Для успешного функционирования предприятия необходимо управлять им систематически, притом, что управление должно быть прозрачным. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованный сторон. Одним из принципов менеджмента качества в международных стандартах, является лидерство руководителя. В данной статье будет вестись упор именно на этот аспект, который немаловажен при внедрении системы менеджмента качества на любом предприятии, в том числе и предприятии торговли.
Сахаров И.С.
Руководство предприятия изначально должно обеспечить принятие обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянное улучшение её результативности посредством: разработки политики в области качества, обеспечение разработки целей в области качества, проведение анализа, обеспечение необходимыми ресурсами.[1]
Для каждого предприятия существуют требования к её продукции, которые формируются с учетом следующих элементов:
- требования, установленные потребителем;
- законодательные требования, относящиеся к продукции;
- требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного использования;
- любые другие требования, определенные предприятием.
Важным моментом при внедрении системы менеджмента качества является проведение мониторинга информации, касающейся соответствия предприятия требованиям потребителей. За этот сектор тоже отвечает руководство компании и должно его обеспечивать. В результате должны быть установлены методы получения и использования этой информации.
Вернемся к политике предприятия в области качества и рассмотри более подробно. Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы:
- политика в области качества соответствовала целям организации;
- включать обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;
- создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;
- должна быть доведена до сведения персонала предприятия и понятна ему;
- анализировалась на постоянную пригодность.
Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы цели в области качества были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.[2] Для обеспечения достижения целей на плечи руководства ложатся следующие обязанности:
- планирование создания и развития системы менеджмента качества;
- сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в неё изменений.
При внедрении системы менеджмента качества на предприятии естественно изменяются обязанности и ответственность у персонала. Доведение нововведений является также частью обязанностей руководства. Для контроля внедрения и поддержки системы из числа руководства должно быть назначено ответственное лицо или лица, в зависимости от размера предприятия, которое помимо своих прямых обязанностей должен взять на себя следующие полномочия по:
- обеспечению разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;
- предоставлению отчетов о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшений;
- содействию распространения понимания требований по всему предприятию.[1]
Руководство также должно обеспечивать разработку на предприятии соответствующих процессов обмена информации, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества.
Анализировать систему необходимо через определенные временные интервалы. Это необходимо делать, чтобы понимать постоянную пригодность системы, её адекватность и результативность. В анализ включается оценка возможности улучшения и потребность в изменениях в системе менеджмента качества предприятия, в том числе в политике и целях в области качества.[3]
Выходные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:
- результаты проверок качества;
- обратную связь от потребителей;
- функционирование процессов и соответствие продукции;
- статус предупреждающих и корректирующих действий;
- последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
- изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;
- рекомендации по улучшению.
Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся:
- к повышению результативности системы менеджмента качества и её процессов;
- улучшению продукции согласно требованиям потребителей;
- потребности в ресурсах.[1]
В заключении хотелось отметить, что на руководство предприятия ложатся основные обязанности по внедрению, поддержанию и улучшению системы менеджмента качества. Руководитель должен выполнить цикл мероприятий от постановки целей, до создания среды для работников, в которой они могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей предприятия. На российском рынке существует множество помех, которые мешают внедрения систем менеджмента качества на предприятиях. В большинстве случаев причиной становится непрофессионализм руководителей, нежелание и непонимание надобности внедрения системы, а также масса других факторов, которые выходят за рамки статьи.
Литература:
- Москвин В. А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск — менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 384с.: ил.
- Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM).- СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.
- Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография «Новости», 2003 г. – 436 с.
Роль руководства при внедрении Бережливого производства
Существует достаточно распространенное мнение, что любые проекты по повышению эффективности деятельности производственного предприятия – это профанация. Никакие новомодные теории и методы в нашей действительности не работают. В том числе внедрение Бережливого производства также невозможно. При этом если проектом внедрения руководят сторонние консультанты, часто считается, что они не смогут предложить решение, которое было бы применимо на практике, а штатные руководители проектов − будут внедрять изменения годами. Довольно часто встречаются компании, которые готовы подтвердить эти высказывания собственными примерами неудачных проектов, не приведших к положительному результату.
Однако, перефразируя классика, все успешные проекты успешны одинаково, а неуспешны – каждый по-своему. Причиной неудачи может быть не только недостаточный профессионализм руководителя проекта, но и непонимание собственниками или руководителями предприятия своей роли, ответственности и обязанностей в проекте.
Давайте попробуем разобраться на практике, что топ-менеджерам предприятий делать необходимо, а чего делать не нужно, и каких достаточно общих ошибок во взаимодействии с руководителем проекта лучше избегать, чтобы не разочароваться в результате.
Роль спонсора при внедрении Бережливого производства
Как правило, в проектах повышения эффективности производственной системы руководители высшего звена, в соответствии с одной из наиболее распространенных методологий проектного управления (PMBOK), играют роль спонсора проекта. Другими словами, являются внутренними заказчиками результатов проекта с одной стороны, и поставщиками ресурсов для проекта – с другой.
В обязанности спонсора проекта входит утверждение целей, сроков и бюджета проекта, принятие ключевых решений по проекту, поддержка команды проекта, а также выделение различных необходимых ресурсов для проекта (персонал, финансы, материальные и информационные ресурсы).
Довольно распространены случаи, когда спонсор проекта видит и соблюдает только небольшую часть этих обязанностей, при этом большее их количество либо не осознается, либо игнорируется, что очень сильно снижает вероятность успеха проекта.
Так что же все-таки должен и чего не должен делать спонсор проекта?
