Результаты исследования стиля руководств

Анализа стилей руководства на примере ООО ‘Спортленд’

Введение

Управлять людьми всегда сложно и ответственно,
независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней:
10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще
не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до
конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со
временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса
вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у
него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и
талант.

В процессе управления людьми руководители чаще
уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только
правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и
неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия,
обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с
внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую
зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести
персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей,
начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении.
Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их
отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина,
взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении
теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей
руководства на примере ООО «Спортленд» и разработке рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения
следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и
типов руководства;

. Проанализировать стили управления на примере
ООО «Спортленд»;

. Разработать рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд».

Объектом исследования являются стили
руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей
руководства, их достоинства и недостатки.

Управление — это одна из самых сложных сфер
общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю
человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно
зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали
группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество
тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал
характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в
реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как
все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля
руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав
одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это личность, поэтому требует к себе
определенного подхода и уважения.

Гипотеза исследования. Если руководитель не
спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям
рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на
качестве управления.

Практической значимостью результатов работы
является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в
деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть
внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между
руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками,
правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером
решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

В исследовании использованы
теоретические методы — сравнительно-сопоставительный; прогнозирование;
моделирование.

Структура работы. Работа включает введение, три
главы, состоящих из двух пунктов, заключения, литературы.

Глава 1. Теоретический обзор стилей
и типов руководства

1.1    Факторы формирования стилей
руководства

Стиль руководства — это система методов
воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под
влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности
руководства является стиль управления, который применяет в своей работе
менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя
системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в
отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации
труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется
индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент
стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и
темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие
аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся:
специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты
подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Стиль руководителя может меняться в
зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль
работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом,
субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют
уникальный и неповторимый стиль руководства. Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

Распределение полномочий;

Установление ответственности;

Характер процесса принятия управленческих
решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью
подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности
подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между
руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и
профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только
свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль
приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто
большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»).
Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший
руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя
полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются
«наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная
задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о
его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо
подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно
сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и
ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся
система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в
которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться
привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления
и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия.
В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения
подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При
выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на
фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе
большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический
централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает
решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение
становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение
меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед
по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства
голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический.
В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо
от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По
принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения
принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание,
принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка
исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть
исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный
тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что
помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов
руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и
наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 — «Решетка» менеджмента
Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному
объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально
высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при
этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею
потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая
цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть
огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть
разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь,
мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных
условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы
персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не
уважением.

Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

половинная заинтересованность в труде;

конфликты решаются демократическим путем.

Принцип руководства: работать так, чтобы не
уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает
противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе;

признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и
подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку
менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих
требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,
определить их пригодность к должности руководителя.

1.3 Стили руководства и их
особенности

Слово «стиль» греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства
— своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как
частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое,
поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение
стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как
предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами
жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной
деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный
паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму
взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих
представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и
деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление —
это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации
социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с
этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой
деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных
способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его
изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и
количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с
политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века.
«Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа
детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры,
стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности
трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля
руководства / лидерства:

· авторитарный (директивный);

· демократический (коллегиальный);

· попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью
которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность
работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом
воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую
дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную
мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение
подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в
отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они
обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные
жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы
мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных.
Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько
возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо
ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны
руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление
подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить
их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях,
как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и
оперативно.

Авторитарный стиль управления считается
оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация
в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится
необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного
контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль
руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и
инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы,
он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою
власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере
необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе
основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед
начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе,
так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная
его функция — координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он
включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет
ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом
положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается
от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд — процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления
применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они
выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный)
стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера — в
стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала
и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую
сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за
действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли
консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность
этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации,
преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении
результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на
втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив
укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют
творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое
применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на
вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью
применения конкретного стиля.

В заключение данной главы автором приведена
сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным
исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
1	2	3	4
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства, и их эффективность

руководство стиль управленческий авторитарный

Стиль руководства — это важнейший фактор в
управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно
использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности
авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их
достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует
«плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида
деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого
другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий,
если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и,
если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах,
которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на
количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое
позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой
реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в
подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации,
отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая
степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном
стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы
сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер.
Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их
мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень
велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит
психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация
подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается.
Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только
потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию
руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств
руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной
определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как
грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни
и причины. Первая из них — подражание руководителя коллектива руководителю
более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А
так как грубость — одна из черт административно-командной системы, то она не
будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым
руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему
организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения
подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с
ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном
мнении, что подчиненные должны бояться руководителя. Пятая причина. Грубость,
чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической
защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его
некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.
Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике. К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее. Седьмая — неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям.

Демократический стиль управления, как показывают
различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный,
практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен
демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель
ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их
мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.

Также демократический стиль обладает следующим
рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые
требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в
основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются
удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной
поддержкой;

• в коллективе организации создается
благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать
психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих,
не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя,
позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации
доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не
следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают
достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на
экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку
и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет
все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не
хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства,
либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная
свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от
постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно
широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах
его развития;

• работа в подобном коллективе приносит
удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен,
подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о
положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

Тактика минимального вмешательства (интервенции)
в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и
управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать
обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть
принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с
неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные
направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения
общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля
управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных
неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии
регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры
могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на
членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение
в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к
подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных
задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов
коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и
условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является
универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между
либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс,
таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это
приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные
стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи,
индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору
«авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация,
делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений —
коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не
оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных
методов — морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую
дисциплину и персональную ответственность — установка на сознательность и
самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на
коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной
субординацией — в соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от
конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в
руководстве людьми — позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию —
склонность передавать информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения —
склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер
работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль
встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства.
Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных
знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще)
стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно
связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Френка Фидлера, особенности управления
во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий
определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить.

Таким образом самым оптимальным все же можно
признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать
серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных.
При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость,
позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство
— это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию
эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для
всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою
привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс
руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным
и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в
соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления
ООО «Спортленд»

.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спортленд»

ООО «Спортленд» является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:

продажа спортивного, туристического инвентаря и
снаряжения

продажа спортивного оборудования

производство и продажа мягких игровых модулей

комплектация детских садов, школ, спортивных
объектов

разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2000г. как
организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования
и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001г. плотно
приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003г. по просьбе
одной из школ г. Москвы разработала дизайнерский проект мягкой
эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спортленд» успешно работает по
всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации
является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными
дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом приобретая товар по оптовым ценам
производителя, ООО «Спортленд» продает его с увеличением цены в среднем на
20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен российских компаний,
работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации товара по столь умеренным
ценам появляется за счет того, что ООО «Спортленд» не имеет торговой площади, а
следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется за счет договоров с
бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей является
новинкой, на сегодняшний день ООО «Спортленд» — единственная компания в
области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства мягких модулей довольно
прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы
специального кроя.

Пенополиуретан или поролон повышенной плотности
заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и
размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и
портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в
отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер,
составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые
зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных
наборов и даже физкультурно-игровых залов.

Существует опыт составления особых проектов по
размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может
послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

Основные показатели, характеризующие работу ООО
«Спортленд», показаны в таблице 2.

На основании таблицы можно сделать вывод, что
выручка от реализации в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 1 695 тыс.
рублей, также и в 2011г. по сравнению с 2010г. уменьшилась на 1 491 тыс.
рублей.

Прибыль от реализации в 2010г. по сравнению с
2009г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г.
увеличилась на 49,7 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов в 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшилась на 35 тыс.
рублей, также уменьшилась в 2011г. по сравнению с 2010г. на 48 тыс. рублей.
Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2010г. по сравнению
2009г. на 13 человек, в 2011г. по сравнению с 2010г. на 15 человек.

Таблица 2 Основные показатели деятельности ООО
«Спортленд»

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	Отклонения (+ ; -)
				2010 г от 2009 г	2011 от 2010г
1. Показатели от реализации, млн. рублей. — в действующих ценах — в сопоставимых ценах	1385,948 1385,948	1546,698 1198,991	1579,234 1397,552	160,75 -186,957	32,536
2. Прибыль от реализации, млн. рублей	37,150	-13,763	35,950	-50,913	49,713
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей	8392	7738	6844	-654	-894
4. Среднесписочная численность работников, чел.	175	162	147	-13	-15
5. Фонд заработной платы, млн. рублей	62,712	79,814	95,611	17,102	15,797
6. Средняя заработная плата за год	0,358	0,493	0,650	0,135	0,157
7. Фондоотдача основных средств	0,165	0,200	0,231	0,035	0,031
8. Рентабельность в %	2,68	-0,89	2,276	-3,57	3,166

Фонд заработной платы из года в год
увеличивается. Так в 2010г. по сравнению с 2009г. на 102 тыс. рублей, а в
2011г. по сравнению с 2010г. на 207 тыс. рублей. Средняя заработная плата
периодически возрастает. Так в 2010г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 135
тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г. на 157 тыс. рублей.

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спортленд»

Директор — Шишков Александр Александрович.
Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления
(ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

Дополнительное образование: Уральская Академия
Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе
«Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.

Повышение квалификации: НП «Корпоративный
образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации
генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

Международный институт сотрудничества
Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС
России», 2009 г.

Общий стаж работы 14 лет.

Директором работает 10 лет.

Оценка показателей служебной характеристики.

. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет
большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает
присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и
знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ
свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно
вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,
усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и
ожидает.

. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается
способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на
основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность,
рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и
умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги
рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать
решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из
решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и
фактами. Чаще всего обоснованием является — приказ.

. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет
планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.
Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в
целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо
решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель
оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие
планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания
оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и
организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко
планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с
работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает
коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед
уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и
подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального
директора ООО «Спортленд» — стремление занимать высокие должности и добиваться
выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических
и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального
поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим
качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за
принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов
организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в
решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит
развитие событий в деятельности ООО «Спортленд».

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спортленд»

Также, в рамках исследования, нами был проведен
опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из
них: в возрасте от 20 до 30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3
человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как
Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо,
т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе
своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать
его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш
начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение:
«Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его
приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда
жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит
дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если
нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения
коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает
палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать
сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и
их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки
авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш
руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов
прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости
и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий
фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о
мире и людях. Для кого — то Шишков А. А. хороший начальник, заботится о людях и
т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде
и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что
стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному
стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы
коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем,
что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не
придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору
более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле)
проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных
стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но
поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В
неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того,
про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по
причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше,
чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы
сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от
коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже
жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено
ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие
выводы:

руководитель склонен считать, что он
действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих
сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми
и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех
ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и
разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы
принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает
ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать
правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления
руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как
управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен,
решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений,
даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать
свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого
в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не
обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего
авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе
планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные,
ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на
силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим,
всякая критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим
подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та
скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе
абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к
единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает
хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны:
делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот
стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого
профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим
в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих
связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на
создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои
личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является
убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его
внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая
безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие
между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к
отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный
стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или
скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим
ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три
формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта
оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного
поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы
наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако
при нежелании выслушать возражения.

Наиболее мягкая форма авторитарного стиля
(«Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих
впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное
согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное
согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами
согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства
подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения,
чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата
можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако
особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне
уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный
эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная —
менее 10, максимальная — 24 чел);

) возраст (особенно трудно управляемые
сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если
руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого
пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое
поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей
которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать
негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство)
результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного
ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого
поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность
сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную
работу;

игра «святая простота» — сторонники этой
негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что
побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или
иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам
своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько
вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от
руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни
руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав —
«меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы
выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных
людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в
целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным
интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также
других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное
игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание
особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и
скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать
результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд»

.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спортленд»

Рассмотрев стиль управления на данном
предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить
на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей.

Немного демократичности в его управлении,
гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спортленд», прислушиваться к их
мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе,
которую они выполняют.

Больше внимания уделять своим обязанностям,
лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

То есть, из всех, изученных нами стилей
управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей
работы к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю
стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше
времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и
рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями
начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может
привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

·        Никогда не считайте, что ваши
организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать
такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

·        Никогда не начинайте работу, если
цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не
знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

·        Работайте по чёткому и конкретному
плану;

·        Помните, что из трёх зол: ошибка,
перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не боитесь ошибаться:
поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас
авторитета;

·        Развивайте в себе чувство
самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

·        Задания и распоряжения отдавайте в
спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

·        Помните, что плохой руководитель
знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

·        Помните, что основой здоровых
отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к
потере уважения;

·        Умение отыскивать рациональное зерно
даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что
«противник, ищущий ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

·        Если кто-то из подчинённых
высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а не автора
его;

·        Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

·        Не забывайте о поощрениях и
наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны
оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

·        Беседуя с подчинёнными, не
позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед
ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

·        Говорите с людьми не по должности, а
по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на
последних сильное воздействие;

·        Умейте подбирать и воспитывать
кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная
задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте
захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

·        Нельзя давать обещаний, если нет
уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно
быть гарантией обещания;

·        Чувство юмора — существенное
качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.
Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд
более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений
можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спортленд»

Влияние культуры управленческого труда на
трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов,
который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим
опыт.

Знание и правильное использование всех элементов
культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же
организационная культура по подбору персонала, не может не привести к
положительным результатам повышения производительности на предприятии, а
значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного
конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью
коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и
«неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию
избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе
высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно
разделился на две группы — за руководителя и за «неформального лидера», однако
явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил
ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из
сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет
«выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом
разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин
принадлежащий ООО «Спортленд».

В нашем случае — отсутствие в коллективе
неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления
своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных
ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного
общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного
задания необходимо учитывать следующие моменты:

формулировать задание в виде просьбы и
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная
форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными
специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

чтобы отрицательная оценка действий подчиненного
была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных
момента:

. Фиксация общей положительной оценки сотрудника
как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я
работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный
работник»).

. Формулирование критической оценки (предложение
может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу,
что ты ошиблась…»);

. Признание того, что сотрудник является хорошим
профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть
такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких
сомнений»);

. Выстраивание позитивной перспективы на будущее
(можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких
ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования
бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на
командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить
управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления
возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя
их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе
руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам
формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном
обучении.

В действительности отсутствие системных знаний
создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать
управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними
содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или
недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях
образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех
составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность
их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной работе исследования
показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно
использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно
вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей
действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо
уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные
перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению
реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится
очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем
своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся
ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение
поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом —
результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является
толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств,
выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании,
но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике,
директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в
коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже
ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои
личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет
управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

раскрыто понятие стиля руководства;

определена роль руководителя в деятельности
предприятия;

дана подробная характеристика одномерных и
многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных
деятелей разных эпох;

рассмотрена с точки зрения стилей руководства
работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические
показатели данной организации

отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет
зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но
и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой,
взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом
успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

.
Дмитриев А.В. Конфликтология — М.: Гардарики, 2007. — 318 с.

.
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.-
312с.

.
Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. —
М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

.
Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М.: Юнити, 2008.-190с.

.
Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

.
Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. Размышления об управленческой
деятельности. — М.: Экономика, 2009.-120с.

.
Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. —
М.: Наука, 2007. — 532 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2009.- 411с.

.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2008.-250с.

.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. —
422с.

.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

.
Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

.
Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

.
Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-384с.

.
Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2009. — 198с.

.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое
знание, 2008. — 336с.

.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 511 с.

.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

.
Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП,
2009. -176 с.

.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

.
Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных
изменений. — СПб.: Питер, 2008.-187с.

.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.:
Управление персоналом, 2007.- 550 с.

.
Марков М. Технология и эффективность социального управления. — М.: Юнити,
2009.-145с.

.
Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных
заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. — М.: Просвещение; Владос, 2009. —
425с.

.
Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

.
Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа.
-2007.-295с.

.
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.

.
Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,-
Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я.
Райгородский — Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

.
Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для
вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

.
Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие — М.: Наука, 2009. — 221 с.

.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. —
637 с.

.
Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

.
Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.:
ЮНИТИ, 2007.-312с.

.
Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.-
180 с.

.
Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие
персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М.: Наука,
2008.-48с.

.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

.
Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008.
-490с.

.
Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова — М.:
ИНФРА-М, 2007.-315с.

.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. — 314 с.

.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен,
2008 — 368 с.

.
Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие.
— Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. — 240 с.

.
Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. —
Киев: Ваклер, 2008. -267с.

.
Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009.
-463 с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая
школа, 2009. -250с.

.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная
психология, менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.
Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой
деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука,
2007.-189с.

.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез,
2009. — 368 с.

.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.
Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие
/ Под ред. И. Новикова. -М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

.
Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально — конфликтологический
уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала)
// Управление персоналом. — 2009. — №7. — С. 17-22

.
Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. —
2009. — №8. — С. 103-110.

.
Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. — 2009.
— №2. — С. 13.

.
Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№
2.-С.21-23.

.
Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия.
— 2009. — №3. — С. 6.

.
Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. — №4 —
С. 10.

Документы
предприятия

.
Организационные документы ООО «Спортленд».

.
Финансовая отчетность ООО «Спортленд».

.
Документация по кадровому составу работников «Спортленд».

Приложение

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств
сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том,
что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей
(сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас
по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда
ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами
вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих
областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости
от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в
курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или
специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных
изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях
и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление
соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть
уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность
понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту
способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего
оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы,
принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в
принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить
суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для
вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних
удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать
решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении
конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам
других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность,
подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими
людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности,
волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации.
Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных,
неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным
или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое
поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать
на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете
независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная
деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные
вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых
способов выполнения каких — либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении
проблем?

. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько
проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в
которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих
решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения
проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость
принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые
информацию, данные или идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе
приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей
деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать
общие выводы на основании собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня
самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда
понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели,
ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его
причины и следствие?

Первым
этапом нашего исследования является
диагностика личностных особенностей
у персонала в каждом из отделов.

Как
и говорилось ранее, в процессе диагностики
мы будем обращать свое внимание на такие
личностные особенности, как тревожность,
невротичность, раздражительность,
самооценка и экстраверсия/ интроверсия.

Сначала
мы исследовали уровень реактивной и
личностной тревожности персонала по
методике «шкала оценки уровня реактивной
и личностной тревожности» (Ч.Д. Спилбергер,
Ю.Л. Ханин), другое название: шкала
самооценки Спилбергера-Ханина.

В
итоге, мы получили следующие результаты:

Таблица
3.

Результаты
исследования уровня реактивной
тревожности персонала в отделах подбора
и продвижения

№ исп.	Показатель реактивной тревожности в отделе продвижения	Уровень реактивной тревожности	Показатель реактивной тревожности в отделе подбора	Уровень реактивной тревожности
1	30	низкий, близок к умеренному	7	низкий
2	39	умеренный	14	низкий
3	37	умеренный	18	низкий
4	28	низкий	22	низкий
5	47	высокий	28	низкий, близок к умеренному
6	29	низкий, близок к умеренному	12	низкий
7	32	умеренный	33	умеренный
8	46	высокий	29	Низкий, близок к умеренному
9	31	низкий, близок к умеренному	16	низкий
10	40	умеренный	5	низкий
11	38	умеренный	12	низкий
12	25	низкий	20	низкий
13	48	высокий	22	низкий
14	26	низкий, близок к умеренному	29	низкий, близок к умеренному
15	33	умеренный	11	низкий
16	49	высокий	33	умеренный
17	—	—	29	Низкий, близок к умеренному
18	—	—	17	низкий

Таблица
4

Результаты
исследования уровня личностной
тревожности персонала в отделах подбора
и продвижения

№ исп.	Показатель личностной тревожности в отделе продвижения	Уровень личностной тревожности	Показатель личностной тревожности в отделе подбора	Уровень личностной тревожности
1	39	умеренный	28	низкий
2	48	высокий	33	умеренный
3	51	высокий	26	низкий
4	32	умеренный	32	умеренный
5	59	высокий	26	низкий
6	37	умеренный	35	умеренный
7	47	высокий	29	низкий, близок к умеренному
8	60	высокий	34	умеренный
9	38	умеренный	22	низкий
10	49	высокий	27	низкий
11	53	высокий	34	умеренный
12	34	умеренный	27	низкий
13	57	высокий	32	умеренный
14	38	умеренный	27	низкий
15	49	высокий	37	умеренный
16	61	высокий	29	низкий, близок к умеренному
17	—	—	34	умеренный
18	—	—	23	низкий

На
основании полученных результатов
исследования можно сделать следующий
вывод:

Уровень
реактивной тревожности в отделе подбора:

1. Низкий
   уровень реактивной тревожности – 12
   человек (66 %)

2. Низкий,
   близок к умеренному уровень реактивной
   тревожности – 4 человека (22 %)

3. Умеренный
   уровень реактивной тревожности – 2
   человека (12%)

Уровень
личностной тревожности в отделе подбора:

1. Низкий
   уровень личностной тревожности – 8
   человек (44 %)

2. Низкий,
   близок к умеренному уровень личностной
   тревожности – 2 человека (12 %)

3. Умеренный
   уровень личностной тревожности – 8
   человек (44 %).

В
результате: средний показатель реактивной
тревожности в данном отделе равен 19,
8.
Данный показатель свидетельствует о
низком
уровне
реактивной тревожности. Средний
показатель личностной тревожности
равен 33,1.
Этот показатель говорит об умеренном
уровне
личностной тревожности сотрудников
данного отдела.

Уровень
реактивной тревожности в отделе
продвижения:

1. Низкий
   уровень реактивной тревожности – 2
   человека (12,5 %)

2. Низкий
   (близок к среднему) уровень реактивной
   тревожности – 4 человека (25 %)

3. Умеренный
   уровень реактивной тревожности – 6
   человека (37,5 %)

4. Высокий
   уровень реактивной тревожности – 4
   человека (25 %)

Уровень
личностной тревожности в отделе
продвижения:

1. Умеренный
   уровень личностной тревожности – 6
   человека (37,5 %)

2. Высокий
   уровень личностной тревожности –10
   человек (62,5 %).

В
результате: средний показатель реактивной
тревожности в данном отделе равен 36,1.
Данный показатель свидетельствует об
умеренном
уровне
реактивной тревожности. Средний
показатель личностной тревожности
равен 47.
Этот показатель говорит о высоком
уровне
личностной тревожности сотрудников
данного отдела.

Рис.
1. Уровень личностной тревожности
персонала в отделах подбора и продвижения

Для
получения статистической значимости
результатов и для подтверждения их
достоверности, мы воспользовались
критерием математической статистики
– « t-критерий Стьюдента».
Представим в таблице полученные
результаты.

Таблица
5

Анализ
результатов математической статистики
уровня тревожности персонала

Тревожность	Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
Реактивная	6,52	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне
Личностная	3,71	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне

Выводы:
исходя их результатов математической
статистики, мы видим, что различия между
группами значимы более чем на 0,1% уровне.
Значит, мы принимаем гипотезу,
свидетельствующую о том, что уровень
реактивной и личностной тревожности в
2-х неравных по численности выборках
статистически значимо отличается между
собой. То есть, расхождения между
распределениями статистически достоверны.
В итоге, мы можем сделать вывод о том,
что уровень реактивной и личностной
тревожности в отделе продвижения
существенно выше,
чем в отделе подбора.

После
исследования уровня тревожности
персонала мы решили перейти к рассмотрению
отдельных свойств личности. В этом нам
помог «многофакторный личностный
опросник FPI».

В
качестве показателей личности персонала
мы решили рассмотреть не все, а только
некоторые из них, а именно – показатель
невротичности, раздражительности и
экстраверсии / интроверсии.

В
итоге, в представленной ниже таблице
мы видим следующие результаты исследования:

Таблица
6

Результаты
исследования психических состояний и
свойств личности по методике FPI в отделах
подбора и продвижения (сводная таблица).

Психическое состояние (свойство личности)	Уровень психического состояния в отделе подбора, преобладающий показатель / % испытуемых	Уровень психического состояния в отделе продвижения, преобладающий показатель / % испытуемых
Невротичность	Низкий, 3 / 66	Высокий, 8 / 75
Спонтанная агрессивность	Средний, 5 / 55	Высокий, 7 / 62,5
Депрессивность	Низкий, 2 / 55	Высокий, 9 / 62,5
Раздражительность	Средний, 5 / 66	Высокий, 7 / 87,5
Общительность	Высокий, 8 / 77	Низкий, 2 / 62,5
Уравновешенность	Высокий, 8 / 88	Низкий, 2 / 62,5
Реактивная агрессивность	Низкий, 3 / 66	Средний, 6 / 62,5
Застенчивость	Низкий, 2 / 100	Высокий, 9 / 50
Открытость	Высокий, 7 / 77	Средний, 6 / 62,5
Экстраверсия/интроверсия	Высокий, 9 / 55	Низкий, 2 / 62,5
Эмоциональная лабильность	Низкий, 2 / 66	Высокий, 9 / 50
Маскулинизм/феминизм	Средний, 5 / 55	Низкий, 3 / 62,5

В
результате, в отделе подбора: низкий
уровень невротичности (у 66% испытуемых),
средний уровень раздражительности (у
66% испытуемых), преобладают личности с
экстравертированной направленностью
(55 % испытуемых).

В
результате, в отделе продвижения: высокий
уровень невротичности (у 75 % испытуемых),
высокий уровень раздражительности (у
87,5% испытуемых), преобладают личности
с интровертированной направленностью
(62,5 % испытуемых).

