Министерство
образования РФ
Челябинский
государственный университет
Факультет
управления
Кафедра ____Муниципальной
экономики и управления______
Дипломная работа
Совершенствование
стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального
образования на примере г.Копейска
Выполнил
студент гр. _УЗ-602___ Научный
руководитель
___Федосенков
Д.А.____________ ______Бургвиц
С.В.___
подпись Ф.И.О. подпись Ф.И.О.
Специальность:
«Государственное
и
муниципальное управление»
Рецензент
___________________
подпись
Допустить к
защите в ГАК
Зав.кафедрой
________________Кузнецова Л.А._________________________
подпись Ф.И.О.
________________
дата
Челябинск
2003 г.
Кафедра
Муниципальной экономики и управления
ЗАДАНИЕ
на выполнение
дипломной работы студенту
группы
УЗ-602
Федосенков Д.А.
Ф.И.О.
Научный руководитель Бургвиц С.В.
Тема дипломной работы
Совершенствование
стилей руководства и эффективности работы аппарата администрации муниципального
образования (на примере г.Копейска)
Место преддипломной практики
Администрация г.Копейска
Перечень основных вопросов для рассмотрения в
дипломной работе
Анализ
форм власти, анализ теорий лидерства, характеристика личности руководителя как
фактора эффективности работы администрации, анализ стилей руководства,
характеристика города, стили и методы руководства в администрации, оценка
эффективности управления аппарата администрации, методы по совершенствованию
управления в администрации.
Задание на проведение эксперимента, социологического
опроса, тестирования, анкетирования и др.
Социологический
опрос населения города, тестирование и анкетирование сотрудников администрации
на предмет определения стиля управления используемого в настоящее время в
администрации. Определение мнения населения по поводу социально-экономической
обстановке в городе.
Задание на использование экономико-математических
методов и моделей, ПК и информационных технологий
Построить
социографическую матрицу выбора неформального лидера в администрации
г.Копейска. Обработать на компьютере результаты социологического исследования и
составить круговые диаграммы, отражающие мнение населения по ряду вопросов.
Реальное польжение дел в городе.
Задание
утверждено на заседании кафедры _____________________________
__________________________________________________________________
Заведующий
кафедрой ______________________________________________
подпись дата
Научный
руководитель ______________________________________________
подпись дата
Задание к
исполнению
принято
___________________________________________________________
подпись студента дата
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5
1 Теоретические и методологические основы изучения стилей
руководства муниципального образования……………………………………………………………………………………………………………. 8
1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки…………………………………………………………………………….. 8
1.2. Анализ теорий лидерства……………………………………………………………………………………………………………………… 16
Глава 2. Стили руководства и эффективность работы
аппарата администрации муниципального образования………………………………………………………………………………………………………….. 33
2.1. Личность руководителя как фактор эффективности
работы администрации……………………….. 33
2.2. Анализ стилей руководства муниципального
образования……………………………………………………….. 50
3. Совершенствование стилей руководства и
эффективности работы аппарата администрации г.Копейска………………………………………………………………………………………………………………….. 66
3.1. Характеристика города…………………………………………………………………………………………………………………………. 66
3.2. Стиль и методы руководства в администрации
г.Копейска………………………………………………………. 70
3.3. Оценка эффективности управления аппарата
администрации г.Копейска…………………………… 73
3.4. Совершенствование управления в администрации
г.Копейска………………………………………………… 77
Заключение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 84
Список литературы…………………………………………………………………………………………………………………………………… 88
Приложение……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 94
Введение
Управление
появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в
стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их
совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В
этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его
подчиненным, исполнителем.
На
всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и
многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не
составляли обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий
профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с
существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся
управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных
в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться
менеджерами.
Опросы,
проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее
сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников
является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для
организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов,
то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата.
Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.
Администрация
муниципального образования обычно имеет структуру, состоящую из аппарата
небольших подразделений (имеются в виду департаменты, управления, отделы,
комитеты, комиссии), где должностные обязанности исполняют муниципальные
служащие.
Глава
местного самоуправления руководит деятельностью местной администрации,
структура которой во многом зависит от вида населенного пункта, размеров
территории, численности населения и др. Он является высшим должностные лицом
местного самоуправления и с помощью структурных подразделений администрации
осуществляет исполнительно–распорядительные полномочия.
Проблема эффективности местного управления на нынешнем
переломном этапе социально–экономических преобразований приобрела исключительную
актуальность. Особое значение она имеет для городских структур управления, ибо
здесь сосредоточены научный и производственный потенциал России, огромные
духовные и культурные возможности. В городах сегодня проживает более 70%
населения России.
Объектом исследования данной
работы является администрация г.Копейск.
Предмет исследования –
отношение населения к действующей власти в городе, стили руководства мэра, его
заместителя по общим вопросам и социально-психологический климат в
администрации и выработка рекомендаций по совершенствованию эффективности их
работы.
Целью данной работы является
анализ стилей руководства аппарата администрации муниципального образования
г.Копейск.
Поставленная цель решается через последовательное
раскрытие следующих задач:
1. анализ форм власти;
2. анализ теорий лидерства;
3. описание характеристики личности руководителя на примере
мэра города и его заместителя по общим вопросам как фактора эффективности
работы администрации;
4. анализ стилей руководства и методов руководства в
администрации;
7. оценка эффективности управления аппарата администрации;
8. разработка методов по совершенствованию управления в
администрации.
В данной работе была предложена модель повышения
эффективности органов администрации гКопейск.
Методологическими основами исследования является анализ
эволюции современных научных знаний по психологии управления, использование
передового зарубежного опыта.
Структура органов местного самоуправления
является предметом исследования
В.В. Володина, В.Л. Ясюнуса, Ю.А. Тихомирова, А. Широкова, С. Юрковой и др.
1 Теоретические и
методологические основы изучения стилей руководства муниципального образования
1.2. Анализ форм власти: достоинства и недостатки
Об
успехах руководителей судят не потому, что они делают, а по тому как они
побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только
воздействуя на них определенным образом или влияя на них[1].
В
управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей
называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в
целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
—
власть – это потенциал, имеющий у ее
пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
—
существует взаимозависимость между тем,
кто использует власть, и тем, к кому она применяется;
—
тот, к кому применяется власть, имеет
некоторую свободу действий.
Процесс
влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 1.1.
Рис.
1.1 Модель влияния руководителя на подчиненного
Власть
может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам,
то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть[2].
Власть
используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или
укрепить свое положение.
В
работах А.А. Замотаева и А.Н. Широкова органы местного самоуправления
рассмотрены в системе органов публичной власти.
Конституция
Российской Федерации называет единственным источником власти в Российской
Федерации ее многонациональный народ. Здесь же в ст.З определены формы
осуществления народом своей власти:
–
непосредственное осуществление власти, высшим выражением которого являются
референдумы и свободные выборы,
–
через органы государственной власти (федеральные органы государственной власти
и органы государственной власти субъектов РФ);
–
через органы местного самоуправления.
Основные
отличия местного самоуправления от государственной власти представлены
Л.А Велиховым:
–
различие в характере власти (местное самоуправление – власть подзаконная,
действующая в порядке и пределах, указанных ей верховной властью);
разграничение сфер компетенции (ограничение круга дел, предоставленных местному
самоуправлению);
–
самостоятельные источники средств (не предоставлены те или иные определенные и
отграниченные средства к осуществлению своих задач), территориально
ограниченный, выборный принцип
В
соответствии со ст. 19 Федерального закона «Об общих принципах организации
местного самоуправления в Российской Федерации» власть местного управления
закреплена правами
–
установления общеобязательных в границах подведомственной территории правил
(норм);
–
принятия в пределах установленной компетенции нормативных правовых актов,
обязательных для исполнения всеми гражданами, юридическими лицами, органами и
должностными лицами местного самоуправления, органами и должностными лицами
государственной власти;
–
иметь собственные органы охраны общественного порядка, способные легитимно
применить насилие.
Кроме
того, задачей местного самоуправления в соответствии с перечнем его полномочий
(ст.6 Федерального закона «Об общих принципах организации местного
самоуправления в Российской Федерации») является распределение ценностей в
обществе.
Таким
образом, местное самоуправление в пределах МО выполняет одновременно функции
власти и функции хозяйствующего субъекта.
Однако
не всякая формальная власть (законная) является фактической. Как добиться
реальной власти? Для этого необходимо сочетать различные формы реализации
власти (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Анализ
характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти
|
Форма власти |
Краткая характеристика |
Преимущества |
Недостатки |
|
Власть, основанная на принуждении (власть страха). |
Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в |
Быстрота. Требует обязательного исполнения. |
1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль). 2. Возможность ответного действия. 3. Рискованность. 4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя 5. Ухудшение качества работы. |
|
Власть, основанная на вознаграждении. |
Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит |
1. Действенная, эффективная форма власти. |
1.Нсдостатки ресурсного характера. 2 Трудность определения реального вознаграждения. |
|
Экспертная власть (власть компетенции). |
Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства |
1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах 2. Не требует затрат ресурсов. 3. Быстрота |
1. Длительный путь достижения. 2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая 3 Необходимость постоянного подтверждения. |
|
Эталонная власть (власть примера, харизмы). |
Власть, построенная на силе личных качеств или способностей |
Не требует затрат ограниченных ресурсов. |
1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам. 2 Действует в зоне ответственности. |
|
Законная или традиционная власть. |
Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель |
Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на |
1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как 2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями, |
|
Власть через убеждения. |
Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю власти. Удовлетворяется потребность |
Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель |
1. Медленное воздействие. 2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие. |
|
Власть через привлечение |
Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во |
Нет необходимости в проверке работы исполнителя |
1 .Одноразовое действие. 2 Годится не для всех ситуаций 3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности, |
Специалистами
разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала
выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон и
право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен
шестой источник – информация, а потом и седьмой – источник связи. При этом все
источники власти были разделены на две группы. К первой группе были отнесены те
источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную
основу, которую называют также структурно–ситуационной. (рис. 1.2). Основой
власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через
что данная основа используется.
Рис.
1.2. Источники власти в организации
Отношения
власти, как по вертикали, так и по горизонтали, могут создать или разрушить
важные системы организационного деления и делегирования.
Р.Фалмер
описывает три типа отношений власти в организации: линейные, штабные и
функциональные. (табл. 1.2)
Таблица 1.2
Сравнение
линейной, штабной и функциональной власти
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Линейная власть |
|
|
Поддерживает Ясно разделяет Поощряет |
Пренебрегает Перегружает Зависит от |
|
Штабная власть |
|
|
Дает право Освобождает Предоставляет |
В случае Уменьшает Ведет к |
|
Функциональная власть |
|
|
Освобождает Обеспечивает Уменьшает |
Делает Делает Ведет к |
Применение
той или иной формы власти определяется конкретной ситуацией, предпочтительным
является сочетание различных форм власти. Критерий при этом следующий: власть
есть в той мере, в которой принятое решение выполняется (эффективность власти
заключается в степени достижения поставленных целей). В частности,
административные методы управления (директивы, устные и письменные
распоряжения) имеют ряд недостатков, присущих власти, основанной на традиции и
принуждении (табл. 1.3), тогда как в основе экономических методов лежит
экономическая заинтересованность и ответственность предприятий и организаций за
социально–экономическое развитие территории МО, социальное партнерство
(используются преимущества власти через участие и вознаграждение). Наиболее
эффективно гибкое ситуационное сочетание административных и экономических
подходов[3].
Таблица 1.3
Ограничения
административных методов управления администрацией
|
Достоинства методов |
Недостатки методов |
|
Основаны на конкретно–адресных заданиях Ориентированы на достижение цели органа управления. Создают условия для подготовки принятия и реализации Однозначны, требуют обязательного исполнения. |
Преследуют преимущественно интересы органа управления Ограничение прав управляемых объектов. Основная доля ответственности за принимаемые решения ложится на Отсутствие убежденности и мотивированности в необходимости Власть, основанная на принуждении как правило, недолговечна. Необходимость жесткой системы контроля Нежелательные побочные эффекты отчуждение, страх и пр. Требуется сильный авторитет власти Недостаточное использование потенциала исполнителей Возможность возникновения конфликта интересов Слабо решаются задачи, требующие творческого подхода |
Рассмотренным
формам власти соответствуют основные направления реализации власти.
Власти
через убеждение – идеологическое направление (соответствие власти устремлениям
большинства населения)
Экспертной
власти – профессионализм властей.
Традиционной
власти – структурная легитимация (соотношение между властью и процедурой
законности получения этой власти, доверие к самой процедуре получения и
осуществления власти)
Власти
харизмы – персонализированное направление – доверие к властвующему лиц
(соответствие имиджа властвующего лица образу власти в глазах населения)
Выделяются следующие типы лидеров:
1.
Знаменосец (выразитель идей, оратор).
2.
Служитель (выразитель интересов населения).
3.
Предприниматель (может стать таким как надо, чтобы победить).
4.
Пожарный (делается лидером в критических ситуациях)
5 Псевдолидер («короля играет свита», т.е окружение, которое
конструирует и создает имидж, образ лидера).
1.2. Анализ теорий лидерства
Лидерство
– это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их
работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых
можно оказывать влияние на других и вести людей за собой[4].
Подход с позиции личных качеств
Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать,
что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих изученных черт (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако, изучение личных качеств продолжает давать
противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом,
стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным
участием и социально–экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что
“человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личных свойств”.
Поведенческий подход
Поведенческий
подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей
лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на
поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность
определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход
Ни
подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить
логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с
одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества
и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали,
что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке
Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с
высокой и низкой производительностью классифицировались по параметру,
находящемуся в пределах от одной крайности (сосредоточенные на работе, до
другой– сосредоточенные на человеке). (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Стили лидерства
Руководитель,
сплоченный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на
задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы
вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером
руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор
строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих,
которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.
В
противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на
взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений,
избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает
им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
На
основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не
встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
(табл. 1.4)
Таблица 1.4
Базовые
системы стиля лидерства по Лайкерту
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
Эксплуататорско– Авторитарная |
Благосклонно– авторитарная |
Консультативно– демократическая |
Основанная на участии |
Руководители,
относящиеся к Системе 1, как эксплуататорско–авторитарных. Эти руководители
имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно–авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они
разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.
Руководители Системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное
доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4
подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По
мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение
двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям Системы 1, ориентированным на работу.
Выбор той или иной системы лидерства руководителя
определяется внутренними потребностями в эффективной работе фирмы, а также
принципиальной направленностью руководителя на совершенствование структуры
управления организацией как инструмент ее развития. Каждый стиль
характеризуется своими преимуществами и недостатками. У
демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки.
Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы
совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого не происходит. Встречаются ситуации,
когда трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что соотношение
между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно
определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
Б.Д. Парыгин
определил различие лидерства от руководства людьми, оно сводится к следующему[5]:
1)
лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных
отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является
средством урегулирования отношений в рамках официальной социальной организации;
2)
лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство
– элемент макросреды, отвечающий доминирующих в ней социальных отношений;
3)
лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же
представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой сверху
деятельности социальных организаций и институтов;
4)
в отличие от лидерства, руководство – это явление более стабильное, менее
подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;
5)
процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной
системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве;
6)
процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и
многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;
7)
деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой
группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные
уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую
группу;
лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных
членов группы, в то время как руководство – это преимущественно социальная
характеристика формальных отношений в группе, прежде всего в плане
распределения ролей управления и подчиненных.
Тидор
С.Н. выявил особенности лидерства и лидера как члена группы, которые
заключаются в следующем:
1.
Лидер является средством и функцией регуляции неформальной структуры
взаимоотношений.
2.
Лидер стихийно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях
специфической и более или менее значимой ситуации, чтобы обеспечить координацию
совместных действий людей и реализацию поставленной цели и задачи.
3.
Лидер как феномен межличностных отношений является тем членом группы, который
персонифицирует какие–то нормы, ценности и т.д. Их главный носитель и нередко
генератор.
4.
Лидер – это член группы, который пользуется настоявшим авторитетом и признанием
определенной части или всего коллектива. Лидерство больше соотносится с
явлениями микросреды. Его основа – власть авторитета.
5.
Лидер оказывает свое влияние преимущественно за счет таких способов
воздействия, как внушение и заражение.
6.
Лидер ближе к функциям саморегуляции группы в той или иной деятельности.
7.
Лидер принимает на себя ответственность в решении части задач и способов их
реализации, которые лежат в русле общей программы деятельности.
8.
Лидер является нестабильным фактором организации, ибо в жизни группы происходит
смена деятельности, групповых настроений и ориентаций.
Эффективность
администрации проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять
достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается
путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и
слабостью данного типа отношений. Во–первых, это обусловлено тем, что
проведение каких–либо организационных изменений зависит от наличия у лидера
соответствующих желаний. Во–вторых, достигнув цели, лидер часто пытается
удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в
интересах остальных членов администрации. В–третьих, уход или устранение лидера
расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою
очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.
Изучение
опыта работы многих лидеров – практиков свидетельствует, что для успеха им
необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и
доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении человека и что он может признать свои слабые
стороны, и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и
людские. (рис. 1.4)
 |
Рис. 1.4.
Черты эффективного лидерства
Сила
лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того,
что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе
лидера. Как же используется власть в рамках эффективного лидерства[6].
Экспертная
власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в
то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.
Однако а целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее
использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в
организации.
Другая
ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как
она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания
(харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит
непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих
обожателей, а не наоборот.
Право
на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в
организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того
момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание
к действию.
Власть
информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и
умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы
информационных потоков.
Принятие
решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова»,
которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство
предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия
решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера[7].
Вознаграждение
и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше
ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным
лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть
над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков
и улучшения состояния дел.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет
власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых
структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне
без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному
сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как
это является одним из главных условий эффективного лидерства.
Очень
часто в современных условиях власть основывается на авторитете. Авторитет – это
власть, возникшая на формальной основе, как данная кому–то, и принимаемая
подчиненными как то, с чем они согласны и считаются правильными. В первом
случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу.
Важный
вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог
провести анализ и составить классификацию стилей управления.
Стиль
управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.
Стиль управленческой деятельности руководителя отражает
его индивидуальный почерк в реализации своих функций. Он представляет собой
устойчивую систему характерных подходов и способов управления, сформированных
под воздействием внешних и внутренних факторов. Понятие «стиль» (лат. stylus, греч. stylos – стерженек, палочка для письма) означает совокупность методов и приемов
деятельности, поведения[8].
Новые возможности для всестороннего исследования стиля
управленческой деятельности открывает акмеологический подход. В.С. Мерлин,
Е.А. Климов разработали теоретико–методологические основы индивидуального
стиля деятельности. Принципиальное положение состоит в том, что человек в такой
деятельности выступает ее самобытным субъектом. Его стиль представляет собой
неповторимый, самобытный способ реализации творческого потенциала в
определенном виде деятельности. Характер такого способа определяют, прежде
всего, качественные параметры конкретного человека, которые соотносятся с
реальностью.
Под способами деятельности обычно понимают приемы,
методы, подходы, нормы, принципы и т.п., которые субъект применяет для
достижения своих целей деятельности. Это и есть стилевые характеристики.
Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным
руководителем способов деятельности (методов, приемов, принципов и т. п.),
которое детерминировано[9]:
во–первых, индивидными качествами и психологическими
особенностями (ее направленностью, характером, типом темперамента,
способностями);
во–вторых, личностными
мировоззренческими взглядами, мотивами, которые обусловливают применение тех
или иных принципов и норм для организации применяемых способов в систему своей
деятельности и поведения;
в–третьих, уровнем профессионального мастерства в
области социального управления.
В индивидуальности стиля проявляются и ситуационные
особенности объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.
Следовательно, основная характеристика стиля заключается
не только в совокупности применяемых средств и приемов, решающих частные задачи
деятельности, но и в том, что положено в основу системы способов деятельности,
своего рода стратегии и тактики их применения. Такое понимание стиля близко к
понятию технологии деятельности и предусматривает оптимальную организацию
управленческой деятельности с учетом влияющих на нее внутренних факторов и
внешних условий.
К социально–психологическим относятся методы,
ориентированные на использование социально–психологических возможностей
сотрудников. Среди них: мотивация профессионального труда; формирование
коллективов с учетом социально–психологических характеристик людей; социальное
регулирование и стимулирование; удовлетворение социальных, культурных и бытовых
нужд, запросов и интересов подчиненных; организация воспитательной работы;
поддержание благоприятной социально–психологической атмосферы в коллективах;
социальное планирование и др.
Эти методы реализуются путем разъяснения стоящих целей и
задач, участия коллектива в выработке решений; формирование у сотрудников
научного мировоззрения, необходимых для профессии идеалов и т.п. В целом
социально–психологические методы управления ориентируют руководителя на
всесторонний учет человеческого фактора в решении задач. Приверженность
определенному стилю управления проявляется прежде всего при реализации данных
методов управления.
В стиле проявляются черты,
манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Стиль отражает, прежде всего,
индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость.
Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех
или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю
обычно присущ и динамизм. Такой взгляд на проблему подчеркивает своеобразие
личности руководителя, его индивидуальность. Однако особенности личности
руководителя при всей их значимости не исчерпывают слагаемые стиля.
Стиль современного
руководителя обладает такими свойствами, как[10]:
—
адаптивность – способность адекватно приспосабливаться
к ситуации;
—
гибкость – применение того или иного типа стилей в
зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и возмущающих
факторов среды;
—
социальная ориентированность – кроме экономических
показателей каждый руководитель несет определенную меру социальной
ответственности перед людьми, обществом;
—
инновационность – поиск и овладение новыми способами
деятельности;
—
прогностичность – предвидение и предупреждение
негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных
условий для нее;
—
презентатированность – представленность
индивидуального «Я», его самовыраженность.
В этом суть
акмеологического подхода к анализу стиля управленческой деятельности,
предполагающего его оптимальность.
Некоторые авторы
структурируют качества руководителей, выделяя политические, деловые,
нравственные, профессиональные, психологические и т.п. Положив в основу наличие
определенных качеств, разрабатываются требования к руководителю. Общие
требования закреплены в законах, специальные – в квалификационных
характеристиках, должностных инструкциях и т.п. Полученная таким образом
оптимальная модель управленца в дальнейшем реализуется в системе подготовки их
в высших и средних учебных заведениях[11].
Обязательным критерием в кадровой работе является
наличие и степень развития установленных качеств личности руководителя. Подход
с позиций личных качеств оправдан тем, что подчеркивает наличие субъекта в
управленческой деятельности, хотя не следует забывать о других элементах
управленческой деятельности.