Цели и сроки проекта повышения эффективности предприятия
В первую очередь, спонсор должен ясно осознавать возможности для проекта. Другими словами, именно он должен четко понимать, что есть в окружающем мире или на рынке такого, на что можно повлиять при помощи проекта, чтобы получить ощутимый результат, выгоду. Например, очень хорошей возможностью (как для развития предприятия, так и для проекта) является необеспеченный спрос на рынке, который можно «взять», повысив с помощью проекта эффективность производства или отдела продаж. Эти задачи могут быть решены с применением теории и методов Бережливого производства.
Также спонсору важно видеть «временнОе окно» для реализации этой возможности. Ничто не вечно, и может так случиться, что ко времени достижения целей проекта необеспеченный спрос на рынке уже будет исчерпан. Например, «перехвачен» конкурентами.
Обязанностью спонсора является не только участие в постановке целей проекта, но и определение показателей и индикаторов успешности проекта, а также их текущих и целевых значений.
Использование математического языка, как одного из самых объективных, наиболее предпочтительно для оценки успеха проекта. Когда цели проекта в конечном виде сформулированы как: «надо производить быстрее или больше», «рабочее место должно блестеть», «все должно быть в порядке», «должно стать безопаснее», «необходимо внедрить Систему 5S на рабочих местах» − не только у руководителя проекта, но и у спонсора появляются колоссальные риски не получить желаемого результата. Не оцифрованные понятия красоты, порядка, эстетики, скорости, производительности, безопасности, степени внедрения того или иного lean-инструмента и прочее, позволяют судить об эффективности проекта только на уровне оценки школьного сочинения – «тема не раскрыта». А представление о «раскрытости» той или иной темы у спонсора и команды проекта во главе с руководителем проекта могут разительно отличаться.
Ресурсы для внедрения Бережливого производства
Соблюдение правила «вассал моего вассала не мой вассал» − как в основной деятельности компании, так и в рамках проекта, позволяет избежать множества проблем. Довольно часто при погружении в содержательную часть проекта у спонсора может возникнуть искушение «порулить» напрямую, поставить какие-либо задачи проектной команде «через голову» руководителя проекта. Это неминуемо ведет к расшатыванию системы управления проектом и конфликтным ситуациям − исполнители вынуждены выбирать, чью задачу решать: спонсора или руководителя проекта. И хорошо, если эти задачи не противоречат друг другу…
Вместо чрезмерного погружения в содержание задач проекта, спонсору нужно оперативно реагировать на запросы по изменению количества ресурсов для проекта, оценивать их обоснованность и, в случае положительного решения, максимально быстро их предоставлять. Практика эффективного взаимодействия показывает, что подобные решения обычно лучше всего принимать во время (либо в максимально сжатые сроки после) проведения регулярных совещаний с руководителем проекта.
Отсюда вытекает и еще одна задача для спонсора проекта: организовать и выделить ресурсы, и первую очередь свое личное время, для проведения регулярных совещаний по проекту. Подобные совещания рекомендуется проводить не реже одного раза в неделю − это позволяет спонсору держать руку на «пульсе проекта» и при необходимости оперативно вносить коррективы. Если спонсор в достаточной степени не интересуется ходом проекта – это неминуемо приводит к ослаблению дисциплины и снижению мотивации проектной команды.
Границы проекта
Довольно распространены на практике случаи (особенно если проект начинает демонстрировать положительную динамику по утвержденным целям и показателям), когда спонсор проекта, под лозунгом: «Ребята, у вас так хорошо получается решать проблемы. Решите, пожалуйста, заодно еще и эту. Это же не займет много времени?», − ставит руководителю проекта дополнительную задачу, изначально не входившую в границы проекта. По факту, любая такая задача может оттянуть на себя большое количество ресурсов, что неминуемо повышает риск срыва сроков реализации основного проекта.
Бывает и другая ситуация. Осознав эффективность отдельных инструментов и методик, используемых в основном проекте, спонсор решает запустить на предприятии еще один параллельный проект, «чтобы не терять времени». При этом в новый проект, рано или поздно, под тем или иным соусом, обязательно будут перераспределены ресурсы из основного проекта − как минимум для обучения методикам и инструментам. Это также неминуемо повышает риск срыва сроков реализации основного проекта.
Во избежание подобных рисков спонсору надлежит на начальном этапе утвердить границы проекта: процессные, продуктовые, функциональные, организационные, физические и прочие. А затем ревностно их охранять от посягательств любых сотрудников компании − в том числе, и своих собственных. То же самое рекомендуется делать и руководителю проекта.
Если же команда проекта в ходе его реализации понимает, что границы проекта слишком велики и команда не сможет достичь цели проекта в поставленные сроки, то в этом случае можно и нужно либо сократить границы, либо разбить проект на несколько подпроектов. Чрезмерно большие границы всегда влекут за собой серьезный риск неудачи в проекте.
Принципы управления и взаимодействия при внедрении Бережливого производства
В зону ответственности топ-менеджеров и спонсоров также входит формирование и поддержание определенных принципов управления и взаимодействия как внутри проекта, так и в основной деятельности. Наиболее эффективными на практике себя показывают следующие принципы:
- взаимоуважение (поддержание в проекте конструктивной, уважительной атмосферы, соответствующей философии Бережливого производства, критика не личностей, а решений);
- осознанная взаимозависимость;
- право на слово;
- синергия (повышенная эффективность целого в сравнении с эффективностью суммы частей или, говоря проще, «одна голова хорошо, а две лучше»);
- последовательность в принятии решений и их «понятность» для всех участников проекта.
