Рекомендации по руководство производством

Эффективное руководство людьми требует специфических навыков, которые, к сожалению, не развиваются в обычной жизни. Формула проста: отсутствие управленческих навыков = отсутствие результативного руководства. И если не придерживаться данной аксиомы, ваша работа в руководящей должности станет пыткой и для подчиненных, и лично для вас. Используя эти советы, вы научитесь выполнять ее быстро, четко, результативно.

1. Люди не работают сами по себе, их надо в работу «запускать». С утра человеку сложно начать, а позже – когда он уже «вошел в колею» – остановиться. Поэтому, с утра и после обеда приучите себя обходить рабочие места, и своим присутствием стимулировать подчиненных к началу работы. Следите за тем, чтобы подчиненные выходили на обед и оставляли рабочее место не позже, чем указано в их графике (при условии отсутствия авральных ситуаций). Таким образом, вы убережете сотрудников от переутомления, что является некоей профилактикой ошибок.
2. Соблюдайте данный алгоритм: сначала раздали или подтвердили задания и только потом начинаете выполнять собственные задачи. Не заставляйте подчиненных ждать ваших заданий, это их раздражает!
3. Указания, касающиеся заданий, должны озвучиваться максимально четко, громко, директивно. Они должны кардинально отличаться от обычной разговорной манеры. Починенные не должны раздумывать и обсуждать, что «это было» – задание, пожелание, шутка юмора.
4. Планируйте свою работу на завтрашний день. Выделите для решения этой задачи конкретное время, например, с 14:00 до 15:00. И тогда в 15:00 вы уже должны точно знать, кто и чем у вас будет заниматься завтра.
5. Отделяйте работающих от неработающих, поскольку один праздно шатающийся человек может отвлекать от работы до шести других. Неработающих необходимо приучать прятаться. Заведите правило: встретив бездельника, организуйте ему самое неприятное, грязное и тупое задание.
6. Следите за организацией рабочего ритма. Подгоняйте слишком медлительных и придерживайте слишком спешащих. Ваша обязанность – создать баланс. Если вы не будете подгонять коллектив, то нерастраченную энергию люди будут реализовывать на стороне: пить, гулять, перевоспитывать жену, проигрывать в азартные игры личное и чужое имущество. Но если же вы будете гнать коллектив слишком сильно, тогда перед вами возникнут дорогие и сложные в исправлении ошибки.
7. Применяйте правило «кнута и пряника». Демонстрируйте публично, что ведете учет всех косяков и заслуг ваших подчиненных. Умейте, при необходимости, похвалить: это мотивирует работника, показывает ему, что его работу ценят. И пользуйтесь «кнутом», когда поведение не соответствует должному. Данный прием вырабатывает дисциплину. Академик Иван Павлов, экспериментируя на собаках, установил, что идеальная пропорция между поощрением и наказанием 7 к 1.
8. Не лезьте к подчиненным со своей помощью, если ситуация этого не требует. Помните, что ваша основная задача – организовать работу таким образом, чтобы она выполнялась без вашего прямого участия. Ведь как говорил Карл Маркс: «Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей».
9. Женщин надо особенно часто хвалить. Организм женщин устроен очень удачным для руководства способом: чем больше хвалишь и демонстративно ценишь, тем лучше они работают. Используйте этот прием всегда. Метод подарков и угощений тоже годиться. Не жадничайте: подарите каждой женщине по одному мандарину в месяц или по конфете – и результаты превзойдут самые смелые ваши ожидания.
10. Не стесняйтесь напоминать людям, что они пришли на работу работать. Человек, к сожалению, про это забывает, если не напоминать хотя бы раз в неделю. Делайте это максимально корректно и вежливо.
11. В пятницу записывайте то, с чего необходимо начать рабочий понедельник: сэкономите минимум час рабочего времени. За два дня выходных оперативные задачи уходят куда-то на задворки памяти и всплывают не сразу.
12. Учитесь ругать и отчитывать людей без эмоций. Помните, что вы договорились с подчиненным (в рамках трудового договора), что вы старше его по должности, но абсолютных прав на его воспитание вам никто не выдавал.
13. Помните, что максимального результата по итогам месяца достигает тот, кто организовал оптимальный рабочий ритм, а не тот, кто больше всего требовал. Ваша задача – загрузить людей так, что бы они слегка уставали к обеду, а после обеда им хватило бы энергии до конца рабочего дня. За ночь они должны успеть восстановить силы, чтобы работать следующий день. Выжимая из людей все силы, вы очень недолго будете получать нужные результаты. Если ваш бизнес-процессе не предусматривает регулярную замену персонала, не занимайтесь этим. Кстати, интересно что в российской деловой культуре не принято спать работе во время обеденного перерыва: видимо, в ценностной базе готовность выполнить работу все же на более высоком приоритете, нежели производительность труда.
14. Для того, чтобы чем-то управлять, необходимо знать объект управления. Вы должны знать о ваших подчиненных базовую информацию: женат, дети, основные увлечения, интересы. Когда говорите с человеком, воспринимайте его не как «Васю Пупкина», а как «Вася + жена+ двое детей+ томик собственных стихов в руках». Уверяю вас: качество общения, понимание и эффективность вашего общения будут на порядок лучше.
15. Смиритесь с двумя вещами: деньги и ответственность распределены несправедливо. Если вы руководитель, с вас будут требовать ответственность за то, на что вы повлиять не можете, требовать невозможных финансовых результатов. Если вы будете прямо и рационально доказывать, что это невозможно, вас запишут в противники. Если будете выражать согласие, вас будут воспринимать как «терпилу». Надо найти свою стратегию донесения сомнений в реальности планов.
16. Прислушивайтесь к замечаниям вышестоящего руководства. С более высокого уровня видны ваши ошибочные действия, которые с вашего уровня незаметны в принципе.
17. Уделяйте особое внимание передаче информации смежным подразделениям организация, специалистам. Необходимая информация должна передаваться в необходимое время и место в необходимой форме. Передаваемая информация должна быть достаточной, но не избыточной. Если передавать информацию слишком рано про нее с большой вероятностью забудут. Если передавать слишком поздно, то на нее не сумеют должным образом отреагировать. Форма передачи информации должна обеспечивать принимающей стороне удобство работы с ней.

