Рекомендации приняты к руководству - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Грамотно ли составлена фраза: «Принять к руководству в работе»?

М_Г

22k6 золотых знаков40 серебряных знаков78 бронзовых знаков

задан 10 ноя 2016 в 11:50

РУКОВОДСТВО, 2. То, чем руководствуются или следует руководствоваться.

Принять к руководству в работе. Грамматически фраза составлена верно, в качестве краткой резолюции (без подробностей) можно использовать.

На документе обычно делается отметка «Принять к руководству и исполнению». Или: Принять постановление к руководству.

В других случаях указывается вид деятельности, например: При планировании и проведении артиллерийского наступления принять к руководству следующее.

ответ дан 10 ноя 2016 в 13:02

SharonSharon

137k34 золотых знака93 серебряных знака203 бронзовых знака

[Принять к руководству в работе].

Фраза построена неверно. Ср.: Принять (использовать) как руководство к действию.

ИЛИ: Принять как руководство в работе.

ответ дан 10 ноя 2016 в 15:12

ЕкатеринаЕкатерина

23.3k6 золотых знаков36 серебряных знаков50 бронзовых знаков

Фраза неверная.
«Принять к руководству» можно что-либо только в смысле «возглавить», «начать руководить». А не руководствоваться. Но тогда и не «в работе».

Откуда такое взялось, не берусь судить. Скорее уж от «принять к исполнению». При том, что Екатерина Каштанова в одном, видимо, права. Канцеляпизм.

ответ дан 14 июн 2017 в 21:25

behemothusbehemothus

77.5k22 золотых знака73 серебряных знака163 бронзовых знака

Войдите, чтобы ответить на этот вопрос.

Всё ещё ищете ответ? Посмотрите другие вопросы с метками

.

Источник

Рекомендательное письмо от работодателя – документ, который обычно формируется перед увольнением работника из организации или после — при наличии соответствующего запроса.

ФАЙЛЫ
Скачать пустой бланк рекомендации от работодателя .docСкачать образец рекомендательного письма от работодателя .doc

Для чего нужна рекомендация

Рекомендация или, как ее еще называют рекомендательное письмо – это вид документа, в котором описываются профессиональные качества человека.

Сюда вносятся:

информация о его навыках, умении справляться с порученными задачами,
общаться с коллегами по работе, заказчиками, партнерами,
способность к обучению,
достижения, успехи и тому подобные сведения.

Иногда вписываются и личные качества бывшего сотрудника, но только такие, которые имеют непосредственное отношение к выполняемым рабочим функциям.

Рекомендация часто позволяет людям найти хорошую, высокооплачиваемую работу в относительно короткий промежуток времени, конечно, при условии, что она носит положительный характер.

Кто дает рекомендацию

Рекомендательное письмо всегда пишется от имени предыдущего работодателя.

Причём непосредственно составлением документа обычно занимается бывший непосредственный руководитель, например, начальник структурного подразделения, отдела, цеха, участка.

Иногда формирование рекомендаций ложится на плечи специалиста по кадрам, секретаря организации или самого директора (в небольших фирмах). В любом случае это должен быть тот, кто хорошо знаком с человеком, нуждающимся в рекомендации, или, по крайней мере, настолько, чтобы дать максимально объективную, адекватную и справедливую характеристику.

Если рекомендацию пишет рядовой работник предприятия, подписана она должна быть сотрудником, стоящим на более высокой позиции – только при соблюдении этого условия рекомендация будет обладать достаточным весом и солидностью в глазах того, для кого она предназначена.

Что нужно сделать, чтобы получить документ

Для того, чтобы получить рекомендацию от работодателя, необходимо написать на имя директора предприятия или кого-либо из его представителей соответствующее заявление, в котором следует коротко, в корректной форме высказать свою просьбу.

Обычно на рассмотрение таких заявлений и предоставление рекомендации уходит не более трех дней.

Обязан ли работодатель давать рекомендацию работнику

В трудовом законодательстве России нигде не написано, что работодатель должен предоставить своему бывшему сотруднику какую-либо рекомендацию.

Это означает, что давать или не давать рекомендательное письмо работнику – исключительное право работодателя, а не его обязанность.

Таким образом, для того, чтобы не лишаться возможности получить рекомендацию, следует поддерживать с работодателем и коллегами хорошие отношения – это позволит не только своевременно получить необходимый документ, но и в какой-то степени гарантирует наличие в нем положительных отзывов.

Имеет ли право предприятие требовать рекомендацию при приеме на работу

Как и предоставление рекомендательного письма, так и его требование – воля работодателя. Если представитель организации при приеме на работу настаивает на предоставлении этого документа, спорить с ним смысла нет, лучше потратить свои силы на то, чтобы запастись нужной бумагой.

Предоставление положительной характеристики с предыдущего места работы (или даже нескольких) существенно увеличит шансы на то, что желаемое место будет получено.

Как составить рекомендательное письмо

Поскольку в законе нет требования к работодателю писать рекомендательные письма своим работникам, значит, нет для них и унифицированного образца. То есть представители предприятий и организаций могут составлять документ в произвольном виде.

Важно соблюдать всего несколько условий, в частности, чтобы по своей форме и структуре рекомендация соответствовала нормам делопроизводства, а по содержанию и тексту – правилам русского языка. Документ должен быть достаточно емким и лаконичным, строго по сути вопроса, без размытых формулировок, специальных терминов и грубых выражений.

В рекомендации обязательно должно быть:

наименование организации-работодателя, от имени которой составляется документ;
должность и ФИО лица, которое непосредственно даёт рекомендацию;
сама характеристика – здесь нужно указывать только деловые и профессиональные качества сотрудника, его успехи на рабочем месте и т.п.
информация о том, по каким причинам был уволен человек с этого места работы.

В рекомендации допустимо давать пожелания будущему работодателю о том, в каких условиях и на каких работах лучше всего использовать труд данного соискателя.

При желании к рекомендации можно прикрепить какие-либо дополнительные документы: копии свидетельств о достижениях, победах и т.п.

Чего не следует писать в рекомендациях

Несмотря на то, что составление рекомендации полностью отдано на откуп работодателя, при её написании следует придерживаться определенных правил и избегать некоторых вещей.

В частности, нужно стараться не давать негативных, ничем не подкрепленных отзывов (т.е. писать такие, конечно, не возбраняется, но только, если тому есть доказательства и подтверждения, например, письменные свидетельства о дисциплинарных взысканиях и т.п.), но тут же следует иметь ввиду, что такой документ вряд ли будет когда-либо применён по назначению.

В рекомендацию не следует вносить недостоверную, непроверенную или заведомо ложную информацию – при вскрытии таковых фактов пострадает репутация не только того, кому выдан документ, но и того, кто его выдал.

Как оформить рекомендацию

Рекомендацию можно писать на фирменном бланке предприятия (это придаст ей более солидный, значимый вид) или на обычном листе А4 формата, от руки или на компьютере. Заверять бланк печатью не обязательно.

Главное условие, чтобы в документе присутствовала «живая» подпись его составителя.

Обычно делается один экземпляр рекомендации, а при необходимости создаются ее заверенные копии.