Определяя характерологические особенности руководителей,
часто обращаются к понятию стиля руководства, под которым понимают
индивидуально–психологические особенности личности, проявляющиеся в выборе и
реализации управленческих действий. Исходя из классификации, предложенной еще в
конце 30–х годов К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, при
определении подходов к принятию решений, обычно выделяют три типа руководства:
автократический, демократический, свободный.
Автократический (директивный, волевой, ориентированный
на задачу) стиль проявляется в единоличном принятии решений, жесткой
регламентации деятельности подчиненных. Для демократического (равноправного,
консультативного, участвующего, сотрудничающего) типа характерно вовлечение
подчиненных в процесс принятия решений, стимулирование их активности и
делегирование полномочии. О свободном (либеральном, формальном) стиле
руководства можно говорить условно, так как он предстает в виде отсутствия
руководства как такового, предоставляя другим полную свободу в самостоятельном
принятии решений.
Управленческая практика подтверждает, что тот или иной
тип стиля редко встречается в таком виде, который описан выше. Чаще всего
наблюдаются общие черты, присущие различным стилям, но при этом доминирующую
роль имеет один из них.
Попытки найти оптимальный стиль управления привели к
выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация. Ситуационный подход
указывает, что в зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и
различные стили управления. Это значит, что руководитель должен уметь вести
себя по–разному, так сказать, варьировать стилями. Предусматривается, что
личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами
успеха в управленческой деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор,
влияющий на управление. В обобщенном плане к ситуационным факторам относят,
во–первых, подчиненных с их личностными характеристиками, а во–вторых, влияние
внешней среды.
Детальный анализ позволяет выделить такие факторы, как:
—
отношения между начальником и
членами коллектива (уважение и доверие к руководителю, его привлекательность);
структура задачи (ее привычность, четкость формулировки); должностные
полномочия (объем прав и полномочий)
—
влияние на мотивацию и
увеличение личной выгоды каждого в достижении целей работы;
—
«зрелость» подчиненных (это не
возраст, а способность нести ответственность, уровень образования, желание
выполнить задачи и опыт в их решении);
—
степень участия подчиненных в
принятии решения.
Ситуационный подход предполагает различные варианты
применения стилей управления.
Первый. Руководитель не может приспособить свой стиль к
ситуации, а поэтому необходимо его помещать в такие ситуации, где бы он с
присущим ему стилем смог бы эффективно управлять. Отсюда следует, что,
проанализировав ситуацию, необходимо определить перечень качеств руководителя,
которые будут способствовать эффективному управлению. Здесь оправдывается
применение, допустим, авторитарного стиля в условиях дефицита времени в
экстремальной ситуации или демократического – в традиционной ситуации. Важно
учесть, какие переменные факторы влияют на поведение руководителя.
Второй. Основываясь на теории ожиданий, предлагается
овладеть и применять такие стили, как: поддержки (ориентация на человека);
инструментальный (ориентация на работу); поощряющий участие в групповом
принятии решения; ориентированный на достижение (постановка напряженной цели и
мотивация на ее достижение). Здесь предполагается, что общие цели можно
достигать через удовлетворение личных целей подчиненных. В процессе
межличностного общения формируется мотивация людей, разрушаются препятствия на
пути их работы и в целом осуществляется их мобилизация на решение задач.
Третий. Считается, что руководитель выбирает стиль
управления в зависимости от:
1)
уровня развития коллектива, его
зрелости и, соответственно, может в большей или меньшей мере делегировать им
полномочия;
2)
ориентирования его на людей или
на результат.
Так,
при низком уровне развития коллектива и ориентации руководителя на задачу
последний управляет, используя авторитарные приемы. При ориентации руководителя
и на задачу и на человека, при низком уровне развития коллектива в его стиле
заметны как авторитарные, так и демократические черты. При ориентации
руководителя на человека и среднем уровне развития коллектива используются
элементы демократического стиля, подчиненные участвуют в принятии решения. При
высокой степени развития коллектива ему могут быть делегированы многие права, а
руководитель может быть не ориентирован ни на задачу, ни на человека.
Четвертый концентрирует внимание на процессе принятия решения и участия в
нем подчиненных. Предлагаются стили от единоличного принятия решения до полного
участия всего коллектива, а сам руководитель может быть ориентирован как на
работу, так и на людей. Окончательное решение за выбором стиля возлагается на
руководителя, который должен вычленить ряд критериев: определить требования к
качеству решения; достаточность информации и опыта; степень структурированности
проблемы; степень важности и согласия подчиненных в принятии решения;,
вероятность поддержки подчиненными единолично принятого решения; степень
мотивации подчиненных на решение задачи; вероятность конфликтов между
подчиненными.
При анализе особенностей индивидуального стиля
управленческой деятельности представляется важным использование преимуществ и
продуктивных составляющих всех подходов, моделей и опыта. При этом следует
исходить из потребности выделения основных составляющих целостной
акмеологической модели стиля управленческой деятельности. Структура, содержание
и особенности такой многомерно–функциональной модели стиля управления включают
субъекта (руководителя) и объект (отдельного человека и производственные
коллективы) деятельности, совокупность методов управления, воздействие
внутренних и внешних факторов. Важнейшими элементами такой модели являются:
высокая степень подготовленности руководителя к социальному управлению
коллективом, в основе которой лежит гуманитаризация, ориентированность на
человеческий фактор, всесторонняя забота о подчиненных, максимально допустимый
учет их мнения при принятии решений; способность варьировать стилями в
стандартных и экстремальных ситуациях.
Таким
образом, исходя из современных научных подходов к управленческой деятельности
можно выделить следующие (выявленные по тексту) требования к руководителю,
необходимые ему в настоящее время[12]:
1.
гуманизм,
2.
психологическое влияние на
поведение подчиненных,
3.
развитое психологическое
мышление,
4.
способности неформального
лидера,
5.
авторитетность,
6.
способности инновационного
менеджера,
7.
мотивационные способности,
8.
целесообразность и
целенаправленность своего поведения,
9.
ответственность,
10.
предприимчивость,
11.
инициативность, готовность к
разумному риску,
12.
творческий потенциал,
новаторское мышление.
Когда
руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это
называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль
управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в
систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой,
как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а
форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить
самый замечательный метод.
Глава 2. Стили руководства и эффективность работы
аппарата администрации муниципального образования
2.1. Личность руководителя как фактор эффективности
работы администрации
Эффективность
протекания управленческого процесса, настроение людей в администрации,
отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий
работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого
состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность
руководителя[13].
Руководитель
– это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в
пределах данных ему полномочий.
С
возникновением понятий «руководитель», «руководство» появилось множество их
определений, теорий руководства и лидерства. Эти вопросы были рассмотрены нами
выше в контексте психологического анализа управленческой деятельности. В этом
разделе рассмотрим основные аспекты влияния руководителя на эффективность
работы группы.
Деятельность
современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по
определению основных целей организации и ее подразделений, а также путей их
достижения, стратегии развития: влияние на подчиненных, выполнение определенных
функций как по отношению к подчиненным и организации в целом, так и по
отношению к вышестоящим органам. Деятельность руководителя предусматривает
также определенный тип отношения во взаимодействиях с другими лицами –
участниками управленческих систем.
Влияние
руководителя на сотрудников имеет своей целью побуждение их к определенному
служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации,
так и собственным представлениям.
Известны
два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и
опосредствованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает
ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая
формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением,
т.е. в этом случае цели руководителя непосредственно не связаны с интересами
исполнителей, а иногда могут и противоречить им. В другом случае складывается
ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние
на потребности и мотивы сотрудников.
Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива
основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном
авторитете, т.е. имеет две составляющие: формального руководителя и
неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом. Выше мы рассматривали
признаки, по которым в теории управления различаются руководители и лидеры. Это
различие связано с тем, что в любой организационной структуре имеются два типа
отношений между людьми: формальные (должностные) и неформальные
(эмоционально–психологические). Лидером никогда нельзя стать, если члены группы
не воспримут конкретное лицо как лидера. Руководителя же нередко назначают на
должность независимо от того, воспринимают его подчиненные таковым или нет.
Как
руководство, так и лидерство являются способами организации и управления
деятельностью людей только в одном случае – это управление в области
официальных должностных отношений, в другом – в области неофициальных
межличностных отношений. Как для руководства, так и для лидерства характерна
определенная субординация отношений, только в первом случае она выступает очень
четко и закреплена должностными инструкциями, а в другом – ее присутствие менее
заметно и проявляется в форме традиций, привычек.
Важным
свойством руководителя–лидера является умение быть управляющим, не афишируя
этого. Если руководитель завоевывает авторитет и становится лидером группы, то
его приказания выполняются не из страха перед наказанием, а из веры в его
компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как «один из
нас», как «лучший из нас». Управляющий как руководитель на основе данных ему полномочий
распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания.
Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета,
морально–психологического воздействия, проявления инициативы, энергии,
привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как
«мозг группы», то лидер – как «сердце группы». Руководитель–лидер должен
объединять в себе эти качества, т.е. быть одновременно мозгом и сердцем группы.
Один
из важных вопросов управления касается диапазона деятельности руководителя,
границ распространения власти отдельного руководителя. О сложности этой
проблемы говорят часто появляющиеся в различных руководящих структурах приказы
о перераспределении обязанностей между руководителями на уровне министерств, ведомств,
управлений, администраций учебных заведений и производственных предприятий.
Диапазон
управления определяется количеством людей или групп (подразделений), которые
находятся в непосредственном подчинении руководителя и которыми он может
успешно руководить при нормальных условиях деятельности. Это количество должно
быть таким, чтобы не затруднять эффективное использование времени и
способностей руководителя, а также позволяло бы подчиненным поддерживать с ним
необходимые контакты. Конкретных рекомендаций по этому поводу нет, поскольку
диапазон оптимального контроля зависит от многих факторов: способностей и опыта
руководителя, характера деятельности и профессионального состава групп. Однако
существуют эмпирические данные о том, что деятельность руководителей
оптимальна, если в подчинении руководителей верхнего и нижнего звеньев
находится от трех до пяти подразделений (групп), а в подчинении руководителей
первичных групп – от пяти до девяти индивидов.
Сфера
и успешность влияния руководителя зависит от ряда факторов[14].
1.
Степень централизации решений. Если руководитель предоставляет широкие
полномочия подчиненным, то он может управлять большим их числом, потому что ему
не приходится тратить время на консультирование относительно конкретных приемов
и методов работы.
2.
Характер и степень сложности деятельности. Если выполняемая подчиненными работа
не требует принятия сложных решений, то можно осуществлять руководство
посредством большего числа моделей.
3.
Состояние средств связи. Если руководитель в любой момент может получить
необходимую ему информацию о деятельности своих подчиненных и использовать
современные технические средства для передачи своих указаний, то он сможет
управлять многочисленным персоналом.
4.
Способность, и готовность подчиненных к сотрудничеству. Если подчиненные
владеют профессиональными навыками, обладают чувством ответственности и
заинтересованы в результатах работы, то их количество может быть увеличено;
если же этих качеств недостает, то необходимо сокращать штаты.
5.
Личные качества руководителя. Благодаря им одни субъекты управления
функционируют более эффективно и разносторонне, тогда как другие имеют для
этого меньше возможностей.
Место,
которое занимает руководитель в иерархии управленческих структур, а также
степень осознания возможностей влияния на подчиненные подразделения (группы),
наглядно раскрываются в процессе управления. Роль руководителя организации
выявляется в его способности реализовать цели высших управленческих структур
путем осуществления возложенных на него функций.
Руководитель
должен быть не только проводником требований вышестоящих органов для своих
подчиненных, но и обязан довести до их сознания содержание поставленных задач,
сделать их целью деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом.
Руководитель–лидер добивается этого путем утверждения своего авторитета и
установления деловых и неформальных отношений со всеми членами группы. Выше мы
уже рассматривали виды и структуры групп, а также феномены межличностных
отношений в группах. Эти социально–психологические знания должны быть
обязательным компонентом подготовки руководителей всех уровней. Помимо этого,
следует обратить внимание также на некоторые более специфические аспекты
взаимоотношений руководителя и группы.
Характер сложившихся в группе межличностных отношений
очень важен для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов
группы одного статуса. Они включают в себя общение, восприятие и понимание
людьми друг друга. Изучая своих подчиненных, руководитель–лидер должен знать,
что понимание другого человека может быть различной глубины проникновения в
сущность его индивидуальности. Нижнему, поверхностному уровню понимания
свойственно лишь восприятие внешнего «рисунка» поступка человека без
проникновения в его мотивы и цели, а отсюда и самая общая оценка в черно–белых
тонах: «хорошо» или «плохо». На втором, среднем уровне понимания реализируются
отдельные качества человека (ум, черты характера, темперамент), поэтому оценка
идет преимущественно по уровню интеллекта – умный или глупый; по характеру –
жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный. Третий, самый высокий
уровень дает глубокое понимание человека, включая выявление системы ведущих
мотивов и целей поведения, выявление связи между отдельными поступками и
личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека,
способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его
индивидуальности. Для руководителя коллектива очень важно глубокое понимание
человека. Оно способствует более гибкому поведению, уменьшению мелких
руководящих воздействий, росту ответственности, самостоятельности и творческой
отдачи сотрудников группы.
Руководитель должен также знать о характере
складывающихся в группе межличностных отношений в формирующемся психологическом
климате.
Сотрудники,
собравшиеся в производственную группу, вступают в общение, начинают
формироваться межличностные отношения. Что же происходит дальше? На основе
общения формируется отношение группы к каждому ее члену, т.е. каждый человек
получает свой социометрический статус. Как уже известно, этот статус имеет
определенные градации – от положительного, через нулевой, к отрицательному. В
соответствии с этим группа делится на несколько слоев: «звезды» – лидеры,
предпочитаемые, принимаемые, изолированные и отвергаемые. Положение, занимаемое
по социометрическому статусу, человек чувствует по отношению к нему людей, и
это сказывается на его настроении, поведений.
Эмоциональное
отношение группы проявляется в том, что одних очень любят (любимчики), других
не любят (нелюбимые), третьих просто не замечают (незамечаемые). Положение
последних самое неприятное, поэтому они глубоко переживают трудную ситуацию в
группе. Любимцы же («звезды»–лидеры) иногда относятся к группе вовсе не так
положительно, как группа к ним. Кого же любят в группе? Обычно к таковым
относятся универсалы, люди веселые и общительные, профессионалы, умеющие все
делать своими руками. А не любят, как правило, нравоучительных теоретиков,
зануд, нытиков, зазнаек. Когда в производственной группе сложилась определенная
система межличностных отношений, то формируются малые контактные неформальные
группы со своими лидерами. Сила малых неформальных групп заключается в том, что
их трудно юридически и организационно определить, поскольку в них обычно
имеются свои неписанные правила, обязательные для всех членов группы. Эти
группы могут как помогать официальному руководителю коллектива, так и вставать
к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление, провоцируя конфликты.
Уничтожить административными актами неформальные группы невозможно, поскольку
это вызывает открытое враждебное отношение к руководителю. Руководителям надо
учиться сотрудничать с этими группами, а также создавать в коллективе малые
психологические группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами,
задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного
психологического климата в коллективе. Большим мастером формирования таких
малых групп в коллективах подростков был А.С.Макаренко.
Социально–психологическая структура коллектива завершается
выдвижением лидеров в неформальных малых группах и в коллективе в целом. В
основе этого лежит способность лидеров влиять на поведение членов группы,
притягивать к себе, бессознательно вызывать восхищение, обожание[15].
Существуют
различные классификации типов лидеров. Так, психоаналитики выделяют 10 типов
лидеров.
1.
«Соверен» (патриарх). Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен
вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его любят и
почитают.
2.
«Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний,
соответствующих определенному групповому стандарту, как правило, силу. Личность
вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать, особенно в плане
внешнего поведения.
3.
«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство
повиновения, безотчетного страха. Его считают самым сильным, волевым.
Лидер–тиран – доминирующая, авторитарная личность, и его обычно боятся,
подчиняются ему.
4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила
для поддержания самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого, снимает
чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей и его уважают.
5.
«Соблазнитель». Он становится лидером, играя на слабостях других членов группы.
Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям,
предотвращая конфликты, снимая напряжение. Такого лидера обожают и часто не
замечают его недостатков.
6.
«Герой». Он жертвует собой ради других. Такой тип проявляется особенно в
ситуациях группового протеста. Благодаря его храбрости другие ориентируются на
него, видят в нем стандарт справедливости. Он способен увлекать за собой людей.
7.
«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной
личности, эмоционально заражает других, безумно следующих за ним не всегда к
положительной цели.
8.
«Кумир». Он влечет, притягивает к себе, заражает окружающих положительными
эмоциями; его любят, боготворят и идеализируют.
9.
«Изгой».
10.
«Козел отпущения». Два последних типа лидеров – это по существу антилидеры. Они
становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются
общегрупповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но
стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, поскольку пропадает
общегрупповой стимул.
Общее
лидерство в группе (лидер–руководитель) складывается из следующих компонентов:
эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце
группы) – это человек, к которому сотрудник в группе может обратиться с личными
проблемами, за советом, сочувствием. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо
работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи,
обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются
с вопросами, потому что он эрудит, может объяснить и помочь найти нужную
информацию.
Наилучшим
будет руководитель–лидер, сочетающий в себе все три компонента. Чаще всего,
однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового,
информационного и делового.
Взаимоотношения
между руководителем и коллективом характеризуются сложностью, многоплановостью
и динамичностью. Они складываются, укрепляются, трансформируются в связи с
множеством различных факторов. К важнейшим из них относится соответствие
социальной роли, выполняемой руководителем, его статус в коллективе. Роль – это
социально–психологический феномен, связанный с вхождением личности в ту или
иную деятельность в соответствии со своими возможностями. Она является
связующим звеном межу социальными требованиями и психологическими возможностями
человека. Мы часто не можем понять, откуда исходят отрицательные эмоции,
конфликтные ситуации в группе. Их источники можно найти, если рассмотреть схему
ролевого поведения, предложенную Г.У.Олпортом. Все начинается с необходимости
выполнения социальной роли. Например, человека хотят назначить руководителем.
Первое, что при этом нужно делать – это определить насколько он отвечает
представлению об идеале руководителя, ролевому ожиданию. Критерии ролевого
ожидания могут быть различными в разных группах: одни ждут демократического или
даже либерального руководителя–лидера (особенно в творческих и научных
группах), другие – более строгого и делового авторитарного (в производственных
и силовых структурах). Далее эта роль передается человеку, и очень важным
становится фактор его личности и индивидуальности. Человек должен понять, чего
от него ждут и какие требования к нему предъявляют. Без понимания своей роли и
основных функций ему очень трудно справиться со своей ролью. Часто при
назначении на это не обращают внимания, а далее при возникновении конфликта
оказывается, что человек даже не понял, чего от него ждут. Некоторые люди
сознательно принимают на себя роль руководителя, заранее понимая, что не будут
или не могут делать того, чего от них хотят, но надеются на благоприятный
исход. После того как человек понял роль, он должен принять ее или отклонить
как несоответствующую его индивидуально–психологическим особенностям.
Принятие
роли руководителя – это первый этап его работы. Обычно это сопровождается
процессом обучения соответствующим функциям, выработки определенных позиций,
стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли
руководителя – очень сложное дело, требующее напряжения умственных нравственных
сил, внутренней перестройки, осознание своего нового положения. В этот момент
человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом
портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать
свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого
сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых и личных
отношений с членами группы.
Следующий
этап в системе ролевого поведения руководителя –исполнение роли. Такое
исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Такая
оценка дается как самим субъектом управленческой деятельности в виде
самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по
отношению к нему: сверху (начальником), сбоку (сотрудниками равного статуса) и
снизу (подчиненными). Когда составляют специальные экспертные анкеты, то обычно
используют эти три типа оценки. Часто бывает, что самооценка и оценка другими
людьми очень расходятся, поэтому рекомендуется постоянно иметь обратную связь,
т.е. руководителю следует интересоваться, что о нем думают «сверху, сбоку и
снизу», и в соответствии с этими оценками корректировать свое поведение.
Адекватное
понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы – это
первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с
управляемой группой.
Второе
условие – это хорошее знание состава группы, профессионально–квалификационных
характеристик ее членов (образование, уровень квалификации). Это обеспечивает
руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.
Следует
учитывать также половозрастной состав группы. Для руководителя понимание этих
особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические
особенности.
Особенности
мужской и женской психологии накладывают свой отпечаток на характер
внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более динамичны и адаптивны
к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще
возникают ролевые конфликты, соперничество. Мужские группы более жестки,
рациональны, инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым конфликтам,
конкуренции. Поэтому сочетание мужчин и женщин в коллективе часто является
благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического
климата*.
Каждый
возрастной период также имеет свои психологические особенности, которые нельзя
не учитывать при взаимодействии в группах. Среди сотрудников одного возраста,
особенно молодых, скорее образуются неформальные межличностные отношения,
симпатии, взаимопонимание. Молодежниые коллективы более эмоциональны,
экспансивны, склонны к ситуативным конфликтам. Группы зрелых и пожилых людей
более рациональны, эмоционально сдержанны, менее конфликтны. При формировании
производственных групп следует также рассматривать перспективы их развития по
возрастному составу и периоду профессиональной деятельности (начало или
завершение) их эффективности.
Третье
условие – это правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель
должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и
индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств:
темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными
способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных
обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом
их возможностей, способностей, особенностей стиля их деятельности. В период
переживаемой нами демократизации общества особенно важно соблюдать принцип
гуманизации, т.е. построение отношений с людьми на основе уважения достоинства
и прав личности каждого. Руководитель должен знать не только о производственной
деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих
трудностях, а по мере возможности способствовать их разрешению.
Четвертое
условие – культура общения с членами коллектива. Выше мы рассматривали сущность
и закономерности человеческого общения. Знание этих закономерностей обязательно
для руководителя как с точки зрения его поведения в условиях общения с группой,
так и организации и коррекции стиля общения между сотрудниками.
Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90% своего
рабочего времени на общение. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед,
дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед
начальством и т.п. – все это различные виды делового общения. И продуктивность
этих видов работы существенно зависит от культуры общения руководителя с
членами коллектива.
Судя
по данным статистики, за последнее десятилетие в мире заметно увеличилось
количество работающих женщин. Они стали занимать более престижные должности,
чем раньше, их много закрепилось на руководящих постах. Женщины стали реальными
конкурентами мужчин. И, что поистине удивляет, руководителям–женщинам удается
обеспечить стабильное положение дел в самых сложных ситуациях управления и
администрирования. Мировой опыт показывает, там где в руководстве страны во
всех ветвях власти – законодательной, исполнительной, судебной – присутствует достойное
количество женщин (до сорока процентов), там приоритетная обнадеживающая
политика.