Благодарю за внимание! Искренне надеюсь, что данный материал будет для вас полезен, а главное – использован в работе. Конструктивная критика и значимые дополнения в комментариях приветствуются!

Организация производственных бизнес-процессов

Особенности планирования производственного процесса (формирование производственных планов и графиков)

Организация контроля за исполнением производственных планов

Стратегия управления производственным персоналом

Структурная организация производства и выстраивание иерархии

Управление производством представляет собой целый комплекс мероприятий, направленных на достижение успеха. Задача системы управления производством — сформировать такой рабочий производственный процесс, где сведены к минимуму потери рабочего времени (по причинам отсутствия необходимых материалов на складе, работы и др.), налажены взаимодействия между структурными подразделениями, выпускаемая продукция отвечает необходимым требованиям и обладает установленными качествами и свойствами и т. д.

Таким образом, процесс управления производством должен охватывать сразу множество сфер деятельности компании, а результатом такой работы служит отлаженный механизм, позволяющий бесперебойно выпускать продукцию, что напрямую влияет на финансовые показатели производственной компании.

Основные принципы управления производством:

• организация бизнес-процессов от момента закупки сырья до сдачи готовой продукции заказчику с получением выручки от реализации;
• организация планирования производственного процесса, формирование производственных программ, графиков и т. д.;
• контроль за соблюдением производственных планов и графиков;
• своевременная модернизация производства (обновление оборудования, замена устаревшего оборудования, автоматизация и механизация производственных участков, обучение и повышение квалификации работников и проч.);
• сокращение брака (улучшение качества труда, повышение квалификации сотрудников, улучшение контроля качества выпускаемой продукции и проч.);
• обеспечение производства квалифицированными сотрудниками, организация процесса управления персоналом, выбор нужной формы оплаты труда, разработка и внедрение системы мотивации персонала, определение должностных обязанностей для каждой должности, правильное разделение труда, исключение дублирования выполняемых функций и проч.

Организация бизнес-процессов

Бизнес-процесс «производство» относится к категории основных бизнес-процессов и представляет собой комплекс действий (операций, мероприятий), выполняемых в определенной последовательности и направленных на изготовление конечной продукции (услуги, товара) с целью удовлетворения потребностей покупателей. Для выполнения основного производства как бизнес-процесса используется совокупность разнообразных ресурсов: кадровых, материальных, технических, финансовых и др. Результатом бизнес-процесса «производство» является прибыль за счет реализации продукции (товара, услуги).