Источник

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.

45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Источник

Чаще всего именно на кадровую службу возлагают обязанность составить рекомендательное письмо. О том, как правильно его написать, что предусмотреть в тексте, откуда можно позаимствовать фразы и какие именно, узнаете из статьи нашего автора.

Написание рекомендательного письма на практике вызывает немало сложностей. Вроде бы и человек, которому посвящается рекомендация, прекрасный, и работник он незаменимый, однако облечь свое отношение к нему в вербальную форму с деловым акцентом совсем не просто. Вы узнаете, о чем писать и где взять необходимую информацию, формулировки. Вы поймете секреты создания рекомендательного письма, которое произведет нужное впечатление на потенциального работодателя. Как всегда, вас ожидает несколько примеров полностью оформленных документов. К тому же рекомендации могут быть полезны и вам как работнику. Тесты и прочие вступительные испытания – это, несомненно, важные составляющие процесса выбора будущего работника, но рекомендации производят особенное впечатление. Поэтому, если вы увольняетесь спокойно и без скандала, оставляя о себе положительные воспоминания, не поленитесь постараться ради себя и уйти из компании с рекомендательным письмом.

В первую очередь определимся, для чего вообще нам нужно написать рекомендательное письмо? Как правило, оно требуется кандидату на вакансию при собеседовании с будущим руководителем, с кадровиком, который проводит собеседование.

Рекомендация может представить своего героя как в позитивном и доброжелательном ключе, так и в нейтральном или даже в негативном. Первые встречаются чаще всего. Ко вторым прибегают тогда, когда о работнике совсем нечего сказать или же нет ничего хорошего, но и сложностей человеку создавать тоже не хочется. Ну а третьи обычно предоставляются только по запросам из различных государственных служб.

Структура рекомендательного письма

Структура этого документа мало чем отличается от структуры обычного делового письма. Прокомментируем реквизиты, на которые вам стоит обратить особое внимание.

Наименование организации и справочные данные о ней обязательно должны присутствовать на бланке.

Адресат письма неизвестен, поэтому данный реквизит не оформляется. При этом не нужно, как в справке, писать здесь «Для предъявления по месту требования».

Вместо заголовка к тексту, который обычно формулируется так, чтобы отвечать на вопросы «о ком?», «о чем?», в этом письме уместно написать разновидность документа «РЕКОМЕНДАТЕЛЬНОЕ ПИСЬМО» – такова практика делового оборота. Набрать его лучше прописными буквами.

Текст рекомендации (как, впрочем, и любой текст) состоит из трех частей: вступления, основной части и заключения. Более подробно разберем их ниже.

Приложения к рекомендательному письму создаются редко. Это могут быть копии благодарственных писем, приказов о выплате премий за какие-либо заслуги или почетных грамот. В подобных случаях реквизит «Отметка о наличии приложений» оформляется так же, как и в обычном деловом письме.

Подписать рекомендательное письмо должен (в идеале) генеральный директор организации, но тут все будет зависеть от наработанных внутри компании связей. Подписантом письма может выступить и начальник подразделения, и топ-менеджер по направлению.

Печать на рекомендации не обязательна, но и не будет лишней. Оттиск основной печати организации (или подразделения) придаст весомости и увеличит степень доверия к письму.

Подписанное письмо желательно зарегистрировать, присвоив ему номер и обозначив дату. Эти реквизиты тоже придают ему весомости.

Впечатлять получателя рекомендательного письма должны не только реквизиты и содержание документа, но и то, как вы с ним «обращаетесь». Подать рекомендацию нужно по возможности эффектно. Она непременно должна быть распечатана на фирменном бланке работодателя, замечательно, если на ней будет красоваться «живая»¹ подпись генерального директора, а вложить письмо лучше всего в элегантную папку или же в чистый незапечатанный конверт из плотной бумаги.

Как составить текст?

Рекомендательное письмо пишется от лица руководителя, который говорит о своем подчиненном.

Вступительная часть текста обычно содержит:

информацию о том, кого рекомендуют (имя, должность);
короткую общую оценку.

Как правило, все это умещается в одно предложение (см. Примеры 1–3).

Пример 1

Рекомендую вам Петрову Светлану Геннадьевну, занимавшую в нашей компании должность главного специалиста отдела документационного обеспечения управления и проявившую себя как трудолюбивый, аккуратный и добросовестный работник.

Пример 2

Имею честь рекомендовать вам Жигалина Леонида Викторовича, высококвалифицированного специалиста и опытного руководителя, в течение трех лет занимавшего пост технического директора ООО «Город-строй».

Пример 3

Рекомендую вам Лебедеву Наталью Борисовну, которая являлась главным маркетологом компании «Финансовый мир» и проявила себя честным и талантливым специалистом.

Основная часть текста должна раскрывать общую оценку, уже подробно осветив профессиональные и личные качества рекомендуемого. Чтобы облегчить себе работу по написанию этой части, соберите информацию о герое вашего письма у его руководства и опытных коллег. Узнайте, в частности:

сколько лет человек трудился в компании;
имеет ли он профильное образование, посещает ли семинары и курсы повышения квалификации по своей специальности;
получал ли повышение в должности;
навыками и знаниями каких смежных специальностей с «рекламируемой» он обладает (если они полезны и выгодно отличают его профессиональную ценность из общей массы);
в каких проектах и процессах был задействован;
выигрывали ли проекты компании, которыми руководил этот человек, какие-либо конкурсы, тендеры, гранты;
является ли человек признанным профессионалом своего дела (выступает на профильных конференциях, преподает в институте, является автором учебно-методических пособий, статей, книг по своей профессиональной тематике).

Затем здесь же напишите десять качеств, которые важны именно для той должности, которую занимает рекомендуемый. Ведь мы представляем работника в самом лучшем свете? Значит, всеми этими качествами он обладает.

Пример 4

Качества, которые украсят любого кадрового работника, выглядят так:

отличное знание правил кадрового делопроизводства, норм трудового законодательства,
умение работать в системе электронного документооборота,
умение обращаться с компьютером на уровне продвинутого пользователя,
грамотная устная и письменная речь,
развитое аналитическое мышление,
умение выстраивать доброжелательные отношения с людьми,
стрессоустойчивость,
высокая обучаемость,
инициативность,
аккуратность,
исполнительность, добросовестность.

Работая над основной частью текста, старайтесь смотреть на работника глазами потенциального работодателя. Что для него ценно? Какого человека он принял бы на работу? Об этом можете расспросить и нынешнего руководителя работника, для которого составляется рекомендация. На свои предпочтения можете ориентироваться, только если работали в той сфере, в которой трудится характеризуемое лицо (главное – не написать глупостей, поэтому попросите сведущих людей проверить подготовленный вами текст перед подписанием письма).

Еще один эффективный источник информации, особенно когда вы составляете рекомендательное письмо для себя, – это банк резюме ваших коллег, тех, кто:

пытался устроиться на работу в ваше подразделение либо
выкладывал свое резюме, например, в Интернете в поисках работы (можете зайти на сайты http://www.hh.ru, http://www.job.ru и т.п. ресурсы).