На
производстве женщина – это не просто рабочая единица, или, как привыкли
говорить, – деловая женщина, а это представительница лучшей половины
человечества, вставшая вровень с мужчиной за штурвал управления. Мужчин сначала
очаровывает ее женственность и только потом деловитость.
Слово
деловитость у нас применяется по отношению к людям, которые хорошо знают свое
дело, проявляют серьезность вовзаимодействии с другими и демонстрируют
предприимчивость в разрешении трудовых и житейских задач. Деловитость – то
положительное качество человека, мужчины и женщины, вовлеченного в какую–либо
деятельность. Однако, деловитость мужчины – это одно, а деловитость женщины –
это, хотя и не совсем, что–то другое. Деловитость женщины всегда
рассматривается сквозь призму женской психологии. Здесь накладывают свой
отпечаток такие черты характера, как эмоциональность, тревожность, избежание
риска, социальная направленность.
Любой
аспект поведения деловой женщины насыщен элементами женственности. Не только
общаясь в кругу друзей и знакомых, но и на работе женщина склонна
демонстрировать свою мягкую гордость, истинную нежность, изысканную
грациозность, неподдельную обходительность. Это, конечно, в идеале. В условиях
социального пресса обстоятельств эти женские добродетели, составляющие основу
женственности, нередко принимают искаженную форму, а бывает так, что переходят
в свою противоположность. Тогда женщина ведет себя далеко не по–женски, а будучи
руководителем, обретает черты «железной леди» или становится морализатором.
Следует
иметь в виду, что женщины–руководители принимают стили управления не по своей
воле. Над ними довлеют врожденные качества, обстоятельства, тип мышления.
Наблюдения
показывают, что женщины мыслят не так, как мужчины. Получаемая ими информация
обрабатывается в их психике по–своему.
Известно,
что мужчины лучше женщин могут воспринимать и мысленно представлять
расположение предметов в пространстве, очертания и пропорции. Практика общения
свидетельствует о том, что в разговоре женщины используют более длинные и
сложные словосочетания, чем мужчины. Это связано с тем, что вербальная
(словесная) деятельность мужчин главным образом замыкается на левом полушарии.
У женщин задействуются оба полушария. Мужчины используют правое полушарие для
абстрактного мышления, женщины к этому процессу подключают еще и левое
полушарие. Они чаще, чем мужчины, при принятии решений используют чувственный
аппарат своего интеллекта. Судя по особенностям обработки и использования
информации, четко выделяют два типа мышления – мыслительный и чувствующий.
Первый характерен для мужчин, а второй – для женщин. Субъектам управления важны
как оба этих типа в отдельности, так и их сочетания.
Обобщенный
образ женщины руководителя обладает своим набором свойств. На первое место
ставятся женственность, хорошая внешность, обаяние. То есть типично женские
черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее привлекательной в
деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в первую очередь.
На
первое место мужчины ставят женственность, хорошую внешность, обаяние. То есть
типично женские черты, проявляющиеся у женщины–руководителя, делают ее
привлекательной в деловом общении. На авторитет эти качества влияют, но не в
первую очередь. Даже существует определенная «обязанность привлекательности»:
женщине постоянно приходится доказывать практическими делами, что она сильна
как руководитель не только своей внешностью.
Руководящей
женщине нелегко поддерживать эти качества в повседневной деятельности. На
женственность – этот щит и меч прекрасного пола – каждый день покушается в
общем–то суровая по своему содержанию деловая жизнь. Чтобы быть постоянно в
форме, нужно время и умение находить его среди множества дел. Обаяние – это
качество, как и первые два, тоже «от бога». Хотя в данном отношении кое–что
можно сознательно приобрести путем работы над собой. Нужно отметить, что для
руководителей не выпускаются практические полезные самоучители по мимике,
жестам, улыбке, деловой речи и одежде, этикету общения.
Почему–то
считается, что нашим управляющим «не до этого». Хотя сами руководители,
особенно нового поколения, называют данные атрибуты руководства очень важными
для своего имиджа. Кстати, правила этикета женщина хорошо чувствует интуитивно.
Ну а если у конкретной Евы Ивановны нет такой интуиции? Вот и приходится на
практике всему учиться понемногу и как-нибудь.
Вторая
группа наиболее ценимых качеств у женщины–руководителя внешне совпадает с
аналогичными у мужчин – компетентность (знание дела) и деловитость.
Под
деловитостью понимаются такие ее проявления, как целеустремленность,
практичность, организованность, доведение начатого до конца, единство слова и
дела, точность в работе, обязательность, работоспособность. При этом можно
рассматривать проявления деловитости как таковые, независимо от пола
руководителя. В данном отношении наблюдается такая зависимость: чем менее
деловым является руководитель, тем ниже его авторитет и возможность
компенсировать неделовитость другими качествами.
Вместе с тем некоторые проявления деловитости приобретают
женскую окраску, связанную с женской психологией и физиологией. Например, такое
качество, как работоспособность. Мужчина, много работая, не умеет, как правило,
расслабляться. Он как бы направлен только в одну сторону напрягаться и еще раз
напрягаться. Женщина, в принципе, лучше владеет сменой ритма и темпа работы,
различными приемами снятия напряжения.
Учитывая,
что руководителю приходится много работать и постоянно иметь дело с самым сильным
раздражителем – человеком, умение снять напряжение входит в число
профессиональных. Это тем более необходимо, поскольку профессия руководителя –
одна из наиболее «рискованных» в психофизическом отношении.
Мужчины
с различными оговорками оценивают проявления деловитости у
женщин–руководителей. Если – сухость, лаконичность и даже жесткость делового
общения считаются более или менее нормальными у руководителей–мужчин, то
аналогичный «стандарт» со стороны женщины воспринимается как проявление
черствости, «засухаренности». Что касается женской деловитости, то подчиненные,
особенно женщины, видят ее по–своему: им нужна мягко–душевная, милосердная
деловитость, лишенная «металлических конструкций» и звучаний. То есть, женский
стиль руководства видится в гибком соединении неоднопорядковых качеств: доброты
и строгости, женственности и деловитости, спокойствия и требовательности,
мягкости и воли.
Специфика
мужской и женской деловитости накладывает отпечаток на взаимоотношения с
работниками. От мужчины ждут решения вопросов при их понимании, а от женщины –
понимания и последующего решения.
Третью
группу качеств, которая в определенной степени ценится как мужчинами, так и
женщинами, целесообразно объединить одним названием –умение руководителя
общаться с людьми. В него включают тактичность, вежливость, хорошее владение
эмоциями и «глаголами», знание психологии, подбор «ключика» к человеку и
другие.
Представители
сильного пала отрицательно относятся к тем руководителям–женщинам, которые
перенимают худшие черты «мужского стиля» грубость, крик, стучание кулаком по
столу, нецензурщину. Вообще заимствование отрицательных черт – одна из болевых
точек в стиле и методах руководства. При различных отступлениях все же
действует рекомендация «оставаться собой», представляя в лучшем виде свой пол.
Своеобразное качество руководителя–женщины –
эмоциональность. И сегодня есть женщины, которые, зная за собой «эмоциональную
слабость», стараются, по их словам, осуществлять «самонадзор» и держать
вволевой узде естественное желание разойтись–распалиться в острой
управленческой ситуации.
Особым
качеством руководителя–женщины, о котором «осторожным словом» отзываются
некоторые мужчины, является властность. Она появляется как своеобразный симбиоз
условий, предоставленных прав и личных качеств человека.
Наблюдения за руководителями, беседы с мужчинами и
женщинами показали, что властность появляется у женщин–руководителей по ряду
причин.
Прежде
всего, женщины больше, чем мужчины рассматривают руководителя как лицо,
наделенное определенной властью и, следовательно, обязанное решать
соответствующий круг вопросов. Этим в значительной мере объясняется ожидание
женщинами от руководителя решений, входящих в его компетенцию. Власть без
решений – не власть. Руководителя, не умеющего использовать предоставленные
права, женщины считают… (и тут идет длинный перечень нелестных определений).
Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию.
Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.
Таким образом, получается определенное представление о чертах
женского стиля руководства. Он своеобразен и неповторим, поскольку в центре его
находится Женщина. В жизни, конечно, можно встретить мужчину с женскими чертами
и женщину с мужским стилем руководства. Но независимо от этих отступлений в
стиле преобладает то, что предопределено полом, а затем уже приобретенные
профессиональные качества руководителя.
От выбора руководителя зависит и стиль руководства, а,
следовательно и эффективность администрации в целом.
2.2. Анализ стилей руководства муниципального
образования
Стиль
руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении
эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства[16].
Каждая
организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.
Типовые
стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты
стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный,
демократический, либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями,
нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю.
Характерные черты стилей следующие.
1.Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.
Автократичный
лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1.
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3.
Больше всего люди хотят защищенности.
4.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль
и угрозу наказания.
На
основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует
полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в
принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и
благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять
их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть
принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель,
он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Достоинства
стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.
Недостатки:
подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает
недовольство персонала отношением к нему руководителя.
Недостатков
может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.
2.
Демократический: упор на социально–психологические и экономические моменты
управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в
решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая
нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение
поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике,
доброжелательность, вежливость.
Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:
1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.
2.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление
и самоконтроль.
3.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.
Благодаря
этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный
руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в
выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует
как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы[17].
Поскольку
демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более
высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он
пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором
смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами
мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является
вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им
предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но
руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия
с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Достоинства
– создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы.
Недостатки – активность и инициативность работников не всегда ведут к
достижению целей организации.
Достоинства
могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать
творчески.
3. Либеральный – характерные черты – бессистемность в
методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в
организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения,
использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность
стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.
По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 2.1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.
Рис. 2.1.
Стили руководства
Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления
организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип
руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и
сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие
требования как: новаторское мышление, предприимчивость в работе,
самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти основные требования
рыночной экономики к работе российского руководителя дают основания рассматривать
ее содержание аналогично труду менеджера фирм в странах, где уже сложились
цивилизованные рыночные отношения.
Российский рынок выявил потребность в новом типе
руководителей – в «инновационных менеджерах». Инновационный менеджер,
по характеристике видного венгерского специалиста по менеджменту Б.Санто, не
начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его
деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих
решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет
коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с
целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития
внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном
переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких
честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных
возможностей внутри своей коммерческой организации. Его тактика состоит в
периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре
на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы
формирования и развития персонала.
В целях обеспечения эффективного руководства
организациями зарубежные менеджеры выполняют два класса ролей: целевые и
поддерживающие роли. Целевые роли направлены на отбор и выполнение
производственных и групповых задач. Поддерживающие роли подразумевают такое
поведение управляющего, которое способствует поддержанию и активизации
деятельности сотрудников и отдельных групп. Большинство менеджеров США
выполняют лишь целевые роли, а японские менеджеры – целевые и поддерживающие
роли.
Американские ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[18]:
«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на
взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже
на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы
выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы
выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе
лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и
игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния
удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых
ролей.
Ролевая модель, основанная на инновационном подходе,
является универсальной – ее концептуальная разработка, а также содержательная
значимость применима не только для торговой фирмы, но может быть использована в
производственных и других организациях, осуществляющих коммерческую
деятельность и работающих в условиях коллективной (акционерной) формы
собственности.
Ролевая модель деятельности руководителя состоит из трех
управленческих комплексов: профессионального, психологического и
организаторского. Каждый из управленческих комплексов включает в себя три роли,
которые выполняет руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях
рынка.
Основные задачи ролевой модели следующие:
1. Осуществление эффективного управления коммерческой
фирмой с целью получения оптимального размера прибыли.
2. Формирование, развитие и использование персонала с
целью обеспечения работы каждого сотрудника с полной отдачей сил и
способностей, т.е. его трудовой самореализации.
3. Создание условий для формирования инновационного
поведения продавца–коммерсанта.
4. Формирование у руководителя предпринимательских
(инновационных) умений и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.
Общие принципы управленческой деятельности можно
представить тремя группами: общественно–политические;
структурно–функциональные; принципы управленческой деятельности.
Общественно–политические принципы раскрывают социальную
природу и обусловленность государственного управления обществом и его
интересами во внутренних и международных отношениях. В число таких принципов,
важных для руководителей, целесообразно включить следующие: централизация
управления; гласность; актуальность.
Структурно–функциональные принципы определяют состав
системы управления в конкретном звене, ее целевое предназначение и порядок
функционирования в процессе реальной деятельности. Они отражают следующие
требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы управления
интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность состава и
функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и
характера управленческих взаимосвязей и отношений в организации.
Принципы управленческой деятельности руководителя
детерминируют ее характер и организацию в рамках установленной системы
управления. В руководящих документах и методических рекомендациях данная группа
принципов представлена следующими:
—
правовое регулирование
управленческой деятельности;
—
личностно–деятельностный подход;
—
конкретность действий и
ответственность за результаты деятельности;
—
стимулирование
и мотивированность управленческой деятельности.
Представленные принципы могли бы
быть дополнены группой требований, которые определяют принципиально новую
модель деятельности руководителя как профессионального управленца. Он в
соответствии с данной группой требований в управленческой деятельности занимает
позицию активного, творческого субъекта
– целостной самобытной индивидуальности. Причем эта профессиональная деятельность им выполняется в общем
контексте труда в соответствии со стратегией его жизни.
Таким образом, интересы и состояние общества,
представленные широким спектром динамично меняющихся детерминант в виде
сложного комплекса реальных условий и факторов. Их конструктивные
составляющие требуют от руководителя реализации подхода, принципиально
отличающегося от административно–авторитарного, который сложился в прежние
годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.
Акмеологическая модель управленческой деятельности
руководителя (менеджера), разработанная В.С. Мерлин и Е.А. Климовым,
представляет собой систему положений, раскрывающих ее структуру, содержание
основных элементов, взаимосвязи, функции и в совокупности позволяющая ему
продуктивно реализовать свой творческий потенциал в интересах достижения
результата. В состав такой модели деятельности входят следующие компоненты:
структурные элементы; функциональные элементы; алгоритм управления; технология
процесса управления на различных стадиях (этапах); результаты управленческой
деятельности во взаимосвязи с результатами всего труда; управленческие
взаимосвязи.
Акмеологический характер модели управленческой
деятельности заключается не только в том, что она обеспечивает раскрытие
творческого потенциала управленца. Она, кроме того, позволяет управленческую
деятельность осуществлять по наиболее приемлемому алгоритму и максимально
технологично.
Знание руководителем структурных элементов
управленческой деятельности позволяет представить как сложный самостоятельный
вид деятельности и выделить из общего контекста труда как основной компонент.
Такое знание предполагает выявление востребованного практикой интегрированного
знания, используя которое он сможет продуктивно решать управленческие задачи.
В качестве структурных элементов управленческой
деятельности руководителя целесообразно выделять следующие:
1. Цели, задачи и мотивы труда и непосредственно
управленческой деятельности, которые руководитель формулирует в приказах,
приказаниях и распоряжениях (мера их соответствия целям системы управления).
2. Информация (мера ее соответствия современному
состоянию знания, с одной стороны, и требованиям, самим реалиям производства –
с другой).
3. Средства коммуникации (мера их соответствия
современному уровню развития дела, с одной стороны, и требованиям к
профессиональной компетентности руководителя – с другой).
4. Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень
подготовленности коллективов и конкретных специалистов к труду и
результативность выполнения ими служебных обязанностей под руководством
управленца, а также организаторская работа в этом вопросе.
5. Руководитель как главный системообразующий
элемент, творческая индивидуальность, которой представлены обширные права,
формирует цели своей управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает
информацией, средствами и другими возможностями для реализации управленческих
функций и всех обязанностей в соответствии с должностным статусом.
Совокупность функциональных элементов управленческой
деятельности руководителя обусловлена ее общими целями и задачами, которые
призвана решать эта деятельность. Каждый функциональный элемент обеспечивает
выполнение своей узконаправленной задачи.
Акмеологическая модель труда руководителя
Этим он способствует более продуктивному решению частных
задач, возложенных на другие функциональные элементы. Причем такое
взаимодействие всех элементов вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно
выделить такие функциональные элементы, как гностический, прогностический,
конструкторский, организаторский, коммуникативный.
Гностический элемент обеспечивает руководителю овладение
знаниями, необходимыми ему для управления объектом и выполнения таких
управленческих функций, как уяснение цели, оценка обстановки, принятие решения,
анализа труда и его результатов. Для его развития важное значение имеют такие
качества, как аналитическое мышление, продуктивная умственная деятельность.
Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.
Конструкторский элемент призван обеспечить руководителю
системность в его управленческой деятельности на основе трансформирования
результатов, полученных гностическим и прогностическим функциональными
элементами. Этот элемент создает основу плановости труда, композиционной
целенаправленности всех проводимых мероприятий.
Организаторский элемент выполняет действия, определяющие
организацию исполнения управленческого решения подчиненными, в том числе
связанные с корректировкой управленческой деятельности и всего труда. Он также
позволяет осуществлять руководителю саморегуляцию в процессе самоуправления. В
его основе лежат такие качества руководителя, как твердая воля,
целеустремленность, решительность, настойчивость, творческий подход.
Коммуникативный элемент реализует действия, связанные с
управленческим взаимодействием и воздействием на объекты управления,
целесообразными взаимоотношениями в коллективе и вне его, а также создает
необходимый информационный поток в процессе управления. Эмпатия, рефлексия,
развитость каналов вербального и невербального общения, а также общая
коммуникабельность руководителя придают высокую продуктивность функционированию
данного элемента.
В совокупности система функциональных элементов
обеспечивает решение общей управленческой задачи. Такая задача по своей
сущности состоит в устранении рассогласования между реальным и желаемым
уровнями решаемого вопроса одним из наилучших вариантов.
Итак, общая цель управления объектом заключается в
гарантированном выполнении им всех выдвигаемых задач.
При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.
Здесь остается уточнить, что
управление – это не только целесообразное, но и целенаправленное воздействие.
Дело в том, что в настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели
управления. Многие авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение
таких задач, как производственные, укрепление дисциплины и других является
целью всего управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем
они решаются в результате осуществления других видов профессиональной
деятельности. Система управления должна создать управленческое воздействие
именно там, где результаты иных видов деятельности или прочих компонентов труда
не отвечают общей цели.
Важно подчеркнуть, что достижение успеха в сфере
профессионального труда определяется результатами решения задач в
управленческой деятельности. Руководителю здесь надо найти вторую составляющую
управленческой проблемной ситуации. Ее выявление и устранение можно считать
внутренней задачей управления. Решение данной задачи выражает сущность
оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим обеспечивается
оптимальное функционирование всей системы управления и достижение заданной цели
как в управлении, так и в целом в деятельности организации.
Обобщение различных точек зрения ученых, исследователей
и практики управленческой деятельности в различных звеньях позволяет сделать
вывод о том, что она как процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель
должна носить конкретный проблемно выраженный характер. В этом случае
содержание управленческой деятельности будет носить целенаправленный,
целеустремленный характер. Обшей чертой такого управления будет наличие
внутренней цели, которая состоит в оптимизации данной деятельности.
По результатам
управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из
следующих пяти уровней:
• репродуктивный
– умеет требовать от других то, что знает сам и предписывают приказы и
распоряжения;
• адаптивный – умеет приспособить свои требования к
особенностям подчиненных;
• локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;
• системно–моделирующий
– владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию,
самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет
научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает
достижение ими стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и
ситуациях;
• инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.
Практика показывает, что в
управленческой деятельности руководители способны проявлять не только
исполнительность или неисполнительность, способность или неспособность
руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того, на какой
результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как:
– продуктивное (ориентация
на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности),
– малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и использование
инициативы подчиненных)
– непродуктивное (ориентация
на саморекламу и собственную карьеру).
Итак, разработанная акмеологическая модель
управленческой деятельности руководителя раскрывает сущность данного феномена,
ее оптимальный структурный и функциональный состав, а также наиболее
характерные взаимосвязи между компонентами. Результаты ее апробации показывают,
что на основе данной модели представляется возможной оптимизация реальной
практики управления в конкретном звене. Учет конструктивных составляющих
отмеченных и других подходов к анализу управленческой деятельности позволяет
руководителю решать данный вопрос многовариантно и выбирать из них наиболее
эффективный и приемлемый вариант. Акмеологическая модель также указывает на
необходимость творческой самореализации руководителя в осуществлении функций
управления.
В рамках предложенной модели управленческая деятельность
руководителя (начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности
заключается в организации мотивированных отношений в коллективах в целях
успешного решения служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в
гармонии взаимодействия всех субъектов труда.
Итак, проблемы лидерства являются ключевыми для
достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство
рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем,
кто успешно оказывает влияние или воздействуют на других, с другой, лидерство –
это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения
групповой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой
специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее
эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.
Стилями
управления (руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в
отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.
3.
Совершенствование стилей руководства и эффективности работы аппарата
администрации г.Копейска
3.1. Характеристика города
Копейск
– четвертый город Челябинской области по численности населения, город–спутник
областного центра. Не случайно время от времени, особенно в предвыборные
кампании, всплывает вопрос о его присоединении к промышленному мегаполису. А
вот по территории, пожалуй, ему нет равных: «крылья» шахтерского
города раскинулись на север и юг почти на 70 верст. Есть многоэтажный центр, а
окрест него – десятки рабочих поселков, пронизанных сотнями километров
коммуникаций, пролегающих по вечно «дышащим» горным отводам, это само
жилье на горных отводах, «лунном» ландшафте.
Копейск
– город–спутник промышленного гиганта–мегаполиса Челябинска. Это определяет его
тесную экономическую и культурную связь с мегаполисом. Многие копейчане
работают или учатся в Челябинске, поскольку между городами организовано хорошее
автобусное сообщение.
Челябинские
угольные копи были основаны в 1907 г., а в 1933 г. рабочий поселок Копи был
преобразован в город Копейск.
Город
состоит из центральной части и восьми поселков, общая протяженность города
около 60 км.
30
% земель пригодно для использования в сельскохозяйственном производстве.
Численность
населения города – 140 тыс., в том числе трудоспособного населения – 82,4 тыс.
чел. (59 %).
Жители
города владеют трудовыми навыками работы в промышленности на протяжении
нескольких поколений.
Миграционное
сальдо положительное за счет притока в город приезжих.
В
городе отсутствуют межнациональные и социальные конфликты.
В
мире Копейск известен как основной российский производитель техники для горной
промышленности.
Основными
отраслями экономики Копейска являются угольная промышленность и машиностроение.
Количество занятых в экономике города (без учета лиц, занятых в личном
подсобном хозяйстве и предпринимателей) составляет около 30 тыс. чел.
