Решение руководства холдинга

В связи с неординарной и быстро меняющейся экономической ситуацией руководителям компаний подчас приходится принимать решения в условиях неопределенности, что увеличивает риск признания действий руководства неразумными. Это, в свою очередь, открывает возможность взыскания с таких руководителей убытков. В настоящей рассылке расскажем, как суды оценивают решения руководства компаний в делах по взысканию убытков с данных лиц.

  1. КТО В РУКОВОДСТВЕ КОМПАНИИ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА УБЫТКИ?
  1. За убытки причиненные компании из числа руководства несут ответственность следующие лица[1]:
  • единоличный исполнительный орган (директор);
  • члены коллегиальных исполнительных органов (правление);
  • члены совета директоров;
  • участники и бенефициары, даже скрытые, если они давали указания руководителям.
  1. ЧТО ТАКОЕ ДЕЛОВОЕ РЕШЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ И КАКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К НЕМУ ПРЕДЪЯВЛЯЕТ ЗАКОН?

Деловое решение (с точки зрения права и рисков убытков) — это любой выбор (действие или бездействие), сделанный лицом, относящимся к руководству компании, который влечет правовые последствия для компании (например, заключение сделки, платеж, передача товара или актива, подписание отчетности, согласование действий подчиненных, исполнение или неисполнение локальных нормативных актов и нормативных правовых актов государства и т.п.).

В соответствии с требованиями Гражданского кодекса РФ1 решения руководства компании должны быть добросовестными и разумными, в том числе соответствовать обычным условиям гражданского оборота или обычному предпринимательскому риску.

Российские законы не содержат какого-либо однозначного определения добросовестности и разумности.

Верховный суд РФ дал указал, что при оценке добросовестности или недобросовестности необходимо исходить из «поведения, ожидаемого от любого участника гражданского оборота, учитывающего права и законные интересы другой стороны, содействующего ей, в том числе в получении необходимой информации«[2].

Критерий разумности, очевидно, также носит очень оценочный характер и необходимо понять, как суды будут оценивать деловые решения руководства, если эти решения привели к убыткам.

  1.  НЕРАЗУМНЫЕ  ДЕЛОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Поскольку понятие разумного предпринимательского риска в законе отсутствует Высшему Арбитражному Суду РФ ещё в 2013 году пришлось устранять данный пробел путем издания Постановления Пленума2, установившего презумпции недобросовестности и неразумности действий руководителей компаний.

С данными критериями должен ознакомиться каждый руководитель, чтобы иметь представление о красных линиях при принятии деловых решений. Вот эти критерии кратко:

ПРЕЗУМПЦИИ НЕДОБРОСОВЕСТНОСТИ

  • действия при конфликте интересов;
  • сокрытие информации от участников компании о совершенной сделке;
  • совершение сделки без одобрения органов компании (общего собрания, совета директоров, ревизора и проч.);
  • уклонение от передачи документов после прекращения полномочий директора;
  • заключение сделки на заведомо невыгодных условиях для компании.

презумпции неразумности

  • принятие решения без учета известной информации;
  • принятие «поспешного» решения до получения обычно необходимой информации;
  • совершение сделки без соблюдения внутренних процедур (например, согласования с юр. отделом).

Подробное описание э тих презумпций содержатся в тексте Постановления Пленума ВАС РФ от 30.07.2013 N 62 «О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица».

Таким образом, на базе судебной практики можно признать, что деловые решения руководства должны отвечать, как минимум, следующим критериям:

  1. добросовестность, включая аспект незаинтересованности;
  2. должная осмотрительность;
  3. направленность на интересы компании.
  1. ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ СУД МОЖЕТ ОЦЕНИВАТЬ ДЕЛОВЫЕ РЕШЕНИЯ?

Очевидно, что судья не является профессионалом в управлении бизнесом и не может оценить правильно ли руководитель принял решение в той или иной ситуации. В мировой практике существует правило защиты делового решения руководства от оценки его судом (business judgment rule).

В России роль правила защиты делового решения выполняет категория разумного предпринимательского риска. Так суд не призван проверять экономическую целесообразность решений директора, и негативные последствия, наступившие для компании, сами по себе не свидетельствуют о недобросовестности или неразумности его действий. Директор не может быть привлечен к ответственности за убытки компании в случае, если его действия (бездействие), повлекшие убытки, не выходили за пределы обычного предпринимательского риска[3].

На эту тему также высказался Конституционный суд РФ[4] установивший по сути, что судебный контроль призван обеспечивать защиту прав и свобод участников компании, а не проверять экономическую целесообразность решений, принимаемых руководством, которое обладает самостоятельностью и широкой дискрецией при принятии решений в сфере бизнеса; следовательно, суды, не всегда вправе оценивать экономическую целесообразность решений руководства, поскольку в силу рискового характера предпринимательской деятельности существуют объективные пределы в возможностях судов выявлять наличие в них деловых просчетов.

Таким образом, если решения руководства компании подпадают под презумпцию недобросовестности, то суд может оценивать эти решения и их законность. Кроме того, решения руководства оцениваются и когда очевидно, что они не принесли положительного результата — если компания находится в процедуре банкротства.

 Если же решения руководителя подпадают лишь под презумпцию неразумности, то руководитель может защищаться, обосновывая такие решения разумным предпринимательским риском в конкретной ситуации.

Однако в любом случае при доказанной недобросовестности или неразумности решений убытки могут быть взысканы с руководителя.

  1. КАКИЕ УСЛОВИЯ ВЗЫСКАНИЯ УБЫТКОВ?

Если у компании возникли убытки от деловых решений руководителя, то участники смогут обратиться в суд с иском к руководителю об их возмещении. К такому иску применяется общий срок исковой давности (3 года), но в зависимости от обстоятельств он может быть рассмотрен по нарушениям, совершенных за пределами трехлетнего срока, но не более 10 лет до дня обращения в суд. Рассмотрение таких исков происходит в арбитражном суде, поскольку эти дела относятся к корпоративным спорам.

Важно заметить, что само по себе нарушение руководителем обязанностей действовать добросовестно и разумно не гарантирует удовлетворение иска, но лишь возлагает на директора бремя доказывания своей невиновности.

Также необходимо отметить, что в случае банкротства компании право на взыскание убытков с руководства компании получают кредиторы и конкурсный управляющий.

  1. Как минимизировать риски привлечения к ответственности?

В случае получения иска о взыскании убытков руководителю необходимо доказать в суде, что он действовал добросовестно и разумно, соблюдал интересы компании со всей степенью заботливости, которая была возможна, и его решения не выходили за рамки обычного предпринимательского риска в конкретной ситуации. Иными словами, руководитель должен исчерпывающим образом пояснить суду, что он искренне намеревался получить прибыль, или принести иную пользу своей компании, предпринял все необходимые усилия для сбора информации, анализа и минимизации рисков, но его решение было неудачным и не принесло ожидаемых результатов.

В ситуации, когда руководитель понимает, что его деятельность систематически  связана с высоким риском убытков, юристам можно применять ряд юридических механизмов, которые снижают риск привлечения руководителя к ответственности за его неразумные действия, как перед участниками компании, так и перед контролирующими органами. По нашему мнению сюда могут быть отнесены такие механизмы как распределение ответственности, комплаенс, архивирование документов использованных для принятия решения, юридическое ограничение ответственности за неразумные действия, если эти действия были в целом одобрены владельцами компании и т.п.

[1] См. ст. 53.1. ГК РФ

[2] п. 1 Постановления Пленума ВС РФ N 25

[3] абз. 2 п. 1 Постановления Пленума ВАС РФ от 30.07.2013 N 62 «О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица».

[4] Постановление Конституционного Суда РФ от 24.02.2004 N 3-П

Источник

Источник: Журнал TopManager #25/2003
Автор:Александр Молотников,
начальник отдела корпоративного управления ОАО ФПК «Славянка»

В ходе расширения сферы своей деятельности многие компании образуют дочерние общества, что позволяет решить широкий спектр стоящих перед ними проблем. В то же время эффективность подобной деятельности может быть сведена к нулю неумелым выбором модели управления вновь образованным холдингом. Именно об эффективном управлении холдинговыми компаниями и пойдет речь в настоящей статье.

и для кого не секрет, что единой, подходящей для всех компаний модели управления холдингом не существует. Каждое хозяйственное общество уникально и требует индивидуального подхода к выработке основополагающих линий развития. Ключевую роль в этом процессе занимают органы управления компанией. Корпоративное законодательство допускает использование четырех управленческих органов:

  • общее собрание акционеров (участников);

  • совет директоров;

  • единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор);

  • коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция).

