Роль руководства в обеспечении систем

1. Роль руководства при обеспечении качества

В области качества все вопро­сы,
связанные с ответственностью руководства
предприятия, должны решаться в неотложном
порядке. Это отнюдь не слу­чайно.
Руководители, и прежде всего — руководители
высшего звена предприятия, являются
распорядителями материальных, трудовых
и финансовых ресурсов. По данным
зарубежных ис­следователей, успешное
решение проблемы качества на 85% за­висит
именно от высшего звена руководства.

Согласно концепции стандартов ИСО,
руководители высше­го звена предприятия
персонально участвуют в решении про­блемы
качества и берут на себя ответственность
за проведе­ние политики в данной
области.

Высшее руководство– это лицо или
группа работников, осуществляющих
направление деятельности и управление
организацией на высшем уровне

Основная задача руководителей предприятия
сводится к це­ленаправленной
деятельности по объединению и координации
всех функциональных и производственных
подразделений, по обеспечению качества
выпускаемой продукции, удовлетворяю­щей
требования и ожидания потребителей
больше, чем продук­ция конкурентов.

Ответственность высшего руководства
в области качества включает:

• разработку
  политики и целей, а также руководство
  организа­цией;

• обеспечение
  организационной структурой и ресурсами;

• поддержание
  в рабочем состоянии текущей деятельности;

• достижение
  постоянного улучшения.

1. Политика в области качества

В условиях рыночной экономики каждое
предприятие само­стоятельно вырабатывает
и реализует свою политику. Она провозглашает
намерения руко­водства предприятия
по защите его интересов и призвана
ориен­тировать процесс принятия
решений на достижение поставлен­ных
целей в течение длительного периода
времени. Политика предприятия
свидетельствует о том, что его руководство
при­держивается четко обозначенных
подходов и принципов, бази­рующихся,
как правило, на определенной философии.
В рамках общей политики предприятия
принято выделять его экономиче­скую,
коммерческую, социальную и техническую
политику, а также политику в области
качества.

Политика в области качества– это
общие намерения и направление деятельности
организации в области качества, официально
сформулированные высшим руководством

Политика в
области качества согласуется с общей
политикой предприятия и обеспечивает
основу для постановки целей в области
качества. На основе общей политики
каждое структурное подразделе­ние
предприятия устанавливает свои цели и
задачи в области качества.

Сформулированная в документе, подписанном
высшим руко­водителем, т. е. закрепленная
документально, политика пред­приятия
в области качества дает возможность
всем работни­кам, а также потребителям
и поставщикам получить отчетливо
представление об официальном отношении
руководства пред­приятия к качеству.
По политике в области качества можно
судить о месте, которое занимает или
стремится занять пред­приятие среди
производителей аналогичной продукции.
По ней можно также судить об отношении
предприятия к потребителям. Отсутствие
ясной политики делает деятельность
предприятия в области качества
неопределенной и непредсказуемой.
Поэтому в концепции стандартов ИСО
политика в области качества вы­ступает
как первооснова системы качества.

Главная цель политики предприятия в
обла­сти качества может быть определена
как стабильное обеспе­чение качества
продукции и услуг, удовлетворяющих
требо­ваниям и ожиданиям потребителей.
На основе главной цели конкретизируются
цели, относящиеся к таким ключевым
свой­ствам качества, как функциональная
пригодность, эксплуата­ционные
характеристики, безопасность и надежность.

Концентрированным выражением политики
выступает девиз предприятия в области
качества. Для обеспечения надлежащего
эффекта восприятия девиз дол­жен
отвечать следующим требованиям: быть
четким (доступ­ным для понимания),
лаконичным (одна — две фразы), вырази­тельным
(афористичным).

Политика предприятия в области качества
оформляется в ви­де письменного
заявления (декларации) и подписывается
руко­водителем предприятия; следует
иметь в виду, что подписание заявления
о политике заместителем руководителя
предприятия или любым другим должностным
лицом умаляет его значение. Политика в
области качества излагается кратко и
доступным для понимания языком.