Все действия (процессы, мероприятия), которые входят в состав производства (в широком смысле слова), представлены на рис. 1.

Рассмотрим эти действия подробнее.

1. Получение заявок от заказчиков (планирование объемов продаж).

На этом этапе планируют объемы продаж в натуральном выражении и на их основании определяют планируемый объем производства. При этом учитывают тип производства, например, предприятие изготавливает продукцию либо четко под заказ — заказано 200 шт. продукции, значит и произведено будет ровно 200 шт., либо с запасом, который будет храниться на складе готовой продукции.

2. Планирование.

Данному этапу стоит уделить особое внимание, ведь планирование является едва ли не основой успешности функционирования производственного (и не только) предприятия.

При планировании отталкиваются от результатов предыдущего этапа, т. е. от планируемых объемов продаж, на основании которых определяется, в свою очередь, планируемый объем производства. Исходя из планируемого объема производства:

• рассчитываются в натуральном и стоимостном выражении материальные расходы (затраты на материалы для производства запланированного объема или «с запасом» в случае выбора типа организации производства с формированием запаса товарно-материальных ценностей);
• определяются размеры партий приобретаемых материалов и сроки их поставки, заключаются договоры с поставщиками, формируются графики оплаты материалов;
• определяется потребность в трудовых ресурсах, формируется штатное расписание, формулируются требования к квалификации, знаниям и навыкам, должностные обязанности и проч.;
• рассчитываются планируемые расходы на оплату труда производственного персонала, формируются графики выплаты (в соответствии с условиями внутренних нормативных актов, но не менее чем два раза в месяц);
• анализируются производственные мощности, площади, оборудование (при наличии, если производство не новое), при необходимости планируются перепланировка и расходы на ее осуществление, закупка или модернизация оборудования, его обслуживание, ремонт и т. д., планируются расходы на выполнение всех запланированных работ;
• планируются расходы на прочие косвенные нужды (заработная плата аппарата управления цеха, административно-управленческого аппарата + графики выплаты; расходы на аренду, коммунальные услуги, приобретение хозяйственных товаров, канцелярских принадлежностей, амортизация, транспортные расходы и проч.). Определяется критерий распределения косвенных расходов на весь объем продукции (работ, услуг) и, соответственно, формируется плановые показатели косвенных расходов на единицу продукции;
• определяется планируемая себестоимость.

Кроме того, на данном этапе формируются и другие производственные планы (предполагающие оценку технического оснащения производства, производственной мощности, кадровых ресурсов и т. д.), в том числе, например, технологические (производственные) графики, в которых расписывается выполнение задания по дням, неделям, месяцам (пример представлен в табл. 1).

3. Закупка необходимых материалов, комплектующих, полуфабрикатов для изготовления продукции (выполнения работ).

Данная функция, как правило, возлагается на специальные структурные подразделения компании (отдел материально-технического обеспечения, служба снабжения и проч.). В соответствии с определенными планируемыми потребностями в материалах, с учетом сроков, цен и объемов поставки заключаются договоры на поставку.

4. Производство продукции (выполнение работ), предполагающее изготовление заготовок, обработку на оборудовании и проч.

Результат этого этапа — готовое изделие.

Производство может осуществляться как одним цехом, так и несколькими (с параллельной, последовательной, параллельно-последовательной передачей предметов труда).

На самом производстве может и не быть необходимости в передаче предметов труда — например, когда все этапы изготовления проходят на одном рабочем месте одного производственного участка.

5. Готовая продукция. Упаковка. Сдача на склад.

После всех этапов обработки, изготовления продукции ее сдают на склад готовой продукции, откуда она в дальнейшем попадает к заказчику.

6. Формирование фактической (отчетной) калькуляции.

Когда прошли все стадии производства продукции, можно оценить ее фактическую себестоимость (и сравнить ее с плановым показателем).

Однако не всегда фактическая себестоимость считается исключительно в данный момент — для учета в бухгалтерском учете продукции на складе может приниматься плановая или нормативная себестоимость.

7. Передача готовой продукции заказчику (самовывоз со склада или доставка в адрес грузополучателя).

8. Получение денежных средств за отгруженную продукцию (выручка).

Как правило, по условиям договора окончательный расчет производится только после фактической отгрузки продукции и в учете отражается выручка от реализации (сумма авансового платежа и окончательного расчета за отгруженную продукцию).