На
основании полученных результатов
исследования личности персонала (в 2-х
отделах) можно сделать следующий вывод:

1. Что
   касается такого показателя личности,
   как невротичность, то в отделе подбора
   данный показатель находится на достаточно
   низком уровне- 3 балла (у 66 % испытуемых
   ), а в отделе продвижения- показатель
   невротичности очень высокий- 8 баллов
   (у 75 % испытуемых);

2. Такой
   показатель, как раздражительность
   личности, в отделе подбора находится
   на среднем уровне- 5 баллов ( у 66 %
   испытуемых), а в отделе продвижения
   данный показатель очень высокий- 7
   баллов (у 87 % испытуемых);

3. Показатель
   экстраверсии / интроверсии: в отделе
   подбора выявлен высокий уровень
   экстраверсии/интроверсии- 9 баллов,
   т.е. преобладают экстраверсированные
   личности (у 55 % испытуемых), что касается
   отдела продвижения, то здесь наблюдается
   низкий уровень экстраверсии/интроверсии-
   2 ,т.е. преобладают интроверсированные
   личности ( у 62,5% испытуемых)

Рис.
2. Некоторые психические состояния и
свойства личности в отделах подбора и
продвижения

Для
получения статистической значимости
результатов и для подтверждения их
достоверности, мы воспользовались
критерием математической статистики
– « t-критерий Стьюдента». Представим
в таблице полученные результаты.

Таблица
7

Сравнительный
анализ результатов математической
статистики свойств личности персонала
в двух отделах

Свойство личности	Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
Невротичность	9,57	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Спонтанная агрессивность	4,14	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Депрессивность	12,87	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Раздражительность	5,12	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Общительность	10,4	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Уравновешенность	11,4	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Реактивная агрессивность	6,2	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Застенчивость	4,18	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Открытость	1,97	Нет статистически значимых различий на 5% уровне
Экстраверсия/интроверсия	4,8	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Эмоциональная лабильность	5,2	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Маскулинизм/феминизм	1,83	Нет статистически значимых различий на 5% уровне

Выводы:
исходя их результатов математической
статистики, мы видим, что различия между
группами статистически значимы более
чем на 0,1% уровне по таким показателям,
как: невротичность, спонтанная
агрессивность, депрессивность,
раздражительность, общительность,
уравновешенность, реактивная агрессивность,
застенчивость, экстраверсия/интроверсия,
и эмоциональная лабильность. Значит,
мы принимаем гипотезу, свидетельствующую
о том, что перечисленные выше показатели
в 2-х неравных по численности выборках
статистически значимо отличается между
собой. То есть, расхождения между
распределениями статистически достоверны.

В
то же время, между такими показателями,
как открытость и маскулинизм/феминизм
– нет статистически значимых различий.
То есть, мы принимаем гипотезу,
свидетельствующую о том, что данные
показатели в 2-х неравных по численности
выборках статистически значимо не
отличается между собой.

В
итоге, по результатам математической
статистики, мы можем сделать вывод о
том, что уровень невротичности,
раздражительности и экстраверсии в
отделе продвижения выше, чем в отделе
подбора.

Далее
мы решили перейти к исследованию
самооценки персонала с помощью методики
исследования самооценки личности С.А.
Будаси. В итоге мы получили следующие
результаты:

Таблица
8

Результаты
исследования уровня самооценки личности
персонала в отделах подбора и продвижения

№ испыт.	Показатель самооценки личности в отделе подбора	Уровень самооценки личности в отделе подбора	Показатель самооценки личности в отделе продвижения	Уровень самооценки личности в отделе продвижения
1	0,27	Средняя адекватная	0, 34	Средняя адекватная
2	0, 75	Высокая адекватная	-0, 56	Низкая неадекватная
3	-0,15	Низкая адекватная	-0,27	Низкая адекватная
4	0,44	Средняя адекватная	0, 98	Высокая неадекватная
5	0,97	Высокая неадекватная	-0, 87	Низкая неадекватная
6	-0,75	Низкая неадекватная	0, 76	Высокая адекватная
7	0, 38	Средняя адекватная	0, 39	Средняя адекватная
8	0, 78	Высокая адекватная	-0, 68	Низкая неадекватная
9	0, 56	Высокая адекватная	0, 32	Средняя адекватная
10	0,32	Средняя адекватная	-0, 59	Низкая неадекватная
11	0, 77	Высокая адекватная	-0,22	Низкая адекватная
12	-0,12	Низкая адекватная	0, 93	Высокая неадекватная
13	0,38	Средняя адекватная	-0, 83	Низкая неадекватная
14	0,89	Высокая неадекватная	0, 84	Высокая адекватная
15	-0,72	Низкая неадекватная	0, 37	Средняя адекватная
16	0, 33	Средняя адекватная	-0, 71	Низкая неадекватная
17	0, 81	Высокая адекватная	—	—
18	0, 67	Высокая адекватная	—	—

В
итоге, в отделе подбора:

1. Низкий
   неадекватный уровень самооценки – 2
   человек (11 %)

2. Низкий
   адекватный уровень самооценки – 2
   человек (11%)

3. Средний
   адекватный уровень самооценки – 6
   человека (34 %)

4. Высокий
   адекватный уровень самооценки – 6
   человека (34 %)

5. Высокий
   неадекватный уровень самооценки – 2
   человек (11 %)

В
результате измерения, мы выяснили, что
в данном отделе преобладает средний
адекватный
и высокий
адекватный уровень самооценки.

В
итоге, в отделе продвижения:

1. Низкий
   неадекватный уровень самооценки – 6
   человека (37,5 %)

2. Низкий
   адекватный уровень самооценки – 2
   человек (12,5 %)

3. Средний
   адекватный уровень самооценки – 4
   человека (25 %)

4. Высокий
   адекватный уровень самооценки – 2
   человек (12,5 %)

5. Высокий
   неадекватный уровень самооценки – 2
   человек (12,5 %)

В
результате измерения, мы выяснили, что
в данном отделе преобладает низкий
неадекватный
и средний
адекватный уровень самооценки.

Рис.
3. Уровень самооценки личности персонала
в отделах подбора и продвижения

Для
получения статистической значимости
результатов и для подтверждения их
достоверности, мы воспользовались
критерием математической статистики
– « t-критерий
Стьюдента».
Представим в таблице полученные
результаты.

Таблица
9

Анализ
результатов математической статистики
уровня самооценки персонала

Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
16,71	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне

Выводы:
исходя их результатов математической
статистики, мы видим, что различия между
группами по уровню самооценки личности
значимы более чем на 0,1% уровне. Значит,
мы принимаем гипотезу, свидетельствующую
о том, что уровень самооценки личности
в 2-х неравных по численности выборках
статистически значимо отличается между
собой. То есть, расхождения между
распределениями статистически достоверны.

В
итоге, опираясь на результаты исследования,
мы можем сделать вывод о том, что уровень
самооценки личности в отделе подбора
значительно выше, чем в отделе продвижения
(а именно: в отделе подбора преобладает
средний адекватный и высокий адекватный
уровень самооценки личности, а в отделе
продвижения — низкий неадекватный и
средний адекватный уровни самооценки).

Следующим
этапом исследования было изучение
преобладающего стиля руководства (в
двух отделах агентства). Здесь мы
воспользовались такой методикой,
как «самооценка стиля управления».

В
результате проведенной диагностики
были получены следующие результаты:

Таблица
10

Результаты
исследования стилей управления
руководителей в отделах подбора и
продвижения

Стили управления	Показатель проявления стиля управления в отделе подбора	Степень выраженности стиля управления в отделе подбора	Показатель проявления стиля управления в отделе продвижения	Степень выраженности стиля управления в отделе продвижения
Авторитарный	2	Слабая	10	Высокая
Демократический	5	Средняя	3	Низкая
Либеральный	8	Высокая	2	Низкая

В
итоге, в отделе подбора:

1. Слабая
   степень выраженности авторитарного
   стиля управления;

2. Средняя
   степень выраженности демократического
   управления;

3. Высокая
   степень выраженности либерального
   стиля управления.

В
результате, мы видим, что в данном отделе
преобладает либеральный
стиль управления.

В
итоге, в отделе продвижения:

1. Высокая
   степень выраженности авторитарного
   стиля управления;

2. Низкая
   степень выраженности демократического
   стиля управления;

3. Низкая
   степень выраженности либерального
   стиля управления.

В
результате, мы видим, что в данном отделе
преобладает авторитарный
стиль управления.

Рис.
4. Стили управления руководителей в
отделах подбора и продвижения

На
основании полученных результатов
исследования можно сделать следующий
вывод:

1. Руководитель
   отдела подбора обладает либеральным
   стилем управления.

2. Руководитель
   отдела продвижения обладает выраженным
   авторитарным стилем управления.

Общие
результаты исследования личностных
особенностей персонала (отдел подбора):

1. Низкий
   уровень реактивной и личностной
   тревожности;

2. Низкий
   уровень невротичности;

3. Средний
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с экстраверсированной
   направленностью;

5. Преобладает
   средняя адекватная и высокая адекватная
   самооценка личности;

6. Руководитель
   отдела облает выраженным либеральным
   стилем руководства.

Общие
результаты исследования личностных
особенностей персонала (отдел
продвижения):

1. Умеренная
   реактивная тревожность и высокая
   личностная тревожность;

2. Высокий
   уровень невротичности;

3. Высокий
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с интровертированной
   направленностью;

5. Преобладает
   низкий неадекватный уровень самооценки
   личности;

6. Руководитель
   отдела обладает выраженным авторитарным
   стилем руководства.

Проанализировав
полученные результаты, с уверенностью
можно сделать вывод о том, что стиль
руководства оказывает существенное
влияние на некоторые личностные
особенности персонала. В нашем случае
были выделены такие особенности
личности, как: реактивная и личностная
тревожность, невротичность личности,
раздражительность, экстраверсия /
интраверсия личности и самооценка.

Подтверждение
гипотезы:

В
результате проведенного исследования
нами было выявлено, что руководитель
отдела подбора обладает либеральным
стилем управления. Так же, в результате
исследования были определены следующие
характеристики персонала:

1. Низкий
   уровень реактивной и личностной
   тревожности;

2. Низкий
   уровень невротичности;

3. Средний
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с экстраверсированной
   направленностью;

5. Преобладает
   средняя адекватная и высокая адекватная
   самооценка личности;

Теперь
мы хотели бы еще раз охарактеризовать
либеральный стиль руководства, чтобы
более четко проследить его влияние на
исследованные нами личностные особенности
коллектива.

Либеральный
стиль руководства (нейтральный,
попустительский).Формируется
у людей, которые не любят брать
ответственность на себя. Руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план.
За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты.При
этом поощрение и наказание отступают
на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего
потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного
контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их
реализации в рамках предоставленных
полномочий. Такая работа приносит им
удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Применение
этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок,
которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться
под давлением и опекой. Его эффективность
зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой
руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в
отношении оценки результатов и
вознаграждения.

Что
касается руководителя отдела продвижения,
то в результате исследования было
выявлено, что он обладает авторитарным
стилем руководства. Так же были выделены
следующие характеристики персонала в
данном отделе:

1. Умеренная
   реактивная тревожность и высокая
   личностная тревожность;

2. Высокий
   уровень невротичности;

3. Высокий
   уровень раздражительности;

4. Преобладают
   личности с интровертированной
   направленностью;

5. Преобладает
   низкий неадекватный уровень самооценки
   личности;

После
этого мы хотели бы еще раз охарактеризовать
авторитарный стиль руководства, чтобы
более четко проследить его влияние на
исследованные нами личностные особенности
коллектива

Авторитарный
стиль руководства (автократический,
директивный, административный).
Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти
руководителя, самовластным решением
всех вопросов, касающихся деятельности
организации, ограничением контактов с
подчиненными. Этот стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям,
жестким по отношению к окружающим.
Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Никому не доверяет, не ставит
в известность о своих намерениях; отдает
деловые, краткие распоряжения; запреты
часто сопровождаются угрозами. Похвала
и порицание работников крайне субъективны.
Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе
планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные
цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его
позиция находится вне группы. Претензия
автократа на компетенцию во всех вопросах
порождает хаос и в конечном счете
отрицательно влияет на эффективность
работы. Автократ своим своеволием
парализует работу коллектива, на который
опирается. Он не только теряет лучших
работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает
ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и
дезинформировать. Запуганные работники
не только ненадежны, но и работают не с
полной отдачей, интересы предприятия
им чужды, при малейшей возможности они
реализуют «право» позаимствовать
собственность хозяина.

Т.к.
в отделах продвижения и подбора разные
руководители, то мы предположили, что
именно стиль руководства оказывает
влияние на личностные особенности
персонала.

Изучив
все полученные результаты особенностей
личности персонала двух отделов и,
сопоставив их с представленными
характеристиками стилей руководства,
мы видим, что прослеживается взаимосвязь
этих переменных. Ниже представим данную
взаимосвязь.

Руководитель
отдела продвижения обладает авторитарным
стилем руководства, и, соответственно,
персонал в данном отделе характеризуется
такими особенностями личности, как:
умеренная
реактивная тревожность и высокая
личностная тревожность; высокий уровень
невротичности; высокий уровень
раздражительности; интровертированная
направленность; низкий неадекватный
уровень самооценки личности.

Руководитель
отдела персонала обладает либеральным
стилем руководства, и, соответственно,
персонал данного отдела характеризуется
следующими особенностями личности:
низкий
уровень реактивной и личностной
тревожности; низкий уровень невротичности;
средний уровень раздражительности;
преобладают личности с экстраверсированной
направленностью; преобладает средняя
адекватная и высокая адекватная
самооценка личности.

В
итоге, обе гипотезы исследования
подтвердились.

ВЫВОДЫ
ПО 2 ГЛАВЕ

В
результате исследования стиля руководства
и личностных особенностей рабочего
коллектива, гипотеза о влиянии стиля
руководства на личностные особенности
персонала подтвердилась.

Центральными
понятиями в исследовании были выделены
«стиль руководства» и «определенные
личностные особенности персонала».
Специфика стиля руководства состоит в
том, что он выражает
отношения, складывающиеся между
руководителем и подчинённым.

Из
всего многообразия феноменов, наблюдаемых
в коллективе, руководство, пожалуй, в
наибольшей степени сказывается на
отношениях и эмоциональном самочувствии
людей.
При желании и соответствующих усилиях
руководитель может создать в коллективе
прекрасный психологический климат и,
вместе с тем, ему ничего не стоит (при
соответствующих условиях) сделать жизнь
сотрудников невыносимой. Что касается
личностных особенностей персонала, то
в исследовании мы обратили своё внимание
на такие, как: тревожность, самооценка,
раздражительность, невротичность и
уровень экстраверсии/интроверсии.

Если
говорить конкретнее, то нами была
проделана следующая работа:

1. Рассмотрена
   такая особенность личности персонала,
   как тревожность. А именно, изучена
   реактивная и личностная тревожность
   персонала в двух различных между собой
   отделах. В результате проведенного
   исследования, мы сделали следующие
   выводы: персонал в отделе подбора
   обладает низким уровнем реактивной
   тревожности и умеренным уровнем
   личностной; а в отделе продвижения
   преобладает умеренный уровень реактивной
   тревожности и высокий уровень личностной.
   Для
   получения статистической значимости
   результатов и для подтверждения их
   достоверности, мы воспользовались
   критерием математической статистики
   – «t-критерий Стьюдента». Исходя из
   результатов математической статистики,
   мы видим, что различия между группами
   значимы более чем на 0,1% уровне. То есть,
   полученные результаты статистически
   достоверны.

2. Изучены
   психические состояния и свойства
   личности персонала. Из них, для более
   подробного рассмотрения нами были
   выделены только некоторые свойства:
   уровень невротичности, раздражительности
   и экстраверсии/интроверсии.
   В результате проведенного исследования,
   нами были сделаны следующие выводы:
   персонал отдела подбора обладает низким
   уровнем невротичности (у 66% испытуемых),
   средним уровнем раздражительности (у
   66% испытуемых) и преобладанием личностей
   с экстравертированной направленностью
   (55 % испытуемых). Что касается персонала
   в отделе продвижения, то в результате
   исследования были выявлены следующие
   особенности: высокий уровень невротичности
   (у 75 % испытуемых), высокий уровень
   раздражительности (у 87,5% испытуемых),
   преобладают личности с интравертированной
   направленностью (62,5 % испытуемых). Исходя
   их результатов математической статистики
   («t-критерий Стьюдента»), мы видим, что
   различия между группами по таким
   показателям, как: невротичность,
   спонтанная агрессивность, депрессивность,
   раздражительность, общительность,
   уравновешенность, реактивная
   агрессивность, застенчивость,
   экстраверсия/интроверсия, и эмоциональная
   лабильность, значимы более чем на 0,1%
   уровне. Значит, результаты проведенного
   исследования статистически достоверны.
   В то же время, между такими показателями,
   как открытость и маскулинизм/феминизм
   – нет статистически значимых различий.
   То есть, данные показатели в 2-х неравных
   по численности выборках статистически
   значимо не отличается между собой. В
   итоге, по результатам математической
   статистики, мы можем сделать вывод о
   том, что уровень невротичности,
   раздражительности и экстраверсии в
   отделе продвижения выше, чем в отделе
   подбора.

3. Рассмотрена
   самооценка личности персонала в двух
   отделах. В
   результате измерения, мы выяснили, что
   в отделе подбора преобладает средний
   адекватный
   и высокий
   адекватный уровни самооценки,
   а в отделе продвижения – низкий
   неадекватный
   и средний
   адекватный уровни. Исходя
   из результатов математической статистики
   («t-критерий Стьюдента»), мы видим, что
   различия между группами по уровню
   самооценки личности значимы более чем
   на 0,1% уровне. Значит, уровень самооценки
   личности в 2-х неравных по численности
   выборках статистически значимо
   отличается между собой. То есть,
   результаты исследования можно считать
   статистически достоверными.
   В
   итоге, опираясь на результаты исследования,
   мы можем сделать вывод о том, что уровень
   самооценки личности в отделе подбора
   значительно выше, чем в отделе продвижения.

4. Изучены
   особенности стилей руководства трудовым
   коллективом. Среди них были определены
   такие стили, как: авторитарный,
   демократический и либеральный. В
   результате проведенного исследования,
   мы видим, что в отделе подбора преобладает
   либеральный
   стиль управления, а в отделе продвижения
   – авторитарный.

Т.к.
в отделах продвижения и подбора разные
руководители, то мы предположили, что
именно стиль руководства оказывает
влияние на личностные особенности
персонала.

Объединяя
все результаты нашего исследования, мы
сделали следующие выводы:

Руководитель
отдела подбора облает выраженным
либеральным стилем руководства; при
этом, персонал данного отдела
характеризуется такими личностными
особенностями, как:
низкий
уровень реактивной и личностной
тревожности, низкий
уровень невротичности,
средний
уровень раздражительности,
средняя
адекватная и высокая адекватная
самооценка личности, экстравертированная
направленность личностей.

Руководитель
отдела продвижения обладает выраженным
авторитарным стилем руководства; при
этом, персонал данного отдела
характеризуется такими личностными
особенностями, как: умеренная реактивная
тревожность и высокая личностная
тревожность, высокий уровень невротичности,
высокий уровень раздражительности,
низкий неадекватный уровень самооценки
личности, интровертированная направленность
личностей;

Проанализировав
полученные результаты исследования,
и, обращая особое внимание на результаты
использованной математической статистики
( по «t-критерию
Стьюдента»),
с уверенностью можно сделать вывод о
том, что стиль руководства оказывает
существенное влияние на некоторые
личностные особенности персонала. В
нашем случае были выделены такие
особенности личности, как: реактивная
и личностная тревожность, невротичность
личности, раздражительность, экстраверсия
/ интраверсия личности и самооценка.

Можно
считать, что выдвинутые в начале нашего
исследования гипотезы подтвердились.

На
основании полученных результатов
исследования стилей руководства и
личностных особенностей персонала,
нами были разработаны планы семинарских
занятий, направленных на улучшение
состояния работников в коллективе.

Особенности служебного поведения руководителя в литературе по управлению называются стилем управления [1]. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности руководителя и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. На основе изучения практики руководства организациями можно сказать, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствуют различные модели служебного поведения.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью выбора оптимального стиля управления, который сможет осуществить влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель проведенного нами исследования: анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.

В ходе исследования использовались анкетирование и анализ литературных источников.

Методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме: А.А. Богданова, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, П.М. Керженцева, Н.А. Амосова и, прежде всего, труды К. Левина. Эксперименты Р. Уайта и Р. Липпетта, проведенные под руководством К. Левина, позволили выделить три стиля управления, которые различались по содержанию решений, предлагаемых лидером группе, и технике (приемам, способам) осуществления этих решений.

В соответствии с этим Г.М. Андреева описала каждый из стилей по двум характеристикам (табл. 1).[1]

Таблица 1 – Характеристика стилей управления.

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль	Деловые, краткие распоряжения, запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее, определяются лишь непосредственные цели, дальше – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль	Инструкции в форме предложений, не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами, распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Либеральный стиль	Тон – конвенциональный. Отсутствие похвал и порицаний. никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела идут в группе сами собой, лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.

Процесс исследования проходил в несколько этапов. На первом этапе была разработана анкета, содержащая 5 вопросов. В опросе приняли участие 6 экспертов из 6 организаций.

Экспертам было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

По результатам опроса было выявлено: 66,4 % опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей относятся к либеральному стилю руководства

По полученным на первом этапе данным больше половины респондентов принадлежат демократическому стилю руководства. Однако руководители сами не относят себя к данному стилю руководства(самооценка). Поэтому было решено провести второй этап анкетирования.

На втором этапе была разработана анкета из 18 вопросов, для наиболее точного определения стиля руководства.

В опросе принимали участие те же 6 респондентов, которым также было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

На втором этапе анкетирования результаты показали, что: 49,8% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 33,2% % руководителей относятся к либеральному стилю руководства; 17% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства.

Подробный сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования.

Организация	Результаты 1 этапа	Результаты 2 этапа	Самооценка	Отклонение 1 этапа от самооценки	Отклонение 2 этапа от самооценки	Отклонение 1 этапа от 2 этапа
Организация №1	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	есть	нет	есть
Организация №2	Демократический стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	нет	нет	нет
Организация №3	Авторитарный стиль	Авторитарный стиль	Авторитарный стиль	нет	нет	нет
Организация №4	Демократический стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	нет	нет	нет
Организация №5	Демократический стиль	Либеральный стиль	Либеральный стиль	есть	нет	есть
Организация №6	Либеральный стиль	Либеральный стиль	Либеральный стиль	Нет	нет	нет

По итогам рассмотрения таблицы можно сказать, что на первом этапе, анкета, состоящая из 5 вопросов, показывает менее точный результат, чем анкета, состоящая из 18 вопросов. Поэтому следует принять результаты 2 анкетирования за фактические.

В таблице 2 показаны сходства и отклонения между фактическими результатами анкетирования и рекомендованным стилем управления с учетом особенностей профессиональной деятельности.

Таблица 2 – Анализ 2 этапа анкетирования.

По результатам таблицы 2 можно сказать, что результаты 2 этапа на 83% совпадают с рекомендованным стилем управления.

На заключительном было проведено анкетирование работников организаций для оценки эффективности стиля управления. Была разработана анкета из 7 вопросов. В опросе приняли участие сотрудники каждой организации. Респондентам было предложено выбрать по два варианта ответа из каждого вопроса. Результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты анкетирования сотрудников.

Организация	Результаты опроса
Организация №1	Удовлетворены стилем руководства
Организация №2	Удовлетворены стилем руководства
Организация №3	Не удовлетворены стилем руководства
Организация №4	Удовлетворены стилем руководства
Организация №5	Удовлетворены стилем руководства
Организация №6	Удовлетворены стилем руководства

По итогам 3 этапа были выявлены некоторые противоречия. Наблюдается преобладание в целом благоприятного психологического климата в 5 организациях из 6. В одной из организаций, где фактический стиль руководства соответствует рекомендованному, а именно в организации №3, сотрудники не удовлетворены стилем управления.  И наоборот, в организации, где фактический стиль управления не соответствует рекомендованному, сотрудники удовлетворены стилем руководства, а именно в организации №4.

Помимо анкетирования, было проведено интервью с руководителем каждой из организаций, для более подробного изучения проблемы. По итогам интервьюирования можно дать оценку стиля управления для каждой организации.

В организации №3 стиль руководства благоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, выпуск продукции, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники не удовлетворены стилем управления.

По результатам анкетирования сотрудников это связано с:

• уровнем образования сотрудников.
• увеличением нагрузки за счёт перекладывания дел сокращенных работников.
• нехваткой интересных рабочих задач.
• нехваткой неформального общения коллектива.

Рекомендации по повышению эффективности стиля управления:

• совершенствовать взаимоотношения в коллективе.  Проводить социально-психологические тренинги, корпоративные мероприятия.
• уметь дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп.
• быть изобретательнее. Постоянно искать новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
• взять на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения личной уверенности и заинтересованности руководителя в стимулировании инициативы,
• осуществлять руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливать четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.
• изучать и учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников. Ценить способности каждого в отдельности.

Исследование управленческой деятельности организации №4 показало противоположные результаты: стиль руководства неблагоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники полностью удовлетворены работой руководителя.

По результатам интервьюирования руководителя это связано с:

• отсутствием контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными
• отсутствием мотивации у сотрудников.
• «размытой» структурой управления.
• отсутствием чётко поставленных целей.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства:

Переход на авторитарный стиль руководства:

• контролировать деятельность персонала – использовать распорядительную документацию (приказы, указания, распоряжения и др.)
• контролировать деятельность персонала при помощи системы премий и штрафов.
• фокусировать усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
• формулировать новые задачи четко, понятно, наглядно. Постоянно держать на контроле их выполнение.
• четко ставить задачу и примерно обрисовывать желаемый результат. Определять первоочередные направления работы.
• обучать персонал на тренингах. Тренинги включают в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого, тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

По результатам исследования организации №1 можно дать следующие рекомендации:

• усилить материальную мотивацию сотрудников – учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.
• проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
• предоставлять возможность карьерного роста – продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №2 (финансовый отдел):

• усовершенствовать процедуру отбора персонала.
• проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
• мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
• стимулировать сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.
• поощрять совершенствования мастерства, квалификации работников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №5:

• при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии.
• поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
• регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива.
• разработки мероприятий по развитию персонала.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №6:

• мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
• поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
• разработки мероприятий по развитию персонала.
• ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

Библиографический список

1. Менеджмент: учебное пособие / [Н. Ю. Чаусов и др.] ; под ред. Н. Ю. Чаусова, О. А. Калугина. – Калуга:  Издательство АНО КЦДО, 2008. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия // В.В. Травин. – М.: Дело, 2013.
2. Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие; рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2009.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «a.m.lady»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми всегда было сложной и ответственной работой. Независимо от масштаба организации и количества подчиняемых людей на руководителе всегда одинаковая ответственность. Руководитель должен вдохновлять окружающих на действия, решения, желание работать на благо компании. Прилагая свои собственные усилия, в итоге важна работа всей команды. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, наблюдение за ходом выполняемой работы, выражения им благодарности и одобрения. Чтобы быть хорошим руководителем этому нужно учиться не один год, чтобы получить накопленный свой большой опыт и применять для себя опыт работы других людей.