Политика
предприятия в области качества, как и
обязатель­ства руководства, доводятся
до каждого работника предприя­тия.
Это достигается путем:

• обсуждения положений политики на
  совещаниях коллекти­вов функциональных
  и производственных подразделений
  пред­приятия,

• разъяснения сущности политики в ходе
  учебы по качеству,

• ознакомления с политикой при приеме
  на работу,

• наглядной агитации в местной печати и
  на радио, телевиде­нии, а также
  посредством плакатов и транспарантов,
  размещен­ных в производственных и
  служебных помещениях и в местах,
  обеспечивающих восприятие информации
  максимально возмож­ным числом
  работников и посетителей (проходная,
  приемная, актовый зал, столовая и др.).

Контроль
и анализ политики в области качества
осуществля­ет руководство предприятия.
По результатам анализа прово­дится,
если в этом возникает необходимость,
корректировка от­дельных ее положений
или устанавливаются новые.

Работа руководства предприятия по управлению качеством

Результаты многочисленных исследований говорят о том, что большая часть успешного решения проблемы на предприятии зависит от высшего звена его руководства. Руководство предприятия представлено одним или несколькими лицами, которые принимают управленческие решения в части распоряжения материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Руководители предприятия ведут целенаправленную деятельность по объединению и координации всех функциональных и производственных структурных подразделений предприятия. Благодаря этому обеспечивается надлежащий уровень качества выпускаемой продукции, которая способна удовлетворить требования и ожидания потребителей больше, чем продукция конкурентов.

В соответствии с концепцией международных стандартов серии ИСО 9000 руководители высшего звена предприятия персонально принимают участие в решении проблемы качества и берут на себя ответственность за проведение политики в данной области. В частности, они должны оказать содействию разработке и внедрению на предприятии системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению результативности этой системы.

Для решения перечисленных задач в области качества руководство предприятия должно предпринимать следующие действия:

• довести до сведения всех сотрудников организации важность выполнения потребительских, законодательных и обязательных требований;
• разработать и утвердить политику в области качества;
• обеспечить разработку целей в области качества;
• проводить анализ с точки зрения руководства;
• обеспечивать необходимыми ресурсами.

Обязанности руководства предприятия по управлению качеством

Международные стандарты в области управления качеством утверждают в качестве одной из обязанностей высшего руководства предприятия обеспечение выявления и выполнения требований потребителей. Это в итоге приведет к повышению их удовлетворенности.

В отношении политики предприятия в области качества руководство должно обеспечить ее соответствие корпоративным целям. Необходимо периодически проводить анализ политики предприятия в области качества на постоянную пригодность, а также доводить ее до сведения персонала (причем политику нужно формулировать на понятном для персонала языке).

Руководству предприятия еще нужно включить в политику в области качества обязательства по соответствию требованиям и постоянному повышению результативности системы менеджмента качества. Также требуется создание политикой в области качества основы для постановки и анализа целей в этой сфере.

Высшему руководству предприятия нужно обеспечить установление целей в области качества (включая цели, необходимые для выполнения требований к продукции) в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях предприятия. В то же время нужно достичь измеримости целей в области качества и их согласования с политикой в области качества.

Высшее руководство предприятия обязано обеспечить планирование создания и развития системы менеджмента качества, а также сохранить ее целостность на этапах планирования и внедрения изменений в систему. Это является условиями достижения целей в области качества.

В обязанности высшего руководства предприятия входит обеспечение определения ответственности и полномочий и их доведения до сведения сотрудников.

Высшее руководство предприятия из своего состава назначает представителя, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, относящиеся к следующим аспектам деятельности в области качества:

• обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, которые нужны системе менеджмента качества;
• составление отчетности для высшего руководства о функционировании системы менеджмента качества и необходимости ее совершенствования;
• оказание содействия в распространении понимания требований потребителей по всему предприятию.

Анализ системы менеджмента качества

Высшему руководству предприятия необходимо через запланированные интервалы времени проводить анализ системы менеджмента качества. Целью этого анализа должно быть обеспечение постоянной пригодности, адекватности и результативности системы. В анализ рекомендуют включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества предприятия, в частности, в политике и целях в области качества.

