9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА
9.4. Ответственность, полномочия и взаимосвязи
Это может быть генеральный директор или его заместитель. Подводный камень: назначают ответственного человека, не имеющего определенных полномочий.
Для эффективного функционирования системы менеджмента качества важны хорошие информационные связи (рис. 9.1). Руководство обеспечивает процесс обмена информацией, активно поощряет обратную связь с сотрудниками с целью улучшения деятельности организации, вовлекает их в достижение целей качества.
Рис. 9.1. Информационные связи системы менеджмента качества
Обмен информацией, как правило, включает: информирование, проводимое руководством на рабочих местах; совещания; использование доски объявлений;
обмен информацией по электронной почте и специально выделенным общим ресурсам сети;
web-сайт организации и другие средства информирования.
9.5. Анализсостороныруководства
Высшее руководство определяет методы измерения деятельности организации, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели и другие показатели успеха. Эти методы представляются в стандарте предприятия. Информация, полученная в результате таких измерений и оценок, рассматривается как входные данные для анализа со стороны руководства.
Анализ со стороны руководства – это процесс оценивания результативности и эффективности системы менеджмента качества высшим руководством с целью принятия решений, обеспечивающих ее пригодность и адекватность. Результаты анализа представляются в виде исходных данных при планировании улучшения деятельности организации.
Управление качеством. Электрон. учеб. пособие |
-153- |
9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА
9.5.Анализ со стороны руководства
5.6.Анализ со стороны руководства
5.6.1. Общие положения
Высшее руководство должно через запланированные промежутки времени проводить анализ системы менеджмента качества для обеспечения уверенности в сохранении ее пригодности, адекватности и результативности. Этот анализ должен включать оценку возможностей для улучшений и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику и цели в области качества.
Должны вестись и сохраняться записи об анализе со стороны руководства
(см. п. 4.2.4).
5.6.2. Входные данные для анализа
Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию:
a) о результатах аудитов;
б) обратной связи с потребителем; в) результатах функционирования процессов и степени соответствия продукции;
г) состоянии предупреждающих и корректирующих действий; д) результатах деятельности, являющихся следствием предыдущих анализов со
стороны руководства; е) изменениях, которые могут повлиять на систему менеджмента качества;
ж) рекомендациях по улучшению.
5.6.3. Выходные данные (результаты) анализа
Результаты анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся:
a) к повышению результативности системы менеджмента качества и ее процес-
сов;
б) улучшению продукции с точки зрения требований потребителя; в) потребностям в ресурсах.
Проводить анализ системы менеджмента качества достаточно один раз в год. Если планируются или внедряются изменения в систему, то такой анализ надо проводить чаще.
Для того чтобы гарантировать полноту анализа всей системы менеджмента качества, необходимо учесть, что анализ должен охватывать следующие аспекты:
соответствие политики и целей в области качества современным нуждам организации;
функционирование системы менеджмента качества и достижение поставленных целей в области качества;
любые проблемы в области качества и действия по их разрешению; любые претензии потребителей; отчеты об аудите качества (как внутреннего, так и внешнего);
необходимые области изменений или усовершенствований; информацию обо всех мероприятиях, выполненных по результатам
предыдущих анализов.
Выявляя проблемы, относящиеся к перечисленным выше областям, и основываясь на результатах анализа, можно в дальнейшем разрабатывать и пересматривать стратегические бизнес-планы организации и планы дальнейших действий в области качества. Например, если внедрены усовершенство-
Управление качеством. Электрон. учеб. пособие |
-154- |
9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА
9.5.Анализ со стороны руководства
вания и разрешены проблемы, то можно пересмотреть способы и глубину инспекционных проверок. Следует ответить на вопрос, сохраняют ли они свое значение или благодаря их модификации и внедрению других методов контроля можно сэкономить средства, поскольку устранены причины возникавших ранее проблем.
«Анализ со стороны руководства» и «аудит» – разные понятия. Это с очевидностью следует из того, что результаты аудита являются одним из объектов рассмотрения при анализе.