При этом если общее собрание и генеральный директор являются обязательными атрибутами любого хозяйственного общества, то остальные структуры в нем могут и отсутствовать. Таким образом, основной задачей материнской компании является определение структуры органов управления дочернего общества, а также распределение полномочий между ними.

Выбор конкретной модели управления в рамках холдингового образования зависит от целого ряда факторов:

  • структуры акционерного капитала дочерних обществ;

  • вида интеграции дочерних обществ в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция);

  • уровня конкурентной борьбы на рынках, входящих в сферу интересов холдинга;

  • географического расположения основной компании и ее дочерних структур.

Разумеется, одним из главных обстоятельств, определяющих порядок управления холдингом, является структура акционерного капитала дочерней компании.

Как правило, приходится иметь дело со следующими основными вариантами распределения акций. Рассмотрим их последовательно.

1. Материнской компании принадлежит 100% голосующих акций (долей) в уставном капитале «дочки»

Обычно подобная ситуация складывается, когда дочерняя компания учреждается основным обществом. В этом случае целесообразнее остановиться на двухуровневой схеме управления: единственный акционер – генеральный директор. Главным плюсом этой модели является быстрота как принятия решения, так и его последующей реализации. В данной ситуации не требуется соблюдать требования о сроках проведения общего собрания акционеров, извещать о собрании других лиц, договариваться с другими акционерами, убеждая их в необходимости принятия определенного решения. При этом достаточно всего лишь обычного решения генерального директора материнской компании, оформленного в письменной форме.

Данные выводы подтверждает история, имевшая место несколько лет назад в одном из центральных регионов России. Все началось с того, что несколько компаний этого региона, занимающихся производством текстильной продукции, получили письмо от весьма солидной западной ассоциации предприятий легкой промышленности с предложением вступить в это объединение. Руководители предприятий сразу же осознали ценность подобного шага, ведь он сулил не только расширение географии торговых контактов, но и доступ к весьма ценному опыту организации производственных процессов иностранных членов этой ассоциации. Однако ситуация осложнялась тем, что время подачи заявки на вступление в ассоциацию ограничивалось одним месяцем, а закон об акционерных обществах четко предусматривал, что решение об участии в ассоциациях принимается только общим собранием акционеров. В результате компании, имевшие большое количество акционеров, должны были соблюдать сроки, связанные с подготовкой и проведением собрания, что и не позволило им уложиться в указанные сроки. Единственным выигравшим в этой ситуации предприятием оказалась «стопроцентная дочка» одного московского холдинга, в течение нескольких дней оформившая и подавшая соответствующую заявку.

2. Основное общество владеет более 75%, но менее 100% акций (долей) в уставном капитале дочерней компании

Данная схема характеризуется тем, что основное общество может принять любое решение по вопросам деятельности своей «дочки», остальные акционеры не имеют возможности помешать этому. В то же время при этом существенно снижается скорость принятия решения, что обусловлено необходимостью соблюдения сроков подготовки и проведения общего собрания акционеров. Смягчить сложившуюся обстановку может максимальное расширение полномочий совета директоров «дочки». Если же в компании совет директоров отсутствует (это возможно, если количество акционеров менее 50), материнской компании выгодно инициировать рассмотрение вопроса о включении его в структуру управленческих органов общества.

Учитывая значительную долю материнской компании в уставном капитале дочернего общества, можно рассчитывать на полный контроль с ее стороны над советом директоров компании.

Ведя речь о численном составе совета директоров, необходимо помнить, что не существует идеального количества его членов, приемлемого для всех компаний. Причина заключается в наличии множества факторов, которые могут тем или иным образом влиять на количественный состав совета директоров. Поэтому при определении численности обычно исходят из того, чтобы количество членов совета директоров позволяло наладить плодотворную, конструктивную дискуссию и, как следствие, принимать быстрые взвешенные решения. Кроме того, отечественное законодательство предусматривает, что в обществах с числом акционеров более одной тысячи численный состав членов совета директоров не может быть менее семи членов, а для предприятий с числом акционеров более десяти тысяч – менее девяти членов.

Расширяя полномочия совета директоров, нельзя забывать, что не все вопросы, отнесенные Законом об акционерных обществах к компетенции общего собрания акционеров, могут быть переданы в ведение совета директоров, а лишь специально оговоренные в законе. К ним, в частности, относится избрание генерального директора компании, то есть лица, занимающегося текущими вопросами общества, от которого напрямую зависит исполнение или неисполнение воли акционеров компании. Именно ключевая роль этой фигуры в структуре управления компании говорит о необходимости ее избрания, а также досрочного прекращения ее полномочий таким органом, как совет директоров.

3. Материнская компания владеет более 50%, но менее 75% акций (долей) в уставном капитале дочернего общества

В этом случае очевидно, что основное общество, контролируя свою «дочку», все же не может единолично принимать решения по наиболее важным вопросам деятельности общества (внесение изменений в устав, реорганизация, ликвидация организации, некоторые другие). Здесь, как и во втором случае, необходимо делать ставку на совет директоров компании, в то же время необходимо учитывать, что наибольшей эффективности подобная схема может достичь только в том случае, если количество акционеров-владельцев голосующих акций компании – меньше одной тысячи, ведь избрание членов совета директоров будет осуществляться простым большинством голосов. Иными словами, материнская компания полностью сформирует данный орган управления.

Если же количество акционеров больше тысячи, избрание членов совета директоров происходит с помощью кумулятивного голосования. В рассматриваемом случае число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в совет директоров. При этом акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. В результате подобного голосования побеждают претенденты, набравшие наибольшее число голосов.

Такой суровый подход к порядку избрания членов совета директоров в больших по числу акционеров обществах связан с защитой прав акционеров-владельцев небольших пакетов акций. Ведь только кумулятивное голосование дает шанс миноритарному акционеру провести себя или своего представителя в состав совета директоров. Однако материнская компания не сможет полностью сформировать совет директоров из своих кандидатур. Именно поэтому не рекомендуется расширять полномочия совета директоров. Наиболее подходящей моделью поведения для материнской компании могло бы стать повышение роли генерального директора компании (при условии назначения на эту должность лояльного основному обществу человека). Разумеется, вопрос об избрании генерального директора лучше всего оставить в ведении общего собрания акционеров.

4. Основное общество владеет более 25%, но менее 50% акций (долей) в уставном капитале своей «дочки»

Сразу же оговоримся, что доля других акционеров (участников) хозяйственного общества существенно меньше, чем у материнской компании, в противном случае дочерние взаимоотношения между данными организациями не имели бы места.

Рассматриваемая ситуация характеризуется наличием достаточно слабого контроля материнской компании над своей «дочкой». Для того чтобы принять решение, удовлетворяющее основное общество, необходимо вступать в предварительные переговоры с другими акционерами общества. Материнская компания может самостоятельно принять решение лишь в том случае, если на собрание не является значительная часть акционеров. При условии, что основная масса акционеров состоит из физических лиц, получивших акции в результате приватизации, обычно так и происходит. Ситуация в корне меняется, если акционеры являются юридическими или физическими лицами, четко представляющими, что они хотят получить от своего участия в этом хозяйственном обществе, и не собирающимися делиться своими полномочиями с другими, пусть даже и крупными акционерами. Чтобы переломить сложившуюся ситуацию, некоторые компании стремятся не допустить появления на общем собрании неугодных им акционеров, используя при этом незаконные методы, в частности физически не пускают акционеров на собрание, подстраивают небольшие ДТП и даже откладывают авиарейсы, которым должны прилететь акционеры.

Однако данные варианты поведения используются все реже. С одной стороны, это связано с уделением большего внимания репутации компании, что значительно повышает ее капитализацию, с другой же – с широким применением миноритарными акционерами оборонительных приемов, сводящих на нет все усилия владельцев крупных пакетов акций.

Из сложившейся корпоративной ситуации можно выйти, используя следующие приемы:

  • осуществить скупку акций, пытаясь максимально приблизить свой пакет к контрольному;

  • если позволяет законодательство (в обществе менее 50 акционеров) и есть шанс провести изменения к уставу общества через общее собрание акционеров, необходимо упразднить совет директоров;

  • ключевая роль в управлении компанией отводится генеральному директору общества.

Наиболее удачной фигурой на этом посту был бы человек, уважаемый подавляющим большинством акционеров и лояльный материнской компании. Это позволило бы холдинговой компании, с одной стороны, контролировать деятельность исполнительного органа общества, а с другой, основываясь на авторитете директора, – разрешать конфликты с другими акционерами.