Входные данные для проведения такого анализа должны состоять из следующих сведений:

• результаты проведенных аудитов и проверок;
• факты обратной связи от потребителей;
• функционирование процессов и соответствие продукции;
• статус действий по предупреждению и корректировке;
• последующие действия, которые являются следствием предыдущего анализа со стороны руководства предприятия;
• изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;
• рекомендации по совершенствованию.

Выходные данные анализа, проведенного руководством предприятия, должны быть представлены всеми решениями и действиями, которые связаны с увеличением результативности системы менеджмента качества и ее процессов, к потребности в ресурсах, а также к совершенствованию продукции в соответствии с требованиями потребителей.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство предприятия согласно международным стандартам должно играть существенную роль в обеспечении качества и надежности.

Создайте организацию обращенную лицом к потребителю и спиной — к руководству. (Джек Уэлч)

Роль высшего руководства в создании и развитии системы менеджмента качества

По мнению различных авторов, наличие системы менеджмента качества (СМК) в организации положительно влияет  на ее функционирование, доказательством чему могут служить снижение затрат  на устранение производственного брака  и эксплуатационных расходов, улучшение системы мотивации персонала в связи с повышением эффективности труда, рост лояльности потребителей  в результате повышения качества выпускаемой продукции.
В то же время некоторые исследователи считают,  что положительное влияние СМК заметно лишь там,  где руководитель занимает активную позицию и берет  на себя роль лидера  по обеспечению функционирования СМК, а это лишь около 20% организаций, получивших сертификат соответствия требованиям  ИСО серии 9000.
Начнем наши рассуждения с того,  что понимается под термином «высшее руководство». Согласно стандарту ИСО 9000, высшее руководство — лицо или группа работников, которые на высшем уровне направляют организацию и управляют ею.