Методы анализа со стороны руководства должны соответствовать особенностям бизнеса и могут включать:
официальные совещания с повесткой дня, расписанием и документально оформленными планами мероприятий;
совещания в форме видеоконференций или с использованием внутренней компьютерной сети;
частные анализы, проводимые на различных уровнях внутри организации с последующими докладами высшему руководству, которое изучает соответствующие отчеты. В малом бизнесе этот анализ может быть частью ежегодного общего собрания, проведения которого требует закон;
отчеты о результатах анализа, сводящие все рассмотренные вопросы и запланированные мероприятия с датами выполнения. Эти отчеты могут составляться в форме, наиболее подходящей для данной организации, например в виде записей в дневнике, официально оформленных повестки дня и протокола. Отчеты составляют, распространяют и хранят на бумаге или на электронных носителях.
По результатам анализа могут вырабатываться и внедряться некоторые решения. Это не означает, что каждое такое решение должно относиться к одной из трех категорий, упомянутых в стандарте. Важно лишь определить, на сколько то или иное решение обосновано, имеются ли необходимые ресурсы для его проведения в жизнь и как оно должно быть реализовано.
Контрольныевопросы
1.Дайте определение понятию «высшее руководство».
2.Какие обязательства берет на себя высшее руководство в области ка-
чества?
3.Кто является заинтересованными сторонами организации?
4.Что такое политика в области качества?
5.На что направлена политика в области качества?
6.Дайте определение понятию «миссия организации».
7.Для чего используется политика в области качества?
8.Каким образом политика в области качества доводится до сведения персонала?
9.Для чего устанавливаются цели в области качества организации?
10.Что включается в цели в области качества?
Управление качеством. Электрон. учеб. пособие |
-155- |
9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА
Контрольные вопросы
11.С какой целью в организации проводится планирование?
12.Какие информационные связи системы менеджмента качества устанавливаются?
13.Что такое анализ со стороны руководства?
14.Что является входными и выходными данными для анализа со стороны руководства?
15.Какие аспекты охватывает анализ со стороны руководства?
Управление качеством. Электрон. учеб. пособие |
-156- |
Критерии результативности «Анализ со стороны руководств
Модераторы: Михаил Шустер, Александр Карбаинов
- Ответить с цитатой
Критерии результативности «Анализ со стороны руководств
Господа, кто может помочь с критериями результативности процесса «Анализ со стороны руководства»?
- Трещуков Сергей
- Ответить с цитатой
Роман Озеранский » 31 мар 2006, 13:37
Так вы у руководства спросите, что они думают по поводу критериев результативности процесса, владельцами которого являются.
Первая Теорема Деминга: Никто не беспокоится о долговременной прибыли.
Вторая Теорема Деминга: Нас губят наилучшие усилия.
-
Роман Озеранский - Администратор форума
- Сообщения: 35285
- Зарегистрирован: 15 авг 2004, 17:57
- Откуда: Москва
- Благодарил (а): 0 раз.
- Поблагодарили: 274 раз.
-
- Сайт
- Ответить с цитатой
Сергей Яблочков » 31 мар 2006, 13:47
1. Количество страниц в «Анализе со стороны руководства»
2. Скорость реакции руководства (в секундах)
3. Количество сотрудников, вызванных на ковер
4. Количество уволенных сотрудников
5. Банкротство/небанкротство фирмы
А вообще-то это, ИМХО, не процесс… Это — искусство!
Отголоски «вечной», так и не решенной темы — что считать процессом…
Если серьезно, то раз уж вы сотворили такой процесс…
Что должно идти после анализа?
— разработать план КД и ПД
— выполнить его
— оценить степень выполнения и количество решенных /не решенных проблем
Всех с наступающим праздником!!!