Посмотрите, какими профессиональными успехами хвастаются те, кто претендует на должность, аналогичную занимаемой вами. Ведь из скромности вы можете что-то недооценивать в себе или просто забыть это упомянуть. А прочтя удачные формулировки в чужом резюме, вы поймете, что из описанного касается и вас, заметите наиболее удачные формулировки. Вот эти-то найденные элементы и можно позаимствовать.

Можно почитать и описание вакансий, которые вас интересуют: в них работодатель прямо говорит, что для него ценно в работнике.

А описание выполняемых на текущем месте задач можно позаимствовать из должностной инструкции. Конечно, все их переписывать не стоит – выберите наиболее интересные.

Собранная информация – практически готовое рекомендательное письмо. Осталось только связать добытые сведения в текст.

Пример 5

Петрова Ульяна Сергеевна работала в должности старшего делопроизводителя в ООО «Новый свет» в течение последних трех лет и за это время проявила себя только с хорошей стороны. Придя в компанию выпускницей факультета делопроизводства Челябинского государственного исторического университета, она начала карьеру с места секретаря и уже через два года была переведена в канцелярию. Госпожу Петрову отличает постоянное стремление развиваться в своей профессии, она активно посещает профильные тренинги и семинары, положительный результат от которых был налицо!

В течение последнего года Ульяна Сергеевна была руководителем рабочей группы по внедрению в ООО «Новый свет» системы электронного документооборота. Благодаря ей компания смогла выйти на новый уровень работы с документами и значительно укрепить исполнительскую дисциплину в компании. Госпожа Петрова смогла наладить процесс обучения наших сотрудников новым принципам работы с документами и лично разработала ряд методических пособий, которые ежедневно используются во всех отделах нашей компании.

Среди личных и деловых качеств Петровой Ульяны Сергеевны хотелось бы выделить ответственность и инициативность, способность быть не только аккуратным и скрупулезным исполнителем, но и управлять порученным проектом.

В заключение, как положено, обобщаем все сказанное и делаем вывод, основная мысль которого такова: автор письма сожалеет о том, что расстался со столь блестящим специалистом и искренне рад за его нового работодателя.

Пример 6

Как руководитель, я сожалею о том, что Ирина Васильевна Строгина покинула наш коллектив в связи со сменой места жительства. И выражаю уверенность в том, что на новом месте работы она быстро вольется в команду, раскрыв свои лучшие человеческие и профессиональные качества.

Пример 7

Подытоживая сказанное, хочу подчеркнуть, что Владимир Николаевич Степанов – грамотный специалист, перспективный менеджер и достойный кандидат на руководящую должность, способен принести огромную пользу вашей компании.

Пример 8

Вне всяких сомнений, госпожа Белова в самое ближайшее время найдет новое место работы, где сможет в полной мере проявить свой талант руководителя.

Как видите, ничего сложного в составлении рекомендательного письма нет. Все дело в подготовке: нужно лишь знать, где и какую информацию собирать о характеризуемом человеке. Первую рекомендацию можете написать для себя – заодно и потренируетесь Это как раз тот случай, когда следует позабыть о ложной скромности и представить себя в самом выгодном свете. При этом важно писать честно, ведь информация из письма достаточно легко может быть проверена.

В заключение приведем образцы трех полностью оформленных рекомендательных писем: для начальника службы ДОУ (Пример 9), специалиста отдела кадров (Пример 10) и личного помощника руководителя (Пример 11).

Пример 9. Рекомендательное письмо начальнику службы ДОУ

Пример 10. Рекомендательное письмо специалисту отдела кадров

Пример 11. Рекомендательное письмо помощнику руководителя

Источник

Грамотно ли составлена фраза: «Принять к руководству в работе»?

М_Г

21.9k5 золотых знаков33 серебряных знака76 бронзовых знаков

задан 10 ноя 2016 в 11:50

РУКОВОДСТВО, 2. То, чем руководствуются или следует руководствоваться.

ответ дан 10 ноя 2016 в 13:02

SharonSharon

130k32 золотых знака87 серебряных знаков194 бронзовых знака

[Принять к руководству в работе].

Фраза построена неверно. Ср.: Принять (использовать) как руководство к действию.

ИЛИ: Принять как руководство в работе.

ответ дан 10 ноя 2016 в 15:12

ЕкатеринаЕкатерина

23.2k6 золотых знаков34 серебряных знака49 бронзовых знаков

ответ дан 14 июн 2017 в 21:25

behemothusbehemothus

77.3k22 золотых знака71 серебряный знак160 бронзовых знаков

Структура рекомендательного письма

Наименование организации и справочные данные о ней обязательно должны присутствовать на бланке.

Как составить текст?

Рекомендательное письмо пишется от лица руководителя, который говорит о своем подчиненном.

Вступительная часть текста обычно содержит:

информацию о том, кого рекомендуют (имя, должность);
короткую общую оценку.

Как правило, все это умещается в одно предложение (см. Примеры 1–3).

Пример 1

Пример 2

Пример 3

сколько лет человек трудился в компании;
имеет ли он профильное образование, посещает ли семинары и курсы повышения квалификации по своей специальности;
получал ли повышение в должности;
навыками и знаниями каких смежных специальностей с «рекламируемой» он обладает (если они полезны и выгодно отличают его профессиональную ценность из общей массы);
в каких проектах и процессах был задействован;
выигрывали ли проекты компании, которыми руководил этот человек, какие-либо конкурсы, тендеры, гранты;
является ли человек признанным профессионалом своего дела (выступает на профильных конференциях, преподает в институте, является автором учебно-методических пособий, статей, книг по своей профессиональной тематике).

Пример 4

Качества, которые украсят любого кадрового работника, выглядят так:

отличное знание правил кадрового делопроизводства, норм трудового законодательства,
умение работать в системе электронного документооборота,
умение обращаться с компьютером на уровне продвинутого пользователя,
грамотная устная и письменная речь,
развитое аналитическое мышление,
умение выстраивать доброжелательные отношения с людьми,
стрессоустойчивость,
высокая обучаемость,
инициативность,
аккуратность,
исполнительность, добросовестность.

пытался устроиться на работу в ваше подразделение либо
выкладывал свое резюме, например, в Интернете в поисках работы (можете зайти на сайты http://www.hh.ru, http://www.job.ru и т.п. ресурсы).

Пример 5

Пример 6

Пример 7

Пример 8

Пример 9. Рекомендательное письмо начальнику службы ДОУ

Пример 10. Рекомендательное письмо специалисту отдела кадров

Пример 11. Рекомендательное письмо помощнику руководителя

Для чего нужна рекомендация

Сюда вносятся:

информация о его навыках, умении справляться с порученными задачами,
общаться с коллегами по работе, заказчиками, партнерами,
способность к обучению,
достижения, успехи и тому подобные сведения.

Кто дает рекомендацию

Рекомендательное письмо всегда пишется от имени предыдущего работодателя.

Что нужно сделать, чтобы получить документ

Обычно на рассмотрение таких заявлений и предоставление рекомендации уходит не более трех дней.