Кажется, все просто и понятно, но только на первый взгляд, поскольку данная формулировка не разъясняет, кого из специалистов или руководителей организации можно или нужно отнести к высшей категории управления.
Специалисты по выполнению консалтинговых работ в области СМК ответят на этот вопрос примерно так: «Организация сама определяет, кого включить в этот список!»
Авторы статьи в качестве действующих экспертов — аудиторов СМК при проведении аудиторских проверок, надеясь получить информацию о персональной ответственности каждого руководителя, отнесенного к высшему руководству,  за выполнение им требований, содержащихся в разд. 5 ИСО 9001, спрашивали генеральных директоров, есть ли в организации документально оформленный перечень ответственных лиц, которые входят в состав высшего руководства, и по каким критериям они отнесены к этой категории. Выяснилось, что документально оформленного перечня, как того требует ИСО 9001, не существует, поскольку он представлен в схеме организационной структуры, в состав которой входят руководители, непосредственно подчиненные генеральному директору. Как эксперты-аудиторы мы принимаем подобные ответы, так как формально они удовлетворяют требованиям, но при этом рекомендуем в состав высшего руководства включать руководителей бухгалтерии, юридической службы, отдела технического контроля и других подразделений организации. Таким образом, мы делаем вывод, что в организациях отсутствует понимание критериев, по которым специалистов предприятия относят к категории высшего руководства, и того, как это должно документироваться.
Между тем правила по формированию высших органов управления организациями установлены в Гражданском кодексе РФ. В качестве примера рассмотрим наиболее распространенные формы собственности коммерческих организаций в России: общество с ограниченной ответственностью (ООО) и акционерное общество (АО) как закрытого, так и открытого типа. Высшим органом управления для этих обществ соответственно являются общее собрание участников (учредителей) и общее собрание акционеров.
К исключительной компетенции общего собрания участников ООО наряду с другими видами ответственности относят образование исполнительных органов общества и формирование критериев, по которым можно досрочно прекратить полномочия исполнительного органа. При этом вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества или акционеров, не могут быть переданы на решение созданного исполнительного органа общества (ст. 91 ГК РФ).
К исключительной компетенции общего собрания акционеров/участников относится также вопрос об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) и досрочное прекращение его полномочий. В случае создания совета директоров уставом общества должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом общества к исключительной компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам общества (ст. 103 ГК РФ).
Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров/участников. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законом или уставом общества (ст. 103 ГК РФ).
Таким образом, на основании формулировки термина «высшее руководство» в ИСО 9000 и законодательных требований по управлению коммерческими организациями различных форм собственности делаем вывод, что исполнительный орган, в состав которого входит генеральный директор и директора по направлениям деятельности, не является высшим органом управления общества. Следовательно, в рамках текущей деятельности исполнительного органа требования разд. 5 ИСО 9001 не могут быть распространены на него полностью, для их выполнения в организации должны быть сформулированы доказательства участия в функционировании СМК как совета директоров, так и собрания акционеров/участников. Поскольку в соответствии с Гражданским кодексом РФ к исключительной компетенции высшего органа управления относятся разработка и принятие стратегических целей общества, внесение изменений в устав общества, принятие решений о распределении прибыли и убытков,  считаем, что к компетенции собрания акционеров и/или совета директоров в рамках их деятельности в области СМК должны относиться:
• разработка и принятие политики и целей в области качества, согласованных со стратегическими целями развития организации;
• принятие документированного поручения исполнительному органу по обеспечению выполнения комплекса работ с целью внедрения СМК, ее сертификации и последующего развития;
• решение вопросов о выделении необходимого и достаточного объема соответствующих ресурсов для успешного внедрения и развития СМК;
• осуществление контроля результативности внедрения СМК и эффективности ее применения.
В рамках данной системы управления организацией исполнительный орган, по нашему мнению, должен участвовать в создании стратегического плана развития организации, разработке содержания политики и целей организации в области качества, разработке и реализации предложений по совершенствованию функционирования СМК общества. При этом проце­дура согласования и утверждения до­кументов должна осуществляться на уровне совета директоров или собрания акционеров/участников.
Функциональные задачи исполнительного органа в области СМК должны также включать систему персональной отчетности перед высшим руководством за выполнение всех требований ИСО 9001, а также всех рабочих планов и программ, связанных с совершенствованием СМК организации. Исполнительный орган подготавливает и представляет в высший орган управления подробный отчет о функционировании СМК за установленный период (входные данные для анализа СМК). Результаты анализа этого отчета должны быть оформлены документально и содержать решения высшего органа управления (выходные данные анализа СМК), которые являются обязательными для исполнительного органа. Предлагаемая организационная модель СМК определенным образом регламентирует деятельность исполнительного органа, в частности генерального директора, формируя его личную ответственность за результативность функционирования СМК, своевременность и полноту отчетности в области СМК перед высшим руководством организации.
Скажем несколько слов о роли внутренних аудитов, которые в рамках производственной деятельности обычно рассматриваются как процедура по формальному отвлечению персонала от его прямых функциональных обязанностей. При этом отчеты о внутренних аудитах в целом не имеют практического использования в производственной деятельности. На наш взгляд, эта ситуация может измениться, если во внутренних аудитах будут участвовать в качестве наблюдателей представители исполнительного органа и высшего руководства. Наблюдатели этого уровня хорошо знают состояние организационно-производственной дисциплины, уровень профессиональной подготовки персонала, порядок управления записями и документацией СМК, их информируют о наличии и состоянии проблем в производственной деятельности, а также о наличии факторов, провоцирующих возможное возникновение проблем в подразделении или в группе подразделений. При этом статистика выявленных несоответствий в области СМК организации позволяет высшему руководству (собранию акционеров/участников, совету директоров) проводить сов-местно с дирекцией своевременный анализ существующих проблем и оперативно принимать решения по их устранению.