Соблюдение спонсором описанных выше рекомендаций вкупе с оказанием не только материальной, но и моральной поддержки команде проекта, дает огромный положительный эффект при достижении поставленных целей и служит фундаментом для формирования производственной культуры, основанной на философии и принципах Бережливого производства.
Метки: Внедрение
и внедрении СМК
Создание эффективной
СМК – это путь в лучшее будущее, и
начинает его руководитель организации.
Качество
должно стать для руководителя глубоко
личным
делом. Это
выбор им определенного образа жизни,
способа взаимодействия с другими.
Качество — это не река, которую можно
перейти вброд, это океан. Если, образно
говоря, «руководитель не нырнет туда и
не погрузится с головой сам, он не сможет
уговорить весь персонал прыгнуть туда».
Руководителю
организации надо принять стратегическое
решение о
создании, внедрении и постоянном
улучшении СМК. Принятое стратегическое
решение свидетельствует о том, что
руководитель
выбрал
определенный
образ жизни;
конкретный
способ взаимодействия
со всеми заинтересованными сторонами
организации и, в первую очередь, со своим
персоналом. Принятие руководителем
стратегического решения свидетельствует
о том, что он
готов создать
в организации атмосферу доверия,
взаимного уважения и сотрудничества,
что он понял самое главное – « нужен
не сертификат, а эффективная система
менеджмента организации». Именно
эффективная система менеджмента качества
– это инструмент, с помощью которого
высшее руководство ведет организацию
в будущее, в котором все ее сотрудники
хотят жить.
Что же должно
делать руководство организации после
принятия стратегического решения о
создании и внедрении СМК? Прежде
всего, генеральный директор должен
сформулировать миссию
организации.
Миссия – это смысл существования
(предназначение) организации. Миссия
вырезает из всего необъятного глобального
рынка ту его часть, на которую нацеливается
эта организация. Формулирование миссии
— одна из задач генерального директора.
Он может пользоваться любыми советами
и консультациями, но сформулировать
миссию не может никто другой!
Появление и
обнародование миссии позволит сделать
следующий шаг – разработать видение.
Видение –
это идеал, мечта, представление о том,
каким хотело бы видеть руководство свою
организацию через 3-5-10 лет.
Разработка видения
– один из первых процессов, осуществляемых
командой высшего руководства, ибо, как
сказал великий Конфуций: «Когда не
ведают далеких дум, то не избегнут
близких огорчений». Видение обязательно
должно быть доведено до персонала и
других заинтересованных сторон
организации.
Далее необходимо
установить потребности и ожидания
потребителей и других заинтересованных
сторон. Для этого надо определить все
заинтересованные стороны организации.
У каждой организации
есть свои заинтересованные стороны, и
каждая из них — со своими потребностями
и ожиданиями (рисунок 8).
Для понимания и
удовлетворения потребностей и ожиданий
всех заинтересованных сторон руководству
необходимо:
— установить свои
заинтересованные стороны и поддерживать
способность сбалансировано отвечать
на их потребности и ожидания;
— перевести
установленные потребности и ожидания
в требования организации;
— довести требования
до сведения всего персонала организации;
— сконцентрировать
усилия на улучшении процессов с целью
обеспечения ценности для заинтересованных
сторон.
Для удовлетворения
потребностей и ожиданий потребителей
руководству надо:
— понять потребности
и ожидания своих потребителей, в том
числе потенциальных потребителей;
— установить
основные характеристики продукции,
предназначенной для ее потребителей и
конечных пользователей;
— определить и
оценить конкурентную обстановку на
своем рынке;
— определить
возможности рынка, слабые стороны и
будущие преимущества в конкурентной
борьбе.
Примеры потребностей
и ожиданий потребителей продукции
организации:
— соответствие
требованиям; надежность; наличие;
поставка;
— деятельность
после завершения жизненного цикла
продукции;
— ценность и
стоимость жизненного цикла; безопасность
продукции;
— ответственность
за качество продукции; воздействие на
внешнюю среду.
Руководству
организации надо определить:
— потребности и
ожидания своего персонала в признании,
удовлетворенности работой и развитии.
Это поможет обеспечить более полное
вовлечение и более сильную мотивацию
персонала;
— финансовые и
другие результаты, отвечающие установленным
потребностям и ожиданиям владельцев и
вкладчиков;
Руководству надо
учитывать потенциальные преимущества
для организации от установления
взаимовыгодных отношений с партнерами
и поставщиками
с целью создания ценности для обеих
сторон. Партнерство надо базировать на
совместной стратегии, обмене знаниями,
а также распределении доходов и убытков.
При установлении
партнерских отношений руководству
надо:
-определить основных
поставщиков и другие организации в
качестве потенциальных партнеров;
-совместно достичь
четкого понимания потребностей и
ожиданий потребителей;
-совместно достичь
четкого понимания потребностей и
ожиданий партнеров;
-поставить цели,
обеспечивающие возможности постоянного
партнерства.
При рассмотрении
своих отношений с обществом руководству
организации надо:
— демонстрировать
свою ответственность в области охраны
труда;
— учитывать
воздействие на окружающую среду, включая
сохранение энергии и природных ресурсов;
— идентифицировать
применимые законодательные и
регламентирующие требования и обеспечить
знание персоналом законодательных и
регламентирующих требований, которые
применимы к ее продукции, процессам и
деятельности, и включить эти требования
в систему менеджмента качества;
— идентифицировать
текущее и потенциальное воздействие
своей продукции, процессов и деятельности
на общество в целом и на местное сообщество
в частности.