Обязан ли работодатель давать рекомендацию работнику

Имеет ли право предприятие требовать рекомендацию при приеме на работу

Как составить рекомендательное письмо

В рекомендации обязательно должно быть:

наименование организации-работодателя, от имени которой составляется документ;
должность и ФИО лица, которое непосредственно даёт рекомендацию;
сама характеристика – здесь нужно указывать только деловые и профессиональные качества сотрудника, его успехи на рабочем месте и т.п.
информация о том, по каким причинам был уволен человек с этого места работы.

Чего не следует писать в рекомендациях

Как оформить рекомендацию

Главное условие, чтобы в документе присутствовала «живая» подпись его составителя.

Обычно делается один экземпляр рекомендации, а при необходимости создаются ее заверенные копии.

В начале ХХ века идею Генри Форда о доступном автомобиле считали пустой тратой времени. Но его вера в конвейерное производство не утихала. Он преодолевал препятствия одно за другим и собирал команду единомышленников.

Так предприниматель стал одним из первых миллиардеров в мире. Был ли он особенным человеком? Изучал таинственные практики? Нет, Генри Форд развивал в себе обычные качества, которые и сегодня доступны любому руководителю. А какие именно, вы узнаете дальше.

1. Ответственность и продуктивность

Эффективный руководитель задает команде правильные поведенческие модели. Хотите продуктивных сотрудников — показывайте на собственном примере. Выполняйте все запланированные задачи. Ориентируйтесь на конечный результат, а не «просто чтобы было сделано».

Отвечайте за собственные поступки. Если допустили ошибку, извинитесь перед коллективом. Это не слабость, а признак зрелого, ответственного человека.

И никогда не присваивайте себе заслуги коллег. Если идею придумал сотрудник, похвалите его перед вышестоящим руководством. Отнимите лавры и славу — получите работников с низкой продуктивностью и моральным настроем.

2. Коммуникабельность

Умение говорить и доносить мысли до собеседников — важный навык для руководителя. Посещайте тренинги и уроки ораторского искусства. Но не забывайте, что диалог — это взаимодействие двух и более человек.

Почему-то многие директора и предприниматели не умеют (или не хотят) слушать. А ведь это важно для создания благоприятной атмосферы. Люди чувствуют, когда их мнению уделяют внимание. Тогда они ощущают себя нужными и понимают, что их предложения — это не пустые звуки.

Учитесь прислушиваться идеям коллег. Общайтесь с коллективом за обедом, посещайте собрания и задавайте вопросы. Только двусторонний диалог рождает прогресс и благоприятную корпоративную атмосферу.

3. Тяга к саморазвитию

Мир переменчив, поэтому концепция «обучение длиною в жизнь» должна стать вашим верным спутником. Перестанете повышать квалификацию — проиграете конкуренцию другим, более молодым специалистам.

Читайте прикладную литературу.
Участвуйте в тренингах и семинарах.
Проходите образовательные курсы.

Знакомьтесь с коллегами по цеху. Посещайте профессиональные встречи, обсуждайте актуальные тренды и обменивайтесь опытом.

Люди из отраслевой тусовки с радостью помогут преодолеть трудности и решить нестандартных задач.

4. Сосредоточенность на развитии коллег

Эффективный руководитель растет не только сам, но и способствует профессиональному становлению коллег. Элементарный способ — разработать систему корпоративного обучения. Организовывать тренинги, семинары и мастер-классы.

Не ограничивайтесь стандартными вариантами. Например, можно организовать сессии разбора ошибок. Честно обсуждайте результаты работы и рекомендуйте подходящие варианты решения задач. Давайте отзывы о производительности и всегда напоминайте сотрудникам, что они способны достичь больших результатов.

Помогайте, советуйте и подсказывайте. Покажите, как эффективно решить проблему, чтобы в будущем коллега избегал подобных сложностей.

Обучая чему-то своих коллег, вы систематизируете собственные знания и улучшите навыки. Поэтому такой подход «win-win» — и для вас, и для сотрудников.

5. Позитивность

Настроение, как и смех, заразительно. Потеряете веру в проект или начнете негативно относиться к результатам — сотрудники «впитают» точно такой же настрой. И тогда провал неминуем.

Учитесь контролировать эмоции и заряжать окружение позитивом. Заостряйте внимание на положительных моментах и искренне верьте в успех (конечно, без слепой и наивной веры). В такой атмосфере под влиянием вашего авторитета даже главные пессимисты станут оптимистами.

Усталость — главный враг хорошего настроения и позитива. Делайте паузу, как только почувствовали первые признаки эмоционального выгорания. Отдохните, займитесь хобби или проведите время с семьей и друзьями. После перезагрузки возвращайтесь к работе с новыми силами и еще большим энтузиазмом.

6. Целеустремленность и гибкость

Людям нравится следовать за личностями, которые готовы свернуть горы за свои убеждения. Если вы не осознаете своих желаний или готовы отступиться от целей при первом же негативном последствии, команда не достигнет максимальной производительности.

Мало просто следовать намеченному курсу. Его еще нужно уметь определять, руководствуясь личными потребностями и потребностями компании. Поэтому целеполагание — еще один ключевой навык для современного руководителя.

Наравне с этим важна гибкость. Современный мир ежедневно одаривает нас новыми технологиями и трендами. Будьте готовы менять ориентиры для общего благополучия компании.

7. Делегирование полномочий

Многие руководители зачем-то спускаются в операционку, контролируют каждый процесс и к общим целям обращаются в последнюю очередь.

Когда директор тонет в рутине, предприятие теряет глобальные ориентиры и топчется на месте. Постепенно вся деятельность скатывается в упадок — сотрудники теряют интерес к работе из-за микроменеджмента и постоянного контроля.

Дайте команде больше свободы, чтобы каждый работник проявлял инициативу и брал на себя ответственность за результаты. Не бойтесь делегировать задачи, которыми раньше занимались лично.

Сконцентрируйтесь на определении общего курса и оценивайте деятельность по итоговым показателям.

«КУБ24 ФинДиректор» автоматизирует управленческий учет, своевременно обнажает проблемы и выявляет точки роста. С ним вы посмотрите на свой бизнес «с высоты птичьего полета», а каждое решение обоснуете конкретными данными. Превращайте данные бизнеса в инсайты, которые вы можете использовать уже сегодня для развития бизнеса!

8. Умение признавать ошибки

Ошибки и провалы — это нормально, без них невозможна любая деятельность и крупные успехи. Но хороший руководитель не падает духом после каждой неудачи. Он рефлексирует и разбирает промахи на атомы.

Разбор взлетов и падений чем-то похож на оптимизацию бизнес-процессов. Разберите решение на части и подумайте, в каком месте допустили ошибку. Как нужно было поступить для получения положительного результата. В следующий раз вы поступите иначе и достигнете поставленной цели.

Тестируйте гипотезы. Не все действия дают 100-процентный результат. Только путем проб и ошибок возможно обнаружение лучших решений.

9. Уверенность

Принятие решений требует мужества, ведь от них зависит будущее компании. Под таким давлением сомнения терзают любого человека. Эффективного руководителя отличает уверенность и трезвость ума — способность своевременно делать важный выбор.