Руководство наблюдается везде, где есть хотя бы намёк на социальную среду. Например, лидерство можно наблюдать у животных. Так лев охраняет свою территорию и членов своего прайда, когда остальные ищут на этих землях пропитание, а львицы выращивают потомство. С самых древних времен и среди людей обязательно был лидер и те, кто ему подчиняются. Ими были, вожди плени, короли, князья. Под руководством лидера люди выполняли работы, воевали, создавали что-то новое. Самых знаменитых и успешных лидеров знает каждый человек: Наполеон Бонапарт, Пётр Первый, Владимир Ильич Ленин и многие другие, чьи имена дошли до наших времен. Но история знает успешных руководителей не только древних времён и в наши дни есть такие люди готовые вести за собой других и вдохновлять. Более того с каждым годом появляются всё больше новых руководителей которые возможно тоже войдут в историю.

Высокая эффективность управления может предотвратить кризис в реальном секторе экономики. Смена стереотипов мышления на счёт управления происходит достаточно медленно, ведь эти стереотипы у людей складывались десятилетиями. Руководство исследуется и рассматривается со всех доступных сторон. Изучают руководство простых руководителей, за деятельностью которых мы можем наблюдать каждый день, и руководство великих людей решения и последствия этих решений мы знаем из учебников истории. На примере этих людей делают выводы, разделяют руководство на виды, стили, создают формулу идеального и универсального руководителя. В дальнейшем этим знаниям обучаются, и будут обучаться молодые люди, которые желают стать хорошими руководителями и так же подавать пример. На данное время экономическая устойчивость предприятий и их движение к цивилизованному рынку зависят от таких инструментов влияния как методы и стиль управления. Постоянное изменение в течение времени требований, внешних и внутренних условий требует адаптации руководителей. Это требует новых методов и форм организации успешной работы, новых стилей лидерства. Важной проблемой, которой занимается организационная психология, является выявление формирований управленческих умений у руководителя. Ведь каждый руководитель выполняет свою работу только в своём стиле.

Стиль руководства выявляется в умении и способе руководства персоналом, умении мотивировать коллектив к творческому и активному выполнению работы возложенной на него, контролю результата деятельности подчинённых ему людей. Принятый руководителем стиль руководства в дальнейшем будет влиять на состояние коллектива и эффективность его работы. Если стиль подобран правильно будет развиваться благоприятные отношения между подчинёнными, будет мотивировать их работать и преодолевать препятствия что в конечном итоге приведёт к высоким результатам. Если стиль руководства подобран неверно итог будет полностью противоположным.

Руководителю любого звена необходимо обладать коммуникативными навыками, он должен учитывать личные особенности каждого подчинённого, чтобы успешно направлять и руководить персоналом в любой деятельности и на любом уровне. В настоящее время руководителю приходится ещё больше улучшать свои коммуникативные навыки, этот факт показывает об актуальности данного исследования.

Исследователи чаще всего выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из этих стилей имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Так же бывают смешенные стили.

Предмет исследования: стиль управление руководителя, а также его влияние на персонал.

Объект исследования:

Целью исследования в данной работе является изучение стилей руководства, методов их исследования, а так же выявление наиболее часто встречающегося среди них.

В соответствии с целью данного исследования сформулированы следующие задачи:

1. Изучить каждый стиль руководства.
2. Рассмотреть коммуникативный процесс в каждом стиле руководства.
3. Определить какой из данных стилей встречается наиболее часто.

Гипотеза: Предполагается, что наиболее часто встречающимся будет демократический стиль руководства.

Методы исследования: В качестве методов исследования для подтверждения данной гипотезы применялось тестирование и анализ литературных источников.

В исследовании применялись методики: «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин), «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, и приложений. Общий объем работы 40 страниц компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

1.1 Понятие стилей руководства

В наше время руководству и его стилям уделяется большое внимание. Так ответим на несколько вопросов. Что же такое руководство и его стили, какие стили руководства существуют?

Руководство — это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы или конкретных подчинённых для выполнения определённых задач. Стилем руководства называют умение руководителя подбирать способы общения и взаимодействия с подчинёнными. От стиля так же есть другое определение, которое можно приближенно поставить к стилю руководства, это стиль управления. Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.От стиля этих двух характеристик зависит психологический климат в коллективе, комфорт сотрудников и влияние руководителя на своих сотрудников. Руководство присутствует в любой социальной среде и на разных её уровнях. Но у всех руководителей не могут быть одни методы управления, одинаковые подходы к персоналу и способы управления им. Р. Лайкерт в своей теории выделил четыре стиля руководства:

• 1. Эксплуататорско-авторитарный
  2. Патерналистски-авторитарный
  3. Консультативный
  4. Демократический

Эксплуататорски-авторитарный стиль предполагает собой стиль руководителя, который не доверяет своим подчинённым, редко позволяет им самим принимать решения, а задачи формирует исключительно самостоятельно. Основным стимулом для данного стиля являются – страх, угроза наказания, взаимодействия строятся на взаимном недоверии.

Патерналистски-авторитарный стиль рассматривается как более мягкий стиль по сравнению с предыдущим. В нём руководитель позволяет своим подчинённым принимать участие в принятии решений, но только в ограниченном порядке. Вознаграждения более возможны, а наказания являются лишь дополнительной мотивацией для работников.

Если руководитель принимает решения и потом советуется по его поводу с подчинёнными то у руководителя, скорее всего, консультативный стиль управления. При таком стиле проявляется к подчинённым больше доверия от руководителя. То, что он включает их в принятия решений, является хорошей мотивацией для работников.

В демократическом стиле к работникам проявляется абсолютное доверие. Персонал полностью привлечён к управлению организацией. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням.

Современный менеджмент расширил данный список и дал другие названия и определения, в нем выделены пять стилей руководства:

1. Авторитарный (директивный)
2. Демократический (коллегиальный)
3. Либеральный (анархический)
4. Тоталитарный
5. Гибкий (рациональный)

Авторитарный или директивный стиль представляет собой скорее сочетание эксплуататорско-авторитарного и патерналистски-авторитарного стилей Лайкерта. Название этого стиля руководства произошло от слова  «avtoritis»  что в переводе с латыни означает власть, влияние. В таком стиле подчинённые не допускаются или допускаются в максимально ограниченном количестве к управлению и решениям касающихся компании. Руководитель очень недоверчив к своим сотрудникам и предпочитает принимать решения самостоятельно без чьей либо помощи. Сотрудники находятся под жёстким руководством начальника. Поощрения сотрудников крайне редки, а наказания служат, пожалуй, основной мотивацией к работе сотрудников. Авторитарный стиль руководства эффективно применяется в тех ситуациях, когда необходимо быстрое, оперативное решение. Такой руководитель проследит правильность действий и точность выполнения работы от самого начала и до самого конца, причём отслеживание будет происходить во всех уровнях и в разных областях деятельности. Главным минусом этого стиля является то, что его недопустимо применять в продолжительном временном отрезке работы, это может отрицательно сказаться на работе сотрудников. Множество источников утверждают, что авторитарный стиль использует большая часть руководителей на крупных предприятиях.

Встречаются несколько видов авторитарного руководства:

1. Диктаторский тип стиля руководства. Он необходим для быстрого решения задач, которые требуют неотложного решения. Основным минусом данного стиля является использование его лишь на короткий момент времени. Длительное его использование может привести к «распылению» руководящей функции менеджера, потери им ориентации в решении задач.
2. Авторитарный тип стиля руководства. Как и предыдущий стиль, он наиболее эффективен при решении безотлагательных и оперативных задач, но этот тип решает проблемы, только возникающие на первой стадии работы предприятия. Минусы такие же, как и у диктаторского типа.
3. Дисциплинарный тип стиля руководства. Название данного типа схоже по аналогии с армейским или командирским. Другое его название – иерархический, это связано с тем, что он характеризуется односторонней направленностью от руководителя к подчинённому, строго следует иерархии управления. Особое значение имеет в организациях, где большое значение имеют дисциплина труда, чёткое разграничение функциональных обязанностей и непрерывность производства. Главным минусом дисциплинарного типа является отсутствие высокого уровня креативности в организации. При возникновении трудных кризисных ситуаций или при выпадении одного из звеньев цепи затрачивается неоправданно много времени на решение проблемы.

Авторитарный стиль является наилучшим ещё в трёх ситуациях: военные, низкоквалифицированные и проблемные коллективы. В военизированных коллективах необходимо беспрекословное, немедленное подчинение и выполнение приказов без лишних вопросов. К таким коллективам относят различные организации армии, служб спасение, пограничников милиции и так далее. В организациях с низкоквалифицированным коллективом наличие авторитарного стиля руководства является необходимостью. Сотрудникам нужно подробно разъяснять задания, пути их выполнения, желательно на каждом этапе, то есть постоянно контролировать его и создавать стимул для работы. Если же не будет жёсткого руководства, то коллектив не будет успешно функционировать, работа ухудшается, потому что в данном виде коллектива работники не умеют, а часто и не хотят выполнять работу без постоянного контроля. Для проблемных коллективов нужен так называемый кризисный управляющий, ведь такие коллективы подразумевают собой кризисные ситуации в фирме, например забастовка, острый конфликт или банкротство фирмы. Для таких случаев нужен руководитель жёсткого, твёрдого стиля и авторитарный стиль абсолютно для этого подходит.

Демократический стиль (коллегиальный стиль) пожалуй единственный стиль который с своего появления не претерпел сильно значимых изменений. Название данного стиля произошло от латинского слова, которое обозначает «власть народа». В демократическом стиле сотрудникам проявляется доверие, они принимают участие в решениях компании, психологическая обстановка мягкая, со стороны руководства не оказывается столь сильного давления. Прощения и наказания одинаково являются стимулом для хорошей работы сотрудников. Этот стиль руководства считается наилучшим, потому что при таком стиле создаётся наиболее благоприятный психологический климат для коллектива и соответственно для качественно выполненной работы. Специалисты рекомендуют руководителям использование этого стиля для улучшения отношений с персоналом. Руководитель, использующий данный стиль воспринимается с двух сторон. С одной стороны как мудрый, заботливый старший товарищ, с другой стороны как человек не способный проявить последовательность и твёрдую волю.

Демократический стиль так же делится на несколько блоков:

1. Полудемократический тип стиля руководства. Эффективное применение данного типа в деятельности, где производственный процесс носит комбинированный характер. Результаты творческого труда и креативный продукт нуждаются в материальном, физическом воплощении. Примером таких организаций служат рекламные компании, научно-производственные объединения, издательства. Отрицательной стороной данного типа является возможность возникновения конфликта между сотрудниками из-за производственного дуализма.
2. Демократический тип стиля руководства. Основной чертой данного стиля является истинное взаимодействие всех участников производственного процесса для взаимодействия, принятия решений и реализации задач компании. Статусное расположение на иерархической лестнице здесь не имеет значения. Данный коллектив похож на команду единомышленников. Во время реализации обсуждённых задач ответственность распределяется в соответствии квалификацией и компетенцией сотрудников участвующих в проекте. Данный тип управления хорошо представлен в организациях, где результатом деятельности является продукт с преимущественной долей креативной составляющей. Минусом демократического стиля является присутствие вероятности наряду с лидерской группой, которая обладает всеми правами, обязанностями и полномочиями, равноценной ей по своему содержанию неформальной группы.
3. Позиционарный тип стиля руководства. Относится к демократическому блоку только условно. Руководители преимущественно использующие этот стиль могут использовать в управлении и все остальные типы и методы, они как бы прикрываются псевдодемократическим стилем. В позиционарном типе используются все характеристики соответствующие демократическому стилю руководства. Руководитель применивший данный стиль является предвестником трансформации старого стиля деятельности. Положительная черта этого типа заключается в том, что с его помощью организация может избежать или придержать конфликтно-кризисную ситуацию или её последствия, а также позволяет смягчить отношения между лидерской группой и подчинёнными ей сотрудниками. Но возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительным звеном организации.

Данный тип стиля в данный момент времени достаточно широко представлен в организациях и учреждениях где результатом деятельности является продукт с большой долей креативной составляющей. Например, это могут быть образовательные структуры, общественные объединения или же политические партии.

Название следующего стиля произошло от латинского слова «liberalis», что означает – свободный. Либеральный или анархический стиль предполагает собой полную свободу подчинённых. Они сами принимают решения, следят за своей деятельностью, руководство практически никак не вмешивается в работу подчинённых, доверяя всю работу и контроль над ней полностью им. В организациях с либеральным стилем присутствуют такие качества как: панибратские отношения, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремлённости, неуверенность в себе у руководителя при принятии решений. Конфликт в таком коллективе может возникнуть и не иметь конструктивного решения. Данный стиль управления встречается довольно редко, но всё равно находит себе место в отдельных организациях. В наиболее частых случаях организация стремится избавится от такого руководителя иначе вскоре она теряет свою конкурентоспособность.

Либеральный блок стиля управления имеет три типа:

1. Либеральный тип
2. Попустительский тип
3. Отстранённый тип

Все эти три вида по своей сущности выступают одним и тем же типом. При способности сохранения структуры как единого целого, они им не являются, потому, что не предполагают собой ответственного руководства. Друг от друга их различает лишь разная позиция руководителей.

Анархический тип стиля руководства является самым деструктивным и крайне неприятным типом этого блока. Как правило, данный тип является следствием продолжительного руководства попустительского стиля. Он характеризуется сменой исполнительного и руководящего звеньев, приобретает черты диктаторского типа руководства, но только наоборот. Позитивных сторон у данного типа по сути нет. Основной негативной чертой является отсутствие конструктивного управления в организационной структуре.

После появления демократического стиля, казалось бы, что лучшего стиля уже не придумаешь, но либеральный стиль тоже нашёл своё назначение. При рассмотрении оказалось, что в некоторых определённых ситуациях либеральный стиль является более предпочтительным, чем демократический. Таких ситуаций всего две: это высококвалифицированный коллектив или же творческий. Творческие коллективы не нуждаются в руководстве, он и так состоит из лиц, которые сильны своей индивидуальностью и поэтому для хорошего выполнения работы им нужно как можно больше свободы. Творческим коллективам свойственно принимать только самые общие организационные функции. Высококвалифицированный коллектив не нуждается в указаниях руководителя, здесь каждый очень хорошо выполняет свою работу и часто знают область своей деятельности лучше самого руководителя.

Тоталитарный стиль руководства вплотную примыкает к авторитарному стилю. Данный стиль целиком основывается а принуждении. Тоталитарный вид также как и диктаторский тип приемлем больше в силовых структурах и органах внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на работников низшего ранга считается дисциплинарное взыскание.

Гибкий (рациональный) стиль управления. В данном стиле управления варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в индивидуальном подходе к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности; от связи с динамикой коллектива. Внутренне состояние коллектива может быть разным и руководитель учитывает это. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. В обратном случае руководитель склоняется к авторитаризму. Обычно гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в процентных сочетаниях: демократический — 60%, либеральный — 20% и авторитарный — 20%.

Немецкий психолог Курт Левин проводя серию экспериментов выделил три основных стиля, которые в последствии стали классическими. Они используются и в сегодняшний день. Это стили:

• Авторитарный
• Демократический
• Либеральный

В управленческой психологии выделяют так же и дополнительные стили руководства:

1. Патернализм (материализм). В нём сочетается высокий уровень высокой заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях.
2. Оппортунизм. Сочетает в себе любые или все подходы к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
3. Фасадизм. Означает фронтальную сторону управления которая может быть фальшивой, так как закрывает то что в действительности находится за ней.

Рассматриваемый выше авторитарный стиль на практике имеет приближённое значение – корпоративный стиль. При корпоративном стиле управления деятельность производства организуется взаимодействием руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Как и у остальных у корпоративного стиля имеются свои признаки:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных определённой помощи, принимая решения с учетом их предложений и возражений. Он распоряжается свои полномочия, насколько это возможно.
2. Руководитель не только подробно говорит подчинённый о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Данная информация служит средством управления.

Штоппом были выделены основные требования предъявляемые к корпоративному управляющему:

1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от индивидуальных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. служебный надзор;
6. контроль результатов.

Лидерство и руководство по сути представляют собой одну и ту же сторону управления. В теориях лидерства можно выделить два подхода с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный. Согласно поведенческой теории лидерства эффективность лидера зависит не от его личных качеств, а прежде всего, от его манеры поведения с подчиненными. Стилей лидерства три, они по сути практически представляют собой некоторые из стилей руководства:

• авторитарный — характерно твёрдое, самоличное принятие решений, касающихся группы, очень слабый ослабленный интерес к работнику как к личности.
• демократический — стремится к выработке определённых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальной человеческой точки зрения отношений.
• нейтральный (анархический) — характерна абсолютная безучастность в делах коллектива.

Особую роль в работе с персоналом играют психологические методы. Они, как правило, направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главная особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его интеллект, личность, чувства, поведение. Они позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование. Это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния всего коллектива. В него входит: постановка целей развития и обоснование психологических нормативов, достижения конечных результатов и создание методов планирования социально-психологического климата. Результатами психологического планирования являются:

формирование групп с учетом психологической совместимости сотрудников;

создание комфортного психологического климата в коллективе;

минимизация конфликтов в коллективе;

рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

формирование организационной культуры на основе норм поведения «эффективных» сотрудников.

Важнейшими составляющими психологических методов управления являются способы психологического воздействия. Они обобщают необходимые, разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К разрешённым способам относят: внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, командование, обман ожиданий, комплимент, и т.д.

Внушение — целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного руководителем с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей (снятия психологических барьеров).

Подражание — способ воздействия на одного определённого сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера.

Принуждение является крайней формой психологического воздействия. Сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Требование имеет силу распоряжения, может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения.

Командование применяется в тех случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений.

Обман ожиданий наиболее эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события при сформировавшемся у сотрудника строго направленном ходе мыслей, он обнаружит свою несостоятельность и без возражений воспримет любую новую идею.

Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п.

Ответной реакцией на способы управления являются настроение, чувства и поведение.

1.2 Сравнение различных методик диагностики стилей руководства

Каждая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. Какие-то из методик удобнее использовать в групповом опросе, какие-то в личном. Одна методика может более конкретно выявлять показатели, которые другая либо показывает, но не совсем достоверно, либо не показывает совсем. Чтобы понять какую наиболее удобно использовать, какая больше подходит для определённого человека и для определённой ситуации необходимо рассмотреть несколько методик и сравнить их.

Первая методика которую стоит рассмотреть это «Диагностика стилей руководства» А. Л. Журавлёва. Журавлев Анатолий Лактионович – российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального, а также их соотношения, проявляющихся в деятельности конкретного руководителя. Это одна из наиболее надёжных проверенных методик направленных на выявление стиля руководства. Методика предлагает 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления. Испытуемому необходимо выбрать один или несколько из 5 вариантов, которые ему больше подходят и отметьте их. Методика подходит как для индивидуального, так и для группового выполнения. Простая система обработки результатов. Единственный негативный момент в этой методике в том, что она занимает достаточно большое количество времени.

Вторая методика «Экспертная диагностика стилей руководства». Данная методика как и предыдущая направлена на выявление основных стилей руководства и соответственно имеет три шкалы: демократический, авторитарный, либерально-попустительский стиль руководства. Методика предлагает оценить типичное поведение представленного в ней субъекта в 27 заданных ситуациях. Необходимо выбрать только один из трёх вариантов поведения, свойственное только данному лицу, затем зафиксировать свой ответ в бланке. Обработка и интерпретация результатов осуществляются по ключу. Выполняя данную методику, испытуемый может поставить себя на место руководителя и писать с помощью теста его качества, выбранные им ответы при обработке результатов, будут показывать стиль самого испытуемого. Методика также может проводиться как с одним, так и с группой испытуемых. Занимает продолжительное время на выполнение работы.

Следующая методика «Определение административного стиля управления» автором которой является Туник Е. Е. — кандидат психологических наук, доцент факультета психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования. В данной методике используется 7 шкал: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный, властный стиль управления. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее главной отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано исключительно на суждениях, характеризующих такие административные сферы как:

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Опросник состоит всего из четырех разделов, которые обозначены цифрами от 1 до 4. В каждом разделе имеется семь утверждений, обозначенных буквами от A до G. В ходе работы нужно проранжировать свои ответы в буквенной форме. Первое место в верхней строчке должно занять такое утверждение, которое в большей мере присуще испытуемому, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е. Методика не совсем надёжная. Проводить её лучше в индивидуальном тестировании. Время проведения методики занимает совсем немного времени.

Следующая проверенная и надёжная методика «Определение стиля межличностного взаимодействия». Авторы этой методики С. В. Максимов и Ю. А. Лобейко. Эта методика предназначена не только для выявления общих, основных стилей управления. Она определяет уровень активности – пассивности в межличностном взаимодействии. В методике даётся 20 утверждений. Каждое утверждение необходимо оценить по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в обычном взаимодействии с другими людьми. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. Методика занимает небольшое количество времени и достаточно проста в выполнении. Методику можно выполнять как с группой людей, так и в индивидуальном тестировании.

Рассмотрев данные методики, мы можем сделать определённые выводы:

1. Каждая методика имеет свои специфические особенности
2. Большинство методик можно применять и в групповом и в личном исследовании
3. У данных методик простые инструкции для выполнения
4. Методики имеют подробную интерпретацию

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

В данном исследовании принимало участие 33 человека. Из них было 26 представителей женского пола и 7 представителей мужского пола. Исследование проводилось в групповом формате, в аудитории университета. Время на прохождение методик заняло около 30 — 40 минут. В исследовании участвовали люди разной возрастной категории. Были люди которые являлись студентами университета и люди которые имеют работу, рабочий опыт. К выполнению методик большинство относились нейтрально, некоторые проявили интерес к выполнению.

Перед началом выполнения работы испытуемыми была прослушана инструкция выполнения. Тесты выполнялись последовательно один за другим.

В исследовании проверяется, будет ли демократический стиль управления наиболее часто встречающимся или же это будет какой-то другой стиль управления.

Выбор методик для исследования был обусловлен конкретизацией изучаемых особенностей. В исследовании использовались две методики:

1. «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина
2. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Автором методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» является российский психолог, профессор РГПУ им. А.И. Герцена, доктор психологических наук, кандидат биологических наук Ильин Евгений Павлович. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: представьте себе, что вы руководитель какого то коллектива. Сейчас вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Методика имеет три шкалы: авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины

Вследствие исследования были выявлены дополнительные стили: авторитарно-демократический и демократическо-либеральный.

Специфика методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» заключается в двух её отличиях. Первое отличие это то, что с помощью неё можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки испытуемого. Второе отличие — она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и в какой степени выражен каждый из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений.

Данная методика имеет такие же шкалы, как и в предыдущей методике (авторитарный, демократический, либеральный стили управления).

Инструкция: Вам необходимо в утвердительной или отрицательной форме ответить на вопросы теста, которые касаются вашего характера, склонностей, привычек. Обведите кружком те утверждения, которые в большей степени соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить себя в них и как бы вы могли повести себя в тех ситуациях.

Методика имеет три шкалы. Каждая шкала разделена на степень выраженности: минимальная, средняя и высокая.

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 — 7	Минимальная: самоуверенность, упрямство, стремление доводить начатое дело до конца, слабое желание быть лидером, критика отстающих и неспособных подчинённых.
8 — 13	Средняя: настойчивость, требовательность, умение руководить деятельностью подчинённых, стремление воздействовать на подчинённых силой приказа, целеустремлённость, эгоизм, принуждение сотрудников.
14 — 20	Высокая: ярко выраженные лидерские качества, целеустремлённость, непреклонность, энергичность, предвзятость в оценках стремление к единовластию, очень резкая критика, чрезмерное злоупотребление наказаниями.
Демократический
0 — 7	Минимальная: слабое желание сотрудничать с подчинёнными и слушать советы помощников, неуверенность в своих действиях как руководителя.
8 — 13	Средняя: проявление заботы о персонале, умеренное стремление жить интересами коллектива, оказывает доверие заместителям, поощряет персонал, использование убеждений и принуждений.
14 — 20	Высокая: высокий уровень умения координировать деятельность организации, предоставление самостоятельности более опытным подчинённым, оказание моральной поддержки.
Либеральный
0 — 7	Минимальная: неумение ставить задачи перед подчинёнными, неустойчивое желание работать в коллективе, слабая требовательность и ответственность.
8 — 13	Средняя: переложение своих обязанностей на заместителей, пассивность в руководстве людьми, страх перед самостоятельным принятием решений.
14 — 20	Высокая: нежелание брать на себе ответственность и принимать решения, полное безразличие к интересам коллектива, самоустранение от руководства, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, предупреждение конфликтов и создание доброжелательной атмосферы, развитие гласности и критики.

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

В ходе исследования стилей руководства в методике «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина мы видим, что у испытуемых в возрасте от 19 до 32 лет большее количество баллов по результатам тестирования получилось в демократическом стиле руководства (таблица 1). Наименьшее предпочтение отдали либеральному стилю руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	2
Либеральный	1
Демократический	30
Количество испытуемых со смешенным стилем	1

Таблица 1

Рассматривая результаты по возрастным критериям можно сказать, что авторитарный и либеральный стиль руководства выбрали испытуемые одной (меньшей) возрастной категории (таблица 2). Демократический стиль по результатам исследования получился во всех возрастных группах испытуемых.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	21 — 23	м – 1; ж — 1
Либеральный	23	м – 0; ж — 1
Демократический	19 — 32	м – 6; ж — 24

Таблица 2

Так же в ходе этого исследования был замечен испытуемый с одинаковыми показателями, как в авторитарном, так и в либеральном стиле (таблица 3). На основе этих данных мы можем делать вывод, что данному испытуемому присущ авторитарно-либеральный стиль руководства. Но так как данные стили достаточно разные можем предположить, что испытуемый либо отвечал на вопросы с малой доли правды, либо его стиль управления меняется в зависимости от обстоятельств. Более точный стиль руководства, возможно, получится выявить с помощью следующего опросника.