Кроме обеспечения результативного решения производственных проблем  в рамках непосредственных контактов высшего руководства и исполнительного органа с рабочим и техническим персоналом организации, осуществляется эффективная реализация требований стандартов при внедрении систем менедж-мента. Неформальный интерес представителей высшего и исполнительного органов управления к наличию или отсутствию запланированных положительных факторов в деятельности организации при внедрении систем менеджмента предопределяет необратимость установленных решений по совершенствованию СМК организации.
При рассмотрении роли высшего руководства в разработке, внедрении и повышении результативности СМК организации важным является вопрос о статусе инициирования идеи по внедрению СМК и организации работ по ее осуществлению. Руководители предприятий в числе причин внедрения СМК назвали решение акционеров, требования потребителей  в рамках действующих поставок, условия победы в тендерах, освоение новых рынков сбыта, в основном зарубежных.
Согласно законодательству, исполнительный орган в лице генерального директора или во главе с ним не может самостоятельно принять решение о внедрении СМК, так как это мероприятие требует выделения соответствующих финансовых и человеческих ресурсов. Наиболее правильно, если решение по инициации внедрения СМК принимается собранием участников/акционеров или советом директоров в рамках наличия у этого органа управления соответствующей исключительной компетенции для принятия такого решения. Главным ответственным лицом при организации всего комплекса работ по разработке и внедрению СМК следует назначать генерального директора, который в данной ситуации реально является представителем высшего органа управления.
Для выполнения организационных функций при разработке, внедрении и совершенствовании СМК генеральный директор должен быть теоретически и практически подготовлен, например на специальных учебных курсах. Практика участия высших менеджеров предприятий в работе специальных учебных курсов показывает, что усвоение учебно-практического материала повышается, если в этом процессе участвуют два-три представителя организации. Решение  о направлении на учебу такой группы также должно быть принято высшим органом управления.
На начальном этапе внедрения СМК представитель высшего руководства — генеральный директор — организует сбор материала, позволяющего сделать объективный вывод о целесообразности использования выбранной методики внедрения, необходимости привлечения консультантов, обоснованности сроков внедрения и выделении необходимых объемов ресурсов. Исходный материал  в виде оформленного отчетного документа обсуждается в высшем органе управления организации и принимается для реализации исполнительным органом. Только при наличии положительного решения высшего органа управления  у генерального директора, как представителя высшего руководства по качеству, появляются необходимые полномочия не только на внедрение, но и на последующее развитие СМК. Данные полномочия должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. В такой ситуации генеральный директор не может само­устраниться от выполнения порученных ему функций представителя высшего руководства по качеству, передав их одному из своих заместителей или новому члену исполнительного органа — заместителю генерального директора по качеству. Тем более невозможно будет передать эти функции какому-либо сотруднику предприятия, не входящему  в состав исполнительного органа, например начальнику отдела.
Однако на практике именно так и происходит. Более того, должностное лицо, которому переданы полномочия по внедрению СМК, порой даже не имеет специальной подготовки в этой области. При этом генеральный директор выполняет только контрольную функцию в качестве руководителя исполнительного органа и, естественно, не может быть «лидером в области СМК».
Проблемные ситуации возникают и на предприятиях, которые привлекают для выполнения функций представителя высшего руководства по качеству специалистов в области СМК, имеющих практику подготовки к сертификации СМК другой организации, но не наделяют их соответствующими полномочиями.
Такие специалисты должны детально ознакомиться с организационной структурой предприятия и его функциональными связями, тонкостями производственного процесса и особенно с персоналом всех уровней управления для основного и вспомогательного производств. Хорошо, если руководство предприятия дает на это время и санкционирует создание рабочей группы по разработке и внедрению СМК. Зачастую ознакомительный период протекает параллельно реализации составленных рабочих планов. Практика также показывает, что при наличии на предприятии специалиста по СМК внешние консультационные организации обычно не привлекаются, поэтому организация всего комплекса работ по внедрению СМК ложится на этого сотрудника. Работы по внедрению СМК в таких условиях обычно приводят  к тому, что:
•    не соблюдаются сроки выполнения запланированных мероприятий;
•    не обеспечивается требуемое качество разрабатываемой внутренней документации;
•    внутренние проверки СМК (аудиты) носят формальный характер;
•    ухудшается атмосфера взаимоотношений как среди первых руководителей предприятия, так и в других звеньях управления.
Таким образом, становятся более понятными причины, почему в большинстве случаев СМК не работают так, как предписывает ИСО 9001, и почему большинство сотрудников предприятий воспринимают их как обузу. Мы объясняем это просто: высшее руководство предприятия не взяло на себя соответствующих обязательств, в результате генеральный директор не может осуществить задуманное, ибо не обладает требуемыми компетенцией, ресурсами и поддержкой высшего органа управления. При этом построенная СМК получается даже не формальной (так как формальность подразумевает определенное соответствие, пускай только букве, а не духу стандарта), — действительность же во многих случаях показывает, что СМК просто не соответствует требованиям ИСО 9001.
Если строить СМК в соответствии  с требованиями ИСО 9001 и законодательства РФ, то документация СМК  и записи о качестве окажутся совсем не лишними. Например, отчет о функционировании СМК будет не чем иным, как отчетом к ежегодному собранию участников/акционеров предприятия.  А сотрудники предприятия, участвующие в разработке, внедрении и поддержании системы, наделяются полномочиями от высшего руководства, так как при проведении внутренних аудитов будут собирать и обрабатывать информацию, которая должна интересовать акционеров/учредителей.
Конечно, организационная сторона вопроса кардинально меняется, если генеральный директор является полным собственником предприятия — в этом случае он сам определяет цели и способы развития организации и отвечает за решение всех вопросов в рамках функционирования своего предприятия.
Мы представили наши соображения относительно того, что высшим органом управления в обществе с ограниченной ответственностью или акционерном обществе являются соответственно собрание участников (учредителей) и собрание акционеров или совет директоров при наличии у него требуемой компетенции, установленной собранием акционеров.  А директорат организации во главе с генеральным директором или в лице генерального директора является лишь исполнительным органом управления и представляет интересы высшего органа. Поэтому обвинение генеральных директоров в формальном выполнении требований стандарта ИСО 9001 считаем не всегда заслуженным. Думаем, в этом немалая вина и акционеров/учредителей, не желающих вникать в данную проблему, и консультантов, не разъясняющих данного положения при обучении.