Каждое решение должно быть объективно обосновано перед сотрудниками. Команда не сможет работать в полную силу без понимания причин и приоритетов. Ваша задача — дать четкое объяснение и обозначить ориентиры.

Сомнения видны невооруженным взглядом. Дадите слабину — подорвете авторитет, потеряете контроль над ситуацией и возможность координировать усилия подчиненных.

10. Уважение к сотрудникам

С советского времени в российской корпоративной практике бытует мнение, что руководитель — это небожитель. К нему приходят на цыпочках, говорят кратенько и тихо, а затем сразу убегают. Формирует ли такой подход благоприятную атмосферу? Нет.

Каждый подчиненный — участник общего дела. Вы связаны едиными целями. Так что общайтесь со всеми на равных. И не важно, что вы уже 25 лет в деле, а сотрудник только вчера закончил университет.

Прислушивайтесь к мнению коллег, аргументируйте отказы и хвалите за хорошую работу. Сотрудники почувствуют, что вы «плывете в одной лодке», начнут работать усерднее и с большим энтузиазмом.

11. Преданность делу

Должность директора в трудовой книжке не делает из вас лидера, ради которого коллектив пожертвует чем-то личным в пользу общей цели. Если вы не преданы делу, не живете поставленными задачами, коллеги за вами не пойдут.

Ответьте на два простых вопроса:

Радуетесь ли вы каждому новому рабочему дню?
Мотивируют ли вас новые проекты?

Вы не сможете эффективно управлять командой, если каждый день приходите на работу «через не хочу». Возможно, вы просто находитесь не в той отрасли. Задумайтесь о смене обстановки, чтобы стать настоящим лидером и достичь высоких целей.

Лидер — это не только набор личностных качеств, стремление к саморазвитию и позитивное мышление. Эффективный руководитель умеет принимать верные решения, которые сегодня практически невозможны без анализа данных.

Но многие закрывают на это глаза, так как составление отчетов и расчет показателей отнимают много времени.

По статистике, только 30% работодателей запрашивает рекомендации у бывших руководителей кандидатов при приеме на работу. А зря — ведь это необходимо для адекватной оценки профессионального опыта кандидата, понимания его взаимоотношений с бывшим коллективом, достоверности информации в резюме и других важных моментов. В этой статье консультанты Кадрового Агентства Уникальных Специалистов расскажут, как грамотно работать с рекомендациями.

Общие рекомендации

Проверка рекомендаций должна быть запланирована заранее. Самая большая трудность при устной проверке рекомендаций состоит в том, что рекомендатель часто характеризует сотрудника общими словами — «отличный парень», «кошмарная личность», «милый человек «душа компании», которые не дают информации, необходимой для оценки кандидата. Обращайте пристальное внимание на отклонения и несоответствия, не пропускайте их мимо ушей и не воспринимайте услышанное только в благоприятном свете.

Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя. Мы считаем, что при сборе обратной связи целесообразно спрашивать не одного, а нескольких коллег соискателя – во-первых, руководитель, клиент или сотрудник, которому кандидат, возможно, не подчинялся, но выполнял поручения, а также коллега, находящийся на такой же должности с кандидатом.

Оценить человека, дающего рекомендацию, не менее важно, чем сформулировать точные вопросы. Вам следует убедиться в том, что сотрудник действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата. Постарайтесь выяснить, действительно ли он общался с кандидатом на протяжении долгого времени, необходимого для того, чтобы реально оценивать технические или управленческие способности соискателя.

Обратите внимание на возможные субъективные причины, из-за которых слова рекомендателя могут приобрести ту или иную дополнительную окраску. Это можно сделать, наведя справки о взаимоотношениях рекомендателя и кандидата.

Мы не рекомендуем задавать во время беседы закрытые вопросы – высок риск получить на них слишком конкретные ответы. Более того, они не проясняют отношения работодателя и кандидата. Лучше всего начать с общих вопросов и постепенно конкретизировать их. Вы можете спросить, как кандидат взаимодействовал с коллегами по работе, как часто, над какими проектами и задачами работали, сколько человек было в команде и каких результатов они добились.

Затем следует добавлять размытые вопросы по тем моментам, которые смущают рекрутера. Например, «Как вы оцениваете коммуникацию этого человека?» — в этом смысле собеседник, скорее всего, даст развернутый ответ, возможно, даже с конкретными примерами – это даст вам ценную информацию.

Начинающим рекрутерам мы рекомендуем составить сценарий разговора – это позволит четко следовать структуре опросника и создать атмосферу, при которой вы получите от работодателя всю необходимую информацию.

Не забывайте, что проверка рекомендаций подразумевает, что вы будете говорить только 30% времени телефонного разговора, а 70 % — слушать. Не «подсказывайте» и не додумывайте за рекомендателя. Проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.

Постарайтесь завершить разговор в открытом ключе — создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю еще как минимум один раз.

Опросник КАУС для проверки рекомендаций по телефону

Ниже мы приводим образец опросника КАУС для проверки рекомендаций, которым пользуются наши консультанты. Сразу оговоримся, что этот опросник подходит для тщательной и глубокой проверки кандидата, когда вы точно уверены, что работодатель располагает свободным временем. Это первое, о чем следует спросить работодателя при дозвоне – удобно ли ему сейчас говорить и дать рекомендацию, а также сразу обозначить временные интервалы разговора, например, 10 минут. Перед началом проверки убедите рекомендателя в том, ваш разговор носит сугубо конфиденциальный характер.

Ф.И.О. кандидата
Дата
Проверку рекомендаций провел
Ф.И.О. рекомендателя
Адрес рекомендателя
Телефон рекомендателя
Название организации, в которой кандидат и рeкомендатель работали вместе
Кандидат работал в (название организации) с ___ по ____ (да/нет?)
Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом? Какой характер носила (носит) его работа?
Сколько человек работало (работает) под его pуководством? Кем он руководил (руководит)?
Каковы результаты его деятельности в сравнении результатами других людей, выполнявших такую же работу?
Как он ладил (ладит) с руководством?
Нравилась (нравится) ли ему эта работа (да/нет)? Как кандидат работал без руководства?
Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации
В работу вашей группы (успехи и достижения)
По каким параметрам оценивали кандидата? Какие у него были успехи и достижения?
С людьми какого типа он ладил (ладит) лучше всего?
Хуже всего?
Почему?
Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем и принятию решений?
Как кандидат относился к обучению и повышению квалификации?
Что вы можете сказать о личных качествах (о его навыках, инициативности, творческом подходе, умении решать проблемы, навыках управления и т. д.)?
Отвечает ли стиль работы кандидата требованиям его вида деятельности?
Сильные стороны кандидата (в работе)
Сильные стороны (личные)
Слабые стороны кандидата (в работе)
Слабые стороны (личные)
Мешали ли ему эти недостатки в исполнении своих обязанностей? Расскажите подробнее
Почему кандидат ушел из вашей организации?
Что вы можете сказать о его порядочности?
Нет ли у кандидата проблем со здоровьем, которые могут помешать ему выполнять свои обязанности?
Расскажите, пожалуйста, как он реагирует на объективную критику?
Может ли он сам критиковать по делу?
Как кандидат справлялся (справляется) со стрессовыми ситуациями?
Считалось ли возможным его дальнейшее продвижение внутри вашей организации?
Он лучше работает в команде или самостоятельно?
Как вы оцениваете его потенциал профессионального роста?
Конкретные вопросы, относящиеся к данной позиции:
Прочие замечания
Могу ли я в случае необходимости еще раз связаться с вами по поводу кандидата? Спасибо, что уделили мне время.