№	Авторитарный	Демократический	Либеральный
3	7	7	4

Таблица 3

Проведя методику «Определение стиля руководителя с помощью самооценки» мы получили следующие результаты (таблица 4): демократический стиль, как и в предыдущей методике, является наиболее часто встречаемым. Самым редко встречаемым стал авторитарный стиль руководства. Незначительно увеличилось количество людей со смешанным стилем руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	3
Либеральный	4
Демократический	24
Смешанный стиль	2

Таблица 4

По возрастным показателям испытуемые, относящиеся к авторитарному и либеральному стилю, входят в одну возрастную категорию (младшую), тогда как демократический стиль управления охватывает все возрастные категории. По гендерным показателям оба пола преимущественно относятся к демократическому стилю.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	20 — 23	м – 1; ж — 3
Либеральный	20 — 23	м – 1; ж — 4
Демократический	19 — 32	м – 5; ж – 19

Таблица 5

Делая заключение по двум взятым методикам можно сказать, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль управления. Самые редко проявляющиеся это авторитарный и либеральные стили управления. Если демократический стиль охватывает все возрастные и гендерные категории испытуемых, то авторитарный и либеральный стили встречаются только у одной возрастной группы. Так же между последними двумя стилями просматривается гендерное различие: авторитарный как более жёсткий стиль встречается более у мужчин, когда либеральный мягкий, свободный стиль встречается у женщин (таблица 6).

Стиль руководства	Количество испытуемых	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	1	23	м – 1; ж – 0
Либеральный	1	23	м – 0; ж – 1
Демократический	24	19 – 32	м – 5; ж – 19
Демократически – либеральный	4	20 – 22	м – 1; ж – 3
Авторитарно – демократический	3	20 – 21	м – 0; ж – 3

Таблица 6

Проведя вторую методику, мы заключили вывод, что испытуемый №3 относится больше к авторитарному стилю управления.

Так же сопоставляя результаты двух данных методик, обнаружились ещё два смешанных стиля руководства, которые неоднократно встретились у испытуемых. Это стили демократически-либеральный и авторитарно-демократический. Так как находящиеся в парах методики, имеют приближённое друг к другу значение значит, существование их вполне возможно.

Проведя эти две методики можно сделать некоторые выводы:

1. проведения только одной методики для выявления стиля руководства не всегда бывает достаточно;
2. методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» более точно выявляет смешанные стили руководства, чем методика «Диагностика склонности к определённому стилю управления» Е. П. Ильина;
3. Несмотря не то что в большей части компаний руководителям присущ авторитарный стиль, у большинства студентов которые принимали участие в исследовании оказался демократический стиль управления. Значит выдвинутая гипотеза подтвердилась.

Заключение

Руководство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть организация и коллективная деятельность. Всего существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждому руководителю присущ свой стиль руководства или же сочетание нескольких стилей. Возможно, они не всегда бывают выгодными для работы с персоналом в определённых сферах деятельности, но из любого стиля руководства можно извлечь свои положительные черты, тогда и работа организации и отношения с сотрудниками заметно улучшаться. Руководитель должен быть сам по себе человеком гибким и творческим. Он должен быть способен быстро переключаться, у него нет определённых привязанностей, как у большинства людей, которые являлись бы для него тормозом в создании чего-то нового. Хороший руководитель всегда с лёгкостью настроит хорошие отношения с сотрудниками и будет создавать им правильную мотивацию и тёплый психологический климат. Ведь важную роль для лидера играют характеристики и действия последователей.

Хорошими руководителя не становятся сразу. Для этого нужно долго работать над собой, выявлять свои плюсы и минусы, слабые и сильные стороны. Тогда он сможет направлять на правильный путь и своих сотрудников. Ему будут доверять, к нему будут прислушиваться. Компания с хорошим руководителем будет долго конкурентно способной, а может быть и никогда не узнает что такое банкротство.

Целью данной работы было подробно узнать, что такое стили управления, какие они бывают, где и когда их лучше всего применять. В работе мы рассмотрели основные стили управления, такие как авторитарный, либеральный и демократический. А также и дополнительные стили: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Также изначально нами была выдвинута гипотеза, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль руководства. Данная гипотеза подтвердилась. У большинства испытуемых после проверки результатов методик выявлялся демократический стиль управления. Данный стиль считается наилучшим для руководителя, ведь такой руководитель в меру будет контролировать подчинённых и в меру давать им свободу действий. От такого руководителя можно получить одинаково как одобрение, так и похвалу. Такой лидер допускает своих сотрудников к решению проблем и задач организации. И к тому же в коллективе демократичного руководителя всегда благоприятная психологическая обстановка.

Но не будем забывать и про другие стили управления. Ведь благодаря им создаётся правильная атмосфера и мотивация для подчинённых в определённых организациях. Например, без авторитарного руководителя в армии возможно не было бы такого строгого порядка и дисциплина, а благодаря либеральному стилю в творческих коллективах создаётся своя атмосфера которая вдохновляет на создание новых произведений искусства. В каждом стиле есть свои плюсы и минусы. Но если найти в своём стиле те черты, которые помогут в реализации планов, то они будут сопутствовать продуктивной, бесконфликтной работе.

Список использованной литературы

1. Адизес И.К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные – М.: Альпина Паблишер, 2016. -198с.– режим доступа http://biblioclub.ru
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.- режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/241/240914.pdf
3. Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 372 с. – режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/240/2399546.pdf
4. Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 477 с.
5. Селезнева Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Юрайт, 2017. — 373 с.

Приложения

Приложение 1

Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Приложение 2

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	5	7	6
2	АТА	2	21	3	3	12
3	ВА	1	23	7	7	4
4	ГА	2	20	3	2	13
5	ГК	2	20	8	13	18
6	ГС	2	21	0	4	14
7	ЗЛА	2	21	6	4	8
8	ИВВ	2	22	1	1	16
9	ИКЛ	2	28	3	2	13
10	ИЛП	2	21	2	5	11
11	КА	2	21	4	6	8
12	КЕ	2	32	6	2	10
13	КМ	2	21	1	3	14
14	КЮВ	2	21	2	6	10
15	ЛА	2	21	5	0	13
16	ЛО	2	19	1	2	15
17	МАК	2	20	7	3	8
18	ММА	2	29	4	6	8
19	ПЕИ	2	22	6	3	9
20	ПЮА	2	21	8	3	7
21	САГ	1	27	7	2	9
22	СПИ	2	20	4	3	11
23	СРМ	1	20	7	0	11
24	ССД	2	22	3	2	13
25	СФС	2	19	2	4	12
26	ТАЛ	1	29	2	3	13
27	ТГ	1	21	13	8	15
28	ТК	2	23	3	4	11
29	ФАО	2	23	4	3	11
30	ХВН	2	21	4	4	10
31	ХДЭ	1	20	4	5	9
32	ЯВВ	1	22	6	3	9
33	ЯИВ	2	22	3	2	13

Приложение 3

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Стимульный материал

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдавать соответствующее распоряжении.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходиться часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 4

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	7	15	15
2	АТА	2	21	4	12	10
3	ВА	1	23	14	10	11
4	ГА	2	20	15	7	17
5	ГК	2	20	2	4	12
6	ГС	2	21	7	7	13
7	ЗЛА	2	21	15	5	11
8	ИВВ	2	22	3	6	15
9	ИКЛ	2	28	10	12	18
10	ИЛП	2	21	9	9	15
11	КА	2	21	5	13	14
12	КЕ	2	32	10	10	19
13	КМ	2	21	6	16	15
14	КЮВ	2	21	6	11	16
15	ЛА	2	21	4	8	15
16	ЛО	2	19	6	7	17
17	МАК	2	20	16	10	12
18	ММА	2	29	7	12	15
19	ПЕИ	2	22	12	14	9
20	ПЮА	2	21	8	4	14
21	САГ	1	27	9	10	12
22	СПИ	2	20	6	8	16
23	СРМ	1	20	9	11	10
24	ССД	2	22	1	1	7
25	СФС	2	19	10	12	16
26	ТАЛ	1	29	10	10	15
27	ТГ	1	21	6	4	8
28	ТК	2	23	8	8	18
29	ФАО	2	23	9	13	17
30	ХВН	2	21	4	12	13
31	ХДЭ	1	20	8	8	17
32	ЯВВ	1	22	8	7	16
33	ЯИВ	2	22	9	8	13

МИНИСТЕРСТВО ПРОСВЕЩЕНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ГУМАНИТАРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВО «ЮУрГГПУ»)

ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ПОДГОТОВКИ
ПЕДАГОГОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И ПРЕДМЕТНЫХ МЕТОДИК

Влияние стиля руководства на эффективность управления
образовательной организацией

Выпускная
квалификационная работа по направлению

 44.04.01
Педагогическое образование           

Направленность
программы магистратуры

«Управление
образованием»

Форма обучения
заочная

Проверка на объём заимствований: ______ % авторского текста Работа рекомендована к защите  «___» _______________ 2023 г. Зав. кафедрой ПППО и ПМ _____________ Корнеева Н. Ю.

Выполнила: студентка группы ЗФ-309-169-2-1 Ван Валерия Александровна Научный руководитель: к.п.н., доцент, зав. кафедрой ПППО и ПМ Корнеева Н. Ю.

Челябинск

 2023

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………	3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ………….	9
1.1      Состояние проблемы эффективного руководства образовательной организацией в теории менеджмента…………………	9
1.2      Стиль руководства как фактор эффективного управления современного руководителя образовательной организации……………	14
1.3      Методы формирования эффективного стиля руководства современного руководителя образовательной организации………………………………………………………………………………….	22
Выводы по первой главе………………………………………………….	34
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ МАОУ «АКАДЕМИЧЕСКИЙ ЛИЦЕЙ № 95 Г. ЧЕЛЯБИНСКА»………………………………………..	36
2.1 Оценка и характеристика существующих стилей руководства в условиях МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска»…………	36
2.2 Разработка и реализация проекта «Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска»»………………………….	53
2.3 Анализ результатов практической работы и рекомендации по совершенствованию стилей руководства современного руководителя образовательной организации……………………………………………	63
Выводы по второй главе………………………………………………….	73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………	76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………	80
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………	88

ВВЕДЕНИЕ

Новая образовательная политика, приоритетом которой является
качество образования, привела нас к пониманию того, что необходимы новые
подходы в управлении образовательным процессом. На сегодняшний день выбор
оптимального стиля руководства является значимым фактором для успешного
функционирования любой организации. Успешное и эффективное функционирование
любой организации зависит от ряда факторов, как объективных, так и
субъективных. Немалая роль принадлежит человеческому фактору. От того, каких
сотрудников принимают на работу, насколько они готовы к этой работе, как сильно
мотивированы, зависит успех всей организации. Можно без сомнений сказать, что
роль руководителя в этом процессе неоценима. Именно грамотное управление,
распределение обязанностей, направление работы подчинённых в нужное русло,
контроль и анализ деятельности, ответственность за результаты помогают достичь
намеченной цели.

Актуальность исследования. Исследование личности руководителя
образовательной организации – очень важный процесс, так как именно от
руководителя зависит эффективность работы всего коллектива. Сегодня руководитель
образовательной организации непременно сопоставляется с управленцем
предприятия, то есть возникает проблема, при которой будущее коллектива и в
целом предприятия зависит от руководителя и эффективного управления.
Эффективность руководства образовательной организацией начинается с умения
осознавать свои личные цели, понимать и адекватно оценивать себя и других
людей, правильно распределять своё время, вовремя и оптимально принимать решения,
активно действовать, снимать стресс и контролировать своё поведение.
Руководитель образовательной организации должен думать о своих индивидуальных
возможностях, адекватно оценивать себя и своё поведение. Формируя в себе
качества психолога, он должен научиться воспринимать и понимать человека не
только по словам, но и по мимике, жестам, движениям, позе и так далее.

В современных условиях развития сферы образования обозначились
основные проблемы формирования эффективного стиля управления персоналом и
учреждением в целом. Данный факт очень часто зависит не только от коллектива, но
и от личностных качеств руководителя, его способности управлять и контролировать.
Важным принципом управления является единое руководство, то есть подчинённость
руководителю всех подразделений образовательной организации, всех членов
трудового коллектива. Это означает также, что руководитель образовательной организации
или соответствующего подразделения лично руководит, организовывает и отвечает
за эффективную деятельность трудового коллектива. От качества управленческих
кадров в значительной мере зависит эффективная работа образовательной организации.
Именно от руководителя, его экономической и технической осведомлённости, умения
управлять коллективом зависит успех деятельности коллектива, а, следовательно,
и всей образовательной организации.

Проблема исследования состоит в поиске эффективных путей формирования
стиля руководства образовательной организацией.

Степень разработанности
проблемы. В специальной литературе
довольно обстоятельно описаны разные стили руководства и лидерства, а также
определяющие их факторы, в том числе особенности коллектива (Т. Ю. Базаров, Р. Л.
Кричевский, Р. Х. Шакуров, Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис), но
взаимодействие индивидуальностей в системах «руководитель-подчинённый», «лидер-ведомый»
при этом не раскрывается. Стили руководителей изучаются, но без сопряжённых с
ними стилей подчинённых.  Теоретики системного анализа С. Янг, Р. Джонсон, А.
Файоль, Л. Урвик, А. И. Пригожин и многие другие
видят в процессе принятия решений смысл творческого труда руко­водителя. В
труде руководителя, как реальной деятельности человека, участвуют, в той или
иной мере, все стороны его личности.

Цель исследования: теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по формированию эффективного
стиля руководства современного
руководителя в условиях образовательной организации.

Объект исследования: процесс эффективного руководства
современным руководителем в условиях
образовательной организации.

Предмет исследования: формирование эффективного стиля руководства современного руководителя в
условиях образовательной организации.

Гипотеза исследования: на практике формирование демократического стиля руководства
образовательной организацией может быть реализовано только в условиях
достаточного развития управленческих кадров и сопровождаться изменением
социально-нормативных аспектов деятельности руководителя, которые формируются
объективно, на основании внешних и внутренних условий деятельности организации.

Задачи исследования:

1)    на основе
анализа психологической литературы рассмотреть стили руководства и
социально-психологические особенности исследования портрета руководителя
образовательной организации;

2)    выявить факторы
оптимизации стиля управленческой деятельности и способность руководителей
образовательной организации к эффективному руководству;

3)    провести
исследование влияния стиля руководства на эффективность управления
образовательной организацией;

4)    провести анализ
полученных результатов для подтверждения гипотезы.

Теоретико-методологическая база
исследования. Информационную базу
написания работы составили нормативно-правовые акты Российской Федерации,
данные официальных органов статистики, труды отечественных и зарубежных
исследователей. Проблемам управления образовательной организацией посвятили
свои труды Ю. А. Конаржевский, В. Ю. Кричевский, B. C. Лазарев, М. М. Поташник,
В. П. Симонов, Т. Н. Шамова и другие. Вопросы стилей руководства рассматривали Р.
Блейк, Дж. Моутон, К. Левин, Р. Липпит, Н. Морзе, Е. Раймер, Р. Уайт, В. Врум,
П. Еттон, С. Кер, Т. Митчел, К. Мэрфи, Р. Стогдил, Ф. Фидлер, Р.Хауз, В. Хэлэл,
К. Шриэхейм. Среди отечественных учёных, внесших большой вклад в разработку
этой проблемы, можно выделить А. И. Гончарова, А. Л. Журавлева, А. И. Китова,
Е. А. Климова, С. С. Ковалевского, Б. Б. Коссова, Р. Л. Кричевского, A. B.
Петровского, Б. Ф. Ломова, В. В. Люкина, B. C. Мерлина, P. C. Немова, A. A. Русалинову,
В. Ф. Рубахина, А. Л. Свенцицкого, A. M. Столяренко, В. А. Толочек, Л. И.
Уманского, А. В. Филиппова. Управление социальными и образовательными
процессами и системами изучали Ж. Аллан, М. Альберт, Р. Акофф, Д. Бэлл, М.
Вебер, О. С. Виханский, Г. Г. Габдуллин, И. Н. Герчикова, Б. С. Гершунский, А. Г.
Здравомыслов, Л. Ф. Колесников, Л. П. Ильенко, В. А. Караковский, М. Мескон, А.
И. Наумов, А. И. Орлов, Н. А. Проданова, В. В. Радионов, В. Н. Турченко, А.
Файоль, Ф. Хедоури, Т. И. Шамова, В. К. Шаповалов, В. А. Якунин и другие. Над
проблемами руководства педагогическим коллективом работали Т. П. Афанасьева, И.
Г. Белков, И. А. Елисеева, В. И. Казаренков, Т. Б. Казаренкова, Т. И. Пуденко,
Р. Х. Шакуров и другие.

Положения, выносимые на защиту:

1. Стиль руководства – это система мер
воздействия, направленных на то, чтобы в конкретной ситуации наилучшим образом
повлиять на персонал и получить желаемый для организации результат. В широком
смысле стиль руководства в организациях обусловлен: национальными
особенностями, традициями, религией, культурой, историей, географическим
положением, экономическими и климатическими факторами, менталитетом народа. В
узком смысле на выбор стиля руководства влияет уровень квалификации
руководителя, сущность его личности, особенности деятельности организации,
уровень развития подчинённых, характер ситуации, складывающейся в организации.

2. Выбор и применение адекватного стиля
руководства образовательной организацией влияет, несомненно, положительно на
социально-психологический климат в коллективе, на мотивацию персонала,
опосредованно на экономику организации, а также благоприятно сказывается на
имидже образовательной организации. Суть поиска оптимального стиля руководства образовательной
организацией заключается в наилучшем влиянии руководителя на подчинённых в
конкретных ситуациях и получении желаемых результатов. Выбирать стиль
руководства образовательной организацией следует исходя из ситуации,
складывающейся во внешней и внутренней среде той или иной образовательной
организации с учётом требований ФГОС. Эффективный стиль руководства должен
подчинять себе преодолимые обстоятельства, а не проистекать из них.

3. Оптимизации стиля руководства образовательной
организацией призван способствовать следующий алгоритм действий:

— проанализировать ситуацию в
образовательной организации;

— проанализировать особенности персонала и
руководителя;

— опираясь на полученные данные,
разработать соответствующий проект;

—
проанализировать результаты практической работы и рекомендации по
совершенствованию стиля руководства современного руководителя образовательной
организации.

Научная новизна исследования заключается в развитии новых подходов к
стилю руководства как фактору эффективного управления образовательной
организацией.

Теоретическая значимость исследования определяется, прежде всего,
теоретическими обобщениями и выводами, содержащими определённое приращение
знаний в сфере исследуемой проблематики, что может быть использовано в
дальнейшем социологическом анализе проблем организационного развития
посредством совершенствования стиля руководства образовательной организацией.
Результаты исследования позволяют углубить теоретические представления о стиле
руководства как факторе эффективного управления образовательной организацией.

Практическая значимость исследования. Данное
исследование поможет выявить недостатки в стиле руководства образовательной организацией
и подобрать оптимальные пути решения для их устранения.

Методы исследования. В нашей исследовательской работе мы использовали
следующие методы: анализ используемой литературы, классификация, анкетирование и интервьюирование, анализ и синтез, системно-комплексный
подход, сравнение, сортировка данных. Кроме того, исследование личности
с помощью многофакторного опросника FPI, методику
«Лидер», методику Г. Айзенка «Темперамент» и методику «Стиль управления».

База исследования. Базой нашего исследования выступило МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Этапы исследования. Исследование проводилось в три этапа в период с октября
2021 года по ноябрь 2022 года. На первом этапе (октябрь-декабрь 2021 года) анализировались
основные положения научно-педагогической и методической литературы, нормативной
документации по проблеме исследования, разрабатывалась программа исследования. На
втором этапе (январь-сентябрь 2022 года) проводилась экспериментальная работа. На
третьем этапе (октябрь-ноябрь 2022 года) анализировались и обобщались
полученные результаты экспериментальной работы, осуществлялось текстовое
оформление материалов исследования, формулировались выводы.

Апробация результатов исследования. Основные результаты
диссертационного исследования были представлены на научно-практической конференции
«Психологически безопасная образовательная среда: проблемы и перспективы
развития» в МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». По теме диссертации опубликованы
2 статьи, в которых нашли отражение теоретические принципы и результаты работы.
Результаты диссертационной работы включены в отчёт о НИР.

Внедрение результатов исследования. Результаты работы
внедрены в практику деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

Структура и объём работы. Работа состоит из введения, теоретической и
практической глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Основная часть работы изложена на 77 страницах машинописного текста, в число
которых входят 7 рисунков и 11 таблиц. Список использованных источников
содержит 63 наименования, приложения занимают 12 страниц.

ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Состояние проблемы
эффективного руководства образовательной организацией в теории менеджмента

Личное поведение руководителя имеет
существенное значение для успешной деятельности коллектива. Под поведением
руководителя необходимо понимать индивидуальный стиль использования данных ему
полномочий, власти, знаний и ответственности.

Понятие лидерства широко распространено в
социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе.
Этому феномену посвящены обширные теоретические и эмпирические исследования.
Изучение лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В
первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а также
отбора лидеров. В странах запада созданы разнообразные психометрические и
социометрические тесты и методики, которые успешно используются на практике.

Очевидно, что лидерство, как явление,
основывается на определённых объективных потребностях сложно организованных
систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её
жизненной и функциональной способности [54, c. 29].

Такая упорядоченность осуществляется через
вертикальное (управление-подчинение) и горизонтальное (одноуровневые связи)
распределение функций и ролей, и, прежде всего, через выделение управленческой
функции и осуществляющих её структур, которые для своей эффективной работы
требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды выступает не кто иной, как лидер.

Чёткость выделения лидирующих позиций
зависит от типа общности, составляющей систему, её взаимоотношений с окружающей
действительностью. В системах с низкой групповой интеграцией, высокой степенью
автономии различных уровней организации и свободы отдельных элементов, функции
лидера развиты слабо. По мере усиления потребности системы и самих людей в
сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в
форме коллективных целей, потребность в лидере и спецификация его функций
повышаются [20, c. 49].

Целенаправленные воздействия на объект
управления могут оказываться только через людей, наделённых правом
подготавливать и принимать решения, а потому ими и определяются результаты
управленческой деятельности. Если они не подготовлены должным образом в
профессиональном отношении и не обладают определёнными человеческими
качествами, то это невозможно компенсировать никакими организационными,
экономическими или техническими мерами. С некоторой условностью можно
утверждать, что стиль управления в решающей степени предопределяет качественные
и количественные показатели функционирования системы [27, 53, c. 128].

В понятие «руководитель» не всегда
вкладывается одинаковое содержание. И это естественно – существуют руководители
линейные, функциональные, и при том различных уровней. Но и помимо того,
сравнение деятельности руководителей, занимающих должности с одинаковым
наименованием, показывает, что далеко не всегда одинаков объём функций,
выполняемых возглавляемыми ими органами. Между тем важно располагать некоторым
общепринятым пониманием принципиального содержания деятельности руководителя
как профессионала [37, c. 45].

При таком подходе руководитель
представляется должностным лицом – средоточием реальной власти, имеющим в своём
подчинении определённое количество работников и обладающим правом принимать
решения по вопросам, относящимся к сфере интересов соответствующего
управленческого органа. Руководитель решает, что делать и как делать, причём
несёт за это соразмерную ответственность. Реализуя своё право принимать
решения, руководитель тем самым получает возможность существенным образом
воздействовать на функционирование управляемого объекта.

Руководитель формирует определённый стиль
работы самим характером подбора кадров и воздействием на них присущими ему приёмами.
Важно, чтобы он умел подбирать подходящих людей, способных выработать
правильный стиль управления, вручать им власть и наделять ответственностью,
осуществлять контроль над общим ходом работы и за тем, чтобы постановка дела не
отставала от требований техники и условий времени [32, c. 236].

Вместе с тем, поскольку подчинённые
нередко склонны подражать руководителю и следовать его манере общения, он своим
поведением может стимулировать воспитание и воспроизведение в подчинённых
положительных качеств.

Таким образом, успешность выбора стиля руководства
в решающей мере определятся тем, в какой степени руководитель учитывает при
этом способности и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции
коллектива, а также свои собственные возможности, обуславливаемые уровнем
образования и стажем работы, а также психологическими качествами.

Некоторые авторы структурируют качества
руководителей, выделяя психологические, деловые, нравственные, профессиональные
и политические. Положив в основу наличие определённых качеств, разрабатываются
требования к руководителю.

Также стиль руководства зависит от манеры
поведения руководителя по отношению к подчинённым.

Стиль современного руководителя обладает
такими свойствами, как:

—       адаптивность – способность адекватно приспосабливаться
к ситуации;

—       гибкость – применение того или иного стиля руководства
в зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и факторов
среды;

—       социальная ориентированность – кроме экономических
показателей каждый руководитель несёт определённую меру социальной
ответственности перед людьми, обществом;

—       инновационность – поиск и овладение новыми способами
деятельности;

—       прогностичность – предвидение и предупреждение
негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных
условий для неё;

—       презентатированность – представленность индивидуального
«Я», его самовыраженность [27, c. 105].

Новейшие теоретические и прикладные
исследования проблемы руководства привели многих авторов к выводу, что
важнейшее условие эффективности руководящей деятельности – это поведение самих
руководителей, то есть свойственные им способы восприятия и понимания жизни,
работы, особенностей характера подчинённых, определение своей позиции в
организационной структуре.

На этой основе можно выделить две тактики
и практики руководства:

—       руководитель главным образом ориентирован на
организацию дисциплины и контроль; заботится в первую очередь о выполнении
административных функций; дисциплинарная практика ориентирует руководителей на
формальные взаимоотношения;

—       руководитель стремится в первую очередь наладить
хорошие взаимоотношения с подчинёнными, если ему представлена возможность
проявить свои способности и инициативу; руководитель заботится о личности
работника [13, c. 169].

Исследования показывают, что наибольший
экономический и социальный эффект обеспечивает побуждающая, а не принуждающая
деятельность руководителя, которая должна сочетать в себе два фактора – ориентацию
на цели предприятия и собственные проблемы, а также содружество с подчинёнными.