Сергей Сергеевич Бакума —
кандидат технических наук,
начальник управления систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»;
Алексей Станиславович ПОЛИТИКО —
главный специалист управления
развития систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»

Также на сайте:
Консультирование по применению требований стандарта ИСO 9001, или как не забивать гвозди микроскопом
На дне? (или особенности национального бенчмаркинга)

Проблема первостепенности роли руководства предприятия в обеспечении результативности и эффективности СМК обозначена в работах Джурана Д., Воронина Г.П., Жигуновой Н.М., Скрипко Л.Е., Механцевой К.Ф., Максакова А.Б., Ратникова Ю.А., Машкина В.И. [1-6], Тавера Е.И., Анастасиади Г.П., Парфеновой Е.Е., Сильникова М.В., Джхуняна В.Л., Михайловой А.Н., Никольской Т.Г. [7-9] и др.

Джуран Д. в качестве необходимого условия эффективного управления качеством на предприятиях называет «интенсивное персональное участие высшего уровня руководства в разработке общефирменного подхода и дальнейшей его реализации» [10].

Воронин Г.П. – президент Всероссийской организации качества, справедливо указывает, что при внедрении СМК по стандартам ИСО серии 9000, «руководящие должности должны занимать грамотные, умелые лидеры, осознающие необходимость решения проблемы качества, способные увлечь этой идеей и повести за собой коллег и партнеров» [11].

Тавер Е.И. указывает, что «управление является условием, необходимым для обеспечения качества… Именно управление связывает требования и процессы с персоналом, ресурсами и финансами, организуя деятельность по выпуску товара».

Рахлин К.М. в работе «О некоторых особенностях внутреннего обмена информацией» [12] полагает, что «именно от персонала любой организации во многом зависит реализация основных принципов СМК; именно «человеческий фактор» является определяющим в эффективном функционировании и постоянном совершенствовании СМК». Он же в работе «Тенденции развития систем менеджмента качества» [13] отмечает, что «не только в СМК, но и в формировании современного менеджмента организации нельзя лидерство высшего руководства перекладывать на плечи уполномоченного представителя про СМК, оставляя высшему руководству роль только наблюдателя. К сожалению, на практике такое положение встречается достаточно часто, что существенно влияет на результативность как СМК, так и общего менеджмента организации».