Если же вы понимаете, что работодатель не располагает свободным временем, можно использовать экспресс-метод, который мы часто применяем для получения рекомендаций о кандидате. Просим руководителя и коллег кандидата назвать 3 плюса и минуса сотрудника, о котором получаем информацию. Если плюсы названы легко – отлично, если же первыми на ум приходят минусы, а вот с плюсами туговато – это тревожный звоночек. Не забудьте обязательно поблагодарить руководителя в конце разговора за предоставленные рекомендации и уделенное время.

Конфликт с работодателем

Некоторые кандидаты честно рассказывают на собеседовании, что причиной смены места работы стал конфликт с бывшим работодателем, некоторые об этом умалчивают. Если в ходе беседы с руководителем кандидата вы понимаете, что конфликт был, не бойтесь уточнить, кто стал его инициатором, в чем состояла суть конфликта, как стороны из него вышли. Выслушав обе версии происходящего – руководителя и кандидата, вы сможете проанализировать полученную информацию, сделать выводы и принять решение. По нашему опыту, далеко не всегда виноват кандидат, но не каждый работодатель согласится это признать.

Если после интервью с кандидатом, сбора рекомендаций, тестовых заданий у вас все равно остались сомнения в кандидатуре соискателя, возможно, стоит подключить службу безопасности для более глубокой проверки или отказать кандидату.

Если рекомендации запрашивают у вас

При уходе на другую работу сотрудник просит вас составить рекомендательное письмо. Какого-то общепринятого образца нет, такое письмо составляется в свободной форме, но лучше убедить сотрудника, что персональное предоставление рекомендаций по запросу от возможного работодателя и информативнее, и важнее. Попросите сотрудника предупредить, если вам будут звонить с просьбой предоставить рекомендации.

При беседе с HR или рекрутером постарайтесь не только ответить на предлагаемые вопросы, но и вспомните особенности работы с сотрудником и его профессиональные качества. Если вы проиллюстрируете свои слова конкретными примерами, это даст интересующейся стороне ценную информацию, которая повлияет на решение о трудоустройстве сотрудника.

Используя наши советы, вы быстро и легко проверите рекомендации сотрудника, получите развернутую рекомендацию, следуя опроснику рекрутеров КАУС и примете верное решение при трудоустройстве кандидата.

Перед формированием окончательного списка кандидатов идет сбор рекомендаций. Кто может быть рекомендателем кандидата, которого мы рассматриваем? Дорогие коллеги, рекомендателем может быть только непосредственный начальник!
А никак не клиент, не кадровик и не специалист из соседнего подразделения. Ну и не мама или подружка! Но всю информацию надо тщательно анализировать и просеивать.

Что такое хорошо собранная рекомендация? Это бумажная характеристика с печатями с прошлого места работы? Или формальный разговор: «А как вы характеризуете Иванова?». Нет. Хорошо собранная рекомендация – это хорошо проведенное интервью с непосредственными руководителями с прошлых мест работы. Причем так же, как и в обычном интервью, надо избегать прямых вопросов типа: «Хороший ли работник Иванов?», а продумывать обходные пути добычи информации. Почему? Редко опытный руководитель скажет, что у него под началом работал нерадивый сотрудник. Ведь тогда он плохо характеризует себя. Зачем он держал нерадивого? Чтобы не говорить гадости, может сказать, что он его не помнит, или описать общими фразами и в серых красках. Поэтому к такому разговору надо готовиться аналогично и уметь правильно интерпретировать полученную информацию. Сбор рекомендаций, если все этапы по оценке кандидата были сделаны верно, должен лишь подтвердить наше мнение о кандидате.

Перед беседой приведите в порядок мысли и обдумайте стратегию разговора. На начальном этапе рекомендуется пользоваться единым опросником для сбора рекомендаций.
Оцените источник информации, насколько мнение объективно. Это очень важно!
Возможно, что потребуется личная встреча, а не телефонный разговор. Надо сопоставить целесообразность затрат.
Слушайте! 70% времени слушайте, а 30% говорите. Не подсказывайте ответы, проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.
Копайте глубже. 95% ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого «да» или «нет». Копайте! Исследуйте! Изучайте!
Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.
Все конспектируйте.
Берите рекомендации с двух или трех мест работы. Если обе рекомендации положительные – достаточно двух. Если одна положительная, а другая отрицательная – берите третью и информацию сопоставляйте с уже имеющейся.
Берите рекомендации с последних мест работы, но желательно, чтобы срок после увольнения с них был более полугода (чтобы уйти от эмоциональности, если кандидат увольняется прямо сейчас). Редко когда расстаются совсем «полюбовно». Лучше дать эмоциям отстояться.
Не считайте рекомендации информацией, дающей однозначно верное понимание и помните, что рекомендатели – живые и эмоциональные люди, имеющие субъективное мнение.
Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и клиентов!

Образец опросника для проверки рекомендаций

ФИО кандидата_____________________________________________

ФИО рекомендателя ________________________________________

Телефон___________________________________________________

Название организации, в которой кандидат и рекомендатель работали вместе

_________________________________________________________________

Наш кандидат работал (название организации)
с ____по_____. Это так?
Да/Нет

Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом? ____________________________________________________________

Какой характер носила (носит) его работа? (Копайте дальше, задавайте дополнительные допросы)

Какое число человек работало под его руководством? Кем он руководил?__________________________________________________

Каковы (были) результаты его работы в сравнении с другими людьми, выполнявшими такую же работу?_______________________________

Как он ладил с руководством? С сотрудниками?___________________

Нравилась ли ему эта работа? Да/Нет ___________________________

Предполагается ли, что в случае его ухода его место займете вы? Да/Нет______________________________________________________

Чего вы ожидаете от этого перемещения? ________________________

Как кандидат работал без руководства?__________________________

Сколько дней он брал по болезни?_______________________________

Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации.