Одно из ключевых
предназначений СМК — выявление
и изучение реальных потребностей каждой
из заинтересованных сторон для достижения
и поддержания равновесия. Никакая
организация не может рассчитывать на
долговременный успех, если остается
неудовлетворенной хотя бы одна из ее
заинтересованных сторон!
После установления
потребностей и ожиданий потребителей
и других заинтересованных сторон
руководство может уже сформулировать
стратегические цели и наметить
стратегический план развития организации.
Формирование
стратегии развития организации –
одно из основных предназначений высшего
руководителя. Ибо без планов разных
уровней и без
стратегии,
основанной
на качестве, нельзя
разработать обоснованный бюджет.
Для обеспечения
возможности реализации разработанного
стратегического плана надо создать
бизнес-план – документ, в котором
анализируются наличные ресурсы,
выявляются потребности в дополнительных
ресурсах и выискиваются пути получения
этих дополнительных ресурсов. При этом
имеется в виду и механизм возврата
заемных средств, если в них
есть необходимость.
После разработки
вышеуказанных четырех документов
(рисунок 9) высшее руководство формулирует
Политику в области качества.
Политика в области
качества
играет особую роль в системе менеджмента
качества. Она предназначена для того,
чтобы расставлять акценты в отношениях
руководства организации со всеми
заинтересованными сторонами.
Политика
разрабатывается на год и представляет
общие намерения и направления деятельности
организации в области качества.
Политика в области
качества должна быть направлена на
постоянное улучшение всех видов
деятельности организации на основе
создания, внедрения и по-
стоянного
совершенствования СМК. Поэтому СМК не
может рассматриваться руководителями,
как подсистема в общей системе управления
организацией. Наоборот, СМК – это
отработанная на мировом уровне система
оптимального менеджмента любой
организации.
Высшему руководству
необходимо использовать «Политику в
области качества» как средство
оперативного управления с целью улучшения
деятельности предприятия.
При разработке
Политики в области качества высшему
руководству надо учитывать:
— уровень и вид
будущих улучшений, необходимых для
успешной работы организации;
— ожидаемую или
желаемую степень удовлетворенности
потребителей;
— повышение
квалификации работников организации;
— потребности и
ожидания других заинтересованных
сторон;
— ресурсы, необходимые
для выхода за рамки минимальных требований
стандарта ИСО 9001;
— потенциальный
вклад поставщиков и партнеров.
По 2Политика
в области качества может использоваться
для улучшения деятельности организации
только в том случае, если она:
— согласуется с
прогнозом и стратегией высшего руководства
по перспективам организации;
— позволяет понять
и реализовать цели в области качества
во всей организации;
— подтверждает
приверженность высшего руководства
качеству и его обязательство обеспечивать
необходимыми ресурсами работы по
достижению целей;
— помогает
разъяснению этой приверженности качеству
во всей организации при четком лидерстве
высшего руководства;
— включает постоянное
улучшение, связанное с удовлетворением
потребностей и ожиданий потребителей
и других заинтересованных сторон;
— четко сформулирована,
умело доведена до сведения всего
персонала и полностью принята им.
В связи с изменениями
рыночной конъюнктуры, законодательства
и других внешних обстоятельств Политику
в области качества следует
периодически анализировать и пересматривать
для обеспечения максимальной адаптации
к текущему моменту.
Организация
обучения всего персонала
в области
менеджмента качества.
Самая главная
роль в СМК организации принадлежит
персоналу. Качество
организации –
это не
только качество сотен и тысяч деталей,
комплектующих, материалов, технологий
и оборудования, это и качество процессов
создания продукции, а, значит, и качество
сотен работников. Весь
персонал необходимо вовлечь в работу
по созданию, внедрению и постоянному
улучшению СМК.
Людей
надо мотивировать к качественному труду
и к участию в процессах постоянного
улучшения. Учить
работников гораздо выгоднее, чем менять
их. Обучение –
часть
системы мотивации.
Руководству
надо иметь в виду, что, обучая людей, оно
одновременно и мотивирует их, воспитывает
их в духе преданности интересам своей
организации. Знания и мотивированность
персонала –
это для
организации
ценность
номер один,
она стоит больше, чем здания, технологии
и оборудование.
Для создания и
внедрения эффективной СМК необходимо
обучить весь персонал организации. Эту
задачу надо решать поэтапно. Надо
провести «касскадное» обучение персонала,
начиная с организации одно-двухдневного
семинара для высшего руководства.
Формирование
организационной структуры, способствующей
внедрению и постоянному совершенствованию
СМК. С целью
организации и координации работ по
созданию, внедрению и постоянному
улучшению СМК при формировании
организационной структуры целесообразно
предусмотреть:
-
должность
заместителя генерального директора
по качеству – ответственного представителя
руководства, обеспечивающего оперативную
поддержку работ по СМК; -
создание
специализированного структурного
подразделения – управления менеджмента
качества (службы качества). Специализированное
подразделение должно быть независимым
от производственных подразделений
завода. Численность персонала этого
подразделения порядка 4-6 человек.
Подчиненность: напрямую заместителю
генерального директора по качеству.
Функции подразделения: разработка
структуры документации СМК; обязательных
документированных процедур; организация
и проведение внутренних проверок СМК; -
создание
метрологической службы, обеспечивающей
применение в организации только
поверенных средств измерений;
—
создание службы стандартизации,
обеспечивающей наличие на предприятии
актуализированных внешних и внутренних
нормативных и технических документов.
Постановка
и развертывание целей
в области качества.
Политика в
области качества обеспечивает руководству
основу для постановки целей в области
качества, направленных на улучшение
деятельности организации. Цели должны
быть измеряемыми и согласуемыми с
Политикой в области качества.