Помимо структуры акционерного капитала на выбор модели управления холдингом влияют и другие факторы, хотя это проявляется в меньшей степени. В частности, вертикально интегрированные холдинги стремятся ужесточить контроль над деятельностью исполнительных органов своих «дочек», в данной ситуации подконтрольные компании фактически превращаются в структурные подразделения основных обществ. Как правило, дочерние компании выполняют только производственные функции, а то, что касается реализации готовой продукции и финансовой политики организации, переходит в ведение материнского общества. Подобные взаимоотношения вызваны еще и тем, что вертикально интегрированные компании получают основную норму прибыли от реализации конечного продукта, имеющего низкую себестоимость, так как основные его комплектующие изготавливаются дочерними предприятиями, входящими в холдинг. Таким образом, «низовые дочки» вынуждены продавать изготавливаемые товары по цене, равной затратам на их производство, что лишает их доступа к финансовым потокам, проходящим через продавца конечной продукции, который зачастую и является материнской компанией.

Картина существенно меняется, если рассмотреть холдинги, образованные на основе горизонтальных взаимоотношений. В данном случае отсутствует негласная субординация между дочерними компаниями – все общества реализуют конечный продукт, получая определенную норму прибыли. В связи с этим отсутствует жесткий управленческий контроль со стороны материнской компании, повышается роль исполнительных органов дочерних обществ.

Уровень конкурентной борьбы на рынках, входящих в сферу интересов холдинга, также оказывает влияние на его организационную структуру. В то же время необходимо отметить, что проблемы конкуренции по-разному отражаются на управлении холдинговыми компаниями. Некоторые из них для преодоления кризисной ситуации предпочитают сосредоточить всю полноту власти в материнской компании, доверяя «дочкам» лишь роль добросовестных исполнителей принятых решений. Другие же используют методику так называемых сетевых организаций, когда основное общество вырабатывает основную канву стратегического поведения, наделяя дочерние общества самостоятельностью в принятии конкретных решений.

На управлении холдингом отражается и географическое расположение основной компании и ее дочерних структур. В подавляющем большинстве случаев географическая удаленность заставляет расширять полномочия органов управления дочернего общества, особенно генерального директора. Это обусловлено тем, что при другом положении вещей на выработку решения и его доведение до конкретных исполнителей уходило бы слишком много времени, что недопустимо в современных условиях ведения бизнеса.

Рассматривая холдинговые структуры, необходимо особо отметить, что контроль деятельности дочерних обществ обеспечивается различными способами, применение которых зависит от глубины и степени участия материнской компании в управлении холдингом. Вот почему одной из важных проблем управления холдингом является выбор методов контроля текущих операций и решений, принимаемых дочерними обществами.

Стремление напрямую управлять своими «дочками» часто приводит к административным методам управления, в том числе в виде издания приказов (распоряжений) «по холдингу» или прямых указаний должностным лицам дочерних обществ. Проблема заключается в том, что такие административные действия противоречат характеру юридической связи между организациями в холдинге, состоящими из самостоятельных юридических лиц, хотя и связанными отношениями экономической зависимости.

Хотелось бы еще раз особо подчеркнуть, что любые решения органов управления материнской компании (а именно: приказ генерального директора, решения совета директоров, общего собрания акционеров основного общества) будут иметь только рекомендательное значение для дочернего общества.

В качестве примера таких юридически неграмотных решений можно привести ситуацию, сложившуюся на одном весьма крупном предприятии, занимающемся изготовлением стекольной продукции. Некоторое время назад более 50% голосующих акций этого общества было приобретено сторонней инвестиционной компанией. Новые собственники решили осуществлять жесткий контроль над менеджментом этого предприятия. Первым их шагом явилось решение совета директоров инвестиционной компании, которое предусматривало обязательное согласование с генеральным директором этой компании любых сделок, превышающих 300 тысяч рублей, заключаемых стекольным предприятием. Разумеется, подобное решение не имеет никакой юридической силы и может совершенно спокойно не исполняться дочерней структурой.

Таким образом, управленческие решения по вопросам деятельности компаний, входящих в холдинговую структуру, не должны напрямую исходить от органов управления материнского общества. Однако принимая данный принцип, холдинги не решают основного вопроса: каким образом доводить стратегические решения до своих дочерних компаний.

В настоящее время, когда до сих пор не принят закон о холдингах, ответ может быть только один: решения по вопросам деятельности дочерних обществ могут приниматься исключительно их органами управления. Разумеется, подготовка и обоснование данных решений может осуществляться специалистами материнской компании, однако их утверждение должно осуществляться исключительно соответствующими органами дочерней структуры.

Как известно, высшим органом управления любого хозяйственного общества является общее собрание акционеров (участников). Данный орган принимает решения по наиболее важным вопросам деятельности предприятия. Материнская компания влияет на решения, исходящие от этого органа, путем голосования своими акциями на общих собраниях.

Следующим органом управления компании является совет директоров. Здесь необходимо отметить, что основное общество не может напрямую влиять на принимаемые советом директоров решения. Влияние материнской компании проявляется опосредованно – через тех членов совета директоров, которые были избраны при ее прямом участии. При этом особое значение приобретают сами члены совета директоров. Дело в том, что они должны быть полностью лояльны материнской компании, в противном случае рассчитывать на поддержку в кризисных ситуациях не приходится. Известны случаи, когда совет директоров не принимал важные решения, выгодные основному обществу, в связи с тем, что некоторые члены совета директоров просто-напросто «перекупались» конкурирующими фирмами.

Материнская компания, формируя совет директоров, должна помнить, что закон устанавливает ряд ограничений для качественного состава совета директоров. Так, члены коллегиального исполнительного органа (правление или дирекция) не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров (например, если в совете директоров 9 членов, то в его состав могут войти только два должностных лица, входящих в правление компании). Кроме того, генеральный директор хозяйственного общества не может одновременно являться председателем совета директоров этой же компании.

Важное место в управленческой системе дочернего общества занимают исполнительные органы. В этом случае так же актуальны вопросы лояльности, а главное, честности и порядочности генерального директора и членов правления общества материнской компании, то есть на первый план помимо профессиональных навыков выходят личностные качества менеджеров. Многим компаниям пришлось расстаться с директорами своих «дочек» в связи с тем, что последними практиковалось обычное воровство вверенных им активов и нецелевое использование средств.

Таким образом, особое значение при управлении дочерними обществами, входящими в холдинговую структуру, приобретает кадровый вопрос, оказывающий большое влияние на эффективность управления дочерним обществом. При этом его значимость определяется не только рассмотренными выше причинами, но и наличием так называемой заинтересованности в совершении сделки.

Дело в том, что если член совета директоров или член правления дочернего общества, а также его генеральный директор заинтересован в сделке, заключаемой дочерним обществом с другим юридическим лицом, то подобная сделка должна совершаться с соблюдением особой процедуры, предусмотренной Законом об акционерных обществах. В данном случае осуществляется ее одобрение советом директоров либо общим собранием акционеров, причем решение об одобрении принимается только незаинтересованными в ней лицами. Если же соответствующая процедура не была соблюдена, то любой акционер компании может в судебном порядке оспорить заключенную сделку.

Указанные лица признаются заинтересованными в совершении компанией сделки в случаях, если они, их супруги, родители, дети, полнородные и неполнородные братья и сестры, усыновители и усыновленные:

  • являются стороной, выгодоприобретателем, посредником или представителем в сделке;

  • владеют (каждый в отдельности или в совокупности) 20 и более процентами акций (долей, паев) юридического лица, являющегося стороной, выгодоприобретателем, посредником или представителем в сделке;

  • занимают должности в органах управления юридического лица, являющегося стороной, выгодоприобретателем, посредником или представителем в сделке, а также должности в органах управления управляющей организации такого юридического лица;

  • в иных случаях, определенных уставом данного общества.

Во избежание подобных ситуаций не рекомендуется выдвигать на ключевые должности лиц, которые могут оказаться заинтересованными в совершении наиболее важных для общества сделок.

Рассмотрев основные аспекты управления холдинговыми структурами, можно с сожалением констатировать, что данный механизм не нашел правового отражения в законодательстве Российской Федерации. В связи с этим многие материнские компании испытывают трудности в управлении своими дочерними обществами. Тем не менее эти трудности могут быть преодолены при грамотном выборе модели управления холдингом.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы является на основе исследования теоретико-методологических положений процесса принятия решений в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические особенности управленческого решения; 
  2. Изучить классификацию управленческих решений;
  3. Изучить особенности разработки управленческих решений на примере «Спортмастер».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов.

Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».

Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.

Предмет исследования – факторы, влияющие на процесс разработки управленческого решения.