На
территории города действует 42 промышленных предприятия, в том числе 24 –
крупных.
Основная
тенденция экономического развития города – уменьшение роли угольной отрасли в
городе и рост значения машиностроения. Занятость в сфере машиностроения за
последние пять лет выросла на 11 %.
ОАО
«Копейский машиностроительный завод», ранее ориентированный только на угольную
промышленность, освоил выпуск новой продукции и расширил рынки сбыта. В
последние годы машиностроительный завод работает устойчиво, постоянно наращивая
объемы производства. Доля завода в промышленности города составила в 2000 г. 25
% и продолжает увеличиваться. В машиностроении города сейчас занято более 3,6
тыс. чел.
В первом полугодии 2001 г. на «Копейском
машиностроительном заводе» изготовлено товарной продукции на 280 млн. руб., что
на 10 % больше, чем за аналогичный период 2000 г. На 8,5% возросла выработка
на одного занятого. Таким образом, ОАО «Копейский машиностроительный
завод» является стабильно работающим, перспективным предприятием города.
В
промышленности строительных материалов лучшие результаты по городу достигнуты в
ЗАО «Копейский кирпичный завод»: рост производства в денежном
выражении на 70 % подкреплен реальным ростом объемов производства (в
натуральных показателях рост составил 40 %).
Традиционно
отмечается рост объемов в пищевой промышленности. Но темпы его неодинаковы:
прирост производства, исчисляемый в фактических ценах на молокозаводе в два
раза выше, чем на хлебокомбинате.
Также
стабильны показатели в электроэнергетике и фармацевтической отрасли: уровень
роста одинаков – 35 %.
Анализ
основных социально–экономических показателей позволяет сделать вывод о том, что
в последние годы ситуация в городе стабилизировалась и наблюдается
экономический рост. На протяжении 1997–2001 гг. растут объемы производства и
оказываемых услуг предприятиями материальной сферы.
Город
расположен в непосредственной близости к Транссибирской магистрали. Имеется
хорошая связь с региональными и федеральными автодорогами, а также с
железнодорожным транспортным узлом Челябинска.
В
городе существует развитая сеть железнодорожных путей на предприятиях.
Автомобильные
дороги города находятся в хорошем состоянии, большая протяженность дорог с
твердым покрытием. Движение городских автобусов осуществляется точно по
расписанию.
Имеется
современная сеть телекоммуникаций, доступ в Интернет.
Обеспеченность
жилплощадью в городе соответствует нормативному уровню. Существует развитый
рынок жилья, высокий уровень цен на квартиры определяется близостью к
мегаполису.
Населению
предоставляются все виды медицинского обслуживания. В городе существует сеть
спортивных, досуговых комплексов, баз и домов отдыха. В Копейске проводятся
общероссийские и международные спортивные соревнования.
В
Копейске имеется краеведческий музей, памятники истории, архитектуры и
искусства. Близость к Челябинску обеспечивает доступность достижений мировой
культуры широким слоям населения.
Глава
администрации города Копейска – Конарев Михаил Петрович
Родился в 1953 году в г. Копейске. Вся жизнь и вся его трудовая
биография связана с нашим легендарным краснознаменным городом.
После окончания школы пошел работать слесарем–ремонтником
горно–шахтного оборудования на Ремонтно–механическом завод (РМЗ).
После службы в армии в войсках ПВО вновь работал на РМЗ, поступил
на учебу в Челябинский политехнический институт, который закончил в 1980г.
В 28 лет М.П. Конарев стал начальником отдела технического
контроля РМЗ.
С 1982 г. работал в горкоме КПСС инструктором, а затем заведующим
промышленно–транспортным отделом, первым заместителем председателя
горисполкома, первым заместителем Главы администрации города.
С 1993 г. работал начальником механо–сборочного цеха
производственного объединения «Облкоммунэнерго» в г. Копейске.
В 1996 г. руководство города и области вновь обращается к
М.П.Конареву с просьбой стать первым заместителем главы администрации города.
В 1998 г. впервые был избран на должность Главы города Копейска.
В 1999 г. успешно закончил Челябинский филиал Уральской Академии
государственной службы при Президенте РФ.
16 декабря 2001 г. повторно был избран Главой города Копейска.
Женат. Имеет двоих детей: сын – выпускник Санкт–Петербургской
военно–медицинской Академии; дочь – школьница.
Под тщательным руководством Главы города Копейск
была создана программа стратегического развития г.Копейск.
Главная стратегическая цель развития города Копейска
– рост благосостояния населения на основе функционирования многопрофильной
экономики, развития предпринимательства, инновационного потенциала населения,
развития инженерной и социальной инфраструктуры, повышения инвестиционной привлекательности
города.
На поддержку перспективных изменений, определяемых
выбранной главной целью, ориентированы три стратегических направления, в
которых формулируются более частные цели, ставятся задачи и предлагаются
проекты для реализации.
Первое стратегическое направление: «Развитие многопрофильной эффективной
экономики, обеспечивающей наполнение городского бюджета»
Второе стратегическое направление:
«Развитие
городской социальной сферы, обеспечивающей полноценное образование, медицинское
обслуживание, занятость, восстановление и отдых, социальную защиту
населения»
Третье стратегическое направление:
«Создание благоприятной среды
для проживания. Повешение градостроительной и инвестиционной привлекательности
города»
3.2. Стиль и методы руководства в администрации
г.Копейска
В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).
На тот же самый тест отвечали подчиненные.
В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.
И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.
Данные исследования представлены на рис. 3.1., рис.
3.2. и рис. 3.3.
Рис. 3.1. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск
Рис. 3.2. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск
Итак,
сложившийся стиль руководства в аппарате администрации г.Копейска –
демократический. Мэр города и его заместитель по общим вопросам раскрывают
устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявляют заботу о
подчиненных, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, реагируют
на критику и опираются на актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять
приказы, сочетать поощрение и принуждение, они используют просьбы и
прислушиваться к предложениям подчинённых, развивают коллективное мнение.
Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.
Рис. 3.3. Оптимальный стиль управления
Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.
Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.
Анализируя работу администрации г.Копейск было
выявлено, что в ней действует схема сильный мэр.
3.3. Оценка
эффективности управления
аппарата администрации г.Копейска
Категория «результат» эффективности
управления в администрации г.Копейска можно измерить и оценить, сопоставляя
изменения качества жизни населения и объем задействованных ресурсов по
следующей формуле:
Эф = Кж/ Рп
Эф
– эффективность деятельности органов управления администрации за определенный
период;
Кж
– прирост (снижение) качества жизни населения;
Рп – имеющийся ресурсный потенциал города за данный
период времени.
Это
общая формула социальной эффективности – соотношение полученных результатов,
полезных для населения, и объема, задействованных ресурсов[19].
Для
оценки состояния и обоснования направлений совершенствования системы управления
и ее отдельных элементов используется сопоставление фактического ее состояния с
принятым эталоном.
Наиболее
широко применяются следующие показатели, характеризующие эффективность
отдельных элементов системы управления и эффективность системы управления в
целом (Таблица 3.1).
Применительно
к исследуемому объекту управления – администрация г.Копейск – можно составить
следующую таблицу, отражающие изменения показателей системы управления за
2001–2002 (Таблица 3.2.).
Таблица 3.1
Показатели
эффективности системы управления
|
Показатель |
Формула |
Элементы расчета |
|
Коэффициент |
КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН) |
ЧФ– численность работников системы управления фактическая; |
|
Коэффициент уровня |
КУ= УФ/УН |
УН– норма управляемости; УФ– фактический уровень. |
|
Занятость персонала |
КЗ= АУП/ЧВП |
АУП– ЧВП– |
|
Эффективность труда |
ЭСУ= В/АУП |
В– АУП– |
|
Коэффициент затрат |
КЗУ=Зобщ/З |
Зобщ– Зпр– |
|
Соотношение |
КС= АУП/АУПф |
АУП– численность руководителей среднего звена в АУПф– численность работников всех функциональных групп |
|
Экономическая |
ЭЭФУД=П/ЧАУ |
П– прибыль; ЧАУ– численность аппарата управления. |
Таблица 3.2.
Показатели эффективности системы управления аппарата администрации
г.Копейск
|
Показатель |
Формула |
2001 год |
2002 год |
«Идеал» |
|
Коэффициент |
КРСУ= 1–(ЧФ/ЧН) |
0,25 |
0,5 |
– |
|
Коэффициент затрат |
КЗУ=Зобщ/З |
П/7 |
П/5 |
П/9 |
|
Занятость персонала |
КЗ= АУП/ЧВП |
0,44 |
0,38 |
0,41 |
|
Соотношение |
КС= АУП/АУПф |
0,11 |
0,11 |
0.26 |
|
Эффективность труда |
ЭСУ= В/АУП |
– |
14000 |
– |
Таким
образом, на основе данных таблицы можно сделать выводы:
Рациональность
структуры управления уменьшилась. Это вызвано внутренней проблемой объекта–
текучесть кадров. Аппарат управления задействован в более широком круге
решаемых задач и как следствие его потенциал используется нерационально.
Занятость в аппарате управления в
2002 году более приближена к коэффициенту занятости более приближена к
коэффициенту по идеальной структуре.
Соотношение численности линейного и функционального
персонала составляет 0,11. Рассматривая этот показатель в сравнении с
показателем занятости персонала в аппарате управления можно сделать вывод, что
в структуре управления исследуемого объекта имеется потенциал роста численности
функционального персонала, т.е. персонала подразделений (агенты, аналитики,
эксперты, корректора–стилисты и др.)
Анализ показателей экономической перспективности
управленческой деятельности позволяет сделать вывод, что на долю аппарата
управления приходится значительная часть прибыли. В совокупности с показателем
рациональности управления это может свидетельствовать о превалирующем значении
управленческого труда в сравнении с трудом функциональных работников.
Более
активную роль в деле создания благоприятных условий для жизнедеятельности
населения, в том числе служит емким источником доходов части местного бюджета,
призвана сыграть муниципальная собственность.
Органы
управления г.Копейск являются социальным институтом, призванным увязывать
интересы жителей и действующих в районе многочисленных государственных и
частных систем, создавать и поддерживать благоприятные условия для
удовлетворения личных и коллективных потребностей населения района.
На
уровне местных властей предметом особой заботы выступа следующие четыре
категории населения:
–
пенсионеры, уже отработавшие на благо государства и
будущего поколения;
–
низкооплачиваемые работники, занятые в народном
хозяйстве в настоящее время;
–
больные, нетрудоспособные и лица, временно потерявшие
рабе дети и молодежь.
Совершенно
очевидно, что важным условием сохранения политической и социальной стабильности
государства является обеспечение прожиточного минимума для нетрудоспособных
малоимущих и временно не работающих. Отправной точкой разрешения этой
проблемы является определение научно
обоснованного прожиточного минимума и его экономического, стоимостного содержания.
При этом над прожиточным минимумом понимается набор товаров и условий,
необходимых для физического выживания человека.
Среди
множества направлений деятельности органов государственного и муниципального
управления, связанных с удовлетворением потребностей населения, можно выделить
следующие блоки:
1.
Коммунальная служба (жилье, водо–, тепло–,
газоснабжение и др.)
2.
Регулирование экономического развития, занятости
населения.
3.
Транспорт и дороги.
4.
Почта, связь.
5.
Обеспечение общественного порядка.
6.
Культура.
7.
Образование.
8.
Медицинское обслуживание.
9.
Социальная зарплата населения и другие.
Для
органов управления г.Копейска в условиях многоукладное и перехода к
коммерческим товарно–денежным отношениям первостепенное значение приобретают
вопросы социальной ориентации экономики и рынка, поэтому возникает острая
потребность в теоретическом и методическом обосновании критериев, показателей и
формул расчетов социальной эффективности их деятельности в регионе.
Эффективность
аппарата администрации г.Копейска определяется в немалой степени качеством
различных проектов управленческих решений, направленных на снижение остроты тех
или иных социально–экономических проблем. В этой связи существенно возрастает
роль информационно–аналитического обеспечения консультационной деятельности.
1.
многие решения принимаются в администрации в
г.Копейска в ситуациях, ранее в управленческой практике не встречавшихся.
2.
выбор вариантов решений происходит в условиях высокой
степени неопределенности, т.е. неясности социально–экономических последствий
принимаемого решения.
3.
решение принимается в условиях острого дефицита
времени.
3.4. Совершенствование управления в администрации
г.Копейска
Усилия
по совершенствованию местного управления предпринимаются по многим каналам, но
главное внимание уделяется следующими вопросами:
–
внедрению различных моделей управления качеством в
работу местной организации;
–
развитию национальной информационной сети по качеству;
–
использованию возможностей Интернета для
распространения прогрессивной практики местных организаций и поддержки
инновационных идей;
–
реализации проекта по сравнению
показателей работы с лучшими организациями (benchmarking project) и изучению современного опыта.
Среди
моделей повышения качества деятельности местных органов власти (схем качества –
quality schemes) наибольшее распространение
получили:
ü модель
“Превосходство в работе” (Excellence
Model), основанная на взаимосвязи
возможностей организации и результатов ее деятельности при постоянной
ориентации на стратегические ценности, что позволяет повысить эффективность
работы;
ü “Знак
Хартии” (Charter
Mark) – система награждения
учреждений общественного сектора в целях стимулирования повышения качества их
услуг на основе самооценки и независимого аудита;
ü “Инвестиции
в персонал” (Investors
in People) – национальные стандарты и методики, направленные на
повышение эффективности вложения средств в обучение и развитие персонала;
ü модель ISO–9000 – методы, позволяющие обеспечить эффективность
рабочих процессов и документооборота на основе управления качеством;
ü “Программа
совершенствования местного управления” – процесс оценки слабых и сильных сторон
в работе его органов на основе изучения группой специалистов.
Самым
общим механизмом является модель “Превосходство в работе”. Другие схемы
относятся к отдельным областям деятельности. Взаимодействие между этими
моделями показаны на рис.3.4
Рис.3.4.
Взаимосвязь моделей управления
Основная
задача – изменить подход органов местного управления к оценке деятельности и
сосредоточить их внимание на осознании и развитии новых ценностей в работе:
ü ориентация
на потребителей и конечные результаты;
ü постоянное
совершенствование своей деятельности и осуществление инноваций;
ü вовлечение
персонала в принятие решений;
ü управление
процессами на основе анализа информации;
ü стратегическое
видение;
ü развитие
партнерства как между внутренними подразделения так и с внешними организациями;
ü долгосрочное
планирование;
ü коллективная
ответственность за результаты работы, учет фактора времени.
Модель
“Превосходство в работе” разработана Европейским фондом по вопросам качества
управления. Она создавалась на эмпирической основе в течение 10 лет. Выделяются
девять элементов (критериев), позволяющих всесторонне оценивать деятельность
местных учреждений и успехи по внедрению новых ценностей. Иными словами,
изучается, как действует организация (ее возможности) и что получено в итоге ее
работы (результат деятельности). Взаимосвязь основных критериев показана на
рис.3.5.
Таким
образом, для достижения “превосходства в работе” необходимо добиваться результатов,
как для потребителей, так и для персонала в целом, что возможно через
руководство, которое обеспечивает разработку политики и стратегии, управление
персоналом, ресурсами и процессами, утраивает партнерские отношения.
Рис. 3.5.
Модель “Превосходство в работе”
Применение
данной модели для диагностики и местных организаций позволяет:
–
выявить их сильные и слабые стороны, определить сферы,
требующие улучшения,
–
разработать соответствующие меры, самооценку, что
играет ключевую роль в способности повышения эффективности работы и качества
услуг, содействует определению приоритетов и создает основу для сравнения с
другими организациями.
В
конечном итоге использование модели “Превосходство в работе” помогает местным
органам власти добиться реализации концепции “Лучшие ценности”.
–
позволяет усилить взаимосвязь перспектив развития и стратегических целей при
оказании общественных услуг; сконцентрировать внимание на потребителях;
определить области, требующие улучшения;
–
разработать показатели, характеризующие выполнение поставленных задач, для
мониторинга деятельности организации; поощрять инновации и обучение персонала;
повысить ответственность за осуществление изменений на основе самооценки.
Оригинальную
модель поощрения за высокое качество работы организаций общественного сектора,
связанных с оказанием услуг населению, в том числе органов местного управления,
в том числе органов местного управления, представляет общенациональная премия
“Знак Хартии”, утвержденная кабинетом министров в 1992 г. и присуждаемая на
конкурсной основе. Для участия в конкурсе нужно заполнить 12–страничную форму
по самооценке качества своих услуг (обычно на такую процедуру уходит 25–30
дней).
Чтобы
получить эту престижную премию, организациям необходимо пройти три этапа.
На
первом этапе происходит оценка оказываемых услуг по критериям:
четко
разработанные стандарты;
открытость
и полнота информации;
консультации
и обратная связь с населением;
возможность
выбора и доступность услуг;
полезность
услуг и уважение прав граждан;
возможность
апелляции при недостаточно хорошем качестве услуг;
эффективное
использование ресурсов;
введение
инноваций;
совместная
работа с провайдерами услуг;
степень
удовлетворенности потребителей.
На
втором этапе эксперты проводят на местах проверку правильности представленных
материалов.
Третий
этап включает их рекомендации по совершенствованию услуг и принятие решения о
награждении лучших учреждений.
Механизм
отбора и награждения премией “Знак Хартии” позволяет участникам конкурса
сравнить предоставленные им услуги со стандартами работы лучших организаций;
получить информацию экспертов об уровне своей работы; добиться
общенационального признания и утвердить репутацию; повысить мораль и мотивацию
персонала; улучшить показатели работы (как показали исследования, 97%
организаций – победителей конкурсов и 79% из участников, не получивших премии,
впоследствии принимают практические меры по совершенствованию своей
деятельности).
Модель “Инвестиции в персонал” по своему
содержанию представляет национальные стандарты и методики по эффективному
вложению средств в обучение и развитие сотрудников для достижения целей
организации. Эти стандарты основываются на четырех принципах: обязательства
высшего руководства в отношении профессионального развития персонала;
систематическое изучение потребностей сотрудников в обучении и развитии и
разработка соответствующего рабочего плана; организация обучения и
индивидуальное развитие служащих; оценка эффективности инвестиций в персонал
организации.
Внедрение
этой системы занимает от 6 мес. до двух лет и применительно к организациям
разного типа. Выгоды от ее использования получают как организации, так и сами
служащие.
Рекомендуется
действовать по следующей схеме. Прежде всего необходимо получить требующуюся
информацию о стандартах в местных учебных советах, затем провести сравнительный
анализ и оценить разрыв между стандартами и реальной ситуацией, разработать
план мероприятий по развитию персонала, реализовать его, обеспечить оценку
эффективности инвестиций в персонал на основе имеющихся стандартов.
Модель
ISO–9000 помогает совершенствовать процессы в органах местного управления на
основе их стандартизации и улучшения документооборота. Она представляет собой
международные стандарты качества управленческой системы, которые используют
более 270 тыс. организаций в 143 странах, в том числе около 60 тыс. организаций
в Великобритании, и позволяет сравнивать их действия с международными
стандартами, разрабатывать справочные пособия и методики по повышению качества
работы.
На
первом этапе осуществляется работа по стандартизации процедур, что отражается в
официальных документах, потом даются независимые оценки по сертификации
процессов, и проводится их сравнение со стандартами.
Внедрение
модели ISO–9000 занимает 6–9 мес., в
течение которых организации должны подготовить три документа: политика в
области качества, справочник по стандартам качества, рабочие инструкции по
процедурам. Данная система способствует эффективному использованию времени и
ресурсов, совершенствованию услуг и повышению степени удовлетворения
потребителей, улучшению имиджа организации, большему удовлетворению открытости
процессов в организации.
Реализация
всех представленных моделей требует огромных финансовых затрат, которые пока не
может себе позволить Россия и отдельные регионы и области.
Для
г.Копейск наибольший интерес вызывает совмещение моделей: рис. 3.6.
Рис. 3.6.
Разработанная модель для г.Копейск
Заключение
В
ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие
выводы.
1.
Лидерство – это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали
на достижение целей, что необходимо для эффективного управления. Чтобы
руководить, необходима власть.
2.
Власть – это способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности
работы организации. Власть руководителя зависит от тех людей, над которыми у
них нет прямой власти, или есть, то очень слабая.
Основные
типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.
Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие
решений и убеждение.
Власть,
основанная на принуждении, влиянии через страх эффективна только при условии,
что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует
больших затрат.
Власть,
основанная на вознаграждении, влиянии через действия положительного характера
более предпочтительна, чем власть, основанная на страхе, так как дает
положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно
определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная
или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый
распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из–за
меняющихся ценностей.
Харизма,
влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами.
Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную
симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная
власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится
эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
Из–за
меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и
участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает
управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом
организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем
другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации,
когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно
если задача неструктурирована и требует творческого подхода.
И
вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту
потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или
неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или
неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие
оправдает ожидания руководителя.
Реальное влияние
руководителя на деятельность коллективом администрации основывается не только
на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеют место две
составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным
является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным
статусом.
Эффективный
руководитель должен в соответствии с существующими условиями в коллективе
администрации выбрать для себя наиболее подходящую модель поведения, грамотно
использовать формальную и неформальную власть.
Требует
совершенствования система отчетности представительных органов и особенно главы
муниципального образования, избранных глав администраций, их замены в случае
необходимости, определения пределов самостоятельности.
Взаимоотношения
представительных и исполнительных органов местного самоуправления необходимо
строить на принципах единства целей и задач в обеспечении жизнедеятельности
населения муниципального образования, а не политической борьбы.
Требует реформирования и система
взаимоотношений органов государственной власти с органами местного
самоуправления. Зачастую органы государственной власти, особенно субъектов
федерации, перекладывают на органы местного самоуправления задачи
государственного характера, не подкрепляя их соответствующими финансовыми
средствами.
Муниципальные
органы руководят работой множества учреждений, которые именуются учреждениями
социальной сферы образовательными, медицинскими, культурно–просветительными,
спортивными и др., которые в своей совокупности образуют очень важную систему
условий удовлетворения жизненных потребностей населения, муниципальные органы
создают и развивают соответствующую инфраструктуру, они обязаны обеспечивать
содержание и развитие материально–технической базы этих учреждений, создавать
благоприятные условия для их деятельности и способствовать последовательному
совершенствованию этой деятельности, более успешному, эффективному выполнению
ими своих задач.
Местное
самоуправление может быть эффективным при наличии достаточно подготовленного
кадрового состава работников муниципальных органов. Положение здесь в настоящее
время очень тяжелое. Многие работники местных органов комплектуются из лиц, не
имеющих специального управленческого образования, которые не прошли курсы
подготовки и переподготовки. Следует расширять на базе ведущих высших учебных
заведений систему курсов управленческого профиля, создавать курсы интенсивной
подготовки руководителей органов общественного самоуправления, всесторонне
изучать и обобщать их опыт, стиль и методы работы.