При планировании производства важно определить полномочия, права, обязанности и систему взаимосвязей между структурными подразделениями.

Безусловно, производство во многом зависит от работы других подразделений и служб. Например, если отдел снабжения не сможет обеспечить производство нужными материалами, заказ на производство продукции не будет выполнен.

Вам может быть интересно:

Современные методологии управления производством

Введение

Наша команда занимается автоматизацией нескольких заводов и, понятное дело, новые станки и информационные системы сильно влияют на работу людей и их взаимодействие. В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах. Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми мне доводилось иметь дело лично.

В XX веке доминировала методология управления производством получившая название «Фордизм», по имени своего основоположника Генри Форда. Фордизм — модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных работников, занятых простыми операциями и объединенных на крупных фабриках. Такое производство обладает «эффектом масштаба» и отличается низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю. Один из основных постулатов фордизма: «Производить большие партии изделий выгоднее, чем мелкие», прочно укоренился в головах управленцев XX века.

На мой взгляд, сейчас пришло время, когда выпускать большие партии изделий могут только гиганты, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, производя небольшие партии изделий под запросы своих клиентов.

Рождение новых методологий

Со второй половины XX века (после второй мировой войны) предпринималось множество попыток модифицировать фордистскую модель. В частности на заводах «Тойота» в 50х годах стали ставить эксперименты, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной промышленности Японии. Тогда была переделана система крепления прессового инструмента, чтобы сделать его замену более быстрой. Потом были и другие новаторские решения и открытия, со временем сложившиеся в новую методологию — Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство.

В 80х и 90х появился целый зоопарк методологий и парадигм по управлению производством, среди которых подробнее остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство. Современные, более гибкие по сравнению с фордизмом методологии, часто объединяют термином «постфордизм».

Важнейшие различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объёмах производства, новые методологии ориентированы на клиента и возможность выпуска небольших партий за счет гибкой переналадки оборудования.

В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетенции и источником развития, работает командой, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на отдельные места. В фордизме допускается определенный уровень брака, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество. И ради его достижения инновации могут вносить не только специалисты, но и все рабочие производства.

Ниже приведена таблица основных отличий фордисткой и постфордисткой концепций промышленного производства [1].

Сейчас подробнее о каждой из рассматриваемых новых методологий

Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)

Цель LM – производить продукцию с постоянным уменьшением усилий людей, с меньшим объемом применения аппаратуры, как можно быстрее, на минимальном пространстве и при том делать то, что ожидает купить клиент. Эта концепция родилась в послевоенной Японии, тогда промышленность страны испытывала нехватку во всем: в ресурсах, материалах, аппаратуре, кадрах, и не могла рассчитывать на помощь государства. Япония мобилизовала свои силы и стала рационально использовать любые ресурсы, одновременно находясь в процессе поиска, выявления и ликвидации потерь любого масштаба.
Брак стал одной из самых больших потерь, а потому много сил было потрачено на то, чтобы его предотвращать. В «Тойоте» появилось правило — брак не допустим в принципе. Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Тойота, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже к видам потерь были добавлены:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.
• перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.

В LM устранение потерь и оптимизация процессов производства осуществляются не от случая к случаю, а становятся постоянным делом. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Непосредственно с LM связывают открытие, что уменьшение времени переналадки оборудования и увеличение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товара и конкурировать с масштабным производством аналогичных товаров.

Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод: Поток единичных изделий, Канбан, Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED), Кайдзен, Защита от дурака.
Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.

Сегодня концепция LM используется в тысячах компаний, занимающихся производством, и даже, в организациях, не связанных с промышленностью вообще. Вот довольно внушительный список компаний использующих LM в России (рис 1)

Надо сказать, что Lean Manufacturing связан со многими методологиями, появившимися в конце XX века, в частности с

• «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции.
• Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, однако позже уступил ISO 9000, Lean Manufacturing и Six Sigma.

Эти три методологии содержат множество похожих инструментов и методов, а также похожую философию.

Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)

Происхождение бережливого производства связано с компанией Тойота, особенность которой – постоянные большие объёмы выпускаемой продукции. Однако за последние несколько лет произошёл быстрый рост количества функции, предлагаемых производителями своим заказчикам, это связанно в частности с:

• Развитием CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющим компаниям разрабатывать «под клиента», а потом производить продукцию без несения высоких дополнительных расходов.
• Развитием Интернет, который позволяет покупателю/заказчику без труда оценивать огромное количество функций и делать свой выбор.