1. Теоретические аспекты и сущность процесса принятия решений в организации

1.1.Сущность и основные аспекты принятия управленческих решений

Современные условия управления предприятием значительно повышают требования к процессам принятия управленческих решений. Процессный подход, базирующиеся на таком основном принципе, как ориентация с применение информационных технологий, требует быстрой реакции на изменения окружающей среды и принятия оперативных решений.[1]

Успех решений, связанных с управлением (как и его поражение) зависит от ряда условий и факторов, описанных во многих литературных источниках и исследованиях. Вместе с тем, предлагается выделить следующие принципы:[2]

  • Предложения должны базироваться на объективном анализе актуальных данных, а не на предположениях и мнении эксперта;
  • Управление должно быть смоделированным, проанализированным и усовершенствованным с использованием единой методологии, известной всем участникам, задействованным в управлении;
  • Необходимо учитывать предыдущий опыт управления;
  • Необходимо анализировать информацию на всех этапах управления с целью устранения дублирования функций и избежание ошибок;
  • Информация по показателям качества должна быть открытой для всего предприятия, а не концентрироваться в пределах определенных групп (например, высшее руководство);
  • Управление должно быть исследовано довольно тщательно, а не поверхностно;
  • Необходимо концентрироваться на процессах, а не функциях в рамках подразделений;
  • Групповые предложения должны быть ограничены в промежутках определенного времени, чтобы группы могли сконцентрироваться на проблеме и не потеряли вдохновения;
  • Должна быть мощная поддержка высшего руководства.

Вышеперечисленные принципы свидетельствуют, что задачи, связанные с принятием решений при управлении, имеют сложный многогранный характер.[3]

Поэтому, процесс принятия решений целесообразно рассматривать по разным аспектам, а именно:[4]

  • Функциональный аспект принятия решения.
  • Принятие решений по уровням управления;
  • Поддержка решений по видам обеспечения;
  • С учетом рисков;
  • По количеству участников процесса принятия решений;
  • Средствами использования информационных систем и технологий.

Функциональный аспект принятия решений предполагает процесс поиска оптимальных вариантов деятельности как на основе уже существующих так и на синтезе новых решений, полученных на основе анализа проблемной ситуации. [5]Как правило, процесс принятия решения включает следующие функции: определение проблемы и постановка задачи управления, определение лиц, принимающих решения, описание и поиск альтернатив, выбор оптимальной альтернативы, внедрение, проверка выполнения и контроль выполнения решения. Выше перечисленные функции, в свою очередь, взаимодействуют между собой и имеют циклический характер, что имеет значительный потенциал для достижения успеха.

Важно заметить, что успех решения в значительной степени зависит от результатов анализа проблемной ситуации. Как правило, процесс исследования ситуации и разработка решения включает анализ следующих факторов: сфера деятельности, сроки выполнения, цели задачи принятия решений, перечень лиц принятие решений, уникальность управленческой ситуации, уровень полноты входной информации, уровень риска и степень неопределенности, уровень временного горизонта (оперативный, тактический, стратегический), потребность в использовании информационных систем и технологий для поддержки процесса принятия решения.[6]

Решения создаются менеджерами на всех уровнях организационного управления и должны обеспечивать организацию взаимодействия, реализации и контроля процессов исполнения решений. Менеджеры нижнего звена управления выполняют задачи по выполнению решения, а высших звеньев управления – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.[7]

Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер, поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как:

  • Сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую человеком;
  • Поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении;
  • Процесс взаимодействия работников предприятия;
  • Выбор альтернатив в рамках социального, экономического, политического состояния внешней среды предприятия;
  • Часть общего процесса управления предприятием;
  • Неизбежную часть ежедневной работы управленца;
  • Основу для осуществления других функций управления.

В научной литературе по теме исследования существует много определений, характеризующих сущность управленческого решения. Многие из них заслуживают положительной оценки, однако есть немало определений, вызывающих неоднозначные мнения. Анализ отдельных определений позволяет сделать вывод, что дать универсальную трактовку понятия «управленческое решение» невозможно, поскольку область его исследования многогранна. Можно согласиться с мнением большинства ученых, что управленческое решение представляет собой результат анализа, выполненного на основе исследования управленческой ситуации, итог выбора субъектом управления из всей совокупности имеющихся альтернатив конкретного варианта действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия.[8]

Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль в модели управления предприятием, обусловливает высокую степень сложности принятия эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.[9]

Многие авторы рассматривают разнообразные теоретические и практические аспекты управленческих решений; систематизируют их, применяя классификации по различным критериям.

Анализ признаков, взятых за основу классификаций управленческих решений, показал, что классификационные критерии нельзя назвать исчерпывающими, можно наблюдать их повторы, несоответствие содержания рассматриваемых управленческих решений их классификационным признакам. Поэтому классификация управленческих решений требует доработки, так как она не в полной мере отражает все аспекты модели управления предприятием.[10]

Необходимость уточнения классификаций управленческих решений определена дифференцированием решений, расширением методов их принятия и границ их фактического применения. Поэтому в современных условиях развития теории и практики управления сложность и разнообразие административных решений подразумевает применение различных критериев для их систематизации. [11]

1.2.Классификация возможных управленческих решений

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

Л. Орбан-Лембрик определяет преимущества группового решения над индивидуальным:[12]

  • В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
  • Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
  • В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
  • Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
  • Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
  • Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

  • Блокирование решения;
  • Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
  • Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
  • В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
  • Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
  • Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
  • Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом и т.д.) факторы.[13]

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов на процесс принятия управленческого решения. Так, Л. Столяренко выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решения), инновационный (творческое и стратегическое планирование)[14].Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

  1. По субъекту принятия:
  • Единоличные (принимаются одним лицом)
  • Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).
  1. Особенностью решаемых задач:
  • Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
  • Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).
  1. По уровню принятия:[15]
  • Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
  • Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
  • Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).
  1. По сфере охвата:
  • Общие решения (касаются всей организации);
  • Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).
  1. По продолжительности действия
  • Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
  • Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
  • Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).
  1. По способу обоснования:
  • Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
  • Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
  • Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
  • Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
  • Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
  • Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).
  1. По степени сложности:
  • Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
  • Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
  • Простые (не требуют больших усилий для их принятия).
  1. По уровню централизации:
  • Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
  • Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
  • Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).
  1. По целеустремленностью:
  • Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
  • Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
  • Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).
  1. По частоте повторения:[16]
  • Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
  • Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
  • Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).
  1. По степени новизны:
  • Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
  • Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).
  1. По характеру:
  • Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
  • Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
  • Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
  • Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.
  1. По результатам воздействия:
  • Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
  • Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
  • Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие — это процесс, приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов.[17]

1.3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.[18]

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации[19]. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени.[20]

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.[21]

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования.[22]

  1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.[23]
  2. Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.
  3. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне.
  4. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.[24]

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.[25]

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий.

2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика ООО «Спортмастер»

Вторая глава работы будет рассмотрена на примере магазина сети спортивных товаров «Спортмастер», расположенному по адресу: г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 48 в ТЦ «Эльдорадо».

ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

— розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха;

— организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

— совершение экспортно-импортных операций;

— оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

— пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

— организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Миссия компании отражает неразрывность бизнеса и общества, их гармоничное сочетание и баланс, и заключается в следующих положениях:

— развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при оптимальном уровне сервиса;

— способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Миссия реализуется через абсолютное лидерство на рынке спортивных товаров России и стран СНГ, через оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчайзинговыми торговыми сетями, через эффективную дистрибьюторскую сеть. Компания работает с оптимальным ассортиментом в значительном сегменте рынка, считая приоритетом собственные торговые марки.

Накопленные ресурсы компания использует для дальнейшего движения вперед, так как остановка в развитии при современной динамике рынка означает возврат назад и потерю лидирующих позиций.

Во всех магазинах «Спортмастер» представлены не менее тысячи наименований различных товаров: широкий ассортимент тренажеров, экипировка и принадлежности для занятий зимними и летними видами спорта, одежда для детей, женщин и мужчин, только открывающих для себя мир спорта, и профессионалов, предъявляющих высокие требования к качеству товара. В магазинах «Спортмастер» представлена не только одежда, обувь и экипировка известных иностранных компаний: Nike, Hansen, Adidas, Reebok, Kettler, Puma, но и спортивные товары отечественных производителей, не уступающих качествам именитым брендам.

На начало 2017 года розничная сеть «Спортмастер» — это 404 магазина во всех крупных городах России, а также 27 магазинов в Украине, 22 – в Казахстане, 4 — в Беларуси и 10 – в Китае.

2.2 Анализ процесса разработки и принятия решений в организации

В ходе изучения торговой деятельности магазина «Спортмастер», расположенного в ТЦ «Эльдорадо» г. Екатеринбурга, проведена следующая работа:

1) анализ организационной структуры магазина;

2) знакомство с документацией;

3) изучение методов и стиля руководства;

4) изучение процессов принятия решений.