Степень ориентации на собственные проблемы
отражает стремление руководителей компетентно овладевать техникой производства,
обеспечивать высокое качество продукции, добиваться успеха в руководстве своим
подразделением и поддерживать репутацию квалифицированного специалиста. Степень
ориентации на цели предприятия может быть выражена в трёхступенчатой форме и
коэффициентами: слабая ориентация; средняя ориентация; заинтересованность;
сильная ориентация; успешность [13, c. 76].

Однако между степенью увлечённости целями
предприятия и эффективностью работы руководителя прямой зависимости может и не
быть. Уровень увлечённости целями характеризует не эффективность руководства, а
личностные качества руководителей, имеющие важное значение для осуществления
основной стратегии, всего процесса управления.

Объём сотрудничества с работниками также
может иметь свои количественные меры и быть квалифицирован по уровням. Степень
сотрудничества с работниками отражает интерес руководителей к формированию
побудительных взаимоотношений и созданию благоприятствующей работе
психологической атмосферы в трудовом коллективе. Степень сотрудничества
определяет сплочённость, индивидуальный подход руководителя к подчинённым, меру
его эмоциональной совместимости с коллективом, умение руководителя найти
правильный подход к личности работника и мотивам его труда.

Между степенью сотрудничества
руководителей-подчинённых и эффективностью руководства нет прямой зависимости.
Чрезмерная ориентация на цели, или, наоборот, только на сотрудничество так же
вредна для руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

Попытки найти оптимальный стиль руководства
привели к выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация, то есть в
зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и различные стили
управления, руководитель должен уметь вести себя по-разному, так сказать,
варьировать стилями. Предусматривается, что личные качества и поведение
руководителя являются существенными компонентами успеха в управленческой
деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор, влияющий на
управление. В обобщённом плане к ситуационным факторам относят:

—       подчинённых с их личностными характеристиками;

—       влияние внешней сферы [27, c. 45].

Для оптимизации управленческой
деятельности руководителя имеются достаточные предпосылки как в целом в системе
управления, так и во всех её составляющих звеньях – субъекте (руководителе) и
объектах (отдельном человеке и производственном коллективе) управления,
структурно-функциональных компонентах, условных и конкретных управленческих
ситуациях.

1.2 Стиль руководства как
фактор эффективного управления современного руководителя образовательной
организацией

Под стилем руководства нужно понимать индивидуально-типические
особенности целостной,
относительно устойчивой системы способов, методов, приёмов воздействия
руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций [14, c.
211].

Стиль руководства – это  обычная манера поведения руководителя, которая
оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации
[21, c. 46].

Стиль деятельности руководителя образовательного учреждения – это совокупность
устойчивых
методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности
[36, c. 19].

В советской социальной психологии показано, что стиль руководства является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит
также от содержания
совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в
группе [46,
c. 18].

Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед
коллективом и сознательное подчинение руководителю,
полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение
ответственности, максимальная демократичность во
взаимоотношениях руководителя и подчинённых, способности руководителя к
децентрации.

Стили руководства
изучаются в различной литературе, но без сопряжённых с ними стилей подчинённых.
В концепции индивидуального стиля деятельности – ИСД (Е. А. Климов, 1968; В. С.
Мерлин, 1986) интерперсональные взаимодействия субъектов изучаются с неизбежным
акцентом на «индивидуальном»
стиле субъекта, независимом от стилей других [54, c.
302].

В понятии «метаиндивидуальность» отражается активная роль
социального окружения,
но конкретные детерминации другими людьми поведения и стиля человека мало
изучены (Б.
А. Вяткин, 1994; Л. Я. Дорфман, 1994; В. С. Мерлин, 1986; А. В. Петровский,
1981) [19, c. 25].

Теория совместной деятельности
гораздо менее разработана, чем теория деятельности (П. В. Журавлев, 1988; Б. Ф.
Ломов,
1984; Г. Э. Суходольский, 1988) [20, c. 87].

Вопросы сработанности и совместимости людей изучаются
преимущественно «по горизонтали» или как
взаимодействия отдельных субъектов вне конкретной деятельности и определяющих её
организационных форм (О. С. Анисимов,
1977; Н. Н. Обозов, 1979) [3, c. 13].

Групповая деятельность изучается, главным образом, в лабораторных
условиях (А. И. Донцов,
1984). В отечественной концепции ИСД постулируются устойчивость стиля и его обусловленность индивидуальностью субъекта. В концепциях стилей руководства,
напротив, чаще подчёркивается
требование гибкости, изменчивости и даже универсальности стиля (А. Л. Журавлев,
1983;
А. И. Китов, 1979; С. Д. Ковалевский, 1974; Р. Х. Шакуров, 1982) [21,
c. 63].

Заметим также, что концепции стилей руководства
находятся в некоторой зависимости от этапов развития теории организации и
управления («классической» школы, школы «человеческих отношений», «эмпирической»,
«социальных
систем»). Поэтому тенденция изучения стилей руководства будет определяться дальнейшим
усилением внимания ко всем более тонким механизмам взаимодействия управленцев в
конкретной социальной среде.
В оценках профессиональной деятельности внимание исследователей обычно
сосредоточено на её продуктивной (результативной)
стороне. Аспект отношений и переживаний субъектов, психологической и физиологической «цены» результата менее изучен. Но если эффективность деятельности
понимается как
слагаемое её результативности и удовлетворённости субъектов, едва ли оправдано
игнорировать и пренебрегать
её «человеческими» и экологическими аспектами. Возможно, эта проблема и
есть одна из реальных перспектив психологической науки, когда более важным для нас станет не количество произведённого, а качество человеческих отношений в процессе
производства [49,
c. 12].

Стиль отражает свойства или характеризует управленческую
деятельность руководителя образовательного учреждения.

Составляющие стиля руководителя образовательной организации:

—      
способы (стили)
использования власти;

—      
стиль мышления руководителя;

—      
стиль 
поведения руководителя (не только в служебное время, но и вне его);

—      
стиль речи;

—      
стиль личной работы;

—      
характер
затрат рабочего времени руководителя;

—      
стиль общения руководителя;

—      
стиль
проведения совещаний, бесед, переговоров;

—      
отношение руководителя к
саморазвитию;

—      
стиль отдыха и использования свободного времени [50,
c. 46].

Стиль руководства должен быть стилем лидерства. Стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации
своих функций. Он
представляет собой устойчивую систему характерных подходов и способов
управления, сформированных под воздействием
внешних и внутренних факторов.

Стили руководства в зависимости от степени делегирования
своих полномочий подразделяются на:

—      
автократический (личной власти);

—      
демократический стиль;

—      
либеральный стиль (попустительский).

Различают также следующие виды стилей:

—      
эксплуататорско-авторитарный
стиль (направлен на работу);

—      
благосклонно-автократический;

—      
консультационно-демократический
(полное доверие к подчинённым) [33,
c. 205].

На формирование стиля   руководства образовательной организации оказывают
влияние
следующие факторы:

—      
жизненный путь руководителя, его опыт;

—      
цель
его жизни;

—      
уровень сознательности и нравственности;

—      
опыт
предшествующей руководящей работы;

—      
степень добросовестности;

—      
психическая
и физическая выносливость, работоспособность;

—      
собственная позиция руководителя по проблемам
объекта управления.

Стиль руководителя зависит от качеств подчинённых, среди них:

—      
потребность в самовыражении и автономии;

—      
вера в
возможность влияния на окружение и внешнюю среду;

—      
зрелость исполнителей,
опыт, образование, ответственность.

Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным ситуациям.

Ориентация руководителя на выполнение задач или
на человека, забота о человеческих отношениях – всё это стиль управления.
Управленческая практика подтверждает, что тот или иной тип стиля редко
встречается в
таком виде, который описан выше. Чаще всего наблюдаются общие черты,
присущие различным стилям, но при этом доминирующую роль имеет один из них [35, c. 182].

В некоторых образовательных организациях принят авторитарный стиль руководства – бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом
централизации и
минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов,
обусловливающих отношения между членами
группы, возможен также анархичный стиль руководства асоциальными ассоциациями.

Авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется
на собственные цели,
критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается
узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жёсткие позиции,
активно используя
методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не
принимает, может
уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных
знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может
привести свою фирму к
большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»)
[33, c. 223].

Демократический стиль основан на сочетании
принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа
обычно избирается на собрании
трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства.
Как правило,
он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития
предприятия,
сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперёд,
сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый
человек, как правило, не поддающийся соблазнам, так
как они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В
своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции,
правления,
президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель
в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового
коллектива,
постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто
занимает различные позиции
сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым
шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого
кардинала», который фактически управляет организацией.
Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих
решений, однако часто
либеральный руководитель не имеет сильной воли, чёткой цели, глубоких знаний, слишком увлечён своим хобби или семьёй. Это достаточно неустойчивый стиль
руководства,
происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стили могут преобладать у того или
иного руководителя,
но никогда не достигают абсолюта [39, c. 17].

В реальной практике можно выделить некоторые стили руководства, которые характеризуют личность руководителя образовательной организации  и
организационные принципы его работы с людьми:

1.     Дистанционный стиль. Руководитель предпочитает не сближаться с подчинёнными,
чтобы сохранить
свой должностной авторитет и влиять на подчинённых с высоты своего официального
поста.

2.     Контактный
стиль. Руководитель предпочитает тесно сблизиться с
подчинёнными,
создать эмоциональный контакт, то есть считает сплочённость коллектива
важнейшим условием
успешности руководства.

3.     Целеполагающий
стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива постановку перед ними больших, сложных и
ответственных задач,
открывающих перед каждым из подчинённых известную перспективу достижения личных
и коллективных целей.

4.     Доминирующий
стиль. Руководитель предоставляет сотрудникам широкую
инициативу и
самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчинённым,
но решение
кардинальных вопросов объявляет своим единоличным правом и обязанностью.

5.     Проблемоорганизующий стиль. Руководитель стремится сочетать
постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта,
что, по его мнению, должно обеспечить хорошую перспективу, деловую
ориентацию и сплочённость сотрудников [53, c. 81].

Указанная
типология стилей отнюдь не исчерпывает многообразие форм взаимодействия людей в
коллективе, которое
существует в реальной жизни. Кроме того, было бы ошибочно думать,
что каждому руководителю присущ только один стиль инициативного поведения.

Умение руководителей
образовательной организации использовать разнообразные стили руководства в
зависимости от конкретной обстановки – важное условие успешного
управления коллективом и создания в нём стимулирующего социального климата.
Взаимоотношения руководителя и
подчинённых образовательной организации, определяющие стиль работы, могут быть
сгруппированы по-другому.

Выделяются директивный, демократический и либеральный стили
руководства. Они различаются по
признакам порядка распределения обязанностей, методов подготовки, принятия
и организации выполнения решений, форм контактов с исполнителями и контроля их деятельности.

Директивный (автократический) стиль работы отличается чрезмерной
централизацией власти,
приверженностью к единоличию в гипертрофированных формах, самовластным решением
большинства не только крупных,
но и сравнительно мелких проблем жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с
подчинёнными.

Демократический стиль руководства предполагает
предоставление
подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, подготовку и принятие решений
при их деятельном участии, создание необходимых для выполнения работы
предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях [13].

Такой руководитель не связывает себя стереотипами и варьирует своё поведение сообразно изменениям в окружающей его среде. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчинённых. Конфликты и критику воспринимает как
закономерные явления, стараясь
извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть.

Либеральный стиль отличает отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание
принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны.
Такой руководитель очень осторожен, неуверен в своей компетентности.
Непринципиален и
непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен
уступать обстоятельствам и
смиряться с ними.

Во взаимоотношениях с подчинёнными отменно вежлив. Готов
выслушать их критику и соображения, но большей частью оказывается
несостоятельным реализовать подсказанные
ими мысли. Недостаточно требователен к подчинённым, работу которых контролирует
нерегулярно.

Понятие «руководитель» тесно связано с понятием
«лидер». Лидер (от англ. «leader» – ведущий) – лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества [10, c.
22].

В общественной жизни лидера, как центральную, наиболее авторитетную фигуру в конкретной группе лиц, можно выделить практически в каждом виде деятельности и
в любой исторический период.

1.3 Методы
формирования эффективного стиля руководства современного руководителя
образовательной организации

Сущность эффективного управления образовательной организацией заключается
в используемых методах его формирования, в обеспечении эффективного управленческого воздействия субъекта на объект управления, при наиболее рациональном
использовании сил и
средств в конкретных условиях и реальной управленческой ситуации. Уровень
оптимальности определяется оценкой
реальной управленческой деятельности руководителя с заданным критерием
оптимальности. Следовательно, оптимизация управленческой
деятельности образовательной организации заключается в приведении её реального
состояния в соответствие с критерием оптимальности.
Такой интегральный критерий представлен на рисунке 1, где 1 – применение
оценочных шкал по показателям профессионального труда; 2 – применение оценочных
шкал по показателям профессиональной компетентности руководителя; 3 –
применение оценочных шкал по показателям оптимальной управленческой
деятельности [26, c. 48].

Под методами формирования эффективного стиля управления современного руководителя
образовательной организации обычно понимают приёмы, подходы, нормы и принципы,
которые субъект принимает
для достижения целей своей деятельности. Это и есть стилевые характеристики.

Рисунок 1
– Содержание
критериев и показателей эффективной  управленческой деятельности руководителя
образовательной организации

Индивидуальность
стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов
деятельности, которое детерминировано:

—      
индивидуальными качествами и психологическими особенностями (её
направленностью, характером, типом
темперамента и способностями);

—      
личностными мировоззренческими взглядами, мотивами,
которые обуславливают применение тех или иных принципов и норм для организации
применяемых способов
в систему своей деятельности и поведения;

—      
уровнем профессионального мастерства в области социального управления [30, c. 90].

В индивидуальности стиля
руководителя образовательной организации проявляются и ситуационные особенности
объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.
В стиле проявляются черты, манеры, привычки, вкусы,
склонности человека. Стиль отражает, прежде всего, индивидуальность личности, подчеркивает её самостоятельность и неповторимость. Обычно стиль отличается
устойчивостью, обнаруживаемой в частом
повторении тех или иных приёмов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку
стилю обычно присущ и динамизм. Однако особенности личности руководителя при
всей их
значимости не исчерпывают слагаемые стиля.

Целенаправленные воздействия на объект управления
могут оказываться только через людей, наделённых правом подготавливать и
принимать решения,
а потому ими и определяются результаты управленческой деятельности. Если
они не подготовлены должным образом в профессиональном отношении и не обладают
определёнными человеческими
качествами, то это невозможно компенсировать никакими организационными,
экономическими или техническими мерами.
С некоторой условностью можно утверждать, что стиль управления в решающей степени
предопределяет качественные и количественные показатели функционирования
системы [25, c. 143].

Самооценка руководителя и понимание им подчинённых. Человек не
только познаёт
окружающую действительность, но также переживает её, вырабатывается определённое
отношение к тем или иным объектам. Верная самооценка имеет огромное значение
для целенаправленного управления своим
поведением, обеспечивает эффективное соотношение своих возможностей с
предъявляемыми жизнью требованиями, помогает
взаимодействовать с другими людьми [24, c. 58].

Под
влиянием отдельных самооценок у человека формируется устойчивая, обобщённая
самооценка. Самооценка руководителя образовательной организации является
общественно значимым фактором, поскольку она
оказывает влияние на подчинённых и эффективность их труда. Эксперименты
показали, что
в коллективах, возглавляемых руководителями с адекватной самооценкой, остальные
работники также верно
оценивают себя, что исключает необоснованные претензии друг к другу и
способствует благоприятному
психологическому климату. И, например, болезненное самолюбие руководителя,
оказывает деморализующее
влияние на коллектив.

Низкий уровень самооценки заставляет человека сосредотачиваться
только на своих переживаниях, постоянно думать о самом себе, что исключает
благожелательное внимание
к другим людям и объективную оценку явлений действительности. Между тем
специфика работы
руководителя требует напряжённого внимания к людям и событиям, поскольку
эффективное руководство предполагает
гибкую ориентацию в динамике производственных социально-психологических
ситуаций [24, c. 92].

Только в результате пристального изучения всех условий производства, руководитель образовательной организации может выработать устойчивые приёмы
служебного поведения, позволяющие ему с наименьшими затратами нервно-психологической энергии справляться со своими обязанностями.

Руководитель образовательной организации должен избегать
стереотипных и формальных
суждений о других, обязан учитывать, что личность любого человека – не
раз навсегда данная совокупность качеств, а сложная система, которая находится в
постоянном движении и, следовательно, требует при своей оценке диалектического
подхода.
Руководителю нужно отвлечься от личных симпатий и антипатий, посмотреть на
подчинённых как
бы со стороны и беспристрастно оценить их качества и возможности, а
также собственную линию поведения. В качестве практического приёма,
способствующего формированию у
руководителя верной самооценки, можно рекомендовать метод самохарактеристики.
Это своего рода письменные
размышления, помогающие не только оценить свою деятельность с внешней стороны, но также осмыслить накопившийся опыт, сформулировать некоторые жизненные принципы,
спланировать пути к
самосовершенствованию.

Адекватная самооценка и объективный подход к оценке подчинённых – важное
условие возникновения и укрепления личного авторитета руководителя
образовательной организации. Реальной психологической основой, обуславливающей
отношение руководителя
к самому себе и к подчинённым, выступают его способности к воспитательной и
организаторской деятельности.

В наше время деятельность руководителя должна отличаться не только стабильностью, но и способностью гибко приспосабливаться к изменениям
потребностей системы и образовательной среды в стране. Необходимо,
чтобы руководитель имел возможность постоянно представлять себе работу системы
в целом и
в динамике, выявлять в многообразии проблем решающие и на них сосредотачивать внимание, не растворяясь в текущих проблемах и мелочах. Как бы не был высок уровень подготовки и значителен опыт руководителя образовательной организации, он не
может полагаться лишь на
себя и должен привлекать к управленческой деятельности знающих, добросовестных
и инициативных работников.
Способный организатор имеет в помощниках весь коллектив, но настойчивость
никогда не
переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, приучает подчинённых к самостоятельности.

Непременной составляющей организаторских способностей является
ответственность, отсутствие которой невозможно компенсировать никакими другими достоинствами [51, c. 72].

Что касается организаторских способностей, то они проявляются в
умении руководителя выделять и чётко формулировать на данном этапе развития организации
проблемы, рационально распределять работу между сотрудниками и добиваться
персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций, учитывая в своей деятельности их
квалификационные и
личностные характеристики, принимать и реализовывать обоснованные
управленческие решения. Не так
уж редки случаи, когда компетентный руководитель не справляется со своими
обязанностями. Большей частью это связано
с отсутствием у него организаторских способностей. Вот почему так важно тщательно
подбирать кадры на
руководящие должности.

Претендент на руководящую должность в образовательной организации 
обязан соответствовать некоторым требованиям к
его личности. Без этого невозможно избежать произвольных оценок и негативных
последствий подбора
и расстановки руководящих кадров. Эти требования можно разделить на общие и
специальные.
Общие требования закреплены в законодательстве о труде ТК РФ и других документах,
а специальные требования изложены в квалификационных справочниках, должностных
инструкциях и некоторых
иных нормативных актах [19, c. 35].

На деле
чётко определить требуемые качества руководителя довольно сложно. Кандидат
может иметь необходимое образование
и быть хорошим специалистом, но это не гарантирует того, что он
станет умелым руководителем. Столь же неубедительна нередко используемая оценка
руководителя по непосредственным
итогам работы. В этом случае зачастую игнорируется то, какой ценой достигнуты
результаты, насколько разумными были действия руководителя с точки зрения
перспектив развития системы.

Поэтому единственно приемлемой признаётся комплексная оценка
кандидата на должность по показателям,
достоверно отображающим исполнение основных функциональных обязанностей.

Для принятия в каждом
отдельном случае решения относительно кандидата на руководящую должность
требования, которым он должен
соответствовать, деловые и нравственно-психологические, нуждаются в раскрытии и
расшифровке.

Перечислим наиболее важные из этих требований:

—      
компетентность, наличие
достаточного и полезного опыта работы в определённой сфере образовательной деятельности;

—      
способность
выявлять, а в чём-то и предугадывать тенденции развития системы,
организовывать, координировать и контролировать действия подчинённых;

—      
нравственные достоинства – честность,
требовательность, критичность к себе и к другим, высокое чувство долга
и ответственности;

—      
оперативность и гибкость, умение самостоятельно и своевременно принимать
обоснованные решения, инициативно и настойчиво добиваться их исполнения
посредством соответствующих воздействий на
подчинённых;

—      
знание способов срабатываться с людьми и формировать коллектив, а также способы и формы общения и выхода из конфликтных ситуаций;

—      
стремление
к аргументированному распределению функций между собой и сотрудниками,
объективная оценка результатов деятельности;

—      
справедливость во взаимоотношениях с подчинёнными;

—      
умение правильно организовывать свою
работу, распределять время на решение текущих и перспективных задач,
формировать условия
для нормальной работы коллектива [19, c. 36].

Достоверная
оценка руководителя образовательной организации непременно должна включать и
обоснованное представление о направленности и пределах его
умственных способностей. Умственные способности человека заслуживают изучения и
по причине их разнонаправленности,
понимание которой весьма важно для отбора руководителей.

Рассмотрим некоторые социально-психологические и нравственные
требования к
личности руководителя: психологический такт, честность, честолюбие, умение
предупреждать и
преодолевать стрессовые ситуации.

Психологический такт – способность быстро находить
наиболее приемлемый
тон и целесообразную форму общения с подчинёнными и вообще с окружающими.
Психологический такт может
быть представлен набором некоторых признаков: понимание ситуации, содержание
взаимоотношений и характера
желательного взаимодействия с людьми; находчивость в разговоре с ними;
отсутствие речевого шаблона и речевая адаптация к людям; чуткость и
участливость по отношению к
людям; индивидуализация обращения с ними в зависимости от их устойчивых
индивидуально-психологических
черт; простота и естественность в общении, умение оставаться самим собой
во всех обстоятельствах [25, c. 76].

Одной из самых распространённых моделей деятельности
руководителя является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать содержание труда руководителя
образовательной организации посредством перечисления его функций. На самом деле
функции руководства не являются прерогативой одного
наделённого властными полномочиями лица. Обычно функции руко­водства распределены между многими членами
организации, при­чём необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре
управления. Даже такие функции, как несение ответственности за результаты совместной
деятельности и воспитание членов коллектива, могут быть делегированы вниз по ступеням иерархической
структуры.

Общая задача руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы достичь
целей совместной деятельности, умножая свои физи­ческие и интеллектуальные силы
коллективными усилиями подчинённых. В широком смысле обязанности руководителя состоят в том, чтобы ре­шить,
что конкретно надо сделать, определить, кто, как, когда и что дол­жен делать, следить за тем, чтобы всё было сделано, оценивать, как
было сделано, и вознаграждать за сделанное.

Для определения   типа
руководителей американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей,
изображённую на рисунке 2.

9 +-T-T-T-T-T-T-T-T-T—

8 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

7 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

6 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

5 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

4 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

3 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

2 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

1 +-+-+-+-+-+-+-+-+-+—

L-+-+-+-+-+-+-+-+-+———

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1) 9, 1 – диктатор

2) 1, 9 – демократ

3) 1, 1 – пессимист

4) 9, 9 – организатор

5) 6, 5 – манипулятор

Рисунок 2 – Матрица типов руководителей

1. Стиль управления,  полностью ориентированный на
производство и уделяющий мало внимания людям.  Это жёсткий курс администратора. Работа в
таких условиях не приносит удовлетворения.  Каждый пытается уйти из подчинения.

2.
Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте.  Принцип:
«Надо быть всегда самим собой». Работнику обстановка нравится, но
польза небольшая, весь пыл – в дебаты.

3. Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Случайные люди, назначенные кем-то.

4. Самый продуктивный тип,  учитывающий нужды
производства, а также людей. Важнейшая характеристика – устремлённость к
инновациям, нацеленность на развитие организации.  Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое
почти нереально.

5. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя
производительность. Девиз: «Не хватать звёзд с неба». Манипулирование людьми.

Итак, в зависимости от характера работ руководителю могут предъявляться
различные требования. Исследуя политические,  социальные, экономические и психологические силы,
действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие
посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании
работы руководителя.

 Эти обобщения позволили американским ученым М. Вудкоку и Д. Фрэнсису
предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в
настоящее время и в будущем [15, c. 112].

Их исследование позволило 
выделить  одиннадцать  отчётливых факторов, которые, очевидно,
будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

1. Стрессы,  давление и неопределённость
во всё большей мере присутствуют в большинстве форм
жизни  организаций.  Поэтому от умелых руководителей требуется способность эффективно
управлять собой и своим временем.

2. Эрозия  традиционных ценностей привела к серьёзному
расстройству личных убеждений и ценностей.  Поэтому  от современных руководителей требуется способность
прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от
менеджеров требуется чётко определять как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы  не в состоянии обеспечить все возможности для
обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый руководитель должен сам поддерживать
постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем  становится всё больше,  и они всё
сложнее,  в то время как средства их решения зачастую более
ограничены.  Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё
более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта,  энергетические
ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и  постоянное
приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление
призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы  управления  исчерпали свои  возможности  и 
не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые,  более современные
управленческие приёмы,  и  многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие  затраты и трудности связаны ныне с использованием наёмных
работников.  Поэтому от каждого  руководителя требуется более умелое использование
людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют  развития  новых подходов и борьбы с
возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в
быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей
мере требуют  объединения усилий нескольких  людей,  совместно 
осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные
быстро становиться изобретательными и результативными в работе [15, c. 117].

Поскольку  каждая управленческая
задача предъявляет те или иные конкретные  требования,  неправильно  было бы
считать,  что  каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к 
любой ситуации.  Однако  они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих
возможностей по отношению к  требованиям их  работы.  Когда какие-либо из этих навыков и
способностей отсутствуют у руководителя, возникает ограничение. Но в любом
случае, как уже говорилось выше, к руководителю предъявляются большие
требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить, только если он будет  постоянно 
совершенствоваться, ведь предела мастерства нет [30, c. 25].

В прошлом десятилетии люди,  занимающиеся подготовкой и повышением квалификации
руководителей, разработали много  практических методов, помогающих  им развить и опробовать собственный стиль и
способности.  Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками,  углубляют 
понимание своей профессии,  обнаруживают ранее скрытые способности.  А непосредственное личное участие и обучение
на собственном опыте – это самый плодотворный путь приобретения и успешного
применения новых навыков.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что ценен тот
руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных
целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт
настоящего руководителя. Но даже при наличии всех  вышеперечисленных навыков руководитель
не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день.
Ведь такой ресурс, как время, стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми,
финансами и сырьём.