Данные тенденции развития дают основания полагать, что в XXI веке будет расти спрос на небольшую по объёму и крайне разнообразную продукцию с такими функциями, которые пожелают сами заказчики/покупатели. На этой почве и появилась методология QRM, которая была сформирована американским математиком Раджан Сури и подробно описана в его монографии вышедшей в свет в 1998 году.
Итак, быстрореагирующее производство (QRM) – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает всё предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM отлично иллюстрирует простой пример (рис 2). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнение заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнение заказа.

Обычный заказ лежит 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят на производство, потом уходит 12 дней находится на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня (белый цвет). Если сложить участки серого цвета, то получим 19,5 часов, т.е меньше 3 дней при восьми часовом рабочем дне. Остальное время – это когда данной работой никто не занимается. По словам Сури, данное соотношение не является случайным, во многих производственных проектах реальное время работы составляет менее 5% от времени выполнения заказа.

Бережливое производство и другие похожие методологии, основанные на снижении затрат, направленны на сокращение реального времени работы, QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Снижение всего времени выполнения заказа потенциально дает гораздо больший эффект, поскольку именно простои между реальными работами над заказом занимают большую часть времени. Снижение времени выполнения заказа, как правило, понижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентно способной [2].

Общий знаменатель QRM называется критическим путем производства (КПП, Manufacturing Critical-path Time) – календарное время, отсчет которого начинается, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие данного заказа поставлено заказчику. Ключевая идея КПП, сравнить количество «серого времени», уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП.
Фраза «проходящий по критическому пути», означает, что при подсчете КПП вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа, нет никаких предварительно созданных заготовок, присутствуют очереди, ожидания и задержки в операциях.
На протяжении всей книги [2] Сури показывает громадные потери предприятия в следствии длинного КПП, а также описывает инструменты уменьшения КПП.
Основные концепции QRM:

• Бизнес построенный при работе «для склада» (когда, чтобы быстрее выполнить заказы, основная номенклатура продуктов производиться заранее и кладется на склад), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит увеличению КПП, и в итоге к тому что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов. Если сильно упростить – лучше инвестировать в станки и стандартно быструю реализацию заказов, чем в склады.
• Переход от функциональных цехов к QRM-ячейкам. Ячейка – это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов (людей и станков). QRM-ячейка направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного рыночного сегмента (например, конкретный тип продукции). В философии QRM-ячейки можно проследить некоторую аналогию с Scrum командой.
• Иметь в запасе мощность до 20% для наиболее часто используемого оборудования. Это необходимо для предупреждения «пробок», уменьшает КПП и делает предприятие более готовым в изменчивости спроса.
• Поиск непроизводительного времени с уровня цеха и до управления предприятием, служб маркетинга и логистики. Как показывает практика, больше всего времени расходуется впустую в офисах, а не на производстве.
• Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Важно то, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отгрузки клиенту. Единая цель, к которой стремятся рабочие, а отсюда и единые параметры оценки работы для ее достижения, сплачивают команду работников.

К сожалению не нашёл нормальных примеров внедрения QRM в России, есть информация о применении на Челябинском компрессорном заводе и ещё нескольких предприятиях, но в целом данных по России очень мало. Думаю, что время QRM в России ещё придёт.
Все знают что время – деньги, но на самом деле время – гораздо большие деньги, чем полагают большинство менеджеров! (Чак Гейтс, президент компании).

Активное производство (Agile Manufacturing, AM)

В 2012 моя компания разорилась, в компании работало всего десять человек, мы делали информационные системы под заказ. Случались периоды, когда заказов было не достаточно, чтобы была работа для всех программистов, тем не менее, зарплату нужно было платить всем. Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей легко расширяться и сужаться в зависимости от числа заказов, а в более общем случае быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.

Позднее мы выстроили новую компанию (после того как я отдал все долги!), а принципы которые легли в основу работы компании оказались очень близки в Agile Manufacturing (далее AM). AM находится в стадии формирования, пока это не методология, а набор принципов, литературы и информации в интернет мало, тем не менее, думаю что идеи AM будут интересны и полезны аудитории хабра.

Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний становиться проблема неопределенности и быстрых изменений в бизнес среде. AM – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Президент корпорации Хонда, в интервью журналу Business Week, по этому поводу отметил, что: “Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил”.

Для компаний, работающих по AM, свойственна способность быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы, чтобы не упускать возможности заработать и избегать неприятностей. Основным преимуществом концепции AM является умение оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию и работать в условиях неопределенности на рынке. AM подходит для отраслей, где высок уровень неопределенности (например ИТ, потребительская электроника).

• Постоянная готовность к изменениям и ответ на них с помощью сценарных стратегий.

  Сценарий

  Сценарий — рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения. Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если…?». Сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации, позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения в деловой среде. Подробнее о сценарных стратегиях здесь.

• Как можно больше интеллектуальных ресурсов и как можно меньше материальных.
• Постоянная стержневая группа кроссфункциональных специалистов. Группа специалистов на проектах на договорной основе, а также вынос непрофильных работ на аутсорс. Штат не раздувается, а люди составляющие ядро компании горят делом.
• Далее приведены принципы, на которые ориентируется AM, помогающие компании оставаться на плаву при изменчивости рынка:
• Разветвлённая сеть партнерских организации (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.
• Организация работ: проектно—командная, иерархия минимальная.

Таким образом, особое внимание, в компаниях типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть
создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Сравнение методологий и заключение
Три рассмотренные методологии отличаются в первую очередь стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка.

Выбор той или иной методологии зависит от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает компания. Если производство серийное, то главная задача как правило — это минимизация расходов т.е.- LM. Компании, создающие небольшие партии продукта, должны уметь выполнять заказы быстро, поэтому интереснее ориентироваться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами — могут выбрать AM.

Если говорить об инновациях, то с ними гораздо проще AM компаниям, а LM труднее всего. Ведь главным плюсом AM производства является способность работать во всегда изменяющемся поле, разбираясь с индивидуальными проблемами. QRM занимает среднее положение.

Ниже приведена таблица основных отличий LM, QRM, AM [2].

Автоматизация заводов сейчас востребована, и мы регулярно бываем на разных типах заводов, обсуждая с заказчиками варианты сотрудничества. Если посмотреть на Российские производственные компании через призму вышеописанных методологий, я могу выделить 4 типа заводов:

• Заводы, работающие по старинке. Станки старые, зарплаты мизерные, люди делают однотипную работу как роботы, потому что начальство не хочет или не может инвестировать в новое оборудование. Так сказать отголоски Фордизма, такие компании, как правило, имеют очень узкую номенклатуру простой продукции (например, контейнеры для яиц). Тем не менее, раз эти компании длительное время на рынке без помощи государства – они рентабельны.
• Небольшие и средние современные производственные компании. Такие компании оснащены современным оборудованием, регулярно занимаются улучшением процессов, выпускают много однотипной продукции (например, бочки или хлеб). Среди таких заводов есть как филиалы западных, так и отечественные предприятия. Их методология часто LM или её части.
• Маленькие инновационные производственные предприятия. Работают с штучными заказами или небольшими партиями, выпуская зачастую узкоспециализированные технологичные вещи (например, кабины для кранов). Сами того не зная эти компании близки в своих принципах к AM.
• Заводы с государственным заказом. Ну, тут сами понимаете, может быть что угодно в любых сочетаниях.

Кстати, меня сильно удивляет, что на тех заводах, на которых мне пришлось побывать, люди практически не используют или вообще не знают о существовании сервисов управления проектам и задачами. Вместо этого планируют в Excel, на бумажках и в электронных письмах. Когда показываешь обычные таск трекеры, часто люди начинают радоваться, а на небольших производственных компаниях начинают вести свои проекты с помощью сервисов (например, Битрикс24 или Zoho Projects).

Список литературы

1. Менеджмент в России и за рубежом №6′ 2013. Лузин А.Е., Бабанова Ю.В. Постфордизм – три ключевые производственные парадигмы нового столетия.
   Данная статья послужила отправной точкой для моего анализа методологий производства.
2. Раджан Сури. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.
   Отличная, очень глубокая книга по QRM, рекомендую всем кто связан с производством или занимается организацией работ в больших компаниях.
3. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
   Основополагающая книга по TQM
4. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, 2011.
   Основополагающая книга по LM