При разработке
целей руководству надо учитывать:
— фактические и
будущие потребности завода и обслуживаемых
рынков;
— соответствующие
выводы анализа со стороны руководства;
— фактические
показатели продукции и процессов;
— уровни
удовлетворенности заинтересованных
сторон;
— результаты
самооценки деятельности завода;
— сравнение с
лучшими достижениями, результаты анализа
конкурентов, возможности для улучшения;
— ресурсы, необходимые
для достижения целей.
Цели в области
качества необходимо довести до сведения
всех работников таким способом, который
дает им возможность участвовать в их
достижении. Руководство должно
обеспечить, чтобы цели в области качества,
включая те, которые необходимы для
выполнения требований к продукции, были
разработаны в соответствующих
подразделениях и на соответствующих
уровнях в организации.
Руководству надо
обязательно определить ответственность
за развертывание целей в области качества
и систематически
анализировать и пересматривать цели
по мере необходимости.
Н
а
рисунке 10 приведен удобный способ
доведения целей до сотрудников
организации.
Планирование
работ по созданию и внедрению СМК.
Системный
подход к менеджменту требует от
руководства организации создания
механизма для перманентного процесса
планирования и доведения планов до
каждого рабочего места для обеспечения
возможности их корректировать по ходу
дела.
Руководству
необходимо взять на себя ответственность
за планирование системы менеджмента
качества организации.
Это планирование
надо направить на определение процессов,
необходимых для результативного и
эффективного достижения целей и
выполнения требований к качеству,
соответствующих стратегии организации.
Исходные данные
для результативного и эффективного
планирования:
— определенные
цели организации;
— установленные
потребности и ожидания потребителей и
других заинтересованных сторон;
— результаты оценки
законодательных и регламентирующих
требований;
— результаты оценки
данных о характеристиках продукции и
процессов;
— уроки, извлеченные
из предыдущего опыта;
— установленные
возможности для улучшения;
— результаты оценки
соответствующих рисков и данных об их
уменьшении.
На основе результатов
планирования СМК определяются процессы
жизненного цикла продукции и процессы
их поддержки, включающие:
— необходимые для
организации навыки и знания;
— ответственность
и полномочия для осуществления планов
улучшения процессов;
— необходимые
ресурсы, такие, как финансовые ресурсы
и инфраструктура;
— матрицы для оценки
достижения улучшения деятельности
организации;
— потребности для
улучшения, включая средства и методы;
— потребности в
документации, включая записи.
Для разработки и
реализации плана работ по созданию и
внедрению СМК руководству необходимо
создать команду из людей, знающих
проблему и готовых ею серьёзно заниматься.
Генеральный директор должен делегировать
своему ответственному представителю
полномочия по созданию такой команды.
Задача этой команды
в первую очередь состоит в том, чтобы
составить проект плана работ по созданию
и внедрению СМК, разработать проект
бизнес-плана и смету проекта. Для
обеспечения работ необходимыми ресурсами
эта смета должна быть обязательно
включена в смету расходов организации.
Определение
ответственности и делегирование
персоналу полномочий, необходимых для
достижения целей, поставленных высшим
руководством.
Цель этого этапа – установление четких
взаимодействий между участниками
процессов на основе правильного
распределения ответственности и
делегирования полномочий на всех уровнях
организации при осуществлении всех
видов деятельности (процессов) предприятия.
Для достижения
этой цели руководителю предприятия
необходимо точно распределить обязанности
между своими заместителями по направлениям
деятельности и определить зоны
ответственности каждого из них. Далее
каждому заместителю, добровольно
принявшему на себя ответственность за
выполнение работ, надо делегировать
полномочия на принятие решений при
возникновении проблем.
При этом надо
помнить, что количество делегируемых
заместителю полномочий должно быть
равно принятой им на себя ответственности.
Только в этом случае он сможет четко
взаимодействовать с другими членами
команды. На рисунке 11 приведено правило
равностороннего треугольника, которого
должен придерживаться руководитель,
распределяя два важнейших элемента
системного управления: ответственность
(О) и полномочия (П). Адекватность
(равенство) принятой человеком на себя
ответственности и делегируемых ему
полномочий обеспечивает ему возможность
взаимодействия (В) со своими коллегами
и подчиненными.
На
рисунке 12 показаны случаи отсутствия
взаимодействий при несоблюдении этого
правила.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Бизнесменам не следует рассматривать поведение потребителя под микроскопом или в замочную скважину: достаточно иметь здравый смысл, чтобы посмотреть на себя самого со стороны. (В.В. Киянский)
Роль высшего руководства в создании и развитии системы менеджмента качества
По мнению различных авторов, наличие системы менеджмента качества (СМК) в организации положительно влияет на ее функционирование, доказательством чему могут служить снижение затрат на устранение производственного брака и эксплуатационных расходов, улучшение системы мотивации персонала в связи с повышением эффективности труда, рост лояльности потребителей в результате повышения качества выпускаемой продукции.
В то же время некоторые исследователи считают, что положительное влияние СМК заметно лишь там, где руководитель занимает активную позицию и берет на себя роль лидера по обеспечению функционирования СМК, а это лишь около 20% организаций, получивших сертификат соответствия требованиям ИСО серии 9000.
Начнем наши рассуждения с того, что понимается под термином «высшее руководство». Согласно стандарту ИСО 9000, высшее руководство — лицо или группа работников, которые на высшем уровне направляют организацию и управляют ею.
Кажется, все просто и понятно, но только на первый взгляд, поскольку данная формулировка не разъясняет, кого из специалистов или руководителей организации можно или нужно отнести к высшей категории управления.