Местное
самоуправление предполагает, прежде всего, подотчетность муниципальных органов
власти перед населением. В этих условиях эти органы должны направлять свою
деятельность на удовлетворение потребностей граждан, проживающих в
данной местности. Для успешной деятельности администрации необходимо изучать
эти потребности, отслеживать их изменения (динамику). Оперативно реагировать на
запросы, заявления и жалобы населения, предупреждать и регулировать возникающие
конфликтные ситуации.
В
условиях отсутствия научно обоснованных подходов к проблемам социального
взаимодействия государственных структур с субъектами местного самоуправления
поиск процедур эффективного функционирования местных органов власти,
учитывающих потенциал самоорганизации муниципального сообщества, является
крайне актуальной темой.
Эффективность работы
муниципальных органов станет выше, если к ней будут привлечены сами граждане и
их общественные организации. Весьма плодотворным, в частности, представляется
поиск путей налаживания совместной работы органов местного самоуправления по
многим ее направлениям с такими массовыми организациями трудящихся, как профсоюзы,
благотворительными организациями, другими обществами зашить прав потребителей и
другими.
Список
литературы
1.
Абрамов В.Ф. Местное самоуправление: идея и опыт.
//Социологическое исследования, 1997,№1.
2.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер
Ком, 1999.
3.
Барабашев Г.В. Идеалы самоуправления и российская
действительность.//Государство и право.1996,№11.
4.
Барабашев Г.В. Местное самоуправление. – М., 1996.
5.
Берр Х., Маркварт Э., Исупов С. Муниципальная
экономика. Администрация благожелательная к предпринимателям. Концепция и
образцы документов. – М., 1997.
6.
Бушмарин И. В. Современные требования к использованию
трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.
7.
Васильев В.И. Местное самоуправление. – М., 1999
8.
Ветров Г. Планирование экономического развития на
уровне города – М.: 1998.
9.
Вороненко А.В. Местное самоуправление в крупных
городах зарубежных стран. – М., 1990.
10.
Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы
управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный
фонд, 1997.
11.
Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер Для
руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, Дело
Лтд. М. 1994.
12.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд.,
перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
13.
Гильченко Л. Становление самоуправления в
России.//Городское управление 1996.№1.
14.
Громова О.Н., Мишин В.М.,
Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. – М.:
ГАУ, 1993.
15.
Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного
коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с
лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.
16.
Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации –
новый социально–психологический тип личности //Российский экономический журнал.
1994. №12 (с данными зарубежных исследований).
17.
Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. – М., 1994.
18.
Емельянова Н.А. Становление местного самоуправления в
России: конституционные нормы и реальность. – Тула, 1997.
19.
Еропкин А., Сидорова Н. Имидж руководителя – М.:
«ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.
20.
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб.
пособие. – М.: ИНФРА–М, 1997.
21.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.
22.
Игнатов В.Г., Бутов В.И. Зарубежный опыт местного
самоуправления и российская практика. – М., 1999
23.
Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к
формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.
24.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы
управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
25.
Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.
26.
Комаров Е.И. Качества женщины-руководителя
//Управление персоналом – 1998 – №2.
27.
Комментарий к ФЗ «Об общих принципах организации
местного самоуправления в Российской Федерации». – М.: НОРМА–ИНФРА–М, 1999. –
460 с.
28.
Кричевский Р.Л. Если вы руководитель: элементы
психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993.
29.
Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право
Российской Федерации. – М., 1997.
30.
Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право
Российской Федерации: Учебник. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Юристъ, 2000.
– 552 с.
31.
Лагуткин А.В. Местное самоуправление как форма
народовластия в РФ – М., 1995
32.
Ладанов И.Д. Женщины-руководители //Управление
персоналом – 1998 – №5.
33.
Малышев К. Б. Модификация методики оценки уровня
притязаний // Деп. в ВИНИТИ № 3691–В98 от 16.12. 1998.
34.
Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.
35.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.
36.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.
37.
Местное самоуправление в России. Сборник материалов по
проблемам становления местного самоуправления в Российской Федерации. – М.,
“Грамота”, 1995.
38.
Местное самоуправление в России: состояние, проблемы и
перспективы. – М., 1994.
39.
Местное самоуправление: основы системного подхода. –
СПб, 1997.
40.
Местное самоуправление: Сборник нормативных актов. –
М.: Белые альвы, 1998. – 512 с.
41.
Мильнер Б.3. Теория организаций. – М.; ИНФРА–М, 1998.
42.
Мирошниченко Е.В. Местное самоуправление в России.
Теория и практика.//Государство и право – 1993 – №6.
43.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
44.
Муниципальный менеджмент / Под ред. Чадаева Е.Н.. –
Хабаровск. ДВАГС, 1998.
45.
Муниципальный менеджмент: справочное пособие /Иванов
В.В., Коробова А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2002.
46.
Муниципальный менеджмент: учебное пособие для вузов /Т.Г. Морозова,
М.П. Поляк и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
47.
О реформе представительных органов власти и органов
местного самоуправления в Российской Федерации: Указ Президента РФ от 9.10.1993
г.№1617 //САПП РФ 1993.–№41.–Ст.3924.
48.
Об общих принципах организации местного самоуправления
в РФ: Федеральный закон от 28.08.95 г.// СЗ РФ 1995.–№35.–Ст.3506;
1996.–№17.–Ст.1971; №49.–Ст.5500; 1997.–№12.–Ст.1378.
49.
Организация государственной власти и местного
самоуправления в субъектах Российской Федерации: концепции, конституционные
основы, практика. – М., 1996.
50.
Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.
51.
Основы местного самоуправления в городах России /Под
ред. А.Е.Когута. – СПб., 1995
52.
Пешин Н.Л. Органы местного самоуправления, формирующие
местную финансовую систему //Журнал “Местное право”, 2000 г., №1
53.
Писарев А.Н. Муниципальное право Российской Федерации.
– М., 1997.
54.
Питерс Р., Уотермен В.В поисках эффективного
управления. – М.: Професс, 1986.
55.
Постовой Н.В. Местное самоуправление: история, теория,
практика. – М., 1995.
56.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. –
Киев: Политиздат Украины, 1998.
57.
Санталайнен Т.,
Поренне П. «Управление по результатам». М., 1994г.
58.
Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой, А
Привалова. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
59.
Соломка Н.И. Наделение органов местного самоуправления
отдельными государственными полномочиями. // Российский юридический журнал
1999, №1.
60.
Сперанский В.И. Искусство управления – от шумеров до
наших дней // Промышленный вестник России. 1995. №5.
61.
Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.
62.
Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление
персоналом – 1997 – №6.
63.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.,
1995.
64.
Столярова В.А. Функции и оценка труда работников
аппарата управления. – М., 1995.
65.
Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы,
советы, правила. – М., 1993.
66.
Тидор С.И. Психология управления: от личности к
команде – Петразаводск: «Периодика», 1997 – 256 с.
67.
Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.
68.
Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.
69.
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.
70.
Фадеев В.И. Муниципальное право России. – М., Юрист,
1994.
71.
Хочешь узнать себя? Нет проблем! – Челябинск, 1992
72.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом
предприятия. – М., 1993.
73.
Хьелл Л. Зиглер Д. Основные положения, исследования и
применения Теории личности Санкт–Петербург Питер, 1999.
74.
Цыгинко В.Д. Руководителю – о принятии решений. – 2–е
изд. – М.: ИНФРА–М, 1996.
75.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.
76.
Широков А.Н. Федеральное законодательство России о
местном самоуправлении. – М., 1996.
77.
Шугрина Е.А. Муниципальное право. – Новосибирск, 1995.
78.
Шугрина Е.С. Муниципальное право: Учебное пособие. –
Новосибирск: 1995 – 268с.
- Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев,
1991.
Приложение
ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
На каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».
1. Передача полномочий
а) сосредоточиваете у себя
б) делите с сотрудниками
в) передаете другим, но на
контроль тратите времени больше, чем если бы выполняли сами
2: Установление ответственности
а) берете полностью на себя
б) делите с подчиненными
в) стараетесь возложить на
подчиненных
3. Активность и инициативность
а) должны быть только от
руководителя
б) и от руководителя, и от
подчиненных
в) руководитель избегает ее и
ждет инициативу со стороны
4. Выработка решений по управлению коллективом |
а) единолично
б) вместе с подчиненными
в) решение вопросов затягиваете,
особенно сложны
5. Поведение при недостатке знаний
а) решаете сами вопросы, даже
если слабо их знаете
б) не скрываете своего незнания
в) не стремитесь восполнить
пробелы в знаниях
6. Позиция относительно самостоятельности подчиненных
а) навязываете им свое мнение
б) заинтересованы в их
самостоятельной работе
в) подчиненные предоставлены
сами себе
7. Преобладающие методы руководства
а) обычно приказываете, а не
просите
б) обращаетесь за советами и
просьбами к подчиненным
в) часто делаете выговоры и
замечания подчиненным
8. Способ поддержания дисциплины
а) требуете формального ее
соблюдения
б) требуете беспрекословного
подчинения
в) не в состоянии контролировать
9. Осуществление контроля деятельности подчиненных
а) постоянно и жестко
контролируете и вмешиваетесь
б) контролируете регулярно, но
не вмешиваетесь
в) контролируете от случая к
случаю
10. Характер требовательности к подчиненным
а) придираетесь
б) требуете по принципу
«давай–давай»
в) эпизодически предъявляете
требования
11. Реакция на советы и возражения подчиненных
а) не считаетесь с их
возражениями
б) советуетесь регулярно
в) не
всегда имеете свое мнение, подчас подчиненные дают вам не только советы, но и
указания, аргументируя их
12. Восприятие критики со стороны подчиненных
а) отрицательно относитесь к
такой критике
б) на критику не обижаетесь и
стараетесь использовать ее для улучшения обстановки в коллективе
в) критику выслушиваете, но
ничего не меняете
13. Состояние контактов с подчиненными
а) держитесь от подчиненных на
расстоянии
б) регулярно общаетесь с ними и
информирую о проблемах
в) вступаете в панибратские
отношения
14. Психологический такт в общении
а) груб и нетактичен
б) вежлив и доброжелателен
в) в общении равнодушен
15. Самооценка
а) считаете себя незаменимым
б) ничем не обнаруживаете своего
превосходства
в) безразличны к тому, как вас
оценивают
16. Соотношение решений функциональных и
социально–психологических задач
а) интересуетесь решением только
функциональных целей независимо от настроения подчиненных
б) стараетесь создать в
коллективе хорошие отношения
в) подходите к работе формально,
не заинтересованы в ней
17. Сотрудничество и взаимное доверие
а) в коллективе нет отношений
сотрудничества
б) работники поддерживают
дружеские отношения
в) работники безразличны друг к
другу
18. Ближайшее окружение
а) подчиняется руководителю
безоговорочно
б) состоит из квалифицированных
специалистов
в) исполнители считают себя
более квалифицированными, чем руководитель
19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя
а) не снижается
б) повышается
в) снижается
20. Отношение к нововведениям
а) консервативное
б) охотно их поддерживаете
в) стараетесь их избегать
Рис.
1 Модель влияния руководителя на подчиненного
Таблица 1
Анализ
характеристик возможных форм фактической реализации муниципальной власти
|
Форма власти |
Краткая характеристика |
Преимущества |
Недостатки |
|
Власть, основанная на принуждении (власть страха). |
Исполнитель сознает, что может быть наказан или ущемлен в |
Быстрота. Требует обязательного исполнения. |
1. Дорогостоящая форма (предполагает затраты на контроль). 2. Возможность ответного действия. 3. Рискованность. 4. Временный характер («Штыки хорошая вещь, но на них нельзя 5. Ухудшение качества работы. |
|
Власть, основанная на вознаграждении. |
Исполнитель сознает, что может быть вознагражден и это зависит |
1. Действенная, эффективная форма власти. |
1.Нсдостатки ресурсного характера. 2 Трудность определения реального вознаграждения. |
|
Экспертная власть (власть компетенции). |
Власть через разумную веру исполнителя в компетенцию руководства |
1. Власть построена на реально заслуженных преимуществах 2. Не требует затрат ресурсов. 3. Быстрота |
1. Длительный путь достижения. 2. Нестабильна («разумная вера» не так устойчива, как «слепая 3 Необходимость постоянного подтверждения. |
|
Эталонная власть (власть примера, харизмы). |
Власть, построенная на силе личных качеств или способностей |
Не требует затрат ограниченных ресурсов. |
1. Ограничена влиянием, не противоречащим идеалам. 2 Действует в зоне ответственности. |
|
Законная или традиционная власть. |
Власть, основанная на сознании исполнителя, что руководитель |
Стабильность, т.к. подчиненный реагирует не на личность, а на |
1. Сопротивление нововведениям (традиция выдвигается как 2 Молодежь не видит тесной связи между традиционными ценностями, |
|
Власть через убеждения. |
Руководитель допускает, что подчиненный имеет долю власти. Удовлетворяется потребность |
Нет необходимости жесткой системы контроля, исполнитель |
1. Медленное воздействие. 2. Неопределенность. 3. Одноразовое действие. |
|
Власть через привлечение |
Осуществляется удовлетворение высших потребностей исполнителя во |
Нет необходимости в проверке работы исполнителя |
1 .Одноразовое действие. 2 Годится не для всех ситуаций 3 Необходим поиск компромисса между отсутствием вовлеченности, |
Акмеологическая модель труда руководителя
Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя
Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению
Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения
Бюджет г.Копейска на 2003 г.
 |
Дефицит бюджета составляет 20300 тыс.руб.
 |
[1] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
– с.15
[2] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.23
[3] Воронин А.Г., Лапин В.А.,
Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский
общественный научный фонд, 1997. – с.45
[4] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.65
[5] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.36
[6] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.78
[7] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.68
[8] Управление персоналом
организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.70
[9] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.82
[10] Бушмарин И. В.
Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и
экономика. 1991. № 1.
[11] Травин В.В. Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.83
[12] Воронин А.Г., Лапин В.А.,
Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский
общественный научный фонд, 1997. – с.52
[13] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.89
[14] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95
[15] Михайлов Ф.Б. Управление
персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.95
[16] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.62
[17] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.65
[18] Таранов С.П. Золотая
книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.79
[19] Основы научного
управления социально-экономическими процессами. – М., 1989. С. 67.
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы определяется, прежде всего, тем, что успех и эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты.
В настоящее время особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.
Роль человеческого капитала, безусловно, влияет на успех организации так, как в настоящее время человеческий капитал является фактором конкурентоспособности и развития организации. В связи с этим возникают проблемы с мотивацией сотрудников и конечно, стиля руководства на предприятии.
В настоящее время в нашей стране идет активное развитие рыночных отношений. В связи с этим происходят изменения в системе управления человеческим капиталом, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости человеческого капитала, как отдельного региона, так и страны в целом. Также происходят изменения в оценке эффективности труда работников и их квалификации.
Чтобы предприятие эффективно функционировало, необходимо выстраивать организационную иерархию должностей, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за уровень выполнения работы, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада, что предполагает формирование соответствующего организации стиля руководства.
В настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих.
Целью работы является выбор стиля руководства в организации.
Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:
— изучить теоретические основы стиля руководства в организации
— изучить классификацию стилей руководства и их характеристику
— провести анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей».
Предметом работы является стиля руководства в организации.
Объектом работы является ООО «Компания Холидей».
Изучению проблем, связанных с управлением стилем руководства, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению стилем руководства.
В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Базаров Т.Ю., Зайцева Т.В., Астахова Т. А. и др.
При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.
1. Теоретические основы стиля руководства в организации
1.1. Понятие стиля руководства в организации
Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».
Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он предоставил следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив» [3, с. 19].
В толковом словаре по управлению сказано что «стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности»
По Мескону, стиль руководства – это обычный способ поведения начальника по отношению к подчинённым, для того чтобы оказать на них воздействие и подтолкнуть к достижению организационных целей [14, с. 43].
В современной литературе попадаются большое число определений стиля управления. Если задаться вопросом, есть ли в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления можно считать интерпретация его как метода влияния начальника на подчинённых. Согласно этому, для нас огромную заинтересованность представляют два последних определения, так как они наиболее подробно отображают понятие стиля управления и включают сущность прошлых определений [5, с. 47].
Метод управления – это комплекс методов и приёмов направленного воздействия начальника на подчинённых и коллективы, которые обеспечивают координацию их действия.
Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, вне зависимости от начальника или руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и необходимостями развития экономики. В отличие от этого, стиль управления, в своей основе так же объективен, однако всё же опосредуется частными (индивидуальными) качествами управляющего лица [5, с. 48].
Стиль управления считается одним из приспособлений различных аппаратов управления. Согласно этому различают индивидуальный и общий стиль управления. Понятие стиля целесообразно использовать, в первую очередь, в дополнении к личности руководителя, при этом индивидуальный стиль предстаёт как особый вид сочетания производственной функции управляющего с его функцией регулировки индивидуальных отношений среди членов подчинённой ему группы. Но невозможно сводить все к личности управляющего и производить оценку как особую форму проявления его субъективный сторон. Проблема в том, что характерные черты личности управляющего при всей их важности далеко не ограничивают элементы, создающие свойственный ему стиль управления. Эти компоненты составляют индивидуальное начало и индивидуальный компонент стиля, а между тем стиль постоянно содержит и общую непредвзятую базу [3, с. 21].
К индивидуальным факторам, характеризующий стиль в управлении коллективом возможно причислить [1, с. 97]:
1. Принципы и конструкции, обуславливающие способность использовать собственную власть.
2. Специфика психологической базы управляющего (темперамент, характер)
3. Выбор конфигураций и способов влияния на подчинённых в любой определенной ситуации.
4. Неповторимые индивидуальные свойства, характеризующие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные характерные черты выполнения общественных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных познаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Как видно, индивидуальные условия находятся в зависимости от личности руководителя, а конкретные условия создаются под воздействием находящейся вокруг среды. Объективно стиль руководителя диктуется, в первую очередь, сознательной целью, которая как закон определяет способ и вид его действий и которой он должен подчинять свою волю [2, с. 17].
В общем, объективные слагаемые стиля имеют все шансы быть объединены следующим образом [4, с. 15]:
1. Специфика концепции, ее цели и проблемы, административной структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (многофункциональное предназначение) области конкретной работы.
4. Окружающая производственная сфера (научно-технический уровень производства, формы организации труда, снабженность материальными ресурсами).
5. Особенность руководимой группы (структура, степень подготовки, направленность отношений, общественно-психические особенности исполнителей).
6. Уровень практики управления.
7. Способы и приёмы управления, применяемые вышестоящим руководством.
Отмеченные слагаемые стиля предопределяют характерные черты сочетания в работе начальника производственной функции и функции регулировки отношений в коллективе, природу сформировавшихся в ней обычаев и приёмы общения, а тем самым и образ деятельности [6, с. 25].
Итак, возможно установить, что образ деятельности – это метод влияния начальника на подчинённых с целью успешного исполнения административных функций. На образ оказывают воздействие личность руководителя, методы и приёмы, с поддержкой которых он реализует административную функцию, т.е. индивидуальные условия, а с другой стороны находящаяся вокруг производственная среда, особенность области деятельности, характерные черты руководимой группы и др. Конкретные условия и, в конечном итоге, образ выражает взаимоотношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Трудность и многообразие данных взаимоотношений предопределяют значительную многовариантность определенных стилей управления, которые могут классифицироваться согласно разным показателям [8, с. 117].
Стиль управления можно расценивать как личную конфигурацию стиля в целом. Учение о стилях в психологии относительно молодое, по этой причине не существует общепризнанного установления стиля. Самое общее установление стиля делает акцент на методе взаимодействия личности с обществом – как настоящим, так и общественным [7, с. 37]. Можно объединить стиль с определенными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в данной определенной работе. Один из психологов современности определяет стиль как стабильный и интегральный паттерн персонально-индивидуальных проявлений человека посредством предпочитаемых форм взаимодействия с социальной и предметной сферой. Единым с целью имеющихся взглядов о стиле считается упор на стабильность и единства действия и работы лица в конкретных обстоятельствах среды [15, с. 93].
Управление и руководство – это специфические формы профессиональной деятельности, которые требуют приспособления общественно-эмоциональных качеств субъектов данных форм работы. В связи с этим неоспорима вероятность развития стилей в профессиональной административной работе как стабильных и интегральных концепций личностно-определённых способов управления и руководства.
1.2. Классификация стилей руководства и их характеристика
Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным:
— Директивный стиль (авторитарный). Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно [11, с. 129]. Преобладающие методы управления — это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников [9, с. 82].
— Демократический стиль (коллегиальный). Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам [10, с. 23].
Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала [12, с. 147].
— Либеральный стиль (попустительский или анархический). Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность [13, с. 135].
Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 1 [16, с. 175].
Таблица 1
Характеристика традиционного стиля управления
|
Параметры взаимодействия с подчиненными |
Стили управления (руководства) |
||
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Принятие решений |
Единоличное принятие решений |
Групповое обсуждение и принятие решения |
Принятие решения отдельным членом группы или руководством |
|
Способ доведения решения |
Приказы, распоряжения, команды |
Предложения |
Просьба |
|
Отношение к ответственности |
Принимает полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных |
Коллективная ответственность |
Отсутствие ответственности |
|
Отношение к инициативе |
Подавляется |
Поощряется |
Отдается в руки подчиненных |
|
Отношение к конфликтам |
Стремится задавить |
Эффективное применение |
Уклонение |
|
Отношение к собственной компетентности |
Отсутствие недостатков |
Постоянное совершенствование |
Не придает большого значения |
|
Стиль общения |
Держит дистанцию |
Поддерживает дружеское общение |
Избегает общения |
|
Характер отношений с подчиненными |
Зависит от настроя |
Манера поведения со всеми как с равными коллегами |
Мягкая манера поведения |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткая формализована дисциплины |
Сторонник разумной дисциплины |
Формальное отношение |
|
Отношение к мотивации |
Наказание — основной метод стимулирования |
Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания |
Никакое |
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют [17, с. 193].
Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».
Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем [19, с. 73].
Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y» [18, с. 117].
Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.
Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя [20, с. 143]:
— задания, поручаемые сотруднику;
— качество исполнения задания;
— время получения задания;
— ожидаемое время выполнения задания;
— средства, которые имеются для выполнения задания;
— коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;
— инструкции, которые получены сотрудником;
— убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;
— убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;
— размер вознаграждения за выполненную работу;
— уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью.
Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности [21, с. 117].
Другой исследователь — Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.
В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента [22, с. 129].
Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное [22, с. 131].
В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений [21, с. 118].
Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность [20, с. 145].
Модели 2 и 3 являются промежуточными.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.
Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам [20, с. 147]:
1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала [21, с. 119].