____________________________________________________________________

В работу вашей группы (успехи и достижения)____________________

По каким параметрам оценивали кандидата? (учитывайте успехи и достижения)

_____________________________________________________________________

С людьми какого типа он ладил лучше всего? ______________________

Хуже? _______________________ Почему?________________________

Расскажите, пожалуйста, как кандидат работал в стрессовых ситуациях. ______________________________________________________________

В какие часы работал кандидат?___________________________________

Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем и принятию решений? ____________________________________________________

Практиковались ли в вашей организации обучение на месте или вне ее стен? Данет

Как кандидат относился к обучению и повышению квалификации? __________________________________________________________________

Доказательства: ____________________________________________________

Что вы можете сказать о личных качествах (имя кандидата)
(о его технических навыках, инициативности, творческом подходе, навыках решения проблем, навыках управления и так далее)? ________________________________________________________________

Как Вы охарактеризуете корпоративную культуру вашей организации (высокий уровень стрессабольшие переработки по времени)?_________________________________________________________________

Как кандидат вписывался в этот стиль работы? _________________________

Сильные стороны (в работе): ________________________________________

Сильные стороны (личные): _________________________________________

Слабые стороны (в работе): _________________________________________

Слабые стороны (личные): ___________________________________________

Мешали ли эти недостатки ему исполнять свои обязанности? Расскажите подробнее. _____________________________________________________

Согласились бы вы взять этого кандидата:

на ту же работу:____________________________________________________

на другую работу __________________________________________________

без колебаний _____________________________________________________

Его кандидатура сейчас рассматривается на должность (опишите работу и ответственность, которая потребуется от кандидата на новом месте). _________________________________________________________________

По вашему мнению его квалификации достаточно? Обоснуйте, пожалуйста. _____________________________________________________________

Почему кандидат ушел из вашей организации? __________________________________________________________________

Можете ли вы что-нибудь сказать относительно его честностипорядочности? ___________________________________________________________

Нет ли у кандидата каких-то проблем со здоровьем, которые могут помешать ему выполнять свои обязанности? _______________________________________________________________________________________

Расскажите, пожалуйста, как он реагирует на объективную критику? __________________________________________________________________

Может ли он сам критиковать по делу? _______________________________

Как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями? __________________________________________________________________

Считалось ли возможным его дальнейшее продвижение внутри вашей организации? ______________________________________________________

Есть ли у него чувство юмора? _______________________________________

Есть ли у него какие-нибудь личные проблемы? ________________________

Есть ли у него, по вашим сведениям, проблемы с алкоголем, азартными играми, наркотиками? _____________________________________________

Кандидат лучше работает в команде или самостоятельно? __________________________________________________________________

Кандидат сказал, что получал ________ рублей. Это верно? В какой сумме выразилось последнее повышение? _______________________________

Как вы оцениваете его потенциал роста? _______________________________

Конкретные вопросы, относящиеся к данной позиции:

Вопрос 1 _________________________________________________________

Ответ 1 ___________________________________________________________

Вопрос 2 __________________________________________________________

Ответ 2___________________________________________________________

Вопрос 3__________________________________________________________

Ответ 3 ___________________________________________________________

…

Вопрос 9 __________________________________________________________

Ответ 9 ___________________________________________________________

Прочие замечания _____________________________________________________________________________________________________________

Если рекомендатель – менеджер по персоналу:

Уверен, что вы решите, что я плохой рекрутер, если я не спрошу вас: нет ли у вас в настоящее время и не ожидаются ли в будущем какие-нибудь вакансии, которые я мог бы помочь вам закрыть?

Могу ли я в случае необходимости еще раз связаться с вами по поводу (фамилия кандидата)?
Спасибо, что уделили мне время.

Часто заказчик доверяет субъективной оценке своего знакомого, опираясь не на факты, а на образы и его личное восприятие, не углубляясь в то, чем это восприятие было вызвано. «Ни на что негодный», «плохой», «размазня», «игрок» или противоположные – «отличный парень», «со всем справится» и прочее – все это, без конкретизирующих фактов, желательно оцифренных, дает лишь эмоциональную оценку в той, конкретной ситуации, а не реальное положение вещей, учитывающее ключевые факторы. Из этой информации нельзя сделать вывод, справится ли наш кандидат с конкретной поставленной перед ним задачей.

На практике мы сталкивались со случаями, когда бывшие работодатели давали плохие рекомендации хорошим кандидатам. Это было вызвано либо тем, что на предприятии были созданы условия, при которых поставленные перед кандидатом задачи не могли быть выполнены. Либо бывший работодатель сам вел себя некорректно по отношению к кандидату, при этом своей вины не чувствовал.

Очень нагляден пример из работы наших коллег. На вакансию генерального директора рассматривался очень квалифицированный управленец. Все этапы кандидат прошел хорошо. Остался сбор рекомендаций. Рекрутер спросил у кандидата: «Как вы считаете, как вас отрекомендует собственник с бывшего места работы?». Кандидат без запинки ответил, что отрекомендует плохо, как человека, осуществившего подлог документов. Почему? Кандидат объяснил, что после 5 лет работы без отпуска он согласовал с собственником заранее за 3 месяца свою поездку с семьей за границу. Взял дорогие путевки. Производство тоже было подготовлено к отсутствию. А когда до отъезда оставалось 3 дня, собственник запретил поездку. Тогда кандидат взял больничный и предоставил его собственнику через месяц, когда вернулся. Комментарии излишни. Тем более, что сам факт непрерывной пятилетней работы с этим собственником говорит о том, что кандидат с обязанностями справлялся и характером как-то подходил ему.

Вот некоторые вопросы, которые применяем мы в агентстве, проявляющие истинное отношение к кандидату на ключевую должность. Все эти вопросы построены на афоризме Михаила Литвака:

«Хочешь узнать истинное отношение к человеку – хвали его!»

— Иван Иванович, мы сейчас рассматриваем Петрова на очень ключевую должность. (описать ее с преувеличением) Скажите, он справится?..

— Вы знаете, он произвел на нас просто великолепное впечатление как профессионал! (описать ключевые компетенции, в которых вы сомневаетесь и хотите у рекомендателя их перепроверить) Я, честно говоря, просто немного удивлена, как такой опытный управленец как вы, могли допустить, чтобы потерять такого ценного сотрудника? (слушать очень внимательно, отслеживать интонации, паузы, мимику)

— Ведь он и вот это реализовал, и то… (продолжать слушать)

— Если бы у вас сейчас появилась возможность, вы бы взяли кандидата обратно?.. (чудесный провокационный вопрос. Слушаем паузы, или слишком быстрые ответы, покашливания или открытую и быструю похвалу)

Ну а в качестве дополнительного бонуса, при грамотно собранных рекомендациях рекрутер может тут же приобрести себе нового клиента в лице бывшего начальника кандидата.

Давайте четкие инструкции

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

Называйте вещи своими именами

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Берите на себя ответственность

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

Вдохновляйте

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

Похвала — это выстраивание системы координат.

Объясняйте свое ви́дение

Анастасия Татулова:

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Не допускайте неоднозначностей в работе

Максим Батырев:

Получайте обратную связь

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Не вступайте в переговоры с террористами

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы.

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного.

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
Какой из подходов вам ближе?
Каковы преимущества этого подхода?
Какие потенциальные риски могут возникнуть?
Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег?

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

Что вы просите.
Контекст задачи.
Предполагаемые результаты.
Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
Ваша оценка усилий человека.

7 коммуникационных правил при постановке задач

Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.
Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.
Дайте сотруднику возможность задавать вопросы. Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата.
Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.
Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.
Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
Какой метод будете использовать?
Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки.
Игнорировать хорошо выполненную работу.

<…> Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

А это значит, что нужно с каждым подчиненным создать план контроля его работы и план профессионального развития.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами.