- Сергей Яблочков
- Ответить с цитатой
Павел Сухарев » 31 мар 2006, 14:18
Сергей Яблочков писал(а):1. Количество страниц в «Анализе со стороны руководства»
2. Скорость реакции руководства (в секундах)
3. Количество сотрудников, вызванных на ковер
4. Количество уволенных сотрудников
5. Банкротство/небанкротство фирмы
Афтар! пеши исчо
6. Количестов складок на лбу гендира при изучении отчета
7. Количесто коньяка в кофе гендира после анализа
8. Громкость разноса сотрудникам в децибеллах
9. Почтен/непрочтен отчет перед подписанием
- Павел Сухарев
- Ответить с цитатой
Трещуков Сергей » 31 мар 2006, 14:24
А еще мнения есть? Может кто-нибудь приведет выдержки из конкретных РК?
- Трещуков Сергей
- Ответить с цитатой
Александр Воробьёв » 31 мар 2006, 14:46
самый элементарный критерий результативности анализа — факт его проведения в соответствии с требованиями СМК и стандарта…
5.1 Анализ со стороны руководства
5.1.1 Общие положения
5.1.1.1 Анализ пригодности, адекватности и результативности СМК со стороны ТОПа проводится непрерывно в процессе управления кампанией. Анализу подвергается производственная деятельность кампании и ее подразделений, проверяется актуальность и эффективность СМК, соответствие ее целям и политике в области качества, а также адекватность самой политики в области качества.
5.1.1.2 Регулярно (не реже, чем 1 раз в год, полгода, квартал) и по мере необходимости служба качества представляет ТОПу через Представителя руководства Отчет о работе СМК для анализа.
5.1.1.3 Результаты анализа по Отчету о работе СМК оформляются в виде соответствующего указания ТОПа и принятого Отчета о работе СМК (см. п.4.2.4).
Последний раз редактировалось Александр Воробьёв 31 мар 2006, 15:09, всего редактировалось 1 раз.
-
Александр Воробьёв - Сообщения: 11336
- Зарегистрирован: 16 сен 2004, 12:42
- Откуда: Санкт-Петербург
- Благодарил (а): 194 раз.
- Поблагодарили: 152 раз.
-
- Сайт
- ICQ
- Ответить с цитатой
Лариса Шматова » 31 мар 2006, 15:01
Я бы такой критерий предложила: количество результативных решений(те, которые принимает директор после проведенного анализа) к их общему количеству
- Лариса Шматова
- Ответить с цитатой
Трещуков Сергей » 31 мар 2006, 15:11
Ну вот, первый человек, который привел хотя бы один конкретный пример. Огромное спасибо!
А критерии все-таки необходимы — 4.1. в.: «определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении процессами». Примечние — В процессы … следует включать процессы управленческой деятельности руководства, …»
- Трещуков Сергей
- Ответить с цитатой
Re: Критерии результативности «Анализ со стороны руково
Vladimir Yakushev » 31 мар 2006, 15:53
Трещуков Сергей писал(а):Господа, кто может помочь с критериями результативности процесса «Анализ со стороны руководства»?
Можно еще добавить «степень удовлетворенности ГД (или высшего рукоовдства) функционированием СМК».
ГД управляет на основе информации, представляемой в отчетах служб, в т.ч. службы качества. Важно, чтобы отчет был на основе фактов, а не желаемого службой качества статуса СМК.
___________________________________
В действительности все не так как на самом деле!
- Vladimir Yakushev
- Ответить с цитатой
Igor Paslenov » 31 мар 2006, 16:00
Сергей Яблочков писал(а): А вообще-то это, ИМХО, не процесс… Это — искусство!
Отголоски «вечной», так и не решенной темы — что считать процессом…
Абсолютно согласен! И главное зачем такой геморрой придумывают себе люди? Что изменится, а тем более улучшится оттого, что вы сейчас придумаете какие-то критерии, от которых никакого толка?
ИМХО лучше сосредоточиться на самой деятельности по анализу. Тогда и будет результативность без всяких критериев.
- Igor Paslenov
- Сообщения: 474
- Зарегистрирован: 22 авг 2005, 14:07
- Откуда: Выборг
- Благодарил (а): 2 раз.