В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены на рисунке 1 [22, с. 132].
Рисунок 1 — Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям [22, с. 133].
Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 2 [21, с. 121].
Рисунок 2 — Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)
Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, т.к. нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы [20, с. 148].
1.1 — это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения.
Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка. Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера [20, с. 150].
9.1 — это авторитет — подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые впервую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным — это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев — высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5 – это организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем — это лучшее решение, компромисс — это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений – это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива [20, с. 153].
9.9 — это команда. С помощью усиленного внимания к подчиненным и эффективности деятельности, руководитель добивается того, что подчиненные самостоятельно и сознательно приобщаются к целям и задачам предприятия, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность труда. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится и к людям, и к производству. Если сравнить с менеджером позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, этот же тип менеджера не станет останавливаться на полпути. Он старается приложить максимум своих усилий и в социальной сфере предприятия, и в самом производстве. Лучшим способом увеличения производительности и повышения качества создаваемой продукции и услуг, руководитель считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель считает, что это позволяет повысить удовлетворенность трудом работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того соображения, что более эффективным стилем руководства, то есть оптимальным или универсальным стилем является стиль руководства в позиции 9.9. По мнению Блэйка и Мутона, руководитель позиции 9.9. умело может сочетать в себе и высокую степень внимания к сотрудникам организации и высокое внимание к производительности. Они также выявили, что существует очень много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей трудовой деятельности. Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления [20, с. 155].
2. Анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей»
2.1. Общая характеристика ООО «Компания Холидей»
ООО «Компания Холидей» является крупным продовольственным ритейлером в Сибири (штаб-квартира находится в Новосибирске).
ООО «Компания Холидей» – это крупный продуктовый ритейлер на территории Сибирского Федерального округа (Новосибирская, Омская, Томская, Кемеровская области и Алтайский край).
Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 700 тыс. покупателей.
С 2006 г. ООО «Компания Холидей» успешно развивает собственное производство кулинарной продукции и собственные торговые марки.
На сегодняшний день ООО «Компания Холидей» — это:
— 440 магазинов различных форматов;
— Более 100 производств;
— 5 крупных складских комплексов;
— более 18 000 сотрудников в 5 регионах и 92 населенных пунктах Западной Сибири.
Бренды, под которыми работают магазины предприятия: «Холидей Классик» (формат «Супермаркет»); «Сибириада» (формат «Магазин у дома»); «ПАЛАТА» (формат «Гипермаркет»); «ХОЛДИ» (формат «Дискаунтер»).
Вслед за увеличением числа магазинов, производств и распределительных центров предприятия, увеличивается количество линейных сотрудников, работающих в торговых подразделениях, в связи с чем открывается большое количество новых вакансий.
Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей» представлена на рис. 3
Рисунок 3 – Структура торгового подразделения ООО «Компания Холидей»
Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.
Анализ прибыли проведем в разрезе показателей прибыли отчетного периода, валовой прибыли и прибыли от реализации продукции, а также прочих операционных и внереализационных доходов и расходов. Эти показатели оценим в динамике за два смежных года. Для анализа используем таблицу 2.
Таблица 2
Технико-экономические показатели ООО «Компания Холидей»
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2016 |
2017 |
2018 |
Абсолютное отклонение, (+,-) |
Темп роста, (%) |
||
|
2018 к 2016 |
2018 к 2017 |
2018 к 2016 |
2018 к 2017 |
|||||
|
Выручка от продажи продукции (за минусом НДС) |
т.р. |
3813817 |
5616230 |
7714460 |
3900643 |
2098230 |
202,28 |
137,36 |
|
Себестоимость проданной продукции |
т.р. |
3163028 |
4544212 |
6437046 |
3274018 |
1892834 |
203,51 |
141,65 |
|
Валовая прибыль (п.2 – п.3) |
т.р. |
650789 |
1072018 |
1277414 |
626625 |
205396 |
196,29 |
119,16 |
|
Уровень валовой прибыли к выручке от продажи продукции (п.4×100/п.2) |
% |
17,06 |
19,09 |
16,56 |
-0,51 |
-2,53 |
— |
— |
|
Коммерческие расходы |
т.р. |
606817 |
1075537 |
1274038 |
667221 |
198501 |
209,95 |
118,46 |
|
Управленческие расходы |
т.р. |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
— |
— |
|
Уровень расходов к выручке от продажи продукции ((п.6+п.7)/п.2) |
% |
15,91 |
19,15 |
16,51 |
0,60 |
-2,64 |
— |
— |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
т.р. |
43972 |
-3519 |
3376 |
-40596 |
6895 |
7,68 |
-95,94 |
|
Рентабельность от продаж (п.9×100/п.2) |
% |
1,15 |
-0,06 |
0,04 |
-1,11 |
0,11 |
3,80 |
-69,84 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения (п.9+п.11+п.12) |
т.р. |
25942 |
-25393 |
-19035 |
-44977 |
6358 |
-73,38 |
74,96 |
|
Налог на прибыль и иные обязательные платежи, всего: |
т.р. |
3891 |
0 |
527 |
-3364 |
527 |
13,54 |
— |
|
Прибыль (убыток) от обычной деятельности (п.13-п.15) |
т.р. |
22051 |
-25393 |
-19562 |
-41613 |
5831 |
-88,71 |
77,04 |
|
Рентабельность от обычной деятельности (п.16×100/п.2) |
% |
0,58 |
-0,45 |
-0,25 |
-0,83 |
0,20 |
— |
— |
|
Чистая прибыль (непокрытый убыток) (п.16+п.18) |
т.р. |
22051 |
26320 |
20368 |
-1683 |
-5952 |
92,37 |
77,39 |
|
Среднегодовая стоимость основных фондов |
т.р. |
707741 |
714285 |
1150642 |
442901 |
436357 |
162,58 |
161,09 |
|
Фондоотдача |
р./р. |
7,78 |
10,3 |
7,61 |
-0,17 |
-2,69 |
97,81 |
73,88 |
По данным таблицы 2 видно, что товарооборот в отчетном периоде возрос на 37,36% (2017-2018гг.) и на 102% (2016-2018гг.) То же можно сказать и о валовом доходе: 19,16% и 96,29% соответственно. Издержки обращения за три года возросли на 109,95%. Их уровень к обороту составил 0,6%.
Кроме того, данные показывают, что в 2018 г. удалось получить прибыть, в отличие от 2017 г. Уровень прибыли от продаж к товарообороту за 2016-2018гг. снизился на 1,11%.
Таким образом, вследствие значительного роста расходов и неизменности уровня валового дохода, чистая прибыль за 2017-2018 гг. уменьшилась на 28%, что, соответственно, привело к снижению рентабельности чистой прибыли на 0,20%, а в целом за три года — на 7,3% и на 0,31% соответственно.
2.2. Анализ персонала ООО «Компания Холидей»
Для выполнения задач ООО «Компания Холидей», существует структура со штатным расписанием. Численность сотрудников предприятия на 01.01.2019 составляет 1075 человек.
Социально-демографический состав сотрудников предприятия на 01.01.2019 г. представлен в соответствии с таблицей 3.
Таблица 3
Социально-демографический состав работников ООО «Компания Холидей» в 2018 г.
|
Показатели |
2018 г. |
|
1 |
2 |
|
1.Общая численность работников, всего |
1075 |
|
В том числе |
|
|
Мужчины |
415 |
|
Женщины |
660 |
|
2.Численность работников по возрастным группам |
|
|
До 18 лет |
0 |
|
18-30 лет |
350 |
|
31-40 лет |
500 |
|
41-50 лет |
125 |
|
51-59 лет |
100 |
Окончание таблицы 3
|
1 |
2 |
|
60 лет и более |
0 |
|
3.Численность основного персонала, всего |
876 |
|
В том числе |
|
|
Мужчины |
286 |
|
Из них |
|
|
Руководители |
40 |
|
Специалисты |
241 |
|
Стажеры |
5 |
|
Женщины |
590 |
|
из них |
|
|
Руководители |
34 |
|
Специалисты |
556 |
|
Стажеры |
0 |
|
4.Численность вспомогательного персонала, всего |
199 |
|
В том числе |
|
|
Мужчины |
129 |
|
Женщины |
70 |
В ООО «Компания Холидей» работает 415 мужчин и 660 женщин, 500 сотрудников находятся в возрасте от 31 до 40 лет. Далее анализ состава и структуры персонала ООО «Компания Холидей» представлен в соответствии с таблицей 4.
Таблица 4
Анализ состава и структуры ООО «Компания Холидей»
|
Образование |
2017 |
2018 |
Изменение, 2017 /2018 |
|
|
абс. зн. |
% |
|||
|
Высшее профессиональное |
674,5 |
710 |
35,5 |
5,2 |
|
Среднее специальное |
548 |
365 |
-183 |
-33 |
|
ИТОГО |
1222,5 |
1075 |
-147,5 |
-12,1 |
Несмотря на сокращение численности персонала в ООО «Компания Холидей» наблюдается увеличение персонала с высшим профессиональным образованием. Анализ движения персонала представлен в соответствии с таблицей 5.
Таблица 5
Анализ движения персонала ООО «Компания Холидей»
|
Движение |
2017 |
2018 |
Изменение, 2018 /2017 |
|
|
абс. зн. |
% |
|||
|
Принято |
581 |
100 |
-481 |
-82,7 |
|
Уволено |
200 |
248 |
48 |
24 |
|
ИТОГО |
1222,5 |
1075 |
-147,5 |
-12,1 |
В 2018 г. в ООО «Компания Холидей» 248 человек были уволены: при получении высшего образования в связи с отсутствием квалифицированного роста – 45 человек, неудовлетворенность заработной платой – 14 человек, социальным условиям – 13 человек, семейные обстоятельства – 158 человек, другие обстоятельства – 18 человек.
2.3. Оценка эффективности стиля руководства в ООО «Компания Холидей»
ООО «Компания Холидей» старается развивать систему управления персоналом. На предприятии разработаны следующие положения:
— положение о подборе персонала;
— положение об адаптации персонала;
— положение о ротации;
— бланки, анкеты;
— положения о структурных подразделениях;
— должностные инструкции.
Для начала рассмотрим систему мотивации персонала на предприятии. Основными видами поощрения в ООО «Компания Холидей» являются: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение грамотой.
Поощрения оформляются приказом. Сведения о поощрениях заносятся в трудовую книжку сотрудника. Фонд оплаты труда сотрудников формируется на календарный год. Оплата труда сотрудников, занятых по совместительству, проводится в соответствии с отработанным временем.
Определение размеров заработной платы по основной должности, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства производится раздельно по каждой из должности. Заработная плата сотрудника, предельными размерами не ограничивается.
Устанавливаются выплаты компенсационного характера: выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при совмещении профессий, должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при расширении зон обслуживания, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения.
В целях поощрения сотрудников за выполненную работу в соответствии с перечнем выплат стимулирующего характера, осуществляются следующие выплаты:
− премия по итогам работы за месяц
− премия по итогам работы за год.
Вновь принятым сотрудникам на время прохождения испытательного срока ежемесячная надбавка за интенсивность и высокие результаты работы не устанавливается и не выплачивается.
Условия для установления надбавки за качество выполняемых работ:
− опыт работы ,ответственность работе, отсутствие дисциплинарных нарушений;
− умение адаптироваться к изменяющимся условиям при неизменном сохранении эффективности и качества работы;
− умение использовать в своей работе новое, современное, передовое.
Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития ООО «Компания Холидей». Она определяет принципы управления человеческим капиталом и основные задачи, направленные на достижения поставленных целей руководителем. Это происходит путем формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческий капитал и создание единого корпоративного кадрового пространства.
Далее рассмотрим систему подбора и адаптации персонала ООО «Компания Холидей».
Планирование численности персонала основывается на прогнозах изменений внешней среды на макро и мезоуровнях и перспективных планов развития ООО «Компания Холидей», потребность в персонале определяется на конкретный период (месяц, квартал, год) с возможностью изменений.
При появлении вакантной должности на предприятии руководители подразделений всех уровней имеют право принять решение о том, каким образом будет закрыта эта вакансия только с согласованием и одобрением руководителя отдела персонала. Руководитель отдела персонала принимает решение о том, каким образом будет принят кандидат на вакантную должность: с проведением мероприятий по подбору персонала или без проведения мероприятий по подбору персонала.
Процесс подбора персонала проводится в несколько этапов:
1. оформление заявки;
2. прием и экспертиза заявки;
3. экспертиза вакансии;
4. привлечение персонала;
5. отбор кандидатов;
6. утверждение кандидата.
Так, как нас интересует влияние стиля управления руководства на управление персоналом, поэтому важно уточнить дополнительные мероприятия в сценарии отбора, данные которых можно использовать для дальнейшего анализа:
— Собеседование с Сотрудником подразделения персонала;
— Проведение оценки 360 градусов для внутренних (финишных) кандидатов;
— Психодиагностика;
— Ассессмент-Центр;
— Профессиональный тест/практическое задание;
— Проверка рекомендаций.
Для привлечения кандидатов используются максимально эффективные источники привлечения персонала, которые определяет сотрудник подразделения персонала, осуществляющий подбор.
В новогоднее время проводится акция по привлечению сотрудников.
1. Условия выплаты премии:
a. На вопрос сотрудника по персоналу о вакансии, кандидат указывает сотрудника, который порекомендовал (сообщил) ему данную вакансию. Специалист по персоналу фиксирует информацию в анкете и в таблице учета.
b. Кандидат трудоустроился в период проведения акции.
c. Кандидат успешно прошел испытательный срок.
2. Начисление премии.
a. Начисление премии происходит, как только кандидат пройдет испытательный срок. Премия выплачивается в очередную зарплату.
b. Списки на премирование направляются в финансовую службу менеджером по персоналу.
c. Размер Премии 3 000 или 5 000 рублей (таблица 6) в зависимости от ставки на конец испытательного срока
3. Спорные случаи.
В случае если кандидат указывает несколько сотрудников, или не указывает никого, то премия не выплачивается.
4. Область действия – все сотрудники предприятия, кроме сотрудников отдела персонала.
5. Период проведения акции – с 1 ноября по 31 декабря текущего года.
Таблица 6
Выплаты по акции
|
Занятость (ставка) на конец испытательного срока |
Размер выплаты (руб.) |
|
Полная |
5 000 |
|
Частичная |
3 000 |
Руководитель подразделения не может принимать решение об утверждении кандидата на руководящую должность без проведения мероприятий по подбору. При закрытии вакансий по индивидуальной заявке руководитель подразделения самостоятельно создает заявку на подбор, готовит перечень навыков и знаний для проведении мероприятий по подбору на имя руководителя подразделения персонала. После получения задания о трудоустройстве/ротации руководитель подразделения персонала организует заполнение кандидатом анкеты кандидата, ее проверку службой безопасности и передачу подписанной анкеты кандидата сотруднику отдела кадров. На основании полученной от руководителя подразделения персонала информации о результатах проверки службой безопасности руководитель подразделения имеет право трудоустроить кандидата.
Процесс адаптации на предприятии осуществляется для всех категорий персонала и реализуется в несколько этапов:
1 этап: передача знаний и формирование навыков, необходимых новому или ротированному сотруднику для осуществления его деятельности;
2 этап: проверка степени усвоения переданных знаний, умений и навыков новому сотруднику по результатам выполнения программы введения в должность и проведение итогового собеседования.
Сотрудник отдела персонала при получении информации о трудоустройстве или ротации сотрудника:
— получает у руководителя сотрудника информацию о том, будет ли новый или ротированный сотрудник проходить мероприятия по адаптации;
— при необходимости формирует проект индивидуальной программы, содержащий стандартный перечень мероприятий по адаптации и перечень мероприятий согласно должностной инструкции;
— направляет в электронном виде проект индивидуальной программы руководителю сотрудника.
Важно отметить, что руководитель подразделения имеет право трудоустроить сотрудника, не проводя мероприятия по адаптации только с согласованием руководителя отдела персонала и с согласование регионального директора филиала.
Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы адаптации:
— определяет наставника и период выполнения программы, исходя из уровня профессионализма нового или ротированного сотрудника, заполняя соответствующие строки в документе;
— на основании предоставленного перечня мероприятий формирует окончательный перечень адаптационных мероприятий для конкретного сотрудника, определяет срок проведения каждого мероприятия и ответственного за его выполнение;
— включает в проект программы задачи согласно должностным обязанностям;
— направляет в электронном виде программу сотруднику подразделения персонала.
Сотрудник подразделения персонала после получения проекта индивидуальной программы:
— анализирует его в части задач по следующим аспектам: конкретность; измеримость; реальность выполнения в указанный срок; ограниченность по времени; соответствие мероприятия и ожидаемого результата.
— согласует программу с руководителем подразделения персонала;
— передает программу руководителю сотрудника для заполнения.
Руководитель сотрудника после получения проекта индивидуальной программы: ознакамливается с программой и передает её новому или ротированному сотруднику в день трудоустройства или ротации и знакомит сотрудника с ней под подпись.
Критерием завершения периода адаптации является переданная служебная записка в подразделение персонала. Для должностей, на которые формируется типовая программа, руководитель сотрудника служебную записку о трудоустройстве/ротации сотрудника без мероприятий по адаптации не делает.
Сотрудник отдела персонала в день трудоустройства проводит неформальную беседу с новым/ротированным сотрудником о том, как прошел его первый рабочий день. Способ получения обратной связи (электронная почта, телефонная или личная беседа). Сотрудник отдела персонала выбирает самостоятельно, ориентируясь по обстоятельствам.
Если в первый рабочий день в силу объективных причин не удалось получить обратную связь от нового/ротированного сотрудника, то необходимо получить от него ее в течение первых трех рабочих дней.
В дальнейшем сотрудник отдела персонала еженедельно проводит неформальные беседы с новым/ротированным сотрудником, в ходе которых определяет, насколько он удовлетворен работой, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем и коллегами, создалось ли ощущение психологического комфорта.
По результатам бесед с новым/ротированным сотрудником сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации. В случае выявления в ходе бесед с новым/ротированным сотрудником каких-либо проблем в процессе адаптации, сотрудник отдела персонала в этот же день информирует об этом руководителя сотрудника, совместно принимаются необходимые меры для решения выявленных проблем.
В течение первых трех рабочих дней периода адаптации сотрудник отдела персонала получает от руководителя сотрудника информацию о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. По результатам беседы с руководителем сотрудника, сотрудник отдела персонала вносит полученную информацию в базу по адаптации.
Анализ персонала проводится на основе следующих мероприятий:
− анализ количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров (количество сотрудников с высшим, средним образованием, количество основных, совместителей (внешних, внутренних);
− проведение прогнозов карьерного роста сотрудников (анализ планов карьерного роста сотрудников;
− прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения).
Далее рассмотрим развитие карьеры для сотрудников ООО «Компания Холидей».
Основой карьерного развития на предприятии являются текущая комплексная оценка (раз в полгода проводится оценка знаний) и перспективное планирование потребности в персонале.
Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. Обучение и стажировка офисного персонала осуществляется непосредственными руководителями на месте работы. Также планово проходят тренинги и семинары для всего состава предприятия.
До окончания периода адаптации сотрудника, сотрудник отдела персонала заполняет базу по адаптации на основании рекомендаций руководителя и данных анкетирования нового/ротированного сотрудника.
При завершении периода адаптации, сотрудник отдела персонала получает отзыв нового/ротированного сотрудника от руководителя сотрудника, проверяет правильность его заполнения и вносит информацию в базу по адаптации.
Далее рассмотрим корпоративную культуру ООО «Компания Холидей».
Одной из поставленных целей предприятия является совершенствование и продвижение корпоративной культуры ООО «Компания Холидей». Корпоративная культура является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре, а заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются ООО «Компания Холидей» и воспитываются им у своих сотрудников.
Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:
− Миссия и стратегия;
− Базовые ценности (история, правила, обычаи, символы);
− В процессе функционирования, на предприятии периодически меняется социально-демографический состав персонала, в связи с увольнением, переводом, и уходом на пенсию сотрудников ООО «Компания Холидей».
Цель предприятия в рамках персонала — обеспечить планируемый рост ООО «Компания Холидей» и повышение производительности труда сотрудников за счет установления длительных трудовых отношений с работниками необходимой квалификации в ситуации дефицита квалифицированных кадров на рынке труда.
Имидж работодателя создается и поддерживается за счет:
— Корпоративной культуры открытости целей, доступности руководства, значимости работы каждого сотрудника для предприятия;
— Благоприятного социально-психологического климата в коллективе и адекватного руководства;
— Создание благоприятных условий работы для сотрудников;
— Уровень оплаты труда на предприятии на уровне не ниже среднего в отрасли в регионе;
— Регулярный мониторинг заработных плат персонала (1 раз в год);
— Создание внутренней системы бонусов и нематериальной мотивации;
Далее рассмотрим основные методы управления персоналом ООО «Компания Холидей».
Административно-организационные методы управления, заключающиеся в регулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использовании властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления, заключающиеся в материальном стимулировании труда сотрудников – это премиальные по результатам труда.
Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:
1. Успешное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей в течение периода премирования подразделения, в котором числится сотрудник, выполнение плановых показателей (личных, групповых).
2. Безупречное исполнение сотрудников своих должностных компетенций, а именно:
− своевременное и профессиональное исполнение организационных заданий;
− отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний непосредственного руководства;
− отсутствие дисциплинарных проступков, конкретное соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;
− соответствие этическим нормам;
− отсутствие обоснованных претензий к выполнению функционала сотрудников;
− отсутствие убытков, причиненных сотрудником организации и возмещенных частично;
− соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности.
К принципам системы стимулирования можно отнести следующие: информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат; развитие системы мотивации.
Социально-психологические методы управления используются посредством развития у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы и стимулировании труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников.
Необходимо рассмотреть трудовые ресурсы в разрезе стратегии ООО «Компания Холидей». COPS-анализ представлен в таблице 7.