В соавторстве с Алексеевым Д.И., Рахлин К.М. в работе «Менеджмент качества и качество менеджмента – европейский опыт» [14] в очередной раз подтверждая свою позицию по данному вопросу, формулируют следующий тезис: «Лидерство руководства можно назвать одним из решающих факторов, способствующих достижению делового совершенства».

Анастасиади Г.П., Парфенова Е.Е., Сильников М.В. считают, что «справедливо утверждение, что качество начинается с руководителей… А неудовлетворительная работа руководителей влечет за собой несоответствующее качество продукции… Реализация элемента об ответственности руководства в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является одним из ключевых моментов на стадии разработки, внедрения и сертификации современной системы управления качеством… Реализованные в рамках стандартов ИСО системы менеджмента качества современных предприятий без правильного понимания роли высшего руководства организации рискуют выродиться в очередную бюрократическую кампанию и принести предприятию дополнительные убытки и разочарование персонала и потребителей в самой идее соответствия международным стандартам качества. Переход на новую редакцию ИСО невозможен без вовлеченности и искренней заинтересованности руководителей в улучшении качества – от качества продукции до качества управления».

Джхунян В.Л., Михайлова А.Н., Никольская Т.Г. отмечают, что «для решения задач качества менеджмент предприятия должен обладать необходимой компетентностью и быть мотивирован адекватно личностным потребностям… Управление человеческим ресурсом … позволит целенаправленно повышать компетентность управленцев, адекватно мотивировать их деятельность».

Шестаков А.Л. в работе «Законы Системы качества» [15] высказывает мысль, что «управление качеством может быть если не интегрирующей идеей для системы управления предприятием, то хотя бы одним из тех видов управления, которые заслуживают внимания высших руководителей. В противном случае системы качества будут оставаться вне основных мероприятий и планов системы управления».

Скрипко Л.Е. разрабатывая классификацию процессов СМК как основу построения процессной модели, замечает, что «наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех ее процессов. Процессы менеджмента – это в некотором роде обеспечивающие процессы. Они не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, но добавляют ценность организации» [16].

Некоторые специалисты в области управления [17], предлагают в силу важности данных процессов классифицировать их в отдельную группу и определить ее как процессы высшего уровня.

Механцева К.Ф. справедливо отмечает, что «менеджер нового поколения будет не контролировать и обеспечивать качество, а исследовать его и управлять им» [18].

Максаков А.Б. в работе «Качественная система менеджмента должна давать реальную отдачу бизнесу» утверждает, что «качественная система менеджмента, рассматриваемая, анализируемая и выстраиваемая с позиции полезности для бизнеса и эффективности такого сотрудничества – наиболее перспективный путь развития любой организации».

Машкин В.И. – автор подхода к оценке эффективности менеджмента предприятия «Позиционная диагностика систем управления» полагает, что «именно от управленцев зависит, насколько глубоко продуманы и доведены до каждого члена коллектива цели и стратегия деятельности, насколько последовательно выстроена система мотивации и применяется ли она регулярно в повседневном управлении, насколько полно учтены способности работников и потенциал коллектива, чтобы обеспечить возможность реализации принятой стратегии».

Однако, данные работы лишь обозначают проблему необходимости оценки и повышения ответственности и вовлеченности руководства предприятия – ключевого звена системы качества в вопросы развития и совершенствования СМК российских компаний, без определения перечня процессов СМК «Ответственность руководства», критериев результативности, методологии оценки результативности и эффективности данных процессов СМК.

Во многих случаях деятельность руководства ограничивается установлением целей по качеству и делегированием полномочий по их достижению своим подчиненным.