Организационная структура — разделение экономического объекта на подразделения, отделы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установление подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В структуре управления всегда имеется огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимозависимости. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования и координации, что является одной из задач системы управления.

Организационная структура магазина «Спортмастер» представлена четырьмя отделами: отдел «мужской одежды», отдел «женской/детской одежды», отдел «обуви» и отдел «инвентаря». На каждом отделе по 1 администратору, 8 продавцов и 1 почасовику. На складе: 1 заведующий складом, непосредственно в его подчинении 7 кладовщиков. Начальник отдела продаж – 1. Старший системный администратор — 1, системный администратор — 1. Начальник сервисного центра — 1, в его подчинении 3 сервис-мастера. Главный бухгалтер, бухгалтер по товародвижению и старший кассир также по 1 человеку, в подчинении старшего кассира — 6 кассиров. Заместитель директора по службе безопасности — 1, начальник охраны — 1, в его подчинении 6 контролеров, инженер — 1, уборщица — 2, электрик — 1, менеджер по персоналу — 1. Действия сотрудников контролируются непосредственно директором магазина. Итого: 80 человек.

Проанализировав организационную структуру можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

В целях организации системы управления качеством, а также на основании 25 статьи Закона РФ «О защите прав потребителей» на все товары, купленные в торговой сети «Спортмастер», распространяется гарантия продавца [2]. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара. Для обмена товара необходимо предъявить в течение четырнадцати дней с момента покупки изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).

Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несет отвественность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» — основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соотвествующую своим возможостям максимальную социальную защищенность своих коллег.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и бренд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

Круг работы каждого работника строго определен. Директор магазина является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Цели, стоящие перед директором магазина:

1) Увеличение торгового оборота.

2) Получение максимальной прибыли от продаж.

3) Формирование имиджа магазина.

4) Обеспечение функционирования магазина.

5) Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Для достижения вышеперечисленных целей директору магазина приходиться сталкиваться с множеством задач и принимать управленческие решения.

Рассмотрим один из примеров управленческого решения директора магазина «Спортмастер». Так как продажи магазина зависят от продавцов-консультатов, директор принимает решение усилить контроль за персоналом и дополнительно мотивировать его.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды в магазине.

Директор вводит ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Каждое утро начинается с опроса и игрового тренинга либо лекции (сотрудники готовят доклад на знание товара или мерчендайзинга и показывают все на практике). Один раз в сезон все сотрудники должны пройти тест на знание ассортимента, представленного в магазинах, и на повышение профессиональной квалификации. Для каждого сотрудника магазина разрабатывается должностная инструкция (Приложение 1). Контроль над соблюдением всех инструкций и требований директора продавцами-консультантами возлагается на старшего администратора магазина.

Ко вновь принимаемым сотрудникам магазина предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, находясь на рабочем месте, так и к поведению на работе. По структуре персонала по возрасту среди продавцов преобладают молодые люди в возрасте 23-30 лет. Следовательно, сотрудники магазина «Спортмастер» — это группа молодых и энергичных людей, которые готовы поделиться со всеми своей энергией движения. Они сами катаются на велосипедах, сноубордах и горных лыжах, ходят в горы, исследуют пещеры и погружаются с аквалангом. Именно поэтому клиенты магазинов «Спортмастер» будут получать грамотные консультации «из первых рук».

Помимо требований и контроля над персоналом предусмотрено поощрение соотрудников в виде получения в денежной форме дополнительного процента от продаж.

Таким образом, через такой инструмент как персонал, директор магазина увеличивает продажи за отчетный период, а продавцы-консультанты получают дополнительную премию за свой труд. Решение директора в данной ситуации удовлетворяет потребностям как руководства сети магазинов «Спортмастер», так и персонала отдельного магазина.

2.3 Совершенствование процесса разработки и принятия решений

«Спортмастер» — это известный на рынке бренд. Однако в условиях настоящего экономического кризиса даже такая крупная сеть магазинов переживает время, когда показатели прибыльности компании снижаются. В такой период руководству необходимо принимать нестандартные решения для поддержания ликвидности компании.

Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Разработаем процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения по этапам:

Первый этап — постановка проблемы. Для начала директор магазина выявляет проблему: недостаточно одного канала продаж.

Второй этап – мониторинг фитнес центров по городу Екатеринбургу. Директор и начальник отдела продаж совершают поиск информации о работающих, а также об открывающихся в ближайшее время фитнес центрах.

По итогам сбора информации выясняется, что на территории города работают более пяти фитнес центров, а в начале 2017 года состоится открытие нового клуба сети фитнес центров «Боди Идеал».

Третий этап — варианты решения проблемы. На этом этапе директор поручает начальнику отдела продаж организовать переговоры с руководителями фитнес центров, составить для них коммерческое предложение с целью сотрудничества.

В первую очередь начальник отдела продаж по справочнику обзванивает организации и назначает встречи, составляет список переговоров. Согласовывает с директором данный список. Для примера возьмем новый клуб «Боди Идеал».

Прежде чем ехать к руководству клуба начальник отдела продаж составляет коммерческое предложение, выделив положительные стороны сотрудничества с ООО «Спортмастер»:

— программа лояльности и гибкая система скидок;

— более 400 розничных точек по все России;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— простое и быстрое оформление заказа через интернет-магазин;

— удобное выставление счета;

— быстрое подписание договора, а также выезд менеджера к заказчику на заключение договора;

— оперативная доставка заказа;

— удобная система возврата товара;

— широкий спектр услуг сервисных центров.

Аналогичные предложения были разосланы во все фитнес центры города. После проведения переговоров представители ООО «Спортмастер» оставляли пакет документов на обдумывание: коммерческое предложение, контактные телефоны руководителя и менеджера по продажам, сувенирную продукцию «Спортмастер».

Таким образом, директор организует выполнение поставленной задачи. На данный процесс уходит достаточно много времени и усилий, так как помимо поставленной задачи существует текущая работа. Поэтому после визита в организацию руководитель контролирует дальнейшую работу менеджера: звонок в фитнес центр для уточнения принятого решения. Если решение положительное менеджер готовит договор, согласовав с контрагентом все пункты. Далее, если организация заинтересована в сотрудничестве, начальник отдела продаж согласовывает программу и скидки с директором. После согласования всех пунктов стороны подписывают договор между ООО «Спортмастер» и «Боди Идеал». Выставляется счет на заказанный спортинвентарь. После оплаты счета сделка считается состоявшейся.

По итогам проведенной работы процессы принятия решений руководителем магазина «Спортмастер» оказались эффективными, это подтверждает рост выручки от продаж. По итогам следующего квартала план по продажам был выполнен, а поставленная задача была реализовала благодаря правильной организации работы.

В следствие четко определенным функциональным обязанностям и полномочиям менеджеров, директор магазина без затруднений справился с возникшей проблемой.

Стиль руководства – это привычная манера поведения по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Директор магазина сети «Спортмастер» в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы достигнута — изучен процесс разработки и принятия решений в организации.

Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению текущей ситуации на предприятии. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

При принятии стратегических решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно в условиях настоящего экономического кризиса.

На примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер» была проделана следующая работа и сделаны выводы:

1) Проведен анализ организационной структуры магазина — компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

2) Знакомство с документацией — управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

3) Изучение методов и стиля руководства — существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Первые руководители компании определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

4) Совершенствование процессов принятия решений — директор магазина в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Таким образом, принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с.

2. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2012. – 352 с.

3. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и зарубежом.- 2013. — № 1. – с. 23-38.

4. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с.

5. Демченко, А.А. Управление конкурентоспособностью предприятий отраслевого комплекса [Текст]: монография / Э.Н. Кузьбожев. гос. техн. ун-т., 2012. 135 с.

6. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с.

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с.

8. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с.

9. Кини, Р.Л., Райфа, Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения [Текст]: пер. с англ. Под ред. И.Ф. Шахнова. – М.: Радио и связь, 2011. 560 с.

10. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с.

11. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с.

12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с.

13. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

14. Мартынчук, Н.И. Управленческий учет [Текст]: учебное пособие / Н.И. Мартынчук, В.И. Зайцева, Н.В. Харченко. – ГУ КузГТУ. — Кемерово, 2012. 135 с.

15. Менеджмент. История менеджмента [Текст]: курс лекций / Под ред. А.О. Субочева. – Московский госуд. ун-т геодезии и картографии. 2011. 175 с.

16. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с.

17. Рамазанов, С.В. Управленческие решения как основа развития организации [Текст] / С.В. Рамазанов // Лесной вестник. – 2011. — № 4. – с. 181-185.

18. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с.

19. Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем [Текст]: пер. с англ. М.: «Радио и связь», 2011. 224 с.