Менеджер всегда находится в трёх
измерениях: в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить
или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с
давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с
минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более
значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне,
который представляет собой последовательное и целенаправленное
использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать
своё время.

Выводы
по первой главе

Стиль деятельности руководителя
образовательной организации – это совокупность устойчивых методов, которыми
пользуется руководитель в
своей практической деятельности [36, c. 19].

Успех каждого руководителя
образовательной организации зависит не только от материально-экономических
величин, но и от того,
как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

В процессе
исследования стиля руководителя образовательной организации нами были сделаны
следующие выводы:

—      
руководитель образовательной организации формирует определённый стиль
работы самим характером подбора кадров и воздействием на них присущими ему приёмами;

—      
сущность оптимального управления заключается в обеспечении
эффективного управленческого воздействия субъекта на объект
управления, при наиболее рациональном использовании сил и средств в конкретных
условиях и
реальной управленческой ситуации;

—      
наибольший экономический и социальный эффект обеспечивает
побуждающая деятельность
руководителя образовательной организации, которая должна сочетать в себе два
фактора – ориентацию на цели
организации и собственные проблемы, а также содружество с подчинёнными;

—      
самооценка
руководителя образовательной организации является общественно значимым
фактором, поскольку она оказывает влияние на подчинённых и
эффективность их труда;

—      
личное поведение руководителя образовательной организации имеет
существенное значение для успешной
деятельности всего коллектива.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ
ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ МАОУ
«АКАДЕМИЧЕСКИЙ ЛИЦЕЙ № 95 Г. ЧЕЛЯБИНСКА»

2.1 Оценка и
характеристика существующих стилей руководства в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»

Муниципальное автономное общеобразовательное учреждение «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» организовано 1 сентября 1988 года. Тип учреждения –
автономное. Тип образовательной организации –общеобразовательная организация. Муниципальное
автономное общеобразовательное учреждение «Академический лицей № 95
г. Челябинска» расположено по адресам: 454021, Челябинская область, г.
Челябинск, ул. Молдавская, д. 23 «Б»; 454021, Челябинская область, г.
Челябинск, Комсомольский проспект, д. 91 «Б»; 454001, Челябинская область, г.
Челябинск, проспект Победы, д. 307 «А». Учреждение создано в соответствии с
постановлением Главы администрации Курчатовского района города Челябинска от
22.11.1996 г. № 152 на основании Распоряжения первого заместителя Главы города
Челябинска от 22.08.2019 г. № 9542-к «О создании МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» путём изменения типа учреждения».

Учредителем Учреждения от имени муниципального образования «город
Челябинск» является Администрация города Челябинска в лице Комитета по делам
образования города Челябинска. В своей деятельности Учреждение руководствуется
действующим федеральным и региональным законодательством, муниципальными
правовыми актами города Челябинска и уполномоченных должностных лиц Администрации
города Челябинска, принятыми в пределах их компетенции, установленных
муниципальными правовыми актами Администрации города Челябинска, приказами
Учредителя, внутренним Уставом.

Право на образовательную деятельность и льготы, предусмотренные законодательством
Российской Федерации, возникают у Учреждения с момента выдачи лицензии на
осуществление образовательной деятельности. Структурные подразделения
Учреждения не являются юридическими лицами и действуют на основании Устава
образовательной организации и положения, утверждённого приказом руководителя
Учреждения. Осуществление образовательной деятельности в представительстве
образовательной организации запрещается. Лицензирование образовательной
деятельности и государственная аккредитация структурных подразделений
осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Руководитель структурного подразделения назначается на должность приказом руководителя Учреждения.

Учреждение создано для выполнения работ,
оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных нормативными
правовыми актами Российской Федерации и Челябинской области полномочий
муниципального образования «город Челябинск» в сфере образования. Основной
целью деятельности, для которой создано Учреждение, является образовательная
деятельность по образовательным программам начального общего, основного общего,
среднего общего образования. Основным видом деятельности Учреждения является
образовательная деятельность по образовательным программам начального общего,
основного общего, среднего общего образования. В соответствии с рекомендациями
психолого-медико-педагогической комиссии, с согласия родителей (законных
представителей обучающихся) учреждение организует обучение по адаптированной
образовательной программе начального общего образования для обучающихся с
задержкой психического развития, в том числе прочие адаптированные
образовательные программы.

Управление Учреждением осуществляется в
соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом, строится на основе
сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Органами управления
Учреждением являются руководитель Учреждения, наблюдательный совет МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» и иные коллегиальные органы управления Учреждением. Единоличным
исполнительным органом Учреждения является директор МАОУ «Академический лицей №
95 г. Челябинска».

Руководитель Учреждения в соответствии с
законодательством Российской Федерации и Уставом назначается Учредителем на
срок, определяемый Учредителем на основании заключённого трудового договора
(эффективного контракта). Руководитель организует выполнение решений Учредителя
по вопросам деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» формируются коллегиальные органы управления, к которым
относятся Общее собрание работников, Педагогический совет, Совет Учреждения.

Цель экспериментального исследования:
выявить особенности влияния стиля руководства в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» на эффективность деятельности структурных подразделений.

Сформулируем основную гипотезу
экспериментального исследования: если у руководителя образовательной
организации присутствуют лидерские качества, то эффективность деятельности
педагогических работников повышается. Вопрос сработанности и психологической
совме­стимости людей не решается простым правилом подобия или противо­положности
их индивидуальностей. Видится более сложный механизм взаимодействия субъектов,
чем ситуационная актуализация тех или иных их качеств или ролей, что даёт
основание отклонять ситуацион­ные теории лидерства как исчерпывающе объясняющие
взаимодей­ствия субъектов. Исследование проводилось с января по сентябрь 2022 года.

Для эффективного проведения исследования
влияния стиля руководства на эффективность деятельности МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» необходимо раскрыть общую характеристику испытуемых, которая
приведена в таблице 1.

Таблица 1 – Общая характеристика
испытуемого управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»

№	ФИО испытуемого	Пол	Возраст	Занимаемая должность
1	2	3	4	5
1	Респондент 1	Ж	54	директор образовательного учреждения
2	Респондент 2	Ж	52	главный бухгалтер
3	Респондент 3	М	53	заместитель директора
4	Респондент 4	Ж	43	руководитель структурного подразделения
5	Респондент 5	Ж	54	заместитель директора
6	Респондент 6	Ж	52	заместитель директора
7	Респондент 7	Ж	49	первый заместитель директора
8	Респондент 8	Ж	36	руководитель структурного подразделения
9	Респондент 9	Ж	47	заместитель директора
10	Респондент 10	Ж	35	руководитель структурного подразделения
11	Респондент 11	Ж	47	заместитель директора
12	Респондент 12	Ж	39	заместитель директора
13	Респондент 13	М	35	заместитель директора
14	Респондент 14	Ж	32	заместитель директора
15	Респондент 15	Ж	56	заведующий отделением
16	Респондент 16	М	45	заместитель директора

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
17	Респондент 17	Ж	36	руководитель структурного подразделения
18	Респондент 18	Ж	54	заместитель директора
19	Респондент 19	Ж	41	заместитель директора
20	Респондент 20	Ж	39	старший воспитатель

Всего было исследовано 20 работников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». Возраст опрашиваемых колеблется от 32 до 56 лет. Для подтверждения
гипотезы исследования был проведён ряд диагностик. Одной из них является
исследование личности сотрудников с помощью многофакторного опросника FPI (Приложение
1).

Результаты диагностики личности сотрудников
с помощью многофакторного опросника FPI представлены в таблице 2. Обработка
результатов производится после перевода первичных оценок в стандартные по 9-ти
балльной шкале.

Таблица 2 – Данные опросника FPI

Таким образом, из таблицы 2 можно сделать вывод, что самую большую сумму
баллов набрали работники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» по 12 шкале маскулизм-феминизм. При этом у испытуемых
преобладает маскулинный тип личности, так как многие сотрудники получили
высокие баллы. У большинства низкая степень агрессивности как реактивной, так и
спонтанной. Этим работникам свойственна уравновешенность. На основе полученных
данных рассчитаем среднее арифметическое значение по каждой шкале и построим
среднестатистический психологический профиль для сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». На рисунке 3 представлен среднестатистический профиль сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска»,
полученный по опроснику FPI.

Рисунок
3 – Средний профиль работников управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска», полученный по опроснику FPI

Как мы видим из полученных результатов, все набранные респондентами баллы
относятся к средним и высоким. По шкале I «Невротичность» опрашиваемые сотрудники
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в основном получили низкую оценку, что соответствует их
эмоциональной устойчивости и в свою очередь отражается на эффективности
деятельности образовательной организации.

В соответствии со шкалой II «Спонтанная агрессивность» можно сделать
вывод, что сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» не обладают спонтанной агрессивностью.

Результаты по шкале III «Депрессивность» позволяют сделать вывод, что
сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический         лицей № 95
г. Челябинска» не обладают депрессивностью, но в то же время они часто
поддаются эмоциям из-за сбоев в учебном и воспитательном процессах или
невыплаты заработной платы и в итоге, как правило, испытывают глубокое
разочарование по поводу отсутствия необходимого уровня образования у обучающихся,
что отражается на их профессиональной деятельности в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска».

Шкала IV «Раздражительность» позволяет увидеть, что уровень
раздражительности сотрудников управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» на уровне среднего, что в свою очередь отражается на
эффективности образовательного процесса и управлении персоналом.

Полученный по V шкале «Общительность» результат говорит о некоторой
потребности в общении и готовности к удовлетворению этой потребности у сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». У этих работников выражена ориентация на уважительные
отношения, что отражается на социально-психологическом климате в коллективе и
соответственно на эффективности образовательного процесса в МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска».

Результат опроса по VI шкале «Уравновешенность» свидетельствует о хорошей
защищённости респондентов от воздействия стресс-факторов обычных рабочих
ситуаций, базирующейся на уверенности в себе, оптимистичности и активности. Данные
сотрудники МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» наиболее устойчивы к стрессу – нетревожные, эмоционально устойчивые,
неимпульсивные. Особенно это проявляется у заведующего отделением МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Проведённая методика позволила выявить наличие признаков психопатизации
экстратенсивного типа. По этой шкале показали высокие результаты два сотрудника
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска», которые набрали высокие баллы
(по 9 баллов), что говорит о высоком уровне психопатизации, характеризующемся
агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным стремлением к
доминированию. Остальные набрали низкие и средние баллы, что позволяет сделать
вывод о том, что систематическое преодоление умеренного стресса способствует
созданию прочности, которая позволяет сотрудникам управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» справляться с их негативным
влиянием и показывать высокую производительность труда и хорошие результаты у обучающихся.

По VII шкале «Реактивная агрессивность» опрашиваемые получили среднюю
оценку, что говорит о том, что у некоторых сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в некоторой степени присутствует тревожность, беспокойство,
неуверенность.

Результаты по VIII шкале «Застенчивость» говорят об умеренной
решительности и уверенности в себе. Большинство сотрудников в коллективе
держатся свободно, независимо.

Данные шкалы IX «Открытость» показывают, что все сотрудники управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» отвечали искренно и полно. Об этом свидетельствует высокая
оценка по шкале. Также полученный результат говорит о стремлении к
доверительно-откровенному взаимодействию с руководителем при высоком уровне
самокритичности. Нарушение привычных взаимоотношений, являясь дополнительным
стрессогенным фактором, понижает эффективность всего коллектива сотрудников
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Средний балл опрашиваемых по X шкале «Экстраверсия-интроверсия» составил
5,4, что соответствует среднему уровню экстравертивности сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»

По шкале XI «Эмоциональная лабильность» респонденты получили среднюю
оценку, которая отчасти характеризует стабильность эмоционального состояния сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», но и не говорит о его неустойчивости. В то же время могут
происходить колебания настроения, повышаться возбудимость и раздражительность,
что в свою очередь отражается на результатах работы и организации учебного и
воспитательного процессов в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

Результаты, полученные по XII шкале «Маскулизм-феминизм», свидетельствуют
о протекании психической деятельности преимущественно по мужскому типу, что
соответствует профессиональным качествам сотрудников управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» при руководстве структурными
подразделениями.

По результатам опросника FPI можно сделать вывод, что для многих сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» характерно открытое поведение, в процессе которого возникают
положительные эмоции и складываются благоприятные условия для работы и
выполнения должностных обязанностей в ходе организации образовательного и
воспитательного процессов в образовательной организации.

Далее для выявления лидерских качеств сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» была проведена методика «Лидер» (Приложение 2). Представим результаты
исследования сотрудников основного управленческого персонала МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» по данной методике в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты
исследования по степени склонности к лидерству сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»

Таким образом, у таких руководителей, как Респондент 3, Респондент 5 и
Респондент 9, наблюдается средняя выраженность в лидерстве. Данные, полученные
при оценке лидерского потенциала, интересны тем, что отнюдь не всегда
стремление к лидерству совпадает с реально занимаемой данным сотрудником
статусной позицией. Наиболее выражен лидерский потенциал у Респондента 6.  

Исходя из полученных данных, мы построили диаграмму, отражающую распределение
по категориям степени выраженности лидерства сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», изображённую на рисунке 4.

Из приведённых данных можно сделать вывод, что только один руководитель
высшего уровня МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» набрал самый высокий балл, что говорит о том, что лидерство у
него выражено в сильной степени, остальные заместители директора набрали
средние баллы.

                                              

Рисунок 4 – Диаграмма распределения по степени склонности к
лидерству сотрудников основного управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что средний
показатель степени склонности к лидерству у испытуемых составляет 41,25 балла,
что соответствует средней выраженности лидерства и говорит о том, что лидерские
качества высшего руководства влияют на эффективность деятельности МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» и организацию образовательного и
воспитательного процессов. Поскольку у заместителя директора по учебной работе
(Респондента 6) показатели деятельности выше, чем у других руководителей, мы
можем сделать вывод, что данный руководитель уверен в себе, стремится к
лидерству. Эти качества позволяют ему эффективно руководить и мотивировать
деятельность подчинённых ему сотрудников.

Далее сотрудники основного управленческого персонала МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» были исследованы по методике Г. Айзенка «Темперамент».
Результаты данного исследования представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Обобщённые
результаты опросника Г. Айзенка «Темперамент»

Тип темперамента	Количество, чел.	Доля, %
Сангвиник	2 (Респондент 3, Респондент 5)	50
Меланхолик	1 (Респондент 6)	25
Холерик	1 (Респондент 9)	25
Флегматик	—	—

Изобразим полученные данные в виде диаграммы, представленной на рисунке
5.

Рисунок
5 – Диаграмма соотношения типов темперамента руководителей среднего звена МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»

Таким образом, анализируя представленный график, можно сделать вывод, что
наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» является сангвиник (Респондент 3,
Респондент 5). Это сильные, уравновешенные и подвижные люди. Процесс
возбуждения здесь уравновешивается процессом торможения. Трудовой коллектив под
их руководством работает эффективно, но всё же присутствуют некоторые проблемы
в социально-психологическом климате МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

Типичными поведенческими проявлениями этих руководителей среднего звена
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» являются общительность,
импульсивность, недостаточный самоконтроль, хорошая приспособляемость к среде,
открытость в чувствах к субъектам образовательного процесса.

Заместитель директора по воспитательной работе, Респондент 9, по типу
темперамента относится к холерикам, то есть сильному, неуравновешенному типу с
преобладанием возбуждения. Заместитель директора по учебной работе, Респондент
6, относится к меланхоликам и характеризуется слабостью процессов возбуждения и
торможения, малой подвижностью нервных процессов, что также отражается на
деятельности МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в области решения организационных и образовательных вопросов.

Методика «Стиль управления» (Приложение 3) предназначена для определения
стиля управления руководителей среднего уровня, для выявления его влияния на
эффективность деятельности как структурных подразделений, так и всего МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в целом. Результаты данного исследования
представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Результат опросника
«Стиль управления»

Представим полученные данные в виде диаграммы на рисунке 6.

Рисунок
6 – Распределение средних баллов по каждому стилю управления сотрудников основного
управленческого персонала МАОУ

«Академический
лицей № 95 г. Челябинска»

Таким образом, анализируя представленный график, можно сделать вывод о
том, что наиболее распространённым стилем управления сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» является демократический. Этот стиль в большей мере присущ таким
заместителям директора, как Респондент 6 и Респондент 9.   

Для таких руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», как Респондент 5 и Респондент 3, характерен авторитарный стиль
управления. При этом стоит отметить, что у Респондента 3, заместителя директора
по административно-хозяйственной работе, присутствует эксплуататорская
направленность. Он полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов,
мало доверяет подчинённым, редко интересуется их мнением, бе­рёт на себя
ответственность за всё, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной
формы стимулирования он использует наказания, угрозы, психологическое давление.
Всё это сказывается на эффективности деятельности подразделений
(производительность труда) и на показателях деятельности самой образовательной
организации. Сотрудники управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» временами относятся к нему безразлич­но или негативно, радуются
любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате этого
формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создаётся почва
для развития внутриорганизационных конфликтов.

В этом случае применение авторитарного стиля управления со стороны заместителя
директора по административно-хозяйственной работе, Респондента 3, уве­личивает
личную власть руководителя и возможность его влия­ния на подчинённых, но не
формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к
работе.

У Респондента 5, заместителя директора по научно-исследовательской
работе, более мягкая, «благожелательная» разновидность авторитарного стиля
управления. Она относится к подчинённым снисходительно, по-отечески,
интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить
по-своему, предоставляет исполнителям самостоятельность в ограниченных
пределах, обеспечивает максимальную производи­тельность.

Для заместителя директора по воспитательной работе, Респондента 9, и заместителя
директора по учебной работе, Респондента 6, характерен демократичес­кий стиль
руководства. Их деятельность характеризуется высокой степенью децентрализации
полномочий, активным участием в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение обязанностей оказывается для сотрудников привлекательным, а
успех служит вознаграждением. Такие руково­дители среднего звена пытаются
сделать обязанности подчинённых более при­влекательными, избегают навязывания
им своей воли, вовлекают в принятие решений, предоставляют свободу
формулировать собственные цели на основе целей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», что повышает степень мотивации к работе, в то же время
осуществляется довольно жёсткий контроль над подчинёнными.

Таким образом, проведённое исследование позволяет сделать следующие выводы:

1.    
В условиях авторитарного стиля руководства хоть и можно выполнить в два
раза больший объём рабо­ты, чем в условиях демократического, но её качество,
ориги­нальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же
порядок ниже.

2.    
Демократический стиль руководства мотивирует сотрудников МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска», стимулирует творческий подход к
решению поставленных перед ними задач и способствует повышению эффективности
деятельности всех подразделений образовательной организации.

Также можно сделать вывод, что для испытуемых с типом темперамента «сангвиник»
характерен демократический стиль управления при средней степени склонности к
лидерству. Но эффективность деятельности сотрудников выше под руководством Респондента
3.

Взаимодействие руководителей высшего и среднего звена обусловлено, с
одной стороны, наличием общих и частично пересекающихся производственных задач
при формальной регламентированности их прав, обязанностей и отношений, с другой
– своеобразием их индивидуальностей, предполагающим определённые варианты их
наилучшего взаимного «уравновешивания», «сопряжения».

Таким образом, анализ подтвердил, что стиль руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» взаимосвязан с такими личными
качествами руководителей, как тип темперамента, стремление к лидерству,
спонтанная агрессивность, застенчивость, открытость, общительность,
уравновешенность, депрессивность, раздражительность и так далее.

Анализ психологических портретов руководителей МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» показал следующее:

1.    
Средний показатель степени склонности к лидерству у испытуемых
составляет 33 балла, что соответствует средней выраженности лидерства и говорит
о том, что лидерские качества руководителя влияют на эффективность деятельности
сотрудников управленческого персонала и всего МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

2.    
Наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей среднего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является «сангвиник».
Структурные подразделения под их руководством работают эффективно, но всё же
присутствуют некоторые проблемы в социально-психологическом климате.

3.    
Наиболее распространённым стилем руководства в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» является демократический, что характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений, созданием таких условий, при которых выполнение обязанностей
оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

4.    
Изучение стилевых характеристик у сотрудников управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» показало наличие определённых
желательных и значимых стилевых особенностей и профессионально важных качеств
как для вышестоящих по управленческой структуре партнёров, так и для самих
управленческих сотрудников.

2.2 Разработка и реализация проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»»

Совершенствование системы стиля управления
руководителей образовательной организации МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» возможно через управленческие воздействия на эту систему, то
есть реализацию мероприятий, осуществляемых в формате проекта. Нами был
разработан проект с целью совершенствования системы стиля управления
руководителей.

Цель проекта: изменить авторитарный стиль
руководства некоторых руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» на «адаптивный» стиль, проявляющийся в умении руководителя
вести себя в зависимости от требований реальной ситуации.

Принципы проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»:

1)   
принцип раннего начала
адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей руководства в лицее;

2)   
принцип непрерывности и
поэтапности проведения адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей
руководства в лицее;

3)   
принцип системности и
комплексности при осуществлении адаптационных мероприятий по совершенствованию
стилей руководства в лицее;

4)   
принцип вариативности в подборе
адаптационных мероприятий по совершенствованию стилей руководства в лицее;

5)   
принцип индивидуального подхода к
определению объёма, характера и направленности мероприятий по совершенствованию
стилей руководства в лицее.

Временной период: 3 месяца. В целях
проекта по изменению личностных качеств руководителей МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» необходимо проведение следующих мероприятий и выполнения
следующих задач:

—       организация семинаров и тренингов;

—       проведение индивидуальных бесед руководителя с новыми
сотрудниками.

Для формирования коммуникативной
компетенции управленческому персоналу МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» можно рекомендовать усилить следующие направления:

—       обеспечение постоянного открытого общения между сотрудниками
и руководством;

—       регулярный контроль работы педагогического и
технического персонала;

—       проведение корпоративных мероприятий по
совершенствованию стилей руководства в лицее;

—       предоставление наставников для новых сотрудников с
целью наиболее простой и лёгкой адаптации на новом рабочем месте;

—       создание системы управления развитием карьеры
педагогов.

Целесообразной для руководителей
образовательной организации является система партнёрства по планированию и
развитию карьеры педагогического коллектива. Равноправное партнёрство
предполагает сотрудничество трёх сторон: педагога, его руководителя и
заместителя руководителя, занимающегося вопросами переподготовки педагогических
кадров. Педагог сам несёт ответственность за планирование и развитие
собственной карьеры. Руководитель в данном случае выступает лишь в качестве
наставника или спонсора своего сотрудника. А заместитель руководителя
осуществляет общее управление процессом развития карьеры в образовательной
организации, формируя заинтересованность педагога в развитии своей карьеры и
предоставляя инструменты для начала осознанного управления собственной
карьерой.

Совершенствование системы стиля
руководства предполагает также организацию работы по повышению профессиональной
компетентности руководителя образовательной организации:

—       разработка программы повышения уровня
профессионального мастерства;

—       систематическая курсовая подготовка руководителя;

—       повышение правовой культуры руководителя организации в
рамках деятельности нормативно-правового лектория;

—       организация работы дифференцированных мобильных
объединений разного уровня;

—       обеспечение возможности для занятий
опытно-экспериментальной и исследовательской деятельностью.

Для изменения стиля руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в первую очередь должны быть созданы
условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и
всяческое способствование этому развитию.

В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо использовать модель ситуационного лидерства «путь – цель»
Р. Хауза и Т. Митчелла. Исходной посылкой модели ситуационного лидерства «путь
– цель» Р. Хауза и Т. Митчелла является предположение, что работники
удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их
усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и
вознаграждением. В МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и
уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным
является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчинённым
идти путём, ведущим к желаемой цели. При этом для МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», как образовательной организации, предлагаются различные
варианты поведения лидера в зависимости от ситуации, представленные на рисунке
7.

Одно из важнейших условий развития
лидерского потенциала в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» – децентрализация и делегирование полномочий, отказ от
традиционных методов повышения ответственности сотрудников, таких как
иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе.

Рисунок 7 – Модель ситуационного лидерства «путь – цель»

Р. Хауза и Т. Митчелла

Опыт показывает, что распределение
полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на
руководителей образовательных организаций среднего и низшего звена и повышает
эффективность их труда.

Второе обязательное условие – ставка на
развитие ключевых качеств управленческого персонала лицея, а значит и
лидерского потенциала, на всех уровнях управления МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». Поэтому очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая
стимулировала бы развитие лидерского потенциала у руководства МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска». На самом деле многие элементы такой
системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности.
Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров,
и привлечение лидеров всех уровней МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» к набору персонала, оценке и карьерному продвижению
сотрудников, причём не только своих функциональных подразделений. Всё это не
только повышает эффективность работы образовательной организации, но и помогает
сотрудникам лучше понять высоко ценимые в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» лидерские качества и способности и постараться развить их в
себе.

В-третьих, развитие человеческого
потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной
важности для директора МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». В то же время сами заместители директора МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска», являясь управленцами среднего звена, должны
стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например,
применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. При этом надо
помнить, что стиль управления и манера поведения самого директора МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» и руководителей среднего и низшего
звена, как правило, воспроизводится в рамках организации – копируется
непосредственными подчинёнными, а затем повторяется на всех уровнях.

Проявляя себя человеком открытым и
восприимчивым, руководители среднего и низшего звена МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» должны создавать в образовательной организации атмосферу
доверия, чтобы сотрудники и обучающиеся не боялись рассказывать о неудачах, суметь
вовлечь сотрудников в решение серьёзных проблем повышения эффективности
образовательного процесса, совершенствование операционной деятельности и тем
самым сделать их лидерами.

С целью развития лидерского потенциала у
руководителей низшего звена МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» предлагается провести тренинг «Базовое лидерство».

Цель программы «Базовое лидерство» – обеспечение
внедрения стратегии и повышение эффективности деятельности линейного
менеджмента за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения базовых
навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Целевая аудитория: управленческий персонал
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». Продолжительность: обучение в
течение года, три учебных блока (до 9 семинаров в каждом блоке), 4 оценочных
семинара – в начале программы и по завершению каждого блока. Каждый учебный
блок может рассматриваться как самостоятельная программа обучения.