- Поблагодарили: 6 раз.
- Ответить с цитатой
Евгений Жуков » 31 мар 2006, 16:02
Лариса Шматова писал(а):Я бы такой критерий предложила: количество результативных решений(те, которые принимает директор после проведенного анализа) к их общему количеству
То есть как:
Числитель — количество решений безубыточных
Знаменатель — общее количество решений (безубыточных + убыточных)?
Это чистая оценка компетентности ЛПР. И лучше её делать на кейсах или тестах
DOCENDO DISCIMUS
-
Евгений Жуков - Сообщения: 4088
- Зарегистрирован: 07 май 2005, 22:23
- Благодарил (а): 203 раз.
- Поблагодарили: 147 раз.
-
- ICQ
- Ответить с цитатой
Re: Критерии результативности «Анализ со стороны руково
Трещуков Сергей » 31 мар 2006, 16:04
Можно еще добавить «степень удовлетворенности ГД (или высшего рукоовдства) функционированием СМК».
Интересно, а как предполагается измерять данный критерий? В каких единицах? По какой методитке?[/quote]
- Трещуков Сергей
- Ответить с цитатой
Трещуков Сергей » 31 мар 2006, 16:07
Igor Paslenov писал(а):Абсолютно согласен! И главное зачем такой геморрой придумывают себе люди? Что изменится, а тем более улучшится оттого, что вы сейчас придумаете какие-то критерии, от которых никакого толка?
ИМХО лучше сосредоточиться на самой деятельности по анализу. Тогда и будет результативность без всяких критериев.
Что изменится? — количество Уведомлений/Несоответствий при аудите СМК. Успешное прохождение ресертификации. Достаточно?
- Трещуков Сергей
- Ответить с цитатой
Igor Paslenov » 31 мар 2006, 16:15
Трещуков Сергей писал(а):
Igor Paslenov писал(а):Абсолютно согласен! И главное зачем такой геморрой придумывают себе люди? Что изменится, а тем более улучшится оттого, что вы сейчас придумаете какие-то критерии, от которых никакого толка?
ИМХО лучше сосредоточиться на самой деятельности по анализу. Тогда и будет результативность без всяких критериев.Что изменится? — количество Уведомлений/Несоответствий при аудите СМК. Успешное прохождение ресертификации. Достаточно?
Вам же подсказывают — не идентифицируйте эту деятельность как процесс — и дело в шляпе. А покажите лучше аудиторам как собираются входные данные, свои замечательные отчеты по рез-там анализа, сильные решения на будующее… Какие тут могут быть несоответствия, если все нормально?
- Igor Paslenov
- Сообщения: 474
- Зарегистрирован: 22 авг 2005, 14:07
- Откуда: Выборг
- Благодарил (а): 2 раз.
- Поблагодарили: 6 раз.
- Ответить с цитатой
Павел Сухарев » 03 апр 2006, 09:32
Сергей!
Уж коли Вы идентифицировали Анализ со стороны руководства, как процесс, поясните что у Вас является выходом?
Зная выход можно и показатели внятные предложить.
- Павел Сухарев
- Ответить с цитатой
Александр Воробьёв » 03 апр 2006, 09:36
Igor Paslenov писал(а):А покажите лучше аудиторам как собираются входные данные, свои замечательные отчеты по рез-там анализа, сильные решения на будующее… Какие тут могут быть несоответствия, если все нормально?
Игорь
Несоответствия как раз и могут быть….
ибо предьявлявть надо результаты анализа и записи из них… да и доказательства его проведения…
-
Александр Воробьёв - Сообщения: 11336
- Зарегистрирован: 16 сен 2004, 12:42
- Откуда: Санкт-Петербург
- Благодарил (а): 194 раз.
- Поблагодарили: 152 раз.
-
- Сайт
- ICQ
- Ответить с цитатой
Критерии процесса анализа СМК
Валерий Григорьев » 03 апр 2006, 22:47
1 Формулируем цель процесса: Обеспечение постоянной пригодности, адекватности и результативности СМК путем периодического анализа и оценки ее состояния.