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

Недостаток знаний об организации.
Недостаток профессиональных знаний.
Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

Но руководители этих подразделений, чтобы не создавать себе дополнительной нагрузки, просто заявляли: «Тебе нужна информация — вот и собирай». И стали отказывать в помощи.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

<…>

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

А сами вспомнили о метакогнитивном искажении, которое называется «проклятие знаний» и формулируется так: «Я не знаю, чего вы не знаете».

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать. <…>

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

А причина оказалась очень проста. Человек не умел профессионально работать с электронными таблицами, поэтому выполнял расчеты вручную. Что, конечно же, отнимало у него массу времени.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам. <…>

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится. <…>

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Мы часто обращаем внимание только на очевидные знания, нужные для профессиональной деятельности. Инженера проверяем на умение рассчитывать конструкции, программиста — писать код, бухгалтера — на знание проводок.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы. <…>

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

А надо сказать, что пунктуальность крайне важна, когда речь идет о руководителях. Она и для исполнителей важна, но им иногда можно дать послабление.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

Здесь нужно оговориться, что изменить привычки человека, не заходя в его личное пространство, почти невозможно. Ко всему прочему, привычкам нельзя обучить. Человек может только привить их себе сам.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Сейчас выделим те события, на которые ты должен являться вовремя, даже если разверзнется ад.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Пусть и не сразу, но он сумел привить себе новые привычки. Что, кстати, очень облегчило работу, когда мы вынужденно перешли на удаленку.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

И естественно, для меня процесс проверки превращался в ад. По сути, мне нужно было каждый раз писать список замечаний и отправлять каждый документ на переработку. Что меня совершенно не устраивало.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам <…>, и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Старая привычка не сдавалась, а новая не вырабатывалась. И в результате через полгода нам пришлось расстаться с этим сотрудником, так как я не мог себе позволить плотно контролировать каждую страницу подготовленных им документов.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

А так как большая часть организационных изменений связана именно с изменением привычек сотрудников, то и происходят они далеко не в том темпе, которого хотелось бы инициаторам.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

И способности практически не могут быть объектом управленческого регулирования. Тем более быстрого. Но далеко не все руководители это понимают.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Он аккуратно записал ее фразы, подготовился к обратной связи и предложил ей исправить свою речь. И был шокирован тем, что девушка в принципе не понимала ни того, в чем ошиблась, ни того, как можно создать альтернативные варианты.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Конечно, перед тем, как сделать вывод об отсутствии у сотрудника нужных для выполнения работы способностей, стоит неоднократно его протестировать. Но если все же выявилось такое несоответствие, стоит сдаться и помочь сотруднику выбрать другую карьеру.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие.

<…>

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Например, вы можете обнаружить, что у ваших подчиненных возник конфликт, из-за которого они перестали обмениваться информацией и помогать друг другу. В этом случае нужно работать с трудовым поведением каждого из них.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

Текущее поведение или проблема	Желаемое поведение	Управленческие действия	Способ проверки результата
…	…	…	…

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия. <…>

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника. <…>

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

Так как нередко качество работы сотрудника зависит не только от него, но и от других ваших подчиненных, а иногда и смежников, то именно в этой графе запланируйте работу с ними при необходимости.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

критично для рабочего процесса;
надо исправить, но терпит;
неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

<…>

Вот пример плана работы с сотрудником.

Текущее поведение или проблема	Желаемое поведение	Управленческие действия	Способ проверки результата
Опаздывает на совещания	На совещания является во- время	Дать обратную связь по поводу опозданий на совещания. Выяснить причины опозданий. Запросить план действий по ис- правлению трудового поведения. Порекомендовать выделить клю- чевые события, опоздания на ко- торые нужно ликвидировать срочно. Назначить 15-минутное совеща- ние с сотрудником раз в неделю для оценки его прогресса	Поставить на контроль опоздания сотрудника на совещания. В течение двух месяцев контроли- ровать динамику ис- правления дисциплины
Отказывается от самостоя- тельного при- нятия решений по поощрению либо наложе- нию взысканий в отношении подчиненных	Самостоятельно принимает ре- шения о по- ощрениях и взысканиях в отношении своих подчи- ненных	Дать обратную связь по трем по- следним случаям отказа от само- стоятельного принятия решений. Предложить по следующим реше- ниям такого рода подготовить развернутую аргументацию и представить ее на обсуждение. Предложить сотруднику самосто- ятельно принять решения и взять за них ответственность	Поручить сотруднику подготовить отчет о принятых им реше- ниях по взысканиям и поощрениям. По итогам принятых со- трудником решений провести с ним встречу на предмет оценки каче- ства решений

Фото на обложке: Svetlana Rey/Shutterstock

Источник

Войдите, чтобы ответить на этот вопрос.

Всё ещё ищете ответ? Посмотрите другие вопросы с метками .

Для чего нужна рекомендация

Кто дает рекомендацию

Что нужно сделать, чтобы получить документ

Обязан ли работодатель давать рекомендацию работнику

Имеет ли право предприятие требовать рекомендацию при приеме на работу

Как составить рекомендательное письмо

Чего не следует писать в рекомендациях

Как оформить рекомендацию

Давайте четкие инструкции

Учитесь задавать правильные вопросы

Называйте вещи своими именами

Берите на себя ответственность

Не оставляйте зло безнаказанным

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Вдохновляйте

Не скупитесь на похвалы

Объясняйте свое ви́дение

Не допускайте неоднозначностей в работе

Получайте обратную связь

Не вступайте в переговоры с террористами

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Структура рекомендательного письма

Как составить текст?

Структура рекомендательного письма

Как составить текст?

Для чего нужна рекомендация

Кто дает рекомендацию

Что нужно сделать, чтобы получить документ

Обязан ли работодатель давать рекомендацию работнику

Имеет ли право предприятие требовать рекомендацию при приеме на работу

Как составить рекомендательное письмо

Чего не следует писать в рекомендациях

Как оформить рекомендацию

1. Ответственность и продуктивность

2. Коммуникабельность

3. Тяга к саморазвитию

4. Сосредоточенность на развитии коллег

5. Позитивность

6. Целеустремленность и гибкость

7. Делегирование полномочий

8. Умение признавать ошибки

9. Уверенность

10. Уважение к сотрудникам

11. Преданность делу

Общие рекомендации

Опросник КАУС для проверки рекомендаций по телефону

Конфликт с работодателем

Если рекомендации запрашивают у вас

Давайте четкие инструкции

Учитесь задавать правильные вопросы

Называйте вещи своими именами

Берите на себя ответственность

Не оставляйте зло безнаказанным

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Вдохновляйте

Не скупитесь на похвалы

Объясняйте свое ви́дение

Не допускайте неоднозначностей в работе

Получайте обратную связь

Не вступайте в переговоры с террористами

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Важно фиксировать конкретные результаты

7 коммуникационных правил при постановке задач

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Нельзя

Причины некачественной работы

Недостаток знаний об организации

Недостаток профессиональных знаний

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Отсутствие необходимых способностей

Другие причины

Усталость

Всё ещё ищете ответ? Посмотрите другие вопросы с метками

.