Задачи тренинга «Базовое лидерство»:

1)   
измерение и оценка существующего
уровня развития лидерских навыков у руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» и эффективности их использования при взаимодействии с коллегами
и подчинёнными в образовательной организации;

2)   
определение потенциала у сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» в области развития базовых навыков лидерства и постановка ими
личных задач развития в соответствии с полученными результатами;

3)   
проведение обучения,
способствующего развитию навыков лидерства среди коллег и подчинённых,
обеспечивающего систему обратной связи сотрудникам управленческого персонала
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» об изменениях в уровне владения
навыком;

4)   
ретестирование и предоставление сотрудникам
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» методики измерения и оценки уровня развития базовых лидерских
навыков у руководителей для дальнейшего развития педагогических сотрудников.

Структура тренинга «Базовое лидерство» для
сотрудников управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» включает в себя три раздела:

1.    
Внутриличностные навыки.

2.    
Межличностные навыки.

3.    
Групповые навыки.

Концепция программы «Базовое лидерство»: при
введении инновационных стратегических планов линейное звено управления МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» должно стать тем уровнем, который во
многом определяет реализацию непосредственно образовательных целей деятельности
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска». Именно этот уровень управления
обеспечивает решение конкретных задач и реализует текущий контроль деятельности
персонала в образовательной организации. Эта работа потребует от линейных
руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» навыков высокого уровня в области оперативного менеджмента и
лидерства для вовлечения исполнительных сотрудников в осуществление этих
планов. Отсутствие подобных навыков приведёт к повышению рисков при реализации
стратегических планов подразделения из-за недостаточного понимания и принятия
персоналом инноваций, что может сказаться в растягивании сроков, понижении
результативности работы и невозможности реализации планов в полном их объёме.
Данная программа позволит участникам ознакомиться с эффективной моделью
оперативной профессиональной деятельности и освоить необходимые базовые навыки
лидерства в условиях специально организованной системы обратной связи.

Другим направлением повышения лидерских
качеств руководителей среднего и низшего звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» является организация «Школы лидерства».

Цель «Школы лидерства» – научить линейных руководителей
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» ментальной и поведенческой
гибкости, умению не только быстро ориентироваться в сложных и нестандартных
ситуациях, но и менять эти ситуации в соответствии с собственными целями,
умению не только управлять людьми, но и развивать их, вести за собой. «Школа
лидерства» – это пять сложных, но интересных тренингов, которые учат не столько
поведенческим навыкам, сколько навыкам мышления – мышления лидера.

Для формирования лидерского потенциала сотрудников
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» можно использовать такие тренинги «Школы Лидерства», как «Ситуационное
управление», «Построение управленческой команды», «Обучение и развитие подчинённых»,
«Творческие способы решения проблем», «Принятие управленческих решений», «Лидерство
и власть».

«Школа лидерства» позволяет решить ряд вопросов,
среди которых формирование мощного профессионального уровня сотрудников управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». «Школу лидерства» проходит управленческий персонал, владеющий
базовыми навыками управления образовательной организацией. «Школа лидерства» даёт
принципиально новые знания и навыки, заметно отличающие высший управленческий
персонал МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» от руководителей среднего звена. «Школа лидерства» – своего
рода «посвящение» в высший уровень управления образовательной организацией.

Большое внимание в «Школе лидерства»
уделяется не только индивидуальному развитию управленческого персонала МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска», но и формированию умений развивать
подчинённых, формировать сильные управленческие команды и управлять процессами
командного принятия решений в общем образовательном процессе.

Не меньшее внимание уделяется обучению
высших руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» технологиям, позволяющим управлять не только педагогическими
кадрами и другим персоналом, но целыми подразделениями образовательной
организации в целом. Основная направленность «Школы лидерства» – обучение
навыкам управления процессами, проектами, командами, направлениями в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска». «Школа лидерства» направлена на
развитие стратегического мышления и умения менять сложившиеся условия в
зависимости от поставленных целей.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что
при выборе эффективного стиля управления руководителю стоит придерживаться
следующих критериев:

—       соответствие поведения правопорядку и закону,
установленным в обществе;

—       интерпретация честности, нравственности,
совестливости, справедливости и их неуклонное соблюдение как гарант верности
выбранной человеком модели поведения;

—       цель, которую ставит перед собой человек; эффективнее
разбивать цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация
представляла собой ступени приближения к ней;

—       интуитивная или умозрительная оценка конкретной
ситуации, в которой личность действует или оказалась по стечению обстоятельств
(выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился»);

—       самокритичная оценка собственных возможностей
использования конкретного стиля управления; разумно тщательно взвешивать все
свои характеристики, выбирая личную поведенческую модель;

—       выделение и конкретизация собственных возможностей,
умения использовать человековедческие технологии («конструирование»
коллективов, индивидуальная работа с коллегами, подчинёнными, речевое
воздействие, стимулирование делового честолюбия);

—       значение психолого-половых характеристик личности (чтобы
не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать
собой партнёров, рекомендуется проявлять те личностно- деловые качества,
которые они ожидают в вас найти);

—       выбор того или иного стиля руководства в каждой
конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности того, с кем
человеку приходится вступать во взаимодействие.

В результате реализации предложенной
программы по совершенствованию стиля руководства мы получим следующие результаты:

—       благоприятный морально-психологический климат в
педагогическом коллективе;

—       мотивация педагогов на результативный труд;

—       заинтересованность всех членов коллектива в достижении
намеченных целей;

—       удовлетворённость педагогов достигнутыми результатами
и условиями работы.

На дальнейшем этапе проведём анализ
результатов практической работы и сформулируем рекомендации по
совершенствованию стилей руководства современного руководителя образовательной
организации.

2.3 Анализ
результатов практической работы и рекомендации по совершенствованию стилей
руководства современного руководителя образовательной организации

Рассчитаем целесообразность предложенного проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска»». Совершенствование стилей руководства позволит повысить
эффективность деятельности педагогического персонала МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска», что в свою очередь отразится на всей деятельности
образовательной организации.

Интегральный показатель целесообразности проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»» рассчитывается по формуле (1):

Эф = Кj*Xj / q, где                                     (1)

j – каждый из рассматриваемых показателей
эффективности;

Kj – весовое значение
j-го показателя эффективности;

Xj – количественная оценка j-го показателя
эффективности;

n –
количество показателей эффективности;

q – количество градаций единой шкалы.

1.    
Отбор показателей эффективности и определение весов (Kj).

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по
10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Проверить
степень достоверности проведённой экспертизы можно с помощью коэффициента
конкордации (согласия) W, который показывает, насколько мнения экспертов
согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной
совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в
пределах от 0 до 1, причём его равенство единице означает полную
согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между
оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W <
0,2-0,4, говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6-0,8 можно
говорить о существовании сильной согласованности экспертов.

После оценки показателей эффективности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» экспертами рассчитывается вес каждого показателя. Определения
весов показателей для проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Определение
весов показателей целесообразности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»

№ п/п (j-ый показатель)	Показатель, n	Эксперты, m	Сумма баллов, Rj	Вес, Kj (%)
1	2	3	4	5	6	7
j=1	Процент снижения конфликтных ситуаций	10	8	9	10	10	9	10	66	8,3
j=2	Процент сотрудников, включённых в кадровый резерв	6	5	6	6	7	6	6	42	5,3

Продолжение таблицы 6

j=3	Количество сотрудников с лидерским потенциалом	8	8	8	8	7	8	8	55	6,9
j=4	Процент эффективности кадровых решений	10	10	9	10	10	10	10	69	8,7
…
Итого:	794	100

2.    
Расчёт количественной оценки показателей эффективности (Xj).

Объективную оценку эффективности проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» может дать только комплексный анализ результатов измерения
оценочных показателей по единой шкале. Комплексный анализ проекта
«Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»» представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Комплексный
анализ результатов измерения оценочных показателей проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»»

Шкала, q	1 (плохо –минимальная оценка)	2 (неудовлет-ворительно)	3 (удовлет-ворительно)	4 (хорошо)	5 (отлично)
Показатель	Процент снижения конфликтных ситуаций
Возможные значения показателя	Менее 5%	5%-10%	10%-15%	20%-30%	Более 30%
Фактическое значение показателя				22%
Показатель	Процент сотрудников, включённых в кадровый резерв

Продолжение таблицы 7

Возможные значения показателя	Менее 40%	40%-60%	60%-80%	80%-100%	100 % включённых в кадровый резерв
Фактическое значение показателя					100%
Показатель	Количество сотрудников с лидерским потенциалом
Возможные значения показателя	5% и менее	5%-10%	10%-15%	15%-20%	Более 20%
Фактическое значение показателя				18%
…

3.    
Расчёт эффективности (Эфj) проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»».

На основе полученной информации рассчитываем эффективность каждого
показателя, а затем общую целесообразность проекта «Совершенствование стилей
руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» в таблице 8.

Таблица 8 –
Расчёт целесообразности проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»

№ п/п (j-ый показатель)	Показатель, n	Вес, Kj	Количественная оценка показателя, Xj	Эфj
1	Процент снижения конфликтных ситуаций	8,3	4	6,64
2	Процент сотрудников, включённых в кадровый резерв	5,3	5	5,3

Продолжение таблицы 8

3	Количество сотрудников с лидерским потенциалом	6,9	5	6,9
4	Процент эффективности кадровых решений	8,7	4	6,96
…
	92,16

Итоговая целесообразность проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» – 92,16 %. Методология ROI предлагает оценивать HR-проекты с
точки зрения выгод для образовательной организации, которые они создают в
сравнении с расходами, которых они требуют. Методика позволяет провести
комплексную оценку эффективности целесообразности проекта «Совершенствование
стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска»», представленную в таблице 9.

Таблица 9 –
Методология ROI: 5 уровней оценки

Уровень	Что оценивается	Действие методики
1	Реакция участников программы и планируемые действия	Измеряет уровень удовлетворённости участников, а также включает планируемые ими действия
2	Повышение квалификации, обучение	Увеличивается квалификационный разряд
3	Применение	Измеряет изменения в поведении на работе
4	Влияние на деятельность образовательной организации	Повышается качество учебного процесса в соответствии с ФГОС
5	Возврат на инвестиции	Сравнивает выгоды от проекта с затратами на него

Целесообразность проекта «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» рассчитывается по формуле (2):

ROI = Доход от
HR-проекта / стоимость HR-проекта                                                      (2)

Расходы проекта «Совершенствование стилей руководства современного
руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»» представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Расходы
проекта «Совершенствование стилей руководства современного руководителя в
условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»»

Статья расходов	Расходы, сумма
Расходы на разработку и внедрение документов	—
Расходы на организацию модели лидерства	14 000 рублей
Затраты на проведение тренингов	174 900 рублей
Итого	188 900 рублей

Исходя из этого, количественная оценка эффективности проекта составит: ROI
= 168 900 / 188 900 = 0,89 дол. Расчёт и анализ целесообразности проекта
«Совершенствование стилей руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»» позволяют принять взвешенное решение
о дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе в различных
ситуациях повышается эффективность всей системы управления персоналом в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

Оценив эффективность предложенного проекта, важно сказать, что проект по
совершенствованию стиля руководства в образовательной организации МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» обеспечит стабильную работу
педагогического коллектива, полноценное, всестороннее развитие и воспитание обучающихся,
качественное усвоение ими программного материала в соответствии с возрастными и
индивидуальными особенностями, а также повышение эффективности образовательного
процесса.

Предложенный проект позволит руководителю МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»:

—      
выбирать наиболее подходящий стиль руководства;

—      
использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику;

—      
принимать адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с
сотрудниками, не допускать возникновения конфликтов с подчинёнными.

Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что при
использовании предложенных рекомендаций повысится эффективность деятельности
управленческого персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска». С целью развития лидерского потенциала у руководителей среднего
и низшего звена МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо проводить тренинги. Предложенный тренинг «Базовое
лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение эффективности деятельности
линейного руководства за счёт освоения лидерской позиции и регулярного
применения базовых навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Другим направлением повышения лидерских качеств руководителей среднего и низшего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является организация «Школы
лидерства», которая позволяет научить руководство МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» ментальной и поведенческой гибкости, умению не только быстро
ориентироваться в сложных и нестандартных ситуациях, но и менять эти ситуации в
соответствии с собственными целями, умению не только управлять людьми, но и
развивать их, вести за собой. Повышение лидерских качеств у управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» позволит повысить эффективность педагогической деятельности,
сократить потерю рабочего времени. В процессе прохождения тренингов
управленческий персонал МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» определяет цель и составляет план на 1 год, необходимый для
достижения этой цели.

Таким образом,
по окончании занятий в «Школе лидерства» и после проведения тренингов
руководители всех звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» смогут:

1.    
Выбирать наиболее подходящий стиль руководства в каждой конкретной
ситуации взаимодействия с подчинёнными, адекватно воспринимаемый ими.

2.    
Использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, знать, когда
нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда дать чёткие инструкции.

3.    
Определять конкретные шаги по повышению результативности работы
педагогических кадров МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска».

4.    
Принимать адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с
сотрудниками и обучающимися.

5.    
Не допускать возникновения конфликтов в образовательной организации.

6.    
Более точно оценивать сложившуюся управленческую ситуацию. При
использовании данного подхода к управлению персоналом директор МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» сможет стать для сотрудников не только
руководителем, но и настоящим лидером.

7.    
Повысить мотивацию лидеров, тем самым увеличить производительность
структурных подразделений МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», обеспечить рост успеваемости.

Из всего вышеизложенного в данной главе можно сделать вывод о том, что для
изменения стиля руководства и развития лидерского потенциала в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» необходимо придерживаться предложенных
рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» за счёт развития лидерских качеств у
управленческого персонала. Основными мероприятиями по совершенствованию стиля
руководства в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» и повышению лидерского потенциала являются проведение
бизнес-тренингов, организация «Школы лидерства».

Предложенный тренинг «Базовое лидерство» обеспечивает внедрение стратегии
и повышение эффективности деятельности управленцев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения
базовых навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Для формирования лидерского потенциала руководителей МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» можно использовать такие тренинги «Школы Лидерства»,
как «Ситуационное управление», «Построение управленческой команды», «Обучение и
развитие подчинённых», «Творческие способы решения проблем», «Принятие
управленческих решений», «Лидерство и власть».

Руководителям МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» было предложено выставить баллы по привычной пятибалльной
системе, где 5 – очень высокая степень сформированности качества
(профессионализм), 4 – хорошая степень сформированности и проявления качества
(упрочение), 3 – средняя степень сформированности и проявления качества
(становление), 2 – низкая степень проявления (адаптация), 1 – качество не
сформировано. Таким образом, была получена оценка развития профессиональной
компетентности руководителей образовательной организации, представленная в таблице
11.

Таблица 11 –
Самооценка уровней развития профессиональной компетентности руководителей МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска»

	Уровни проявления
1	2	3	4	5
1.	Способности	6%	10%	27%	45%	12%
1.1	Общая способность к управленческой деятельности	9%	11%	24%	49%	7%
1.2	Развитие частных способностей	3%	9%	30%	41%	17%
2	Качества личности	1%	2,7%	6,3%	33%	57%
2.1	Личностные качества	2%	5%	11%	38%	44%
2.2	Профессионально-педагогические качества	–	0,3%	1,5%	28%	70%
3	Развитие готовности к управленческой деятельности	0%	2%	14%	35%	49%
3.1	Опыт	1%	3%	14,5%	35%	46%
3.1.2	Знания (социокультурные, профессиональные)	1%	3%	16%	46%	34%
3.1.3	Умения, навыки	–	2,8%	13,6%	25%	59%
3.2	Психофизиологическая готовность	1%	1,5%	13,4%	35%	50%

Таким образом, анализ полученной информации свидетельствует о том, что 47
% руководителей МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» демонстрируют средний уровень сформированности компетентности и
только 13% – уровень успешного владения профессией (профессионализм), что
отвечает требуемому уровню компетентности руководителя образовательной
организации. В первую очередь руководители высшего и среднего звена МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» отмечают, что они достаточно
самостоятельны и владеют необходимым количеством полномочий.

Выводы по второй главе

Практическая работа по формированию
эффективного стиля руководства современного руководителя в условиях МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» выявила следующее.

Средний показатель степени склонности к
лидерству у испытуемых составляет 33 балла, что соответствует средней
выраженности лидерства и говорит о том, что лидерские качества руководителя влияют
на эффективность деятельности сотрудников управленческого персонала и всего МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» в целом.

Наиболее распространённым типом темперамента среди руководителей среднего
звена МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» является «сангвиник». Трудовой
коллектив под их руководством работает эффективно, но всё же присутствуют некоторые
проблемы в социально-психологическом климате.

Наиболее распространённым стилем руководства в МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» является демократический, что характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием
таких условий, при которых выполнение обязанностей оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Изучение стилевых характеристик у сотрудников основного управленческого
персонала МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» показало наличие определённых желательных и значимых стилевых особенностей
и профессионально важных качеств как для вышестоящих по управленческой структуре
партнёров, так и для самих управленческих сотрудников.

Представленные данные позволяют сделать вывод о том, что при использовании
предложенных рекомендаций повысится эффективность деятельности руководителей
МАОУ «Академический лицей № 95 г. Челябинска» в различных ситуациях.

Основными
мероприятиями по совершенствованию стиля руководства в МАОУ «Академический
лицей № 95 г. Челябинска» и повышению лидерского потенциала являются проведение
бизнес-тренингов, организация «Школы лидерства». С целью развития
лидерского потенциала у руководителей среднего и низшего звеньев МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» необходимо проводить тренинги.
Предложенный тренинг «Базовое лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение
эффективности деятельности управленческого персонала образовательной
организации за счёт освоения лидерской позиции и регулярного применения базовых
навыков лидерства при взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Другим направлением повышения лидерских качеств руководителей среднего
и низшего звеньев рассматриваемой организации является организация «Школы лидерства»,
которая позволяет научить управленческих сотрудников МАОУ «Академический лицей №
95 г. Челябинска» ментальной и поведенческой гибкости, умению не только быстро
ориентироваться в сложных и нестандартных ситуациях, но и менять эти ситуации в
соответствии с собственными целями, умению не только управлять людьми, но и развивать
их, вести за собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённые исследования показывают, что стиль руководства является сложным
явлением с многоуровневой детерминацией. Определяют стиль руководства факторы, отражающиеся
в понимании руководством смысла, целей и задач руководства. Критерии
эффективности руководства характеризуют объективные факторы – организационные
результаты и субъективные факторы – мотивированность и уровень довольства
подчинённых, а также авторитет руководителя. Множество факторов как
объективных, так и субъективных способны влиять на качество управления
образовательной организацией.

Тема стиля руководства становилась предметом изучения очень многих
зарубежных и отечественных учёных на протяжении нескольких последних
десятилетий. Психологи, социологи, экономисты со всего мира пытались, научно
проанализировав стиль руководства, выработать наилучшие рекомендации по его
максимальному улучшению. Учёные разработали множество всевозможных теорий и
подходов, направленных на совершенствование стиля руководства. Практики
менеджмента, десятилетиями накапливавшие опыт управления, также пытались
оптимизировать стиль руководства и активно внедрять всё новые и новые
разработки в менеджменте организации.

Сегодня необходимость обучения управленческого персонала не вызывает
сомнений, поскольку управленцы и их уровень развития знаний и навыков играет в
организации одну из ключевых ролей. Вкладывание средств в развитие управленческого
персонала призвано не только расширить его знания, но и повысить самооценку,
мотивацию и лояльность подчинённых к работодателю. Эффективно трудиться
способны сотрудники, обладающие определёнными условиями и мотивацией к
самоотдаче для достижения общего корпоративного результата.

Несомненно, руководитель является ключевой фигурой в системе
руководства образовательной организацией, он координирует деятельность всего трудового
коллектива. Одновременно он является представителем высшего звена управления и
лидером коллектива. Совокупность приёмов и методов, используемых руководителем,
определяет его стиль руководства, который влияет на эффективность управления
всей образовательной организацией в целом.

Стиль руководства современной образовательной организацией
необходимо постоянно совершенствовать и корректировать в соответствии с
внешними и внутренними условиями. В современном мире необходимо уделять больше
внимания подчинённым, видеть в них субъектов, партнёров. Интерсубъективность в
управлении образовательной организацией в любой ведущей стране мира является
адекватной составляющей управленческой современности.

В процессе исследования выявлены особенности влияния стиля
руководства на эффективность деятельности сотрудников МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска», и получены следующие результаты:

1.     Для
большинства руководителей среднего звена характерно открытое поведение, в
процессе которого возникают как положительные, так и отрицательные эмоции, и
складываются благоприятные условия для работы и выполнения должностных
обязанностей.

2.     Одним из
основных мотивов трудовой деятельности руководителей среднего звена является
материальная заинтересованность, потребность в уважении.

3.     Средний
показатель степени склонности к лидерству у руководства среднего звена
составляет 41,25 балла, что соответствует средней выраженности лидерства и
говорит о том, что лидерские качества руководителя влияют на эффективность деятельности
все образовательной организации.

4.     Наиболее
распространённым типом темперамента среди руководителей среднего звена является
«сангвиник». Трудовой коллектив под их руководством работает эффективно, но всё
же присутствуют некоторые проблемы в социально-психологическом климате.

5.     В условиях
авторитарного стиля руководства хоть и можно выполнить в два раза больший объём
рабо­ты, чем в условиях демократического, но её качество, ориги­нальность,
новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

6.     Демократический
стиль руководства мотивирует сотрудников, стимулирует творческий подход
работников к решению поставленных задач и способствует повышению эффективности
деятельности как структурных подразделений, так и всего МАОУ «Академический лицей
№ 95 г. Челябинска» в целом.

Для развития лидерского потенциала в МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» разработан проект «Совершенствование стилей руководства
современного руководителя в условиях МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска»», и предложены рекомендации, направленные на повышение
эффективности деятельности за счёт развития лидерского потенциала руководителей
среднего и низшего звеньев.

С целью развития лидерского потенциала у руководителей среднего и низшего
звеньев МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска» необходимо проводить тренинги. Предложенный тренинг «Базовое
лидерство» обеспечивает внедрение стратегии и повышение эффективности
деятельности руководителей образовательной организации за счёт освоения лидерской
позиции и регулярного применения базовых навыков лидерства при взаимодействии с
коллегами и подчинёнными.

Предложенные рекомендации по совершенствованию стиля руководства в МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска» позволят управленческому персоналу:

1.     Выбирать
наиболее подходящий стиль руководства в каждой конкретной ситуации
взаимодействия с подчинёнными, адекватно воспринимаемый ими.

2.     Использовать
индивидуальный подход к каждому сотруднику, знать, когда нужно делегировать
полномочия, когда помочь, а когда дать чёткие инструкции.

3.     Определять
конкретные шаги по повышению результативности работы педагогических кадров МАОУ
«Академический лицей № 95 г. Челябинска».

4.     Принимать
адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с сотрудниками и обучающимися.

5.     Не
допускать возникновения конфликтов в образовательной организации.

6.     Более
точно оценивать сложившуюся управленческую ситуацию. При использовании данного
подхода к управлению персоналом директор МАОУ «Академический лицей № 95 г.
Челябинска» сможет стать для сотрудников не только их руководителем, но и
настоящим лидером.

7.     Повысить
мотивацию лидеров, тем самым увеличить производительность структурных
подразделений МАОУ «Академический лицей № 95
г. Челябинска», обеспечить рост успеваемости.

Характерные особенности различных стилей руководства не могут
исключать поиска новых решений, поскольку очевидно существование
социально-психологических закономерностей выстраивания отношений между
руководителем и коллективом образовательной организации.

Сегодня в практике управления существует достаточное количество
способов воздействия на подчинённых как демократичных и авторитарных, так и
либеральных. Эффективность и результативность деятельности образовательной
организации во многом зависит от правильности выбора и применения стиля
руководства. Отметим, что вряд ли какая-либо из существующих моделей стилей
руководства является абсолютно безупречной. Наиболее эффективным стилем
руководства может стать стиль, воплощающий лучшие качества руководителя в
определённый момент времени и отвечающий требованиям существующей реальности.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Бюджетный
кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 26.12.2021) (с изм.
и доп., вступ. в силу с 01.03.2022) [Текст] // «Российская газета», №
153-154, 12.08.1998.

2.     Федеральный
закон от 29.12.2019 № 273-ФЗ (ред. от 25.11.2021) «Об образовании в Российской Федерации»
(с изм. и доп., вступ. в силу с 27.12.2021) [Текст] // «Собрание
законодательства РФ», 31.12.2019, № 53 (ч. 1), ст. 7598.

3.     Федеральный
закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. от 21.02.2021) «О некоммерческих организациях»
[Текст] // «Российская газета», № 14, 24.01.1996.

4.     Федеральный
закон «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» от 27
июля 2010 года № 210-ФЗ [Текст].

5.     Приказ
Министерства образования и науки Российской Федерации «О порядке аттестации
педагогических работников государственных и муниципальных образовательных
учреждений» от 24 марта 2010 г. № 209 [Текст].

6.     Приказ Минтруда России от 12.04.2013 №
148 «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов
профессиональных стандартов» (Зарегистрировано в Минюсте России 27.05.2013 № 28534)
[Электронный ресурс] // «Российская газета». – 2013. – № 135. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_146970/
(дата обращения 20.06.2022).

7.     Приказ Минздравсоцразвития РФ от
26.08.2010 № 761 (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного
справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел
«Квалификационные характеристики должностей работников образования»
(Зарегистрировано в Минюсте РФ 06.10.2010 № 18638) [Электронный ресурс] // «Российская
газета». – 2010. – № 237. – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_105703/ (дата обращения
20.06.2022).

8.     Аксенова,
Т. В. Стили руководства. Оптимизация управленческой деятельности / Т. В. Аксенова,
А. Р. Снигур, А. А. Назаров, А. С. Солнцева, А. С. Воронова // StudNet. – 2021.
– № 1. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/stili-rukovodstva-optimizatsiya-upravlencheskoy-deyatelnosti
(дата обращения: 03.07.2022).

9.     Бобрешова,
И. П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом [Текст] / И. П.
Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки
и культуры: материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2018. –
№ 1. – С. 1993-1996.

10.  Бурляева, В. А. Способы разрешения конфликтов в
образовательной организации и роль руководителя в управлении конфликтами [Текст]
/ В. А. Бурляева, Н. В. Соловьева, К. А. Чебанов
// Восточно-Европейский научный журнал. – 2021. – № 10-4 (74). – С. 40-45.
– DOI 10.31618/ESSA.2782-1994.2021.4.74.145.