Как справедливо указывает Версан В.Г.: «Рациональное разделение и кооперация труда в сфере управления предприятием обеспечиваются функциональным подходом, сущность которого состоит в выделении совокупности функций управления как обособившихся видов управленческого труда. Функциональный подход имеет ряд существенных недостатков: сложность взаимодействия руководителей и специалистов подразделений в процессе подготовки и принятия решения; наличие межфункциональных барьеров; проблемы в организации информационных потоков и т.д.» [19]. Стоит отметить, что все перечисленные недостатки проецируются и на функциональное управление качеством на предприятии.

Таким образом, очевидной становится проблема интеграции традиционно применяемой на российских предприятиях функциональной структуры управления и процессного менеджмента, заложенного в основу реализации СМК по стандартам ИСО 9000, что инициирует решение вопроса по формированию перечня процессов СМК «Ответственность руководства», критериев их результативности и механизмов управления ими.

Библиографический список

1. Жигунова Н.М. Методология улучшения деятельности организаций на основе процессного подхода // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Качество менеджмента и процессный подход». Москва: НТК «Трек». 2005;
2. Скрипко Л.Е. Классификация процессов системы менеджмента качества как основа построения процессной модели // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Качество менеджмента и процессный подход». Москва: НТК «Трек». 2005;
3. Механцева К.Ф. Процессный подход к оценке эффективности СМК // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Качество менеджмента и процессный подход». Москва: НТК «Трек». 2005;
4. Максаков А.Б. Качественная система менеджмента должна давать реальную отдачу бизнесу;
5. Ратников Ю.А. Внутренний «поставщик-потребитель». Находка для руководителя // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Качество менеджмента и процессный подход». Москва: НТК «Трек». 2005;
6. Машкин В.И. Система 5П. Развивающее управление // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Качество менеджмента и процессный подход». Москва: НТК «Трек». 2005.
7. Тавер Е.И. Роль управления в обеспечении качества продукции // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Системы менеджмента качества. Проблемы и тенденции развития». Москва: НТК «Трек». 2005;
8. Анастасиади Г.П., Парфенова Е.Е., Сильников М.В. Руководство предприятия – ключевое звено системы менеджмента // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Системы менеджмента качества. Проблемы и тенденции развития». Москва: НТК «Трек». 2005;
9. Джхунян В.Л., Михайлова А.Н., Никольская Т.Г. Модель диагностики управленческой деятельности в системе менеджмента качества // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Системы менеджмента качества. Проблемы и тенденции развития». Москва: НТК «Трек». 2005.
10. Джуран Д. Высший уровень руководства и качество // Все о качестве. Зарубежный опыт. Научно-технический сборник. Москва: НТК «Трек». 2002.
11. Воронин Г.П. О Всероссийской организации качества // Менеджмент качества. – 2009. – №3. – С.182-188.
12. Рахлин К.М. О некоторых особенностях внутреннего обмена информацией // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Системы менеджмента качества. Проблемы и тенденции развития». Москва: НТК «Трек». 2005.
13. Рахлин К.М. Тенденции развития систем менеджмента качества // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Системы менеджмента качества. Проблемы и тенденции развития». Москва: НТК «Трек». 2005.
14. Алексеев Д.И., Рахлин К.М. Менеджмент качества и качество менеджмента – европейский опыт // Все о качестве. Зарубежный опыт. Научно-технический сборник «Искусство управлять». Москва: НТК «Трек». 2004.
15. Шестаков А.Л. Законы Системы качества // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Системы менеджмента качества. Проблемы и тенденции развития». Москва: НТК «Трек». 2005.
16. Скрипко Л.Е. Классификация процессов системы менеджмента качества как основа построения процессной модели // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Качество менеджмента и процессный подход». Москва: НТК «Трек». 2005.
17. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике / Под общей ред. Герасимовой Г.Е. – М.: ООО «НТК «Трек», 2005. – 168с.
18. Механцева К.Ф. Процессный подход к оценке эффективности СМК // Все о качестве. Отечественные разработки. Научно-технический сборник «Качество менеджмента и процессный подход». Москва: НТК «Трек». 2005.
19. Версан В.Г. Кризис в стандартизации систем менеджмента. Причины. Пути выхода // Стандарты и качество. 2009. – №3. – С.78-83.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Шмелева Анна Николаевна»