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

21. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115.

22. Фомина, В.П. Разработка управленческого решения [Текст]: электронное мультимедийное учебное пособие / В.П. Фомина. – М.: МГОУ, 2011. – 365 с.

23.Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный.

24.Болотов П.А. Методы принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru , свободный.

25.Воренов П.А. Типология управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.

26.Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.

27.Желязников А.Г. Принятие решений: типология и классификация [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://studyspace.ru, свободный.

28.Каврокин В.С. Типология и классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecouniver.com, свободный.

29.Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный.

30.Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный.

31.Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный.

32. Электронная энциклопедия «Википедия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org, свободный.

Приложение

Приложение 1

Должностная инструкция продавца магазина

1. Общая часть.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность продавца магазина.

1.2. Полное наименование:

• юридического лица: Общества с Ограниченной Ответственностью «СМ — Урал» (далее по тексту — Компания);

• подразделения: магазин Компании;

• должности: продавец.

1.3. Продавец назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке.

1.4. Продавец непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения:

• по административной линии — от заведующего секцией (координатора),менеджера отдела и администратора (управляющего) магазина;

• по товароведческой линии — от товароведа.

1.5. Продавец может замещать заведующего секцией (координатора), менеджера отдела.

1.6. Основные задачи продавца при работе в торговом зале магазина:

е эффективное и качественное обслуживание покупателей, предложение нужного товара, помощь покупателю ву разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;

• Предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом. Продавец должен неизменно работать качественно и эффективно, тем самым, способствуя поддержанию имиджа Компании и внося свой личный вклад в ее развитие.

1.7. Продавец согласует свою деятельность:

• с администратором (управляющим) магазина — по всем вопросам;

• с заведующим секцией (координатором), с менеджером отдела — по вопросам выполнения работ в торговом зале, трудового распорядка и графика;

• с товароведом магазина — по вопросам оценки качества и презентации товара в торговом зале в соответствии с принятыми стандартами;

• с сотрудниками склада магазина — по вопросам выдачи товара на примерку, сдачи-приемки товара;

• с сотрудниками сервисного пункта магазина — по вопросам предпродажной подготовки товара, его технического обслуживания, предоставления дополнительных сервисных услуг;

• с сотрудниками службы охраны магазина — по вопросам надлежащего выполнения мероприятий, направленных на обеспечение сохранности наличных денег и товарно-материальных ценностей в магазине.

1.8. В своей деятельности продавец руководствуется следующими документами:

• Законы, Правила, Постановления и иные государственные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (Закон о защите прав потребителей, Правила продажи товаров отдельных видов, Правила продажи товаров по образцам и т.д.);

• Правила и инструкции по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии, гражданской обороне;

• Правила внутреннего распорядка магазина;

• Договор о коллективной материальной ответственности;

• Должностная инструкция продавца;

• действующие в Компании прочие инструкции и положения, с которыми ознакомлен сотрудник перед началом работы.

1.9. Работа на данной должности требует от работника следующей минимальной квалификации:

Образование среднее, среднее специальное, незаконченное высшее. Опыт работы в должностях продавец-стажер от 2-х месяцев. Специальные знания и навыки:

• знание специализированного программного обеспечения, используемого в Компании;

• навыки работы с мобильным сканером Denso.

1.10. Продавец должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей.

2. Функциональные обязанности. На продавца возлагаются следующие функциональные обязанности.

2.1.На рабочем месте:

• нахождение на рабочем месте в чистом и опрятном внешнем виде, ношение форменной рабочей одежды в соответствии с установленными стандартами;

• при работе в торговом зале — нахождение в определенной торговой зоне, выполнение соответствующих регламентных работ;

• поддержание чистоты и порядка в торговом зале, на кассовом узле, в подсобных помещениях;

• соблюдение трудовой дисциплины и Правил внутреннего распорядка; выполнение требований инструкций по охране труда применительно к порученному заданию;

• применение средств коллективной или индивидуальной защиты;

• немедленное извещение своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на рабочем месте, или об ухудшении состояния здоровья, в том числе проявлении признаков острого профессионального заболевания заболевания (отравления).

2.2. Работа с товарно-материальными ценностями:

• своевременный прием товара (довеска, выдача заказа) в торговый зал со склада магазина;

• обеспечение презентации товара в торговом зале магазина согласно принятым стандартам визуального мерчендайзинга;

• контроль качества и внешнего вида выставленного в торговом зале товара, своевременная распродажа выставочных образцов;

• проведение предпродажной подготовки товара (распаковка, осмотр внешнего вида, проверка качества и комплектности, проверка работоспособности, прочее);

• контроль и обеспечение наличия и правильности ценников и штрих-кодов товара в соответствии с товарно-сопроводительными документами (в том числе представленными в электронном виде), при необходимости их своевременное обновление;

• обеспечение сохранности товара — контроль наличия противокражных бейджей на товаре, надлежащее исполнение процедур товародвижения и продажи товара;

• участие в оформлении дефектации некондиционного товара, обнаруженного в торговом зале или при предпродажной подготовке;

• участие в выборочной и плановой инвентаризации товара, находящегося в торговом зале.

• участие, при необходимости, в погрузочно-разгрузочных работах, в доставке товаров со склада в торговый зал.

2.3.Работа с клиентами в торговом зале:

• грамотное и доходчивое консультирование покупателей по всему спектру вопросов, касающихся продажи товара;

• проведение всех процедур продажи товара согласно действующим технологиям работы;

• надлежащее оформление всех необходимых документов купли-продажи в соответствии с инструкциями (гарантийные талоны, заказы на доставку и сборку товара клиентам, пр.);

• принимать необходимые меры для предотвращения конфликтных ситуаций с покупателями.

• вежливое и доброжелательное общение с покупателями и информирование руководства о выявленных недостатках в обслуживании покупателей.

2.4. Предоставление клиентам информации о товаре:

• назначение, основные функциональные возможности и технические характеристики, используемые технологии, порядок эксплуатации, правила ухода, гарантийные условия;

• цена и возможные скидки, формы и условия оплаты;

• дополнительные сервисные услуги;

• наличие и местонахождение товара в магазине,

• возможность предложения альтернативного товара.

2.5. Выполнять разовые поручения непосредственного руководителя, не относящиеся к должностным обязанностям.

3. Права.

Продавец имеет право:

3.1. запрашивать от соответствующих служб магазина выполнения работ,предоставления материалов или информации, необходимых для обеспечения работы.

3.2. в случае возникновения сбоев в работе оборудования и программного обеспечения рабочих мест незамедлительно требовать от соответствующих служб устранения обнаруженных недостатков.

3.3. вносить предложения администрации магазина по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям продавца и всего магазина в целом.

4.Ответственность.

Продавец несет ответственность:

4.1. За результативность работы по реализации поставленных перед ним целей.

4.2. За выполнение своих функциональных обязанностей, полученных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных ему прав.

4.3. За соблюдение трудовой дисциплины, правил и внутреннего распорядка магазина, охраны труда (техника безопасности) и противопожарной безопасности.

4.4.3а полное и своевременное предоставление руководству достоверной информации о работе магазина.

4.5. За сохранность товаров и иных товарно-материальных ценностей согласно договору о коллективной материальной ответственности.

4.6. За неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну Компании, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

5. Условия работы.

5.1. Режим работы продавца определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в магазине.

5.2. Премирование и поощрение сотрудника, по итогам работы, осуществляется согласно принятой системе мотивации.

  1. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

  2. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

  3. Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный. ↑

  4. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

  5. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

  6. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

  7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

  8. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

  9. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

  10. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с. ↑

  11. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115. ↑

  12. Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный. ↑

  13. Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. ↑

  14. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

  15. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

  16. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

  17. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с. ↑

  18. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с. ↑

  19. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с. ↑

  20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с. ↑

  21. Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный. ↑

  22. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с. ↑

  23. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

  24. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с. ↑

  25. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Организация и развитие коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров и услуг (1. Теоретические аспекты формирования коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров и услуг)
  • Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности (Исследование управления кадровой безопасностью в ООО «РЕСТМО» )
  • Процесс построения модели управленческого решения (Моделирование управленческих решений в ООО «Стоматология Здоровье Плюс»)
  • Изучение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения в организации
  • Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере предприятия ООО «Колибри»)
  • Процесс построения модели управленческого решения (1. Теоретические основы разработки модели управленческого решения)
  • Типы юридических лиц
  • Определение рыночных возможностей предприятия (на примере ООО «Абсолют Бузулук»)
  • Основы обеспечения экономической и правовой сущности возвратности кредитов в коммерческом банке
  • Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (еоретичсекая часть. Современные концепции мотивации)
  • Франчайзинг как особый вид вертикальных ограничений ( 1. Теоретические аспекты франчайзинга)
  • Оборотные активы предприятия ( 1. Теоретические аспекты оборотных активов предприятия)
Источник

Решения руководителя

Принятие решений — сложный процесс, а не случайный поток мыслей в голове. За ограниченный промежуток времени необходимо собрать и проанализировать большое количество информации, оценить возможные альтернативы, прийти к оптимальному выводу. Решения принимают и работники среднего звена, и топ-менеджеры. Существуют различные методологии, матрицы, которые позволяют упростить процесс.