Специалисты по выполнению консалтинговых работ в области СМК ответят на этот вопрос примерно так: «Организация сама определяет, кого включить в этот список!»
Авторы статьи в качестве действующих экспертов — аудиторов СМК при проведении аудиторских проверок, надеясь получить информацию о персональной ответственности каждого руководителя, отнесенного к высшему руководству, за выполнение им требований, содержащихся в разд. 5 ИСО 9001, спрашивали генеральных директоров, есть ли в организации документально оформленный перечень ответственных лиц, которые входят в состав высшего руководства, и по каким критериям они отнесены к этой категории. Выяснилось, что документально оформленного перечня, как того требует ИСО 9001, не существует, поскольку он представлен в схеме организационной структуры, в состав которой входят руководители, непосредственно подчиненные генеральному директору. Как эксперты-аудиторы мы принимаем подобные ответы, так как формально они удовлетворяют требованиям, но при этом рекомендуем в состав высшего руководства включать руководителей бухгалтерии, юридической службы, отдела технического контроля и других подразделений организации. Таким образом, мы делаем вывод, что в организациях отсутствует понимание критериев, по которым специалистов предприятия относят к категории высшего руководства, и того, как это должно документироваться.
Между тем правила по формированию высших органов управления организациями установлены в Гражданском кодексе РФ. В качестве примера рассмотрим наиболее распространенные формы собственности коммерческих организаций в России: общество с ограниченной ответственностью (ООО) и акционерное общество (АО) как закрытого, так и открытого типа. Высшим органом управления для этих обществ соответственно являются общее собрание участников (учредителей) и общее собрание акционеров.
К исключительной компетенции общего собрания участников ООО наряду с другими видами ответственности относят образование исполнительных органов общества и формирование критериев, по которым можно досрочно прекратить полномочия исполнительного органа. При этом вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества или акционеров, не могут быть переданы на решение созданного исполнительного органа общества (ст. 91 ГК РФ).
К исключительной компетенции общего собрания акционеров/участников относится также вопрос об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) и досрочное прекращение его полномочий. В случае создания совета директоров уставом общества должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом общества к исключительной компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам общества (ст. 103 ГК РФ).
Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров/участников. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законом или уставом общества (ст. 103 ГК РФ).
Таким образом, на основании формулировки термина «высшее руководство» в ИСО 9000 и законодательных требований по управлению коммерческими организациями различных форм собственности делаем вывод, что исполнительный орган, в состав которого входит генеральный директор и директора по направлениям деятельности, не является высшим органом управления общества. Следовательно, в рамках текущей деятельности исполнительного органа требования разд. 5 ИСО 9001 не могут быть распространены на него полностью, для их выполнения в организации должны быть сформулированы доказательства участия в функционировании СМК как совета директоров, так и собрания акционеров/участников. Поскольку в соответствии с Гражданским кодексом РФ к исключительной компетенции высшего органа управления относятся разработка и принятие стратегических целей общества, внесение изменений в устав общества, принятие решений о распределении прибыли и убытков, считаем, что к компетенции собрания акционеров и/или совета директоров в рамках их деятельности в области СМК должны относиться:
• разработка и принятие политики и целей в области качества, согласованных со стратегическими целями развития организации;
• принятие документированного поручения исполнительному органу по обеспечению выполнения комплекса работ с целью внедрения СМК, ее сертификации и последующего развития;
• решение вопросов о выделении необходимого и достаточного объема соответствующих ресурсов для успешного внедрения и развития СМК;
• осуществление контроля результативности внедрения СМК и эффективности ее применения.
В рамках данной системы управления организацией исполнительный орган, по нашему мнению, должен участвовать в создании стратегического плана развития организации, разработке содержания политики и целей организации в области качества, разработке и реализации предложений по совершенствованию функционирования СМК общества. При этом процедура согласования и утверждения документов должна осуществляться на уровне совета директоров или собрания акционеров/участников.
Функциональные задачи исполнительного органа в области СМК должны также включать систему персональной отчетности перед высшим руководством за выполнение всех требований ИСО 9001, а также всех рабочих планов и программ, связанных с совершенствованием СМК организации. Исполнительный орган подготавливает и представляет в высший орган управления подробный отчет о функционировании СМК за установленный период (входные данные для анализа СМК). Результаты анализа этого отчета должны быть оформлены документально и содержать решения высшего органа управления (выходные данные анализа СМК), которые являются обязательными для исполнительного органа. Предлагаемая организационная модель СМК определенным образом регламентирует деятельность исполнительного органа, в частности генерального директора, формируя его личную ответственность за результативность функционирования СМК, своевременность и полноту отчетности в области СМК перед высшим руководством организации.
Скажем несколько слов о роли внутренних аудитов, которые в рамках производственной деятельности обычно рассматриваются как процедура по формальному отвлечению персонала от его прямых функциональных обязанностей. При этом отчеты о внутренних аудитах в целом не имеют практического использования в производственной деятельности. На наш взгляд, эта ситуация может измениться, если во внутренних аудитах будут участвовать в качестве наблюдателей представители исполнительного органа и высшего руководства. Наблюдатели этого уровня хорошо знают состояние организационно-производственной дисциплины, уровень профессиональной подготовки персонала, порядок управления записями и документацией СМК, их информируют о наличии и состоянии проблем в производственной деятельности, а также о наличии факторов, провоцирующих возможное возникновение проблем в подразделении или в группе подразделений. При этом статистика выявленных несоответствий в области СМК организации позволяет высшему руководству (собранию акционеров/участников, совету директоров) проводить сов-местно с дирекцией своевременный анализ существующих проблем и оперативно принимать решения по их устранению.