2 Владелец процесса: ген. директор, участники – члены совещания по качеству.
3 Объект: СМК
4 Периодичность процесса анализа СМК: минимум через ½ года. 1 раз в год – редко, 4 раза – часто (ресурсов не хватит на аудиты и обработку информации, а компанию будет лихорадить). Но данные по мониторингу и измерениям отдельных процессов подвергаются анализу значительно чаще (например, маркетинг, закупки, производство, сбыт). Именно по этим процессам важно выявление тенденций.
5 Предшествующий процесс: анализ данных.
6 Последующий процесс: улучшение СМК.
7 Входы: отчет с данными анализа, подготовленный службой качества (Соответствие политики и целей по качеству. Результаты внутренних и внешних аудитов и проверок со стороны органов надзора, контроля и власти. Потребительский блок – результаты продаж, рекламации, анкеты, письма, анализ требований потребителей. Оценка по характеристикам и тенденциям процессов и продукции. Мониторинг КД и ПД и оценка их результативности. Оценка вносимых возмущений в СМК. Рекомендации по улучшению. Оценка результатов выполнения предыдущих решений.
8 Выход: протокол совещания, план новых КД и ПД – как результат комплексного рассмотрения всех проблем.
9 Критерии результативности процесса: соответствие СМК и процесса анализа требованиям, установленные в РК; наличие оценки СМК и её пригодности, адекватности и результативности, наличие повторяющихся несоответствий, наличие всех необходимых записей по качеству этого процесса.
10 Методы измерений, анализа и мониторинга: Мониторинг и анализ ответственного за процесс, Внутренние и внешние аудиты СМК, Анализ и оценка результативности СМК и ее улучшения на основе достоверной информации с применением статметодов.
- Валерий Григорьев
- Ответить с цитатой
Re: Критерии процесса анализа СМК
Александр Воробьёв » 04 апр 2006, 09:15
Валерий Григорьев писал(а):2 Владелец процесса: ген. директор, участники – члены совещания по качеству.
По стандарту Анализ СМК проводит Высшее руководство (ТОП Менеджмент) организации —члены совещания по качеству это нечто иное…
Валерий Григорьев писал(а):3 Объект: СМК
это к чему?
Валерий Григорьев писал(а):4 Периодичность процесса анализа СМК: минимум через ½ года. 1 раз в год – редко, 4 раза – часто (ресурсов не хватит на аудиты и обработку информации, а компанию будет лихорадить). Но данные по мониторингу и измерениям отдельных процессов подвергаются анализу значительно чаще (например, маркетинг, закупки, производство, сбыт). Именно по этим процессам важно выявление тенденций.
Анализ СМК проводится с запланированной переодичностью. переодичность дожна быть указано точно, а не в виде интервала с нижней границей и неопределнной верней…
Валерий Григорьев писал(а):8 Выход: протокол совещания, план новых КД и ПД – как результат комплексного рассмотрения всех проблем.
Проткол совещания — возможно, но еще надо доказать что совещание — высшее руководство организации…
План КД/ПД по результатам анализа более чем страно, но возможно…
Процедура принятия КД/ПД предусматривает оценку целесообразности — если оценка производится при анализе, то «ок»
Валерий Григорьев писал(а):9 Критерии результативности процесса: соответствие СМК и процесса анализа требованиям, установленные в РК; наличие оценки СМК и её пригодности, адекватности и результативности, наличие повторяющихся несоответствий, наличие всех необходимых записей по качеству этого процесса.
Первый критерий естественен…
Остальные не вполне адекватны…
Наличие оценки СМК и ее пригодности по идее должны быть учтены в первом, да и оценка может бытькак со знаком «+» так и «-«
Наличие несоответствий — это скорее критерий СМК, а не ее анализа. оно естественно, особенно если всомнить о оценке целесообразности КД…
наличие необходимых записей по Анализу по идее должны быть учтены в первом…
Валерий Григорьев писал(а):10 Методы измерений, анализа и мониторинга: Мониторинг и анализ ответственного за процесс, Внутренние и внешние аудиты СМК, Анализ и оценка результативности СМК и ее улучшения на основе достоверной информации с применением статметодов.