5 этапов процесса принятия решения

Больше всего ответственности ложится на топ-менеджера. Вопрос о том, какие решения принимает руководитель, довольно многогранен. По сфере влияния можно выделить: стратегические, операционные и финансовые решения. Выбор приходится делать на разных уровнях самостоятельно или с участием множества заинтересованных сторон. Для упрощения процесса можно придерживаться следующей схемы.

Шаг 1. Определить, на что повлияет сделанный выбор.

Перед тем, как подписывать приказ или вслух озвучивать выбранный путь, рекомендуется задать себе (или причастным лицам) несколько вопросов:

  • Какую проблему нужно решить?
  • Какой цели планируется достичь?
  • Как будет измерен успех?

По сути все эти вопросы помогают превратить проблему в постановку SMART-цели. Когда проблема четко определена, у ответственного лица появляется больше информации для принятия лучшего решения.

Шаг 2. Собрать актуальную информацию.

В первую очередь необходимо найти «исторические» данные по возникшей проблеме. Может кто-то ранее уже пытался решить этот вопрос. Начните поиск информации внутри компании или подключите внешних консультантов. При появлении серьезных проблем ― проведите исследование рынка, оцените риски или просто пообщайтесь с людьми, у которых есть соответствующий опыт.

Шаг 3. Искать альтернативы.

При поиске решений всегда нужно иметь несколько разных вариантов, чтобы была возможность выбрать самый эффективный. Наличие альтернатив может помочь, если заинтересованные стороны не примут основной вариант. Тогда понадобится больше одной стратегии.

Шаг 4. Оценить плюсы и минусы.

Оцените плюсы и минусы каждого варианта, исключите наиболее неблагоприятные альтернативы. Если позволяет время, можно провести SWAT-анализ, составить матрицу вариантов.

Иногда правильное окончательное решение — это не одна из альтернатив, а комбинация нескольких различных вариантов. Эффективное принятие решений предполагает творческий подход к проблемам и нестандартное мышление. Одна из ключевых ценностей решительного человека ― отказ от ложных компромиссов. Если строго придерживаться только одного выбора, можно упустить преимущества других вариантов.

Шаг 5: Реализовать и оценить результат.

Окончательное решение должно быть выполнимым. Если руководитель стукнул кулаком по столу со словами «быстро сделать, как я сказал», это еще не значит, что желаемый результат будет достигнут. Хороший менеджер обязательно сопроводит приказ четким планом действий, убедится, что исполнители поняли, что именно от них требуется, а после будет отслеживать прогресс.

Через некоторое время стоит определить, было ли принятое решение правильным. Полученная информация в перспективе поможет с шагом 2. Если есть возможность, лучше зафиксировать конкретные показатели успеха (провала), а также пообщаться с командой на тему того, возникли ли какие-либо трудности при реализации, есть ли предложения по оптимизации процесса в будущем. Необходимо понять, что делать, если аналогичная проблема возникнет вновь.

Сбор обратной связи позволит максимально ускорить процесс прохождения всех 5 шагов в дальнейшем. На этом этапе можно воспользоваться следующими вопросами из чек-листа.

  • Решена ли проблема, определенная на шаге 1?
  • Повлияло ли решение на команду, компанию, продукт положительно или отрицательно?
  • Какие заинтересованные стороны выиграли от этого решения?

Если по ответам станет понятно, что выбранный вариант ― не лучший, можно превентивно подобрать еще несколько альтернативных предложений на будущее.

Типы моделей принятия решений

Кроме 5 шагов, руководители могут использовать на практике несколько методологий. Конечно, ни одна из методик не может гарантировать, что принятое решение будет правильным, но риск неудачи точно сводится к минимуму.

1. Рациональная модель.

Самый распространенный тип, используемый менеджерами всех рангов. Это логичный и последовательный подход, который включает 5 вышеперечисленных шагов. Модель подходит в тех случаях, когда не нужно принимать оперативные решения, но важно добиться максимальных результатов. Рациональная методика требует, чтобы человек без предвзятости рассмотрел широкий спектр точек зрения и выбрал наилучший вариант среди возможных.

2. Интуитивная модель.

Подход продиктован не конкретной информацией или собранными данными, а внутренними инстинктами человека. Эта модель требует большого управленческого опыта. Интуитивные решения молодых менеджеров часто бывают ошибочными. Главный плюс подхода ― оперативность.

3. Творческая модель.

Руководитель или ответственные лица собирают и анализируют информацию, однако окончательное решение принимается в результате брейншторма. Некоторые «отпускают» ситуацию и ждут определенных знаков, промежуточных согласований. Подход идеально подходит для компаний, которые работают с инновациями, в условиях постоянных изменений.

Хороший руководитель должен умело сочетать несколько методик, а за основу брать основные 5 шагов.

Какие инструменты можно использовать

Бизнес-тренеры выделили несколько инструментов, которые помогают пройти все этапы принятия решения и не упустить ничего важного. Большинство подходов автоматизировано. Достаточно скачать приложение, внести все необходимые данные и презентовать результат всем заинтересованным лицам. Использование инструментов позволяет продемонстрировать, на чём основываются решения руководителя.

1. Дерево: графическая модель, которая позволяет визуализировать каждый возможный вариант развития событий, оценить потенциальные последствия принятых решений.

2. Матрица: таблица помогает вам оценить все возможные варианты. Необходимо поместить все решения в столбцы, а влияющие факторы в строки. Затем оценить пересечения каждых пар вариантов по принятой для себя шкале и определить, какой аспект более важен. Итоговая оценка покажет наилучший вариант.

3. SWOT-анализ: ценный инструмент планирования, позволяющий оценить сильные и слабые стороны каждого варианта, все возможности и угрозы.

4. PEST-анализ: позволяет проанализировать внешние факторы и отследить текущие тенденции. Подходит для тех, кому нужно принять важные стратегические решения, влияющие на деятельность всей компании. Инструмент в какой-то мере помогает предсказать будущее. Аббревиатура PEST означает «политический, экономический, социальный и технологический».

Каждый человек во время работы вне зависимости от занимаемой позиции должен принимать решения, которые влияют на результаты как его деятельности, так и компании в целом. В большинстве случаев варианты несложные: организовать встречу очно или онлайн, заказать пробную партию в розницу или получить скидку за крупный опт. Однако топ-менеджерам приходится принимать непростые решения, напрямую влияющие на развитие организации, уровень дохода акционеров, удовлетворенность клиентов.

Решения руководителя

Особенности принятия стратегических решений

Неправильно принятые стратегические решения могут привести к катастрофическим последствиям. Вот почему топ-менеджеру категорически не рекомендуется полагаться только на интуицию. Любое стратегическое решение необходимо принимать коллегиально, после тщательного анализа.

Чтобы оставаться конкурентоспособными и выжить на рынке, топ-менеджеры должны делать такие выводы, которые позволят максимизировать краткосрочные результаты и минимизировать долгосрочные риски. Это позволяет раскрыть будущие возможности компании, а также рассмотреть варианты, которые могут быть реализованы для достижения успеха. Главное правило ― любое стратегическое решение руководителя должно основываться на конкретных данных, а не на слухах или домыслах.

Процесс принятия стратегических решений может основываться на пяти вышеперечисленных этапах. Обязательно необходимо учитывать возможности, угрозы, противодействующие факторы и риски. Любой топ-менеджер, владелец бизнеса должен уметь выбрать оптимальный вариант, который поможет компании обойти конкурентов, расти и процветать. Если были выявлены явные препятствия дальнейшему развитию, необходимо в первую очередь сконцентрироваться на их устранении.

Любому менеджеру, который хочет двигаться вверх по карьерной лестнице, необходимо учиться принимать решения. Для этого придется разобраться в аналитических отчетах, научиться выявлять и прогнозировать будущие тенденции. К сожалению, решительность достаточно тяжело развить на курсах. Необходимо регулярно практиковаться, не бояться брать на себя ответственность. Также рекомендуется строго отслеживать конечные результаты, анализировать позитивные и негативные последствия, делать работу над ошибками.