Таблица 7
COPS-анализ
|
Вопросы |
Комментарии |
|
|
Культура |
Отождествляют ли себя с компанией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им? |
Скорее всего «да» |
|
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным? |
Наш коллектив сплоченный, интересы общие, но есть определенные проблемы в коммуникациях |
|
|
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? |
принцип распределения в соответствии с должностью, но если опыт одних больше, то помощь приветствуется |
|
|
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? |
Не поощряются |
|
|
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала? |
Это приветствуется, но материально поощрения не присутствует |
|
|
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? |
Да, есть |
|
|
Во всех ли подразделениях делают упор на качество? |
Есть подразделения которые забывают уделять внимание данному вопросу |
|
|
Организация |
Способствует ли структура компании эффективной работе? |
Да |
|
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий? |
Нет |
|
|
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах? |
Нет |
|
|
Четко ли обозначены функции и обязанности работников? |
Не достаточно четка, необходима разработка индивидуальных инструкций |
|
|
Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли? |
Да, свойственно |
|
|
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач? |
Не так как хотелось бы |
|
|
Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру? |
Да |
|
|
Люди |
Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом? |
Да, но существует необходимость в постоянно обучении |
|
Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании? |
Да |
|
|
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? |
Нет |
|
|
Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее? |
Не реализовано |
|
|
Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.? |
Нет |
|
|
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания? |
Нет |
|
|
Системы |
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала? |
Не реализовано |
|
Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании? |
Не реализовано |
|
|
Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении? |
Четкой системы поощрения и мотивации нет |
|
|
Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение? |
Редко |
Таким образом, можно сделать вывод о проблемных аспектах управления персоналом в организации: недостаточно развита коммуникация между руководителями различных звеньев, а также между руководителями и подчиненными, у рядовых сотрудников отсутствует клиентоориентированность, проблемы решаются не на местах, а выносятся на рассмотрение руководства, нет четкой и прозрачной системы мотивации персонала.
Далее проведем анализ и исследование стилей руководства ООО «Компания Холидей».
Эффективное управление, четкая деятельность руководителей и директоров, является залогом благосостояния предприятия.
На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников:
− Информационные — оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;
− Мотивационные — несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;
− Совещательные — общие собрания региональных директоров.
Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3. Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам. Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз. Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.
Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Компания Холидей», используя систему Бюро, можно сделать вывод, что в компании существует высокая степень структурирования, но низкая степень внимания к подчиненным. Это значит, что руководитель организовывает деятельность подразделения, но оставляет без особого внимания интересы подчиненных.
Проанализировав управленческую решетку на основании концепции Блейка-Моутона, можно сделать вывод, что стиль руководства компании находится на уровне 9.1.- это авторитет — подчинение. Руководитель больше заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но обращает мало внимания на моральный настрой сотрудников. Руководители считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия сотрудников в его принятии. Главным недостатком является то, что между руководством и его подчиненным постоянно сохраняется дистанция и сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
Используя универсальную модель управленческих стилей, можно сделать вывод о том, что у высшего руководства предприятия прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации.
Исполнительный директор ООО «Компания Холидей» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако директор не всегда может четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками предприятия. Ставя перед сотрудниками определённые задачи, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору и непосредственным руководителям ООО «Компания Холидей» за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.
Несмотря на представленные отрицательные моменты в управлении, исполнительный директор обладает такими способностями, как:
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
4) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
Проделанный в данной главе анализ эффективности работы предприятия, демонстрирует необходимость разработки рекомендаций, направленных на совершенствование стилей руководства на управление персоналом в ООО «Компания Холидей».
Из анализа, проведенного выше, можно выделить следующие проблемы в стиле руководства:
1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;
2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;
3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;
4. Недостаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.
2.4. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства ООО «Компания Холидей»
С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.
Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.
Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом. Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей. Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.
На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.
Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в «разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон. На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.
Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.
Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации. Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать. Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом.
Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы. Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.
Третье – рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.
Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.
Региональный директору следует давать больше полномочий и самостоятельности в принятии решении руководителям подразделений. Таким образом руководители подразделений будут более опытны в принятии решений в непредвиденных ситуациях. Это же и касается подбора персонала. Руководитель подразделения должен уметь заниматься поиском и отбором кандидатов. Это нужно для того, чтобы сформировать эффективную команду, поэтому рекомендуется заниматься отбором кандидатов именно руководителям подразделений. Руководитель имеет больше опыта в торговом направлении, чем сотрудник отдела персонала, поэтому руководитель обязательно должен собеседовать с каждым из кандидатов. Возможно, он увидит потенциал кандидата, который может не увидеть сотрудник отдела персонала. В критичной ситуации по расстановке кадров, руководитель должен иметь право трудоустроить кандидата без мероприятий по подбору.
Исходя из этого, рекомендуется пересмотреть должностную инструкцию каждого руководителя.
Четвертое – рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей.
Исходя из анализа причин увольнения сотрудников, видно, что с получением высшего образования, сотрудники начинают поиск нового места работы. Это происходит по причине недостаточного обеспечения карьерного роста сотрудникам. Основной персонал компании – это линейные сотрудники. Каждому человеку необходимо развитие и карьерный рост. Для решения этой проблемы рекомендуется пересмотреть штатное расписание и ввести новые должности. Это необходимо для того, чтобы у работников было стремление повышать свою квалификацию для дальнейшего продвижения по службе. Данное мероприятие снизит риски потери кадров и обеспечит большую стабильность.
Пятое – создание корпоративного института в компании.
Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.
Шестое — использование услуги тайный-кандидат.
На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных покупателей с целью оценки руководителей предприятия.
Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.
Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных-кандидатов.
После посещения менеджеру по персоналу предоставляется отчет, который он в последствии анализирует. Данное мероприятие поможет в определении способов по развитию руководителя. Это касается тренингов, курсов повышения квалификации, курсов эффективной коммуникации. К тому же, после обратной связи руководитель может наглядно увидеть собственные недостатки в коммуникации и постараться самостоятельно решить эти проблемы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность менеджмента предприятия, подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики в полном объеме, включая принципы и методы управления персоналом. Основной целью управления персонала является формирование, развитие и реализация персонала для большей эффективности кадрового потенциала предприятия.
Управлять персоналом, необходимо структурировано, основываясь на определенные модели и стили руководства.
Стиль руководства или управления — это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя — это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.
В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.
Анализ стилей руководства в ООО «Компания Холидей», проведенный в работе, показал, что в организации существуют следующие недостатки, связанные со стилем руководства:
1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;
2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;
3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;
4. Не достаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.
С целью совершенствования стиля руководства в организации были предложены следующие рекомендации:
1. Посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала;
2. Совершенствование системы мотивации сотрудников, для уменьшения потери кадров;
3. Изменение должностных инструкции руководителей, для увеличения полномочий в принятии собственных решений;
4. Рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей, с целью обеспечения карьерного роста сотрудникам;
5. Создание корпоративного института в компании, с целью развития потенциала сотрудников;
6. Использование услуги тайный-кандидат, для точного определения стилей руководства в компании и помощи в выборе мероприятия по совершенствованию стиля руководства руководителя.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. – 832 с.
- Астахова Т. А. Человеческий ресурс и человеческий капитал / Т. А. Астахова, Е. А. Толкачева // Управление человеческим потенциалом. – 2016. — №4. — С. 16-23
- Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
- Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала / Ю.К.Балашов // Кадры предприятия. – 2016. — №7. — С. 15-19
- Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко. — СПб.: СпбУЭФ, 2015. — 234 с.
- Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 25-27
- Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. -Н. Новгород: НИМБ, 2015.- 256 с.
- Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015.– 336 с.
- Киреева А.Ю. Управление человеческим капиталом фирм / А.Ю. Киреева // Креативная экономика. – 2017. — № 11 (59). — С. 82-88
- Клочков А. А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. А. Клочков // Управление персоналом. – 2017. — №1. – С. 23-25
- Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 318 с.
- Львович И.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / И.Я.Львович, Ю.В.Ушакова. Воронеж: Науч. кн., 2015. — 122 с.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
- Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 702 с.
- Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2015.- 441 с.
- Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 329 с.
- Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2014. – 375 с.
- Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2016. – 295 с.
- Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 495 с.
- Федулова Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. — М.: Лыбидь, 2015. – 378 с.
- Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 449 с.
- Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб.: Питер, 2015. – 347 с.
- Финансовая политика и ее реализации в РФ
- Менеджмент (по отраслям). Управление запасами
- Понятия и признаки государства (Территориальная организация населения и публичная (государственная) власть )
- Счета и двойная запись (Элементы метода бухгалтерского учета: счета бухгалтерского учета и двойная запись)
- УСТРОЙСТВО ПЕРСОНАЛЬНОГО КОМПЬЮТЕРА
- Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов
- Отладка и тестирование программ: основные подходы и ограничения (Разработка проекта тестирования программы «Помощник администратора»)
- Корпоративная культура в организации (Основные подходы к определению понятия «корпоративной культуры»)
- Японский опыт управлениями человеческих ресурсов, его анализ, профессиональный опыт
- Процессы принятия решений в организации (Сущность процесса принятия управленческого решения на предприятиях)
- Общие положения по выполнению кассовых операций. Понятие операционной кассы ( Понятие кассовых операций )
- Управление запасами ( Классификации и функции запасов предприятия )
Региональные стили руководства
С помощью концепции региональных стилей руководства Дитрих Фюрст попытался операционализировать то, что понятию “культура”, на его взгляд, было не под силу, – а именно тот факт, что региональные ментальности и ценности могут оказывать значительное влияние на успех новых инициатив в области регионального развития (F?rst 1997: 195). Это происходит в рамках утвердившейся в 90-е гг. парадигмы автономного регионального развития, которая имела своей целью регионализацию поддержки бизнеса и мобилизацию эндогенных потенциалов. Она оказывала определяющее влияние на региональную политику в течение многих лет (ibid.). Тот факт, что регионы достигали неодинаковых успехов, явно не поддавался удовлетворительному объяснению с помощью прежних концепций. Таким образом, Фюрст вел трудный поиск ответа на простой вопрос: почему, “невзирая на одинаковую административную структуру, одни регионы обладают лучшей способностью конструктивно подходить к возникающим проблемам и управлять собой, чем другие” (F?rst 1997: 199).
Региональные стили руководства Фюрст описывает как нормативные и когнитивные диспозиции, которые могут быть, например, патерналистскими или демократически-кооперативными и, соответственно, в конечном счете указывают на соотношение между государственными и приватными акторами в региональной политике. Эмпирической проверки этой концепции осуществлено, к сожалению, не было. Концепция стилей управления, или стилей политики, получила в целом лишь ограниченное развитие в политологии (Richardson et al. 1982), но она вполне годится для того, чтобы концептуализировать региональные или городские различия. Однако ее теоретическая проработка недостаточна, она не выходит за пределы простого деления политических стилей на распределительные и перераспределительные, а на более высоких уровнях никто не пытался отграничить ее от более крупных концептов, таких как “культура”. Ханс-Георг Велинг относит к политической культуре те “системы верований, установки, ценности и ментальности, которые влияют на политическое поведение” (Wehling 1993: 91). Основанное на таком определении понятие “локальной политической культуры” часто привлекалось, когда озадаченные авторы не знали, чем объяснить явные различия, наблюдаемые в практике регионов и городов (Heinelt et al. 2005: 13; Blanke u.a. 1989: 540f.). Так, например, Ульрих фон Алеманн указывает, помимо всего прочего, на локальную политическую культуру как на причину того, что в четырех районах одного города были по-разному применены техники прямой демократии (von Alemann u.a. 2005: 229f.).
Изучение феномена “governance”, обращающее внимание на политические стили и культуры, получает поддержку со стороны исследований по региональным ментальностям и социальным средам (Matthiesen 1998; Vester u.a. 2001: 253f.; Lindner 1994). Однако до сих пор оно почти не применялось для объяснения локальной политики. Подходы, выделяющие локальные политические стили, политические культуры (если не считать тех, которые связывают разницу с доминирующими партиями или языковыми различиями, например, в Канаде), региональные ментальности, этосы политической деятельности и социальные среды никто никогда систематически не сводил воедино, и они практически не вошли в арсенал методов изучения локальной политики.
Анализ популярности ключевого навыка для специализации выполняется на основе вакансий, соответствующих специализации (рассматриваются только те вакансии, для которых указаны ключевые навыки). Под общим термином «специализация» могут подразумеваться термины «должность», «уровень должности», «профессия», «специализация по технологии», «технология» и так далее. Все вакансии взяты с hh.ru. Популярность ключевого навыка в исследовании измеряется количеством вакансий, в которых навык указан как ключевой (отношение количества вакансий по специализации с ключевым навыком к общему количеству вакансий по специализации). Обновление данных обычно происходит не реже 1 раза в неделю (частота обновления данных также зависит от частоты появления новых вакансий по специализации).
Какие вакансии рассматривались: поиск вакансий по наличию слов ‘РЕГИОНАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР’ (или их синонимов) внутри заголовка вакансии.
Область (местоположение) поиска вакансий: ‘РОССИЯ’.
обзор навыков для различных профессий
Региональный директор: обзор зарплат из вакансий
1500 ключевых навыков: расширенный список ключевых навыков для регионального директора
| Ключевой навык (key skill) | Доля вакансий для ‘региональный директор’ с этим ключевым навыком |
|---|---|
| управление персоналом | 32.99% |
| управление продажами | 25.52% |
| организаторские навыки | 25.09% |
| обучение персонала | 24.63% |
| работа в команде | 17.92% |
| ведение переговоров | 17.35% |
| развитие продаж | 16.27% |
| мотивация персонала | 16.19% |
| ориентация на результат | 14.95% |
| управление командой | 12.62% |
| активные продажи | 12.23% |
| обучение и развитие | 11.76% |
| подбор персонала | 11.34% |
| планирование продаж | 10.09% |
| поиск и привлечение клиентов | 8.42% |
| руководство коллективом | 7.31% |
| деловая коммуникация | 6.9% |
| управленческие навыки | 6.52% |
| аналитика продаж | 6.46% |
| деловое общение | 5.86% |
| заключение договоров | 5.53% |
| прямые продажи | 5.32% |
| грамотная речь | 5.03% |
| розничная торговля | 4.96% |
| навыки продаж | 4.65% |
| b2b продажи | 4.33% |
| телефонные переговоры | 4.3% |
| лидерство | 4.0% |
| пользователь пк | 3.86% |
| проведение презентаций | 3.66% |
| анализ продаж | 3.58% |
| деловая переписка | 3.42% |
| управление проектами | 3.39% |
| стратегическое мышление | 3.29% |
| работа в условиях многозадачности | 3.22% |
| навыки переговоров | 2.92% |
| планирование | 2.91% |
| управление сотрудниками в регионах | 2.76% |
| мобильность | 2.74% |
| многозадачность | 2.72% |
| управленческая отчетность | 2.31% |
| управление отношениями с клиентами | 2.27% |
| современная розница | 2.16% |
| работа с большим объемом информации | 2.03% |
| клиентоориентированность | 2.0% |
| управление временем | 2.0% |
| холодные продажи | 1.99% |
| аналитическое мышление | 1.99% |
| анализ бизнес показателей | 1.99% |
| ведение отчетности | 1.96% |
| умение работать в команде | 1.96% |
| организация мероприятий | 1.8% |
| 1с: торговля | 1.71% |
| региональное развитие | 1.68% |
| умение работать в условиях многозадачности | 1.64% |
| управление работой с ключевыми клиентами | 1.59% |
| навыки презентации | 1.43% |
| контроль качества | 1.36% |
| бюджетирование | 1.34% |
| бизнес-планирование | 1.32% |
| 1с: розница | 1.27% |
| открытие розничных магазинов | 1.24% |
| внутренний контроль | 1.22% |
| готовность к командировкам | 1.21% |
| мотивация | 1.21% |
| высшее образование | 1.18% |
| умение принимать решения | 1.16% |
| аналитические способности | 1.15% |
| урегулирование конфликтов | 1.12% |
| ms powerpoint | 1.1% |
| работа с возражениями | 1.1% |
| работа в режиме многозадачности | 1.07% |
| административное управление | 1.04% |
| оперативное планирование | 1.04% |
| расстановка приоритетов | 1.03% |
| работа с ключевыми клиентами | 1.02% |
| crm | 1.01% |
| ведение клиентской базы | 0.99% |
| работа с дебиторской задолженностью | 0.99% |
| английский язык | 0.99% |
| системное мышление | 0.99% |
| умение планировать | 0.98% |
| общественное питание | 0.96% |
| умение работать в коллективе | 0.95% |
| управление эффективностью | 0.94% |
| b2c продажи | 0.92% |
| анализ рынка | 0.91% |
| умение вести переговоры | 0.91% |
| консультирование клиентов | 0.91% |
| анализ конкурентной среды | 0.89% |
| продажи через дистрибьюторов | 0.84% |
| организационные навыки | 0.83% |
| исходящие звонки | 0.82% |
| проведение переговоров | 0.8% |
| ориентация на клиента | 0.74% |
| обучение команды продаж | 0.74% |
| высокие коммуникативные навыки | 0.74% |
| креативность | 0.73% |
| обучение сотрудников | 0.71% |
| уверенный пользователь пк | 0.69% |
1500 ключевых навыков: расширенный список ключевых навыков для регионального директора
Зарплаты в IT: Telegram-канал
ГлаБар |
НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ |
от 150 000 руб. до вычета налогов
b2b продажи
активные продажи
аналитика продаж
ведение переговоров
деловое общение
навыки переговоров
навыки презентации
навыки продаж
обучение персонала
планирование продаж
поиск и привлечение клиентов
проведение презентаций
управление командой
управление продажами
управление работой с ключевыми клиентами
Перейти к вакансии
Есть Всё |
КОРОЛЕВ |
от 100 000 руб. на руки
анализ продаж
анализ рынка
инвентаризация
мотивация персонала
планирование продаж
руководство коллективом
управление магазином
управленческая отчетность
учет товаров
Перейти к вакансии
Лепим и варим |
МОСКВА |
от 100 000 руб. на руки
административное управление
аналитическое мышление
контроль качества
организаторские навыки
планировать и оптимально организовать рабочий процесс
работать в команде
системное мышление
управленческие навыки
Перейти к вакансии
Вартон |
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ |
b2b продажи
активные продажи
аналитика продаж
ведение переговоров
организаторские навыки
поиск и привлечение клиентов
проведение презентаций
управление командой
управление продажами
Перейти к вакансии
Интерлизинг |
НОВОСИБИРСК |
b2b продажи
бизнес-планирование
организаторские навыки
развитие продаж
стратегическое планирование
управление продажами
управленческие навыки
Перейти к вакансии
Ингосстрах |
ПЕНЗА |
аналитика продаж
ведение отчетности
заключение договоров
личное страхование
оформление документации
продажа страховых продуктов
руководство коллективом
составление отчетности
страховая документация
страховые продукты
умение расставлять приоритеты
управление продажами
Перейти к вакансии
Ингосстрах |
ЯРОСЛАВЛЬ |
активные продажи
ведение отчетности
ведение переговоров
виды страхования
высокая организованность
грамотная речь
грамотная речь, умение убеждать
грамотность
добровольное медицинское страхование
заинтересованность
заключение договоров
информирование сотрудников
личное страхование
лояльность
навыки делового общения
навыки продаж
опыт работы с клиентами
организация мероприятий для сотрудников
ориентация на результат
оформление документации
продажа страховых продуктов
продажи юридическим лицам
способность быстро обучаться
способность к обучению и восприятию информации
страхование
страхование жизни
страхование ответственности
страховые продукты
уверенное знание пк
умение вести переговоры
Перейти к вакансии
Ингосстрах |
КАЛУГА |
активные продажи
ведение отчетности
ведение переговоров
виды страхования
высокая организованность
грамотная речь
грамотная речь, умение убеждать
грамотность
добровольное медицинское страхование
заинтересованность
заключение договоров
информирование сотрудников
личное страхование
лояльность
навыки делового общения
навыки продаж
опыт работы с клиентами
организация мероприятий для сотрудников
ориентация на результат
оформление документации
продажа страховых продуктов
продажи юридическим лицам
способность быстро обучаться
способность к обучению и восприятию информации
страхование
страхование жизни
страхование ответственности
страховые продукты
уверенное знание пк
умение вести переговоры
Перейти к вакансии
Ингосстрах |
ВОРОНЕЖ |
активные продажи
ведение отчетности
ведение переговоров
виды страхования
высокая организованность
грамотная речь
грамотная речь, умение убеждать
грамотность
добровольное медицинское страхование
заинтересованность
заключение договоров
информирование сотрудников
личное страхование
лояльность
навыки делового общения
навыки продаж
опыт работы с клиентами
организация мероприятий для сотрудников
ориентация на результат
оформление документации
продажа страховых продуктов
продажи юридическим лицам
способность быстро обучаться
способность к обучению и восприятию информации
страхование
страхование жизни
страхование ответственности
страховые продукты
уверенное знание пк
умение вести переговоры
Перейти к вакансии
Микрокредитная Компания Векша |
ТУЛА |
50 000 — 65 000 руб. на руки
взыскание задолженности
Перейти к вакансии
ДОБРОЦЕН |
МОСКВА |
розничная торговля
управление ассортиментом
управление командой
управление продажами
Перейти к вакансии
Газпром сеть АЗС |
ВЛАДИМИР |
112 500 — 112 500 руб. до вычета налогов
организаторские навыки
пользователь пк
умение работать в команде
управление персоналом
Перейти к вакансии
Торговый дом БФ |
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ |
swot анализ
контроль дебиторской задолженности
навыки переговоров
планирование продаж
проведение переговоров
управление командой
управление персоналом
управление сотрудниками в регионах
Перейти к вакансии
Алоэ |
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ |
80 000 — 150 000 руб. на руки
анализ продаж
деловая коммуникация
организаторские навыки
розничная торговля
руководство коллективом
управление командой
Перейти к вакансии
ДОБРОЦЕН |
КРАСНОДАР |
аналитическое мышление
ведение переговоров
заключение договоров
закупка товаров и услуг
мониторинг цен
Перейти к вакансии
ДОБРОЦЕН |
НОВОСИБИРСК |
аналитическое мышление
ведение переговоров
заключение договоров
закупка товаров и услуг
мониторинг цен
Перейти к вакансии
WARPOINT ARENA |
ЕКАТЕРИНБУРГ |
от 90 000 руб. на руки
адаптация персонала
ведение переговоров
деловая коммуникация
деловое общение
закупка товаров и услуг
мотивация персонала
навыки переговоров
навыки эффективного общения
планирование продаж
работа в условиях многозадачности
работа с большим объемом информации
развитие продаж
руководство коллективом
стратегическое мышление
управление командой
управленческая отчетность
управленческие навыки
Перейти к вакансии
НФК |
ТЮМЕНЬ |
b2b продажи
b2c продажи
деловая коммуникация
клиентоориентированность
подбор персонала
развитие продаж
стратегическое мышление
управление продажами
Перейти к вакансии
VЛAVAШЕ |
МОСКВА |
от 100 000 руб. на руки
ведение документооборота
мотивация персонала
обучение и развитие
обучение персонала
организаторские навыки
организация и планирование рабочего времени
организация стажировок
ориентация на результат
работать в команде
умение принимать решения
умение работать в режиме многозадачности
умение работать в условиях многозадачности
управление временем
управление персоналом
Перейти к вакансии
Почта России |
БЛАГОВЕЩЕНСК (АМУРСКАЯ ОБЛАСТЬ) |
71 000 — 81 000 руб. на руки
обучение персонала
ориентация на результат
работа в команде
управление командой
управление персоналом
Перейти к вакансии
Дикомп-Классик |
САМАРА |
мотивация персонала
обучение и развитие
обучение персонала
управление персоналом
управление продажами
Перейти к вакансии
Папа Гриль |
ОКТЯБРЬСКИЙ (РЕСПУБЛИКА БАШКОРТОСТАН) |
от 50 000 руб. на руки
высокие коммуникативные навыки
обучение персонала
организаторские навыки
работа в команде
управление персоналом
Перейти к вакансии
Некко |
ГУБКИНСКИЙ |
аналитическое мышление
оперативное планирование
организаторские навыки
организация встреч
оценка потребностей клиентов
подготовка презентаций
проведение презентаций
развитие продаж
управление временем
управление отношениями с клиентами
Перейти к вакансии
ПОДРУЖКИ |
МОСКВА |
120 000 — 150 000 руб. на руки
административное управление
аналитическое мышление
контроль исполнения решений
обучение и развитие
оперативное планирование
подбор персонала
развитие продаж
руководство коллективом
управление командой
управление отношениями с клиентами
Перейти к вакансии
MAZALTOVMAN |
КАЗАНЬ |
от 80 000 руб. до вычета налогов
обучение персонала
организаторские навыки
подбор персонала
управление персоналом
управление продажами
Перейти к вакансии
Пан Круассан |
МОСКВА |
100 000 — 120 000 руб. на руки
iiko
аналитические способности
баристика
контроль качества
лидерство
обучение и развитие
ориентация на результат
разрешение спорных ситуаций
умение принимать решения
управление персоналом
эффективно управлять временем и людьми, находящимися в подчинении
Перейти к вакансии
Алмаз-Холдинг |
МОСКВА |
от 100 000 руб. на руки
активные продажи
деловая коммуникация
деловое общение
мотивация персонала
навыки продаж
организаторские навыки
прямые продажи
управление продажами
Перейти к вакансии
Алмаз-Холдинг |
ТУЛА |
от 100 000 руб. на руки
активные продажи
деловая коммуникация
деловое общение
мотивация персонала
навыки продаж
организаторские навыки
прямые продажи
управление продажами
Перейти к вакансии
Смайл Лоджистик |
КАЗАНЬ |
логистический менеджмент
умение принимать решения
управление командой
управление складом
Перейти к вакансии
Русский Разгуляйка |
НОРИЛЬСК |
мотивация персонала
подбор персонала
развитие продаж
управленческие навыки
Перейти к вакансии
Региональный директор, он же территориальный, — штатный специалист, в зону ответственности которого относят деятельность филиалов компании на территории одного или нескольких регионов.