11.  Бурляева, О. В. Менеджмент в образовании [Текст]
/ О. В. Бурляева, Н. Р. Куркина,
Л. В. Стародубцева – Саранск: МГПИ им. М. Е. Евсевьева,
2019. – 165 с. – ISBN 978-5-8156-1089-7. 

12.  Веревкина, Н. В. К вопросу о разработке
модели оценки деятельности руководителя образовательной организации [Текст] /
Н. В. Веревкина // Горизонты и риски развития образования в условиях
системных изменений и цифровизации: сборник научных трудов XII Международной
научно-практической конференции в 2-ух частях, Москва, 25 января 2020 года.
– Москва: Некоммерческое партнёрство «Международная академия наук
педагогического образования», – 2020. – С. 643-645.

13.  Верна, В. В. Управление
персоналом организации как основополагающий фактор её устойчивого развития [Текст]
/ В. В. Верна // Успехи современной науки. – 2019. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.

14.  Виханский, О. С. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебное пособие / О. С.
Виханский. – М.: МГУ, – 2018. – 588 с.

15.  Гутгарц, Р. Д. Эволюция подходов
к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент
в России и за рубежом. – 2019. – № 5. – С. 23-26.

16.  Дегтяренко, Е. А. Управление
персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия [Текст] / Е. А.
Дегтяренко, Д. О. Труфанова, В. И. Рой // Новая наука: стратегии и векторы
развития. – 2018. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74.

17.  Дейнеки, А. В. Управление
персоналом [Текст]: учебник / А. В. Дейнеки. – М.: Дашков и К, – 2018. – 292 с.

18.  Дергачев, В. Д. Современные
тенденции управления персоналом [Текст] / В. Д. Дергачев // Современные
проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – № 2. – С.
105-107.

19.  Добролюбов, Е. А. Система
материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала [Текст] /
Е. А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2019. – № 3. – С. 26-29.

20.  Долгова, С. А. Управление
персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса [Текст] / С. А. Долгова,
А. М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.

21.  Дрофа, В. В. Управление
персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В. В. Дрофа, В. С.
Половинко. – М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие, Диалог-Сибирь, – 2018. –
208 с.

22.  Зеер, Э. Ф. Модернизация
профессионального образования [Текст]: компетентностный подход. – М, – 2017.
– 216 с. 

23.  Зуева, А. П. Мотивация и
стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы [Текст] / А. П.
Зуева, А. Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С.
271-274.

24.  Каспржак, А. Г. Кадровая политика
общего образования города Москвы в условиях реформирования [Электронный ресурс]:
первые результаты / А. Г. Каспржак, А. А. Кобцева, М. С. Бриткевич, А. И. //
Наука и школа. – 2019. – № 1. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-obschego-obrazovaniya-goroda-moskvy-v-usloviyah-reformirovaniya-pervye-rezultaty
(дата обращения: 03.07.2022).

25.  Комаров, В. Ф. Исследование
стилей руководства Курта Левина методом деловых игр [Электронный ресурс] / В.
Ф. Комаров, Г. Н. Алоян // Вестник НГУ. Серия: социально-экономические науки. –
2017. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-stiley-rukovodstva-kurta-levina-metodom-delovyh-igr
(дата обращения: 03.07.2022).

26.  Комиссарова, Т. А. Управление
человеческими ресурсами [Текст]: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело,
– 2018. – 312 с.

27.  Ксенофонтова, Е. Г. Современные
концепции эффективного лидерства в организациях [Электронный ресурс]: общее и
особенное / Е. Г. Ксенофонтова // Вестник Московского университета. Серия 18.
Социология и политология. – 2017. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-kontseptsii-effektivnogo-liderstva-v-organizatsiyah-obschee-i-osobennoe
(дата обращения: 01.07.2022).

28.  Куликова, Т. Н., Психологический
подход к анализу стилей управления [Электронный ресурс] / Т. Н. Куликова, В. Н.
Софьина // Вестник ЛГУ им. А. С. Пушкина. – 2020. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskiy-podhod-k-analizu-stiley-upravleniya
(дата обращения: 03.07.2022).

29.  Лисицинская,
А. В. Проектное управление развитием образовательной организации, как
профессиональная компетентность современного руководителя [Текст] / А. В. Лисицинская
// Проблемы современного педагогического образования. – 2018. – № 61-1.
– С. 139-143. 

30.  Лукьянченко, Н. Д. Учебное
пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов
экономических специальностей вузов) [Текст] / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л. Бунтовская,
Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов. – Донецк: ДонНУ, – 2019. – 146 с.

31.  Мавренко, А. С. Бюджетные организации в современной экономике [Текст] // Финансовый менеджмент. – 2011. – № 2. –
С. 61-86.

32.  Масленникова,
Е. В. Государственное и муниципальное управление [Электронный ресурс] / Е. В. Масленникова,
К. В. Сибикеев. – Электрон. дан. – Режим доступа: http:
//www.be5.biz/ekonomika/u003/08.htm

33.  Маслов, Е. В. Управление
персоналом [Текст]: технология и идеология / Е. В. Маслов // Организационная
психология. – 2018. – № 8. – С. 12-14.

34.  Махметова, Б. Эффективное
управление персоналом организации [Текст] / Б. Махметова // Уральский научный
вестник. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 35-37.

35.  Машталирова,
Т. И. Формирование профессиональной компетентности педагога [Текст] /
Т. И. Машталирова // Academy. – 2020. – № 1 (52).
– С. 41-46. 

36.  Мельничук, Ю. А. Геймификация как
способ управления персоналом [Текст] / Ю. А Мельничук // Материалы
Афанасьевских чтений. – 2019. – № 1 (14). – С. 135-139.

37.  Мишин, В. М. Исследование систем управления [Электронный
ресурс]: учебник / В. М. Мишин. – 2-е изд., стер. – М.: Юнити-Дана, – 2018. –
527 с. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115176.

38.  Ильин, И. В. Образование для устойчивого развития в России [Текст]: проблемы и перспективы (Экспертно-аналитический
доклад) / И. В. Ильин, А. Д. Урсул, Т. А. Урсул, А. И. Андреев. – М.:
Московская редакция издательства «Учитель»; Издательство Московского
университета, – 2017. – 207 с.

39.  Петрюкова, К. А. Разработка и
реализация эффективной стратегии по управлению персоналом [Текст] / К. А.
Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. –
2021. – № 2. – С. 96-98.

40.  Поршнев, А. Г. Управление
организацией [Текст] / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. – М.:
Дело, – 2021. – 305 с.

41.  Пригожин, А. И. Нововведения [Текст]:
стимулы и препятствия / А. И. Пригожин. – М.: Экономика, – 2019. – 129 с.

42.  Пядина, Т. И. Четыре шага к
эффективному управлению персоналом организации [Текст] / Т. И. Пядина // Молодёжный
научный вестник. – 2017. – № 2 (14). – С. 91-94.

43.  Радюк, О. М. Основные факторы
эффективности в поведенческих теориях лидерства [Электронный ресурс] / О. М.
Радюк, И. В. Басинская, И. Г. Нехвядович // Лидерство и менеджмент. – 2017. – №
2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-effektivnosti-v-povedencheskih-teoriyah-liderstva
(дата обращения: 03.07.2022).

44.  Реутова, В. И. Сущность
и содержание профессиональной успешности руководителя ОВД [Текст] /
В. И. Реутова // Психопедагогика в правоохранительных органах. – 2018.
– № 2 (73). – С. 13-19. 

45.  Савельева,
С. С. Педагогические условия формирования профессиональной
компетентности учителя в образовательном процессе вуза [Текст]: монография
/ С. С. Савельева. – Воскресенск, – 2019. – 200 с. 

46.  Садыкова, Т. Н. Способы
формирования и оценивания профессиональной компетентности педагога [Текст] /
Т. Н. Садыкова // Вестник ЮУрГГПУ. – 2020. – № 6 (159).
– С. 197-212. 

47.  Соколова, Е. В. Трудности обучения и развития детей и
подростков [Текст] / Е. В. Соколова; Новосиб. гос. пед. ун-т. – Новосибирск:
НГПУ, – 2017. – 288 с.: табл. – Библиогр.: с. 281-287. – ISBN 5-85921-501-0.

48.  Строителева, Т. Г. Особенности
социально-психологических методов управления персоналом [Текст] / Экономика
устойчивого развития. – 2021. – № 2 (30). – С. 213-215.

49.  Суняйкина,
Т. В. Проблема уровня сформированности профессиональной
компетентности современных руководителей образовательных организаций [Электронный
ресурс] / Т. В. Суняйкина, И. Ф. Шелкоплясова // Концепт.
– 2016. – № S3. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/problema-urovnya-sformirovannosti-professionalnoy-kompetentnosti-sovremennyh-rukovoditeley-obrazovatelnyh-organizatsiy
(дата обращения: 15.09.2022).

50.  Токарев, А. А. Роль устойчивого развития в системе образования в России [Электронный
ресурс] / А. А. Токарев. – непосредственный //
Исследования молодых учёных: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Казань,
июль 2019 г.). – Казань: Молодой учёный, – 2019. – С. 53-55. – URL:
https://moluch.ru/conf/stud/archive/340/15183/ (дата обращения: 13.09.2022).

51.  Трушков, С. А. Управление
персоналом в современных реалиях [Текст] / С. А. Трушков, Н. В. Шарапова //
Экономические исследования и разработки. – 2020. – № 2. – С. 77-86.

52.  Федосеев, В. Н. Методы управления
персоналом [Текст] / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М.: Экзамен, – 2019. –
368 с.

53.  Фишман, Л. И. Логика управления
школой [Текст]: пособие по курсу «Теоретические основы управления образовательными
системами». – С: СИПКРО, – 1999.

54.  Фишман, Л. И. Управление и
руководство школой [Текст]: алгебра и гармония / Л. И. Фишман, И. С. Фишман. –
М.: Сентябрь, – 2004.

55.  Харламов, И. Ф. Педагогика [Текст]
/ И. Ф. Харламов. – 4-е изд. – М.: Гардарики. – 2007. – 516 с.

56.  Хлынина, А. Ю. Ключевые
показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / А. Ю. Хлынина,
С. А. Тиньков, Е. В. Тинькова // Дельта науки. – 2022. – № 1. – С. 42-44.

57.  Хмелькова, Н. В. Вопрос мотивации
и стимулирования в управлении персоналом [Текст] / Н. В. Хмелькова, Н. Е.
Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука,
технологии. – 2020. – № 3-2 (33). – С. 142-143.

58.  Чумак, В. Г. Проведение изменений
в управлении персоналом организации [Текст] / В. Г. Чумак // Экономика и
бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 94-97.

59.  Шамова, Т. И. Управление
образовательными системами [Текст]: учеб. пособие для студ. высш. учеб.
заведений / Т. И. Шамова, П. И. Третьяков, Н. П. Капустин / Под ред. Шамовой Т.
И. – М.: Владос, – 2001.

60.  Шегда, А. В. Основы менеджмента [Текст]:
учебное пособие / А. В. Шегда. – К.: Знания, – 1998. – 512 с.

61.  Шипунов, В. Г. Основы
управленческой деятельности [Текст] / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.:
Высшая школа, – 2004. – 378 с.

62.  Ширяева, Д. К. Выбор наиболее
эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях [Электронный
ресурс] / Д. К. Ширяева, Е. К. Чиркунова // Инновационная экономика:
перспективы развития и совершенствования. – 2018. – № 1 (27). – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/vybor-naibolee-effektivnogo-stilya-rukovodstva-pri-upravlenii-na-predpriyatiyah
(дата обращения: 03.07.2022).

63.  Щеглов, А. В. Лидерство и
командный менеджмент [Электронный ресурс]: руководитель и стиль его управления /
А. В. Щеглов // Вестник экономической безопасности. – 2018. – № 2. – URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-i-komandnyy-menedzhment-rukovoditel-i-stil-ego-upravleniya
(дата обращения: 10.06.2022).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Многофакторный личностный опросник FRI

1. Я внимательно прочёл инструкцию и готов откровенно ответить на все вопросы анкеты.

2. По вечерам я предпочитаю развлекаться в весёлой компании (гости,
дискотека, кафе и т. п.).

3. Моему желанию познакомиться с кем-либо всегда мешает то, что мне трудно найти подходящую тему
для разговора.

4. У меня часто болит голова.

5. Иногда я ощущаю стук в висках и пульсацию в области шеи.

6. Я быстро теряю самообладание, но и так же быстро беру
себя в руки.

7. Бывает, что я смеюсь над неприличным анекдотом.

8. Я избегаю о чем-либо расспрашивать и предпочитаю узнавать то, что мне нужно, другим путём.

9. Я предпочитаю не входить в комнату, если не уверен,
что моё появление пройдёт незамеченным.

10. Могу так вспылить, что готов разбить всё, что попадёт под руку.

11. Чувствую себя неловко, если окружающие почему-то начинают
обращать на меня внимание.

12. Я иногда чувствую, что сердце начинает работать с перебоями или начинает биться так, что, кажется,
готово выскочить из груди.

13. Не думаю, что можно было бы простить обиду.

14. Не считаю, что на зло надо отвечать злом, и всегда следую этому.

15. Если я сидел, а потом резко встал, то у меня темнеет в глазах и кружится голова.

16. Я почти ежедневно думаю о том, насколько лучше была бы моя жизнь, если бы меня не
преследовали неудачи.

17. В своих поступках я никогда не исхожу из того, что
людям можно полностью доверять.

18. Могу прибегнуть к физической силе, если требуется отстоять свои интересы.

19. Легко могу развеселить самую скучную компанию.

20. Я легко смущаюсь.

21. Меня ничуть не обижает, если делаются замечания
относительно моей работы или меня лично.

22. Нередко чувствую, как у меня немеют или холодеют руки и ноги.

23. Бываю неловким в общении с другими людьми.

24. Иногда без видимой причины чувствую себя
подавленным, несчастным.

25. Иногда нет никакого желания чем-либо заняться.

26. Порой я чувствую, что мне не хватает воздуху, будто бы я выполнял очень тяжёлую работу.

27. Мне кажется, что в своей жизни я очень многое делал
неправильно.

28. Мне кажется, что другие нередко смеются надо мной.

29. Люблю такие задания, когда можно действовать без
долгих размышлений.

30. Я считаю, что у меня предостаточно оснований быть
не очень-то довольным своей судьбой.

31. Часто у меня нет аппетита.

32. В детстве я радовался, если родители или учителя наказывали других детей.

33. Обычно я решителен и действую быстро.

34. Я всегда говорю правду.

35. С интересом наблюдаю, когда кто-то пытается выпутаться
из неприятной истории.

36. Считаю, что все средства хороши, если надо настоять на своём.

37. То, что прошло, меня мало волнует.

38. Не могу представить ничего такого, что стоило бы доказывать кулаками.

39. Я не избегаю встреч с людьми, которые, как мне кажется, ищут ссоры со мной.

40. Иногда кажется, что я вообще ни на что не годен.

41. Мне кажется, что я постоянно нахожусь в каком-то напряжении и мне трудно расслабиться.

42. Нередко у меня возникают боли «под ложечкой» и различные
неприятные ощущения в животе.

43. Если обидят моего друга, я стараюсь отомстить
обидчику.

44. Бывало, я опаздывал к назначенному времени.

45. В моей жизни было так, что я почему-то позволил себе мучить животное.

46. При встрече со старым знакомым от радости я готов броситься ему на шею.

47. Когда я чего-то боюсь, у меня пересыхает во рту, дрожат руки и ноги.

48. Частенько у меня бывает такое настроение, что с удовольствием бы ничего не видел и не слышал.

49. Когда ложусь спать, то обычно засыпаю уже через
несколько минут.

50. Мне доставляет удовольствие, как говорится, ткнуть
носом других в их ошибки.

51. Иногда могу похвастаться.

52. Активно участвую в организации общественных
мероприятий.

53. Нередко бывает так, что приходится смотреть в другую сторону,
чтобы избежать нежелательной встречи.

54. В своё оправдание я иногда кое-что выдумывал.

55. Я почти всегда подвижен и активен.

56. Нередко сомневаюсь, действительно ли интересно
моим собеседникам то, что я го­ворю.

57. Иногда вдруг чувствую, что весь покрываюсь потом.

58. Если сильно разозлюсь на кого-то, то могу его и ударить.

59. Меня мало волнует, что кто-то плохо ко мне относится.

60. Обычно мне трудно возражать моим знакомым.

61. Я волнуюсь и переживаю даже при мысли о возможной неудаче.

62. Я люблю не всех своих знакомых.

63. У меня бывают мысли, которых следовало бы стыдиться.

64. Не знаю почему, но иногда появляется желание испортить то, чем восхищаются.

65. Я предпочитаю заставить любого человека сделать то, что мне нужно, чем просить
его об этом.

66. Я нередко беспокойно двигаю рукой или ногой.

67. Предпочитаю провести свободный вечер, занимаясь
любимым делом, а не развлека­ясь в весёлой компании.

68. В компании я веду себя не так, как дома.

69. Иногда, не подумав, скажу такое, о чём лучше бы помолчать.

70. Боюсь стать центром внимания даже в знакомой компании.

71. Хороших знакомых у меня очень немного.

72. Иногда бывают такие периоды, когда яркий свет, яркие краски, сильный шум вызы­вают у меня
болезненно неприятные ощущения, хотя я вижу, что на других людей это так не действует.

73. В компании у меня нередко возникает желание кого-нибудь обидеть или разозлить.

74. Иногда думаю, что лучше бы не родиться на свет, как только представлю
себе, сколь­ко всяких неприятностей, возможно, придётся испытать в
жизни.

75. Если кто-то меня серьёзно обидит, то получит своё сполна.

76. Я не стесняюсь в выражениях, если меня выведут из
себя.

77. Мне нравится так задать вопрос или так ответить, чтобы собеседник растерялся.

78. Бывало, откладывал то, что требовалось сделать немедленно.

79. Не люблю рассказывать анекдоты или забавные
истории.

80. Повседневные трудности и заботы часто выводят меня
из равновесия.

81. Не знаю, куда деться при встрече с человеком, который был в компании, где я вёл себя неловко.

82. К сожалению, отношусь к людям, которые бурно
реагируют даже на жизненные ме­лочи.

83. Я робею при выступлении перед большой аудиторией.

84. У меня довольно часто меняется настроение.

85. Я устаю быстрее, чем большинство окружающих меня
людей.

86. Если я чем-то сильно взволнован или раздражён, то
чувствую это как бы всем телом.

87. Мне докучают неприятные мысли, которые назойливо лезут в голову.

88. К сожалению, меня не понимают ни в семье, ни в кругу моих знакомых.

89. Если сегодня я посплю меньше обычного, то завтра
не буду чувствовать себя отдох­нувшим.

90. Стараюсь вести себя так, чтобы окружающие опасались вызвать моё неудоволь­ствие.

91. Я уверен в своём будущем.

92. Иногда я оказывался причиной плохого настроения
кого-нибудь из окружающих.

93. Я не прочь посмеяться над другими.

94. Я отношусь к людям, которые «за словом в карман не лезут».

95. Я принадлежу к людям, которые ко всему относятся достаточно легко.

96. Подростком я проявлял интерес к запретным темам.

97. Иногда зачем-то причинял боль любимым людям.

98. У меня нередки конфликты с окружающими из-за их упрямства.

99. Часто испытываю угрызения совести в связи со своими поступками.

100. Я нередко бываю рассеянным.

101. Не помню, чтобы меня особенно опечалили неудачи
человека, которого я не мог терпеть.

102. Часто я слишком быстро начинаю досадовать на других.

103. Иногда неожиданно для себя начинаю уверенно говорить о таких вещах, в которых на
самом деле мало что смыслю.

104. Часто у меня такое настроение, что я готов взорваться по любому поводу.

105. Нередко чувствую себя вялым и усталым.

106. Я люблю беседовать с людьми и всегда готов поговорить и со знакомыми, и с
незнакомыми.

107. К сожалению, я зачастую слишком поспешно оцениваю
других людей.

108. Утром я обычно встаю в хорошем настроении и нередко
начинаю насвистывать или напевать.

109. Не чувствую себя уверенно в решении важных
вопросов даже после длительных размышлений.

110. Получается так, что в споре я почему-то стараюсь говорить громче своего
оппонента.

111. Разочарования не вызывают у меня сколь-либо сильных
и длительных переживаний.

112. Бывает, что я вдруг начинаю кусать губы или грызть ногти.

113. Наиболее счастливым я чувствую себя тогда, когда бываю один.

114. Иногда одолевает такая скука, что хочется, чтобы
все перессорились друг с другом.

Приложение 2

Методика «Лидер»

В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов,
и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он
персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных
вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только
один.

Текст опросника

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да, б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе, чем вы? а) да, б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по
служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего
мнения, даже когда это необходимо? а) да, б) нет.

4. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников? а) да, б) нет.

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чём-то? а) да, б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным
человеком? а) да, б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»? а) да, б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в
советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность? а)
да, б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми? а) да, б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что
окружающие побаиваются вас? а) да, б) нет.

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию? а) да, б)
нет.

12. Считаете ли вы, что производите на людей
внушительное (импозантное) впечатление? а) да, б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да, б) нет.

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами? а) да, б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и
коллективов? а) да, б) нет.

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого; б) возьмёте на себя ответственность и сами доведёте дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе: а) настоящий
руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит,
и лично участвовать в нём; б) настоящий руководитель должен
только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать? а) с покорными
людьми, б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий? а) да, б) нет.

20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с
властностью вашего отца? а) да, б) нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему
привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? а) да, б) нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение.
Как вы поступите? а) дадите возможность принять решение наиболее
компетентному из вас; б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на
других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли
она? а) да, б) нет.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других? а) да, б) нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать? а) да, б) нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер? а) самый компетентный человек; б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?
а) да, б) нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам; б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению,
наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?
а) коллегиальный, б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
а)да, б) нет.

32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас? а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в
карман не полезет; б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но
остальные с ним не согласны? а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь? а) да, б) нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо
важное дело? а) да, б) нет.

36. Что бы вы предпочли? а) работать под руководством
хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы
семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье
принимал один из супругов»? а) согласен, б) не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием
мнения других людей, а, не исходя из собственной
потребности? а) да, б) нет.

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б)
нет.

40. Как вы ведёте себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки; б) у меня появляется сильное
желание их преодолеть.

41. Делаете ли вы упрёки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна
выдержать жизненные нагрузки? а) да, б) нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести
реорганизацию вашего учреждения? а) введу нужные изменения
немедленно; б) не буду торопиться и сначала всё тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника,
если это необходимо? а) да, б) нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того, чтобы быть
счастливым, надо жить незаметно»? а) да, б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать
что-либо выдающееся? а) да, б) нет.

47. Кем вы предпочли бы стать? а) художником, поэтом, композитором, учёным; б) выдающимся руководителем,
политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать? а) могучую и торжественную, б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми? а) да, б) нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей,
чем ваша? а) да, б) нет.

Оценка результатов и выводы

В соответствии со следующим ключом
определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

Ключ: 1 а, 2 а, 3 б, 4 а, 5 а, 6 б, 7 а, 8
б, 9 б, 10 а, 11 а, 12 а, 13 б, 14 б, 15 а, 16 б, 17 а, 18 б, 19 б, 20 а, 21 а,
22 а, 23 а, 24 а, 25 б, 26 а, 27 б, 28 а, 29 б, 30 б, 31 а, 32 а, 33 б, 34 а,
35 б, 36 б, 37 а, 38 б, 39 а, 40 б, 41 а, 42 а, 43 а, 44 а, 45 б, 46 а, 47 б, 48
а, 49 б, 50 б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым,
испытуемый получает 1 балл, в другом случае – 0 баллов. Если сумма баллов
оказалась до 25 баллов, то качества лидера выражены слабо. Если сумма баллов в
пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне. Если сумма баллов в
пределах от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно. И, наконец, если
сумма баллов больше, чем 40, то данный человек, как лидер, склонен к диктату. 

Приложение
3

Текст опросника «Стиль
управления»

1. Распределение полномочий между
руководителями и подчинёнными:

а) Централизует руководство, требует, чтобы
обо всех деталях докладывали именно ему

б) Руководитель пассивен в выполнении
управленческих функций

в) Чётко распределяет функции меду собой,
своими заместителями и подчинёнными

г) Ожидает указаний сверху или даже требует
их

д) Централизует руководство только в трудных
ситуациях

2. Действия руководителя в критических
(напряжённых) ситуациях:

а) В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жёсткие методы руководства

б) Критические ситуации не изменяют его
способов руководства

в) В критических ситуациях он не обходится
без помощи вышестоящих руководителей

г) Сталкиваясь с трудностями, руководитель
начинает более тесно взаимодействовать с подчинёнными

д) В критических ситуациях руководитель
плохо справляется со своими обязанностями

3. Контакты руководителя с подчинёнными:

а) Недостаточно общительный человек, с
людьми разговаривает мало

б) Регулярно общается с подчинёнными,
говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит
преодолеть

в) Умеет общаться, но специально ограничивает
общение с подчинёнными, держится от них на расстоянии

г) Старается общаться с подчинёнными, но при
этом испытывает трудности в общении

д) Общается в основном с активом коллектива

4. Продуктивность работы коллектива в
отсутствие руководителя:

а) В отсутствие руководителя исполнители
работают хуже

б) Коллектив не снижает продуктивности, если
руководитель временно покидает его

в) Исполнители постоянно работают не в
полную силу, при другом руководителе смогли бы сделать больше

г) Продуктивность работы повышается в
отсутствие руководителя

д) В отсутствие руководителя коллектив
работает с переменным успехом

5. Отношение руководителя к советам и
возражениям со стороны исполнителей:

а) Сам обращается за советом к подчинённым

б) Не допускает, чтобы руководимые ему
советовали и тем более возражали

в) Подчинённые не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю

г) Руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого

д) Если исполнители знают, как лучше выполнить
эту работу, они говорят об этом своему руководителю

6. Контроль деятельности подчинённых:

а) Контролирует работу от случая к случаю

б) Всегда очень строго контролирует работу
руководимых и коллектива в целом

в) Контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей

г) Контролируя, обязательно выискивает
недостатки в работе

д) Нередко вмешивается в работу исполнителей

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) Его интересует только выполнение плана, а
не отношение людей друг к другу

б) Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения меду людьми в коллективе

в) В работе не заинтересован, подходит к
делу формально

Скачано с
www.znanio.ru