Кроме обеспечения результативного решения производственных проблем в рамках непосредственных контактов высшего руководства и исполнительного органа с рабочим и техническим персоналом организации, осуществляется эффективная реализация требований стандартов при внедрении систем менедж-мента. Неформальный интерес представителей высшего и исполнительного органов управления к наличию или отсутствию запланированных положительных факторов в деятельности организации при внедрении систем менеджмента предопределяет необратимость установленных решений по совершенствованию СМК организации.
При рассмотрении роли высшего руководства в разработке, внедрении и повышении результативности СМК организации важным является вопрос о статусе инициирования идеи по внедрению СМК и организации работ по ее осуществлению. Руководители предприятий в числе причин внедрения СМК назвали решение акционеров, требования потребителей в рамках действующих поставок, условия победы в тендерах, освоение новых рынков сбыта, в основном зарубежных.
Согласно законодательству, исполнительный орган в лице генерального директора или во главе с ним не может самостоятельно принять решение о внедрении СМК, так как это мероприятие требует выделения соответствующих финансовых и человеческих ресурсов. Наиболее правильно, если решение по инициации внедрения СМК принимается собранием участников/акционеров или советом директоров в рамках наличия у этого органа управления соответствующей исключительной компетенции для принятия такого решения. Главным ответственным лицом при организации всего комплекса работ по разработке и внедрению СМК следует назначать генерального директора, который в данной ситуации реально является представителем высшего органа управления.
Для выполнения организационных функций при разработке, внедрении и совершенствовании СМК генеральный директор должен быть теоретически и практически подготовлен, например на специальных учебных курсах. Практика участия высших менеджеров предприятий в работе специальных учебных курсов показывает, что усвоение учебно-практического материала повышается, если в этом процессе участвуют два-три представителя организации. Решение о направлении на учебу такой группы также должно быть принято высшим органом управления.
На начальном этапе внедрения СМК представитель высшего руководства — генеральный директор — организует сбор материала, позволяющего сделать объективный вывод о целесообразности использования выбранной методики внедрения, необходимости привлечения консультантов, обоснованности сроков внедрения и выделении необходимых объемов ресурсов. Исходный материал в виде оформленного отчетного документа обсуждается в высшем органе управления организации и принимается для реализации исполнительным органом. Только при наличии положительного решения высшего органа управления у генерального директора, как представителя высшего руководства по качеству, появляются необходимые полномочия не только на внедрение, но и на последующее развитие СМК. Данные полномочия должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. В такой ситуации генеральный директор не может самоустраниться от выполнения порученных ему функций представителя высшего руководства по качеству, передав их одному из своих заместителей или новому члену исполнительного органа — заместителю генерального директора по качеству. Тем более невозможно будет передать эти функции какому-либо сотруднику предприятия, не входящему в состав исполнительного органа, например начальнику отдела.
Однако на практике именно так и происходит. Более того, должностное лицо, которому переданы полномочия по внедрению СМК, порой даже не имеет специальной подготовки в этой области. При этом генеральный директор выполняет только контрольную функцию в качестве руководителя исполнительного органа и, естественно, не может быть «лидером в области СМК».
Проблемные ситуации возникают и на предприятиях, которые привлекают для выполнения функций представителя высшего руководства по качеству специалистов в области СМК, имеющих практику подготовки к сертификации СМК другой организации, но не наделяют их соответствующими полномочиями.
Такие специалисты должны детально ознакомиться с организационной структурой предприятия и его функциональными связями, тонкостями производственного процесса и особенно с персоналом всех уровней управления для основного и вспомогательного производств. Хорошо, если руководство предприятия дает на это время и санкционирует создание рабочей группы по разработке и внедрению СМК. Зачастую ознакомительный период протекает параллельно реализации составленных рабочих планов. Практика также показывает, что при наличии на предприятии специалиста по СМК внешние консультационные организации обычно не привлекаются, поэтому организация всего комплекса работ по внедрению СМК ложится на этого сотрудника. Работы по внедрению СМК в таких условиях обычно приводят к тому, что:
• не соблюдаются сроки выполнения запланированных мероприятий;
• не обеспечивается требуемое качество разрабатываемой внутренней документации;
• внутренние проверки СМК (аудиты) носят формальный характер;
• ухудшается атмосфера взаимоотношений как среди первых руководителей предприятия, так и в других звеньях управления.
Таким образом, становятся более понятными причины, почему в большинстве случаев СМК не работают так, как предписывает ИСО 9001, и почему большинство сотрудников предприятий воспринимают их как обузу. Мы объясняем это просто: высшее руководство предприятия не взяло на себя соответствующих обязательств, в результате генеральный директор не может осуществить задуманное, ибо не обладает требуемыми компетенцией, ресурсами и поддержкой высшего органа управления. При этом построенная СМК получается даже не формальной (так как формальность подразумевает определенное соответствие, пускай только букве, а не духу стандарта), — действительность же во многих случаях показывает, что СМК просто не соответствует требованиям ИСО 9001.
Если строить СМК в соответствии с требованиями ИСО 9001 и законодательства РФ, то документация СМК и записи о качестве окажутся совсем не лишними. Например, отчет о функционировании СМК будет не чем иным, как отчетом к ежегодному собранию участников/акционеров предприятия. А сотрудники предприятия, участвующие в разработке, внедрении и поддержании системы, наделяются полномочиями от высшего руководства, так как при проведении внутренних аудитов будут собирать и обрабатывать информацию, которая должна интересовать акционеров/учредителей.