Стратегическое планирование — одно из важнейших направлений деятельности каждого топ-менеджера. Именно решения этого типа требуют высокой степени ответственности, так как ориентированы на долгосрочные результаты. Ошибка может дорого стоить не только самому специалисту, но и всем зависящим от него людям. Также нельзя забывать, что каждый принятый план должен быть реальным. Даже самые амбициозные идеи бесполезны, если им нельзя следовать.

Стратегическое планирование по методу RAPID

В принятии стратегических решений часто участвуют не только топ-менеджеры, но и начальники отделов, другие работники компании. В крупных корпорациях количество членов команды, участвующих в процессе стратегического планирования, может измеряться десятками. Модель RAPID экономит время и силы, а также помогает объяснить, что именно должен делать каждый участник команды в процессе целеполагания.

В перспективе методология позволяет отследить успех, неудачу или упущенную возможность от каждого направления действий, принятого организацией. Если процесс принятия решений в компании регламентирован, то командная работа приводит к потере времени, финансов и даже мотивации работников.

Система RAPID лучше всего подходит именно для стратегических решений, в принятие которых вовлечен широкий круг заинтересованных сторон. Прогонять каждую возникшую «текущую» проблему по схеме RAPID долго и нецелесообразно.

Буквы в аббревиатуре RAPID обозначают ключевые шаги, которые необходимо пройти при принятии любого решения.

1. R (recommend) ― рекомендовать.

Каждый участник команды должен порекомендовать, вынести на общий круг обсуждения ряд вариантов решения проблемы. Всем членам рабочей группы необходимо подкрепить свои рекомендации фактами, цифрами и результатами исследований. Бизнес-консультанты обычно рассматривают этап R как отправную точку для процесса RAPID.

2. A (agree) ― соглашаться.

С внесенной идеей должны согласиться все члены команды (или хотя бы значимое большинство). Для этого обычно проводят рабочие совещания, активные обсуждения. В разных компаниях согласование проектов идей проходит по-разному. В одних корпорациях вето имеет право наложить только собственник, в других отказ или согласие основывается на результатах голосования. Во втором случае процесс согласования может значительно замедлиться.

3. P (perform) ― выполнять.

Если на втором этапе никаких противоречий не возникло и решение принято, то оно передается на исполнение. Важно, чтобы заинтересованные лица осуществляли контроль, а не забывали об отданном приказе сразу после подписания бумаг.

4. I (input) ― «вход».

Подготовка и анализ входных данных обеспечивает основу для принятия правильных решений. Этот этап может быть «нулевым» или идти параллельно второму шагу. Но чаще всего стадию I рассматривают как пункт 2.1, к которому прибегают, если консенсуса достичь не удается. Ответственное лицо предоставляет необходимые факты, данные и доказательства, которые могут склонить несогласных к принятию предлагаемого решения. Аналогичным образом «противники» идеи могут собрать веские доводы и аргументировать отказ принятия решения.

5. D (Decide) ― решить.

Пункт необходим, если этап «Agree» потерпел неудачу и работники ушли в длительные переговоры. Рассматривается вариант либо обращения к «арбитру», одному ответственному лицу (это может быть собственник), либо о расширении коллегии (например, на акционеров, консультантов или работников нижнего звена).

Процесс принятия решения согласно модели RAPID может пойти по длинному или короткому маршруту. В первом случае проходят этапы 1-2-3, во втором ― в последовательности 1-2-4-5-3.

Преимущества RAPID:

  • Система дает возможность всем ключевым работникам участвовать в принятии решений. Доказано, что у руководителя больше шансов заручиться поддержкой сотрудников на этапе внедрения, если вовлечь их в процесс обсуждения.
  • Гарантия того, что решения принимаются после тщательного анализа и обсуждения, а это приводит к более качественным и предсказуемым результатам.
  • Возможность для руководителя вникнуть даже в узконаправленные сферы деятельности компании.

К минусам RAPID можно отнести размытие системы ответственности, особенно если идея в процессе согласования претерпела значительные изменения и назначать ответственным автора изначального предложения становится нецелесообразным. Также большое количество участников команды стратегического планирования замедляет процессы принятия решений. Рекомендуется регламентировать сроки каждого этапа, иначе обсуждения и отклонения предложений будут длиться бесконечно.

Возможные ошибки, которые допускают руководители

Идеальный топ-менеджер беспристрастно открыт всему новому. Но на принятие решений руководителем влияет множество предубеждений, которые меняют отношение к некоторым аспектам. Для лучшего выбора в каждой конкретной ситуации, рекомендуется не только придерживаться определенных методик, но и изучить возможные ошибки, часто допускаемые даже опытными топ-менеджерами.

1. Акцентировать внимание только на успехах или неудачах.

Перед изданием приказа необходимо проанализировать всю информацию. В зависимости от типа характера, человек может брать во внимание только положительные или только негативные кейсы. И та, и другая ситуация проигрышная.

Избежать ошибок можно, потратив одинаковое количество времени на анализ обеих сторон. Только так удается получить наиболее точное представление о вероятности исхода ситуации. Если статистически вероятность успеха равна неудачи, то можно перейти к интуитивной методике принятия решения.

2. Отсекать информацию, которая противоречит личным убеждениям.

Каждый человек имеет инстинктивную склонность делать вещи, соответствующие нормам права, морали. Поэтому руководители часто отталкиваются от того, что все остальные будут действовать так же. Обратная сторона ― нечестный человек с большей вероятностью будет ожидать, что его обманут другие. Столь жестко сформированные взгляды приводят к необъективным выводам.

Избежать ошибки можно, обсудив варианты с людьми, которые не сходятся с вами во взглядах. Либо просто поспорить с собой.

3. Основываться только на первом впечатлении.

Ошибка также известна под названием «предвзятость первого впечатления» ― делать поспешные выводы, основанные исключительно на первичной информации. Действительно, после того, как первое мнение уже сформировалось, достаточно трудно переключиться на другие альтернативные или кардинально противоположные варианты. Чаще всего эту ошибку допускают, когда нужно дать свою резолюцию очень срочно.

Избежать предвзятости можно, взяв паузу. Стоит замедлиться и выделить еще хотя бы несколько минут (часов) на сбор дополнительной информации.

4. Демонстрировать излишнюю самоуверенность.

Иногда руководители издают приказы, основываясь только на собственном опыте, и не тратят время на сбор и анализ информации. Однако такой подход опасен. Самоуверенность, установка «я уже всё это проходил и всё знаю» приводит к тому, что человек по факту принимает решение на основе догадок.

Избежать ошибки можно путем последовательной проверки исходных данных. Если ситуация полностью идентична ранее случившейся, то, действительно, можно сделать вывод, основанный на опыте.

5. Поддаваться давлению.

Быстрое принятие решений не всегда помогает делу. Заинтересованные лица могут искусственно «нагнетать» обстановку, оказывать на ответственное лицо психологическое давление.

Избежать неприятной ситуации можно, задав вопрос о том, что будет, если не дать ответ прямо сейчас. По факту подобную ошибку чаще совершают молодые руководители, которые не способны сказать «нет». Важно давать себе хотя бы несколько минут на то, чтобы перевести дух и сконцентрироваться. Конечно, не всегда затягивание процесса принятия решений идет на пользу компании. В кризисных ситуациях очень часто скорость играет большую роль. Поэтому топ-менеджеру необходимо видеть всю ситуацию целиком, чтобы понять, с какой стороны к ней подступиться.

Решения руководителя

Хороший управленец должен знать несколько методик принятия решений, умело маневрировать ими и активно использовать на практике. В каждой кризисной ситуации есть свои нюансы и понимание правильной расстановки приоритетов дает преимущество в подборе необходимого и эффективного вердикта.

Автор публикации


0

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

Источник

#статьи


  • 0

Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю

Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Анна Кузьмина

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

  • Что называют управленческим решением
  • Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
  • Какие есть методы принятия решений
  • Как оценивают эффективность изменений
  • Как узнать больше о менеджменте

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

  • направленность от начальника к подчинённому;
  • соответствие целям и задачам предприятия;
  • компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
  • осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

  • понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
  • выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

  • Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
  • Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
  • Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
  • Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

  • Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
  • Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
  • Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Источник

Постановка проблемы

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями  и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению.  И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно  управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос,  скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», – говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной[1]. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров[2].

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец&raq… ✂

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Одм руководство по борьбе с зимней скользкостью на автомобильных дорогах скачать
  • Кофемашина saeco magic deluxe инструкция на русском языке
  • Структура руководства ростелеком
  • Автора первого в россии руководство по педиатрии
  • Семейное обучение в подмосковье как оформить через госуслуги пошаговая инструкция