Если это про анализ СМК со тороны руководства, то совсем не в тему…
-
Александр Воробьёв - Сообщения: 11336
- Зарегистрирован: 16 сен 2004, 12:42
- Откуда: Санкт-Петербург
- Благодарил (а): 194 раз.
- Поблагодарили: 152 раз.
-
- Сайт
- ICQ
- Ответить с цитатой
Павел Сухарев » 04 апр 2006, 10:14
Валерий!
Мое имхо такое:
То что Вы написали, в большей степени относится к анализу результатов внутренних аудитов, разработки ПД/КД.
А анализ со стороны топов, как Вы верно заметили: «Обеспечение постоянной пригодности, адекватности и результативности СМК путем периодического анализа и оценки ее состояния»
Расшифровываю:
«Обеспечение постоянной пригодности» — для реализации целей компании (в т.ч. в области качества).
«адекватности» — общей стратегии компании.
«результативности» — в реализации этих самых целей и стратегии.
Все что касается «технической» составляющей СМК, все делается на более низких уровнях.
Лично мне так ка-атся
- Павел Сухарев
- Ответить с цитатой
Валерий Григорьев » 04 апр 2006, 19:47
Отвечаю всем сразу.
Общие сведения о процессе Анализа со стороны руководства приведены мною для того, чтобы все однозначно поняли о чём идет речь. Когда обсуждаются требования ИСО к СМК, то лучше сразу договориться. Моя богатая практика это с сожалению подтверждает.
Сложность этого процесса в том, что проводит анализ Совещание (Совет) по качеству. Возлавляет его ген. директор, входят замы и высшие руководители направлений, а секретарь обычно нач-к Службы качества. Но владелец процесса ген. директор. И это ставит его рядом с другими владельцами процессов. В соответствии с п.п. 4.1, 8.2.3 и 8.4 необходимо осуществлять мониториг, измерения (где можно) и анализ процессов. Кроме того, по ИСО 19011 рекомендуется в Заключении по аудиту давать оценку существующего процесса анализа СМК для обеспечения её постоянной пригодности, адекватности, результативности и улучшения. Поэтому анализ со стороны руководства должен обязательно основываться на анализах низшего уровня. Он просто невозможен без них. И следовательно, все эти анализы подтверждают или не подтверждают соответствие СМК на всех уровнях. а также реализации целей на этих уровнях.
Относительно периодичности: выбор за организацией, я лично рекомендую 1/2 года. Но возможно и другое: был в одной голландской фирме — там 1/12 (12 анализов в год в виде развёрнутого протокола).
По поводу Входов (позиция 7): я считаю, на основе требований ИСО к СМК и своей практики, перечень входных данных должны быть именно таким, а не только ВА и КД/ПД. Будет несоответствие по п. 5.6.2 модельного стандарта.
А план КД/ПД по результатам анализа не странно, а норма. На Совещании рассматривается ВСЯ СМК, во всей совокупности, а это всегда по новому освещает проблему (реализация принципа 5 Системный подход).
Оценка же обычно такая: СМК будет соответствоовать требованиям после осуществления коррекций/КД/ПД. План прилагается.
В заключение любимая английская пословица: все деревья деревья, но осина не дуб!
- Валерий Григорьев
Вернуться в Практика внедрения СМК
Кто сейчас на конференции
Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 0
1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.
2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.
«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).
«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.
«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.
«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)
«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )
«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)
«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет
«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.
«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.
«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год
«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?
«Претензии» — см. обратную связь
«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.
«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.
У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.
То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»
Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.
Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.
2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб
Предложите, как улучшить StudyLib
(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте
другую форму
)
Ваш е-мэйл
Заполните, если хотите получить ответ
Оцените наш проект
1
2
3
4
5