Конечно, организационная сторона вопроса кардинально меняется, если генеральный директор является полным собственником предприятия — в этом случае он сам определяет цели и способы развития организации и отвечает за решение всех вопросов в рамках функционирования своего предприятия.
Мы представили наши соображения относительно того, что высшим органом управления в обществе с ограниченной ответственностью или акционерном обществе являются соответственно собрание участников (учредителей) и собрание акционеров или совет директоров при наличии у него требуемой компетенции, установленной собранием акционеров. А директорат организации во главе с генеральным директором или в лице генерального директора является лишь исполнительным органом управления и представляет интересы высшего органа. Поэтому обвинение генеральных директоров в формальном выполнении требований стандарта ИСО 9001 считаем не всегда заслуженным. Думаем, в этом немалая вина и акционеров/учредителей, не желающих вникать в данную проблему, и консультантов, не разъясняющих данного положения при обучении.
Сергей Сергеевич Бакума —
кандидат технических наук,
начальник управления систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»;
Алексей Станиславович ПОЛИТИКО —
главный специалист управления
развития систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»
Также на сайте:
Консультирование по применению требований стандарта ИСO 9001, или как не забивать гвозди микроскопом
На дне? (или особенности национального бенчмаркинга)
Одной из классических проблем внедрения информационных систем является низкая вовлеченность в проект собственников или директоров компаний. Хотя, казалось бы, уж кто должен быть еще более заинтересован в повышении эффективности работы и прибыли?
Тем не менее, почти в 50% случаев руководители продолжают наступать на те же грабли: пускают внедрение на самотек и самоустраняются. Это неизменно приводит к провалу, демотивации участников группы внедрения и скептицизму, который придется с большим усилием преодолевать в следующей попытке автоматизировать бизнес-процессы. Если до нее вообще дойдет, конечно.
Вот как минимум 4 вещи, которые руководитель обязан лично делать при внедрении процессного подхода и системы по управлению бизнес-процессами.
1. Показывать личный пример
“Поиграется и забросит, надо только переждать” — зачастую именно с таким настроением коллектив встречает проект по внедрению новой информационной системы. Особенно, если такое происходило уже и раньше с другими не прижившимися нововведениями в компании: будь то новая программа или новомодная концепция мотивации персонала.
Если сказать коротко, то сотрудники позволяют себе игнорировать систему в тех компаниях, где ее игнорируют сами руководители. Если начальник говорит об автоматизации бизнес-процессов, но требует сдавать отчет в старой форме и продолжает ставить задачи устно в обход программы, то этой программой никто из подчиненных пользоваться не станет — и вот он саботаж внедрения.
Проект будет восприниматься как дань моде, как некая временная блажь начальства.
Поэтому руководитель должен быть первым, кто начнет неукоснительно работать по новым правилам. Он должен создать условия, когда сотрудники не могут работать по-другому, потому что старые способы работы он будет игнорировать. Только так можно донести до сотрудников серьезность намерения работать по-новому и показать, что информационная система это реальный, осязаемый инструмент. И более того, самый важный инструмент, без которого работать не получится.
2. Придать вес команде внедрения
При внедрении системы управления бизнес-процессами собирается фокус-группа из наиболее мотивированных пользователей, а также в некоторых случаях привлекаются сторонние консультанты. Эти люди общаются с другими сотрудниками, формируют и описывают бизнес-процессы, внедряют процессы в жизнь и проводят обучение.
Но без реальной поддержки руководства ни один внутренний или внешний сотрудник не будет иметь достаточного веса перед коллективом организации. В этом случае внедренцев будут кормить завтраками вроде “Сегодня нам некогда, давайте завтра”, “Я так загружен, давайте позже”. В худшем случае будут просто игнорировать. В таких условиях не получится описать бизнес-процессы, и в целом не приходится говорить об эффективности внедрения информационной системы.
Поэтому участие руководства и официальное определение полномочий фокус-группы должно быть обязательным при внедрении.
3. Быть в курсе хода проекта по внедрению
Внедрение — сложный, а в некоторых случаях и дорогостоящий проект. Пустить его на самотек, пусть даже при участии хороших самостоятельных сотрудников — слишком дорогое удовольствие.
Руководитель должен непосредственно присутствовать в проектной команде, отвечать за организационную часть процесса, разъяснять цели внедрения информационной системы, решать спорные вопросы. А спорные вопросы непременно появятся, что приводит нас к четвертому пункту.
4. Строить процессы с высоты стратегического видения компании.
Никто другой так не видит, куда движется компания, как видит это руководитель. При описании бизнес-процессов часто сотрудники видят процесс не дальше своих участков работы и знают только поставленные им задачи. По итогу, хотя вроде бизнес-процесс формирует компетентная фокус-группа, он может оказаться неоптимальным и не учитывать все стороны развития бизнеса.
Для взгляда на такие ситуации необходимо смотреть на процесс с высоты птичьего полета. То есть с места руководителя, который видит всю компанию, ее показатели, потенциальные точки роста и многие другие факторы. Из практики следует, что именно руководитель может принять решения, которые для остальных будут неочевидными. Но эти решения важны для бизнеса. Если же топ-менеджмент касается внедрения “по касательной”, то процессы могут получиться неоптимальными, раздражать и даже мешать в работе, что тоже может послужить провалом будущего внедрения.
Интересный факт. Несколько недель назад в нашем эксклюзивном материале для онлайн-журнала e-xecutive мы провели исследование среди специалистов по внедрению бизнес-процессов и консультантов. Практически каждый из специалистов сказал, что отсутствие мотивации у руководителя — одна из основных причин, по которой консультанты отказываются от проектов по внедрению. Какие бы деньги не сулили.