Задачи и обязанности регионального директора
Большинство компаний, в штате которых работает региональный менеджер, разрабатывают должностную инструкцию. Локальный акт содержит задачи и обязанности, которые возлагаются на сотрудника, в зависимости от специфики направления деятельности организации. Но можно выделить общий перечень задач, которые должны решать региональные менеджеры.
- разработка и внедрение на местах стратегического плана по развитию компании в конкретном регионе;
- работа с деловыми партнерами, инвесторами, закупщиками, поставщиками, в том числе привлечение новых лиц к сотрудничеству;
- анализ спроса потребителей в подконтрольном менеджеру регионе.
В обязанности территориальных руководителей входит:
- анализ потребительской активности в регионе, их финансовых возможностей и исследование профессиональной деятельности конкурентов;
- разработка стратегии по продвижению товара на рынке в черте региона;
- расчет средств, полученных в процессе продажи товара;
- использование инструментов принятой в регионе маркетинговой политики;
- создание стратегического плана развития филиалов в регионе, что позволит увеличить прибыльность компании;
- проведение деловых встреч, симпозиумов, которые направлены на привлечение инвесторов и партнеров по бизнесу;
- развитие торговых представительств с дальнейшим контролем над их работой;
- составление отчетности вышестоящим руководителям;
- контроль над выполнением планов и получений руководства компании сотрудниками филиалов и представительств в регионах;
- защита интересов фирмы в пределах территориальных границ.
Перечень обязанностей может быть расширен или, наоборот, сужен. Это зависит от кадровой политики организации и информации, прописанной в должностной инструкции.
Необходимые для работы навыки
На регионального менеджера возлагается высокая ответственность. Поэтому чтобы занять должность, кандидат должен соответствовать определенным требованиям.
- Работа управляющим по региональному развитию бизнеса требует от человека умения не только собирать информацию, но и анализировать ее.
- Как любой управленец, территориальный менеджер, должен уметь стать четко сформулированные задачи для нижестоящих сотрудников. Осуществляя контроль, специалист стремится добиться выполнения планов по продажам.
- Умение прогнозировать — важный навык для любого управленца. Благодаря составленным прогнозам можно судить об эффективности того или иного проекта и целесообразности дальнейшей маркетинговой кампании.
Ну и, конечно же, региональный менеджер — это организатор. Для него не должно стать сложностью проведение семинара, конференции.
Личные качества директора
При трудоустройстве в компании на эту должность работодатель оценивает не только наличие профессиональных навыков у кандидата, но и его личные качества. Чтобы представлять крупную компанию в регионе, необходимо быть:
- Коммуникабельным — предстоит много общаться как с партнерами по бизнесу, подчиненными, так и потенциальными покупателями.
- Ответственным — грамотный менеджер подходит к выполнению своих обязанностей со всей серьезностью.
- Целеустремленным — достичь высоких показателей продаж компании можно лишь в том случае, если делать все возможное для достижения поставленных руководством целей.
Активная жизненная позиция, трудолюбие, готовность к командировкам, легкость на подъем, лидерские качество — все это необходимо будущему представителю организации.
Какое нужно образование
Для того чтобы работать по этой профессии, необходимо экономическое или торгово-экономическое образование. Оптимальной будет специальность «Менеджмент предприятия», но можно выбрать направление «Управление проектами» или более узкий профиль, например, «Менеджмент в строительстве» и пр.
Обучение проходит как в очном, так и заочном формате. По завершению подготовки выдается диплом государственного образца с присвоенной выпускнику квалификацией «Менеджер».
Образовательная программа по этим направлениям позволяет получить необходимо знания в области:
- действующего законодательства, которое регулирует коммерческую деятельность и бизнес;
- специфики рынка в регионе, куратором которого будет региональный управляющий;
- основ менеджмента, административного права, экономики;
- потребительских качеств товаров, их преимущества, а также весь ассортиментный ряд предлагаемых потребителям изделий;
- принципов организации торговли;
- потребностей и «болей» потенциальных клиентов;
- делового этикета.
Во время прохождения образовательных программ студенты учатся составлять отчетность, а также изучают психологические особенности региональных продаж.
Востребованность специалиста
Менеджеры — востребованные специалисты на рынке. Не являются исключением и «регионалы». Подтверждает это количество открытых работодателями вакансий и высокий уровень заработной платы. Средний размер зарплаты у регионалов — 80-100 тысяч рублей.
Преимущества и недостатки профессии
Работа директора по развитию бизнеса в регионах — ответственна и сложна, поэтому при выборе профессии обязательно следует учитывать недостатки:
- высокая ответственность — отвечать перед вышестоящими руководителями приходится не только за свою работу, но и за подчиненных;
- отсутствует нормированный график;
- необходимость постоянных командировок — регион включает в себя несколько городов, поэтому и ездить на производство придется постоянно;
- во время работы директор постоянно находится в постоянном стрессе;
- чтобы получить должность необходимо иметь опыт работы в сфере продаж (желательно на руководящей должности) от 3 до 5 лет.
Несмотря на существенные минусы профессии, есть у этой специальности и преимущества. Они выражаются в следующем:
- специалисты получают высокую зарплату, что позволяет достичь материального благополучия;
- на рынке наблюдается кадровый дефицит хороших управленцев, поэтому спрос на квалифицированных сотрудников велик;
- работать в статусе директора престижно и респектабельно;
- существуют перспективы дальнейшего карьерного роста.
Территориальный управляющий по развитию бизнеса в регионах — перспективная должность, которая позволит человеку реализовать себя, как грамотного управленца. Главное, получить высшее профильное образование, ориентироваться в современном законодательстве и развивать профессиональные навыки администрирования на местах.
Полный текст автореферата диссертации по теме «Стиль политического руководства как фактор эффективности деятельности главы субъекта федерации»
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
На правах рукописи
Бабурова Надежда Борисовна
СТИЛЬ ПОЛИТИЧЕСКОГО РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГЛАВЫ СУБЪЕКТА ФЕДЕРАЦИИ
Специальность 23.00.02 — политические институты,
этнополигичсская конфликтология, национальные и политические процессы и технологии
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата политических наук
Москва — 2005
Диссертация выполнена на кафедре политологии и политической психологии Московского государственного социального университета (РГСУ)
Научный руководитель — Гасанов Баеир Камильевич
доктор исторических наук, доцент Официальные оппоненты— Митрошенков Олег Александрович
доктор философских наук, профессор Хачатуров Аист Альбертович
кандидат политических наук
Ведущая организация: Академия гражданской защиты МЧС России
Защита состоится «22» июня 2005 года в 14.00 на заседании диссертационного совета Д-224.002.02 по историческим и политическим наукам в Московском государственном социальном университете (РГСУ) по адресу: г. Москва, ул. Вильгельма Пика, д. 4, корп. 2, диссертационный зал.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного социального университета (РГСУ) по адресу: г. Москва, ул. Вильгельма Пика, д. 4, корп. 3.
Автореферат разослан «20» мая 2005 года
Учёный секретарь диссертационного совет доктор философских наук, профессор
¿9.34
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие современных политических процессов в значительной степени определяется влиянием субъективного фактора, в частности интеллектуальными и организаторскими способностями политических администраторов разного уровня, умением эффективно решать комплексные задачи государственного управления. Эта проблема объективно приобретает особое значение в лице глав регионов, поскольку непосредственно влияет на темпы их социально-экономического развития, обусловливает характер эволюции федеративных отношений. Усложнение внутри-, межрегиональных процессов, взаимодействие с федеральным центром в условиях административной реформы усиливают значимость изучения проблем стиля политического руководства глав субъектов федерации, анализа технологии принятая политических решений.
Президентский курс реформирования политической системы общества предполагает усиление требований к руководителю субъекта федерации. В ситуации повышения его ответственности за результаты деятельности перед главой государства и населением происходит наращивание потенциала деловитости руководящих региональных кадров, обогащение их стиля деятельности, не нивелирование, а, напротив, его индивидуализация, растет цена, в том числе карьерная, экспериментирования во всех сферах политического действия. Это новая ситуация, и её изучение представляет немалый теоретический и практический интерес.
Постсоветская Россия уже имеет опыт назначения глав субъектов федерации и избрания их на основе демократических выборных процедур. Возвращение к первой процедуре не на изменённой основе обусловливает более сложный, чем раньше, кадровый процесс. Обобщение этого опыта и прогнозирование дальнейших изменений, в том числе в плане выбора оптимальной модели политического руководства (при известных
упрощённости и условности такой постановки вопроса), имеет несомненное научно-практическое значение.
Важно и следующее: стиль политического руководства становится основным фактором самоидентификации, самоутверждения руководителя в политическом пространстве как региональном, так и общероссийском. Умение быстро и чётко определить алгоритм выполнения управленческой задачи, прежде всего в сфере социального благополучия населения, позволяет выработать модель стилевой эффективности руководящей деятельности в целом, а её анализ способствует выработке оптимальной методики социально-политических действий.
Степень научной разработанности проблемы. Частично отдельные аспекты проблематики получили отражение в диссертациях, монографиях, учебниках и учебных пособиях, статьях в периодической печати отечественных и зарубежных ученых: Афанасьева В. Г., Бланшара К., Блейка Р., Врума В., Герчикова В. И., Егоровой-Гантман Е., Емельянова Е. Н., Заславской Т. И., Иванова В. И., Йеттона П., Кожурина Ф. Д., Коно Т., Котляревского Г. М., Кустовой А. В., Лайкерта Р, Лебедева П. Н., Левина К., Мак-Грегора Д., МесконаМ., Митчелла Т., Морозова А. Н., МоутонаДж., Охотского Е. В., Слепенкова И. М., Уайта Р., Удоденко А. А., Фидлера Ф. Э., Хауса Р., Херси П и др 1 Перечисленные
1 См Левин К Разрешение социальных конфликтов СПб, 2000, McGregor D The Human Side of Enterprise N Y , McGraw-Hill, 1960, LikertR The Human Organization. N У , McGraw-Hill, 1967,БлейкР, МоутоВ Дж Научные методы управления / Пер с англ Киев, 1990, Fiedler Р A Contingency Model of Leadership effectrvness II Advances in Experimental Social Psychology N Y , 1964 Vol 1, Fiedler P , Garcia J New Approaches to Effecive Leadership N Y, 1987, Mitchell T, Green S, Wood R An Altributional Model of Leadership and the Poor Performing subordinate Development and Validation // Research in Organizational Behavior Greenwich, CT 1981 Vol 3, Green S, Mitchell T Attnbutional Processes of Leaders ш Leader-Member Interactions // Organizational Behavior and Human Performance 1979 № 23, Mitchell T Path-goal Theory of Leadership // Journal of Contemporary Business N Y , 1974 N 3(4), House R. A Path-goal Theory of Leadership Effectiveness // Administrative Science Quarterly N Y , 1971 N 16, House R_, Dessler G The Path Goal Theory of Leadership Some Post Hoe and apnon tests II Contingency Approaches to Leadership Carbondale Southern Illmois University Press 1974, Filley A, House R, Kerr С Managerial Process and Organizational Behavior Glenview, 1976, Hersey P , Blanchard К Management and Organizational Behavior 4th ed. Englewood Cliffs, N Y, 1982; Vroom V , Yetton P Leadership and Decision-mating Pittsburgh, 1973, Vroom V , Jago A. The New Leadership Managing Participation ш Organizations Englewood Cliffs, NJ„ 1988; Vroom V A New Look at Managerial Decision Making//Organizational Dynamics 1973 Vol 1 N4, КонноТ Стратегия и структура японских Предприятий llep о англ М, 1987, МесконМ X, Альберт М., ХедоуриФ Основы менеджмента Пер с англ М, 2004, Афанасьев В Г Человек в управлении обществом М, 1977, он же Научное управление обществом (опыт системного исследования) М, 1968, он же Общество* системность, название, управление М, 1981, Герчиков В И Социальное планирование
работы дают целостное представление о понятии стиля руководства, его психологических и менеджеральных особенностях, управлении социальными процессами, методах управления, но не выделяет специфичную политическую составляющую.
Наиболее ранние работы, анализирующие понятие «стиль руководства», относятся к 1940-м годам и сформировали личностный подход в рамках школы гештальт К. Левина. Схема К. Левина и Р. Уайта наиболее широко толкует стиль руководства, то есть данная схема достаточно универсальна. Д. Мак-Грегор продолжил изучение стиля руководства в рамках этого подхода. В своей работе «Человеческий фактор в производстве» он сформулировал предпосылки к формированию стилей руководства (теория X и теория У). Он основывался на полярных мнениях руководителей о подчинённых, из чего формируются полярные стили руководства Работа Д. Мак-Грегора послужила основанием для дальнейших трудов о стилях руководства.
Р. Лайкерт в исследовании «Человеческая организация», Р. Блейк и Дж. Моутон в работе «Научные методы управления» развивали другое направление. Они отошли от непосредственно психологической трактовки этого понятия и сосредоточились на поведенческом аспекте стиля руководства. В основу типологизации стилей руководства этими исследователями была положена целевая направленность деятельности руководителя (выполнение производственных задач или формирование человеческих отношений). Стремление выделить наиболее эффективный
я социологическая служба а промышленности Методология с позиции практики. Новосибирск Наука, 1984, Имидж лидера / Под общ ред. Н Егоровой-Гантман М, 1994, Емельянов Е Н , Поварницына С Е. Психология бизнеса М, 1998; Иванов В И Социальные технологии в современном мире К Новгород-Волго-Вят акад гас службы, 1996; Котляревский Г М Тип личности и предпочитаемый стиль руководства Дисс . каид псих наук М., 1993, Кожурин Ф Д. Процесс управления (системное Исследование и разработка на примере региона) М Мысль, 1988, Лебедев И Н Очерки теории социального управления Л.’ Наука, 1976, Он же Социальное управление Л Изд-во Ленингр ун-та, 1982, Кустова А В Ахмеологические условия и факторы формирование продуктивного сткля руководства в сфере государственной службы Дисс каид псих наук М, 2002; Морозов А Н Формирование эффективности стиля управленческой деятельности руководителя Дисс каид псих наук. М, 1998; СлепенковИ М Аверин Ю Н Основы теории управления Учеб пособ для вузов М Высшая школа, 1990; Слепенков И М, Процесс управления (системное исследование и разработка на примере региона) М Мысль, 1988, Общая теория управления Курс лекций. М Изд-во РАУ, 1994, Удоденко А А Социология региона показатели и критерии. Барнаул, 1992
стиль руководства привело авторов к выводу о необходимости соблюдать баланс целей, но пути формирования эффективного стиля руководства определены не были.
В рамках ситуационного подхода работали такие исследователи, как Ф. Фидлер, Т. Митчелл и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшар, В. Врум и П. Йетгон. Работа Ф. Фидлера «Новые пути к эффективному лидерству» явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как в ней выявлены три фактора, влияющие на поведение руководителя Он считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, тем не менее, стиль того или иного руководителя остаётся постоянным.
Т. Коно стремится точно сформулировать особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области управления, он построил модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие управленческие качества.
Отечественные исследования, посвящСнлые стилю руководства, следует разделить на три блока: работы 1970-х годов, конца 1980-х — начала 1990-х годов и работы современного этапа. Работы 1970-х годов (Афанасьев В. Г., А шин Г. К.2) основывались на критике современных западноевропейских и американских исследований стиля руководства и лидерства, что естественно для этого времени. Ашин Г. К. в работе «Критика современных буржуазных концепций лидерства» произвёл анализ авторитарного, демократического, либерального стилей руководства применительно к современной ему политической и производственной системам Основное внимание уделил теоретическому и практическому обоснованию авторитарного стиля руководства, оставив без внимания либеральный, и подвергнув отчасти необоснованной критике демократический стиль руководства.
2 Афанасьев В Г Человек в управлении обществом М„ 1977, Ашин Г К Критика современных буржуазных концепций лидерства М Мысль, 1978 и др.
В конце 1980-х-начале 1990-х годов появилось значительное количество работ, посвящённых стилю руководства (Аллахвердян А. Г., Андреев С. С., Беляцкий Н. П., Егорова-Гантман Е., Макарцев А. Г., Маркане Л. X. А , Пугачёв В П., Пишулин Н. П., Сокол С. Ф., Тимошенко В. И., Щукин М. Р.)3. В основном они рассматривали психологические, социологические (управленческие) и отчасти экономические аспекты, что объясняется изменением общеполитической ситуации в стране. Большинство перечисленных работ направлены на поиск наиболее эффективного стиля руководства, его сравнительный анализ в различных ситуациях по направлениям деятельности
В числе современных исследований стилей руководства следует выделить работы следующих авторов: Герасимовой Т. В., Ионцевой М. В., Калугиной Н. А , Козоводова Д, Козорезова Д. В , Кореневой Е Л., Корниенко В., Кретова Б И, Кустовой А. В., Марковой Е В , Мишурского Л Э., Морозова А. Н., Тулеева А. Г., Фененко Ю. В., Финашина А. В., ЧурюмовойС Ф.4 Повышение интереса к стилю
* Андреев С С Политический авторитет и политическое лидерство // Социально-политический журнал. 1993 № 1-2,Макарцев А Г Формирование стиля современного руководителя Автореферат диссертации
Kcon.lL М Российская академия управления, 1992, Тимошенко В И Общественно-политическое лидерство//Социально-политические науки 1990 №11, Пугачев В II Субъекта политики личность, элиты, лидерство М, 1991, Пшцулин Н П, Сокол С Ф Политическое лидерство М Б Н , 1992, Имидж лидера / Под общ ред Е Егоровой-Гантман М, 1994, Аллахвердян А. Г Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной группы Дисс канл псих наук М, 1993, Маркаага Л X А Особенности стилей управления хозяйственных руководителей на Кубе Дисс канд псих наук М, 1993, Макарцев А Г Формирование стиля современного руководителя (социологический аспект) Дисс на канд социол наук М, 1992, Белящий Н П Формирование и развитие стиля управления трудовых коллективов промышленного предприятия Дисс д-ре социол наук М, 1991, Щукин М Р Структура индивидуального стиля деятельности и условия его формирования Дисс д-ра псих наук. Пермь, 1994 и др
* Ионцсва М. В Стиль руководства как системно-образующий фактор социально-психологического климата Дисс канд псих наук. М, 1999, Калугина Н А Временные характеристики индивидуального стиля деятельности. Дисс канд. псих наук М, 2000, Козорезов Д В Управление персоналом и стиль рководетва в социальных организациях Дисс канд социол наук. М, 1999, Коренева Е Л Стиль руководства производственной организацией в условиях становления рыночных отношений в России Дисс
канд экон наук М., 1999; Маркова Е В Индввидуально^тяпологические такономерносги стилей управленческих решений и их диагностика Дисс . канд псих наук Ярославль, 2001, Мишуре кий Л. Э Индивидуальный стиль руководителя в формировании управленческой команды Дисс канд. псих наук М, 2001, Морозов А. Н. Формирование эффективного стиля управленческой деятельности руководителя Дисс канд псих наук. М , 1998, Фененко Ю В Управленческая деятельность военного руководителя в условиях административной реформы проблемы оптимизации стиля Дисс квнд. юрвд наук. М, 2002; Кустова А В Акмеолопгческие условия и факторы формирования продуктивного стиля руководства в сфере государственной службы Дисс канд. псих. наук. М, 2002, ЧурюмоваС Ф Формирование и развитие предпринимательского стиля управления как важнейшего фактора повышения эффективности производства на примере организаций иефгепродуктообеспечения «ЛУКОЙЛ-
руководства в последние годы обусловлено коренными изменениями, происходящими прежде всего в сфере экономических отношений, соответственно, появилась необходимость в поиске новых методов повышения эффективности. Большинство работ рассматривают различные психологические составляющие и факторы влияния стиля руководства Политологические аспекты стиля руководства эти работы не затрагивают, политическая сфера, политическая власть не являются объектами этих исследований, но дают общие представления о природе стиля руководства и возможностях его применения в производственной сфере.
На этом фоне следует выделить исследования Охотского Е. В., Чечёткина М. B.s, направленные на изучение политической сферы общества. Исследование Охотского Е. В. направлено на изучение социологического аспекта стиля политической деятельности кадров КПСС Основу работы составляет социологический анализ процесса политической деятельности и лишь отчасти затрагивает процессы управления и руководства.
Отдавая должное проведённым исследованиям, необходимо вместе с тем отметить, что региональные аспекты стиля политического руководства до сих пор не подвергались системному общеполитологическому анализу Специфика подходов проявилась в том, что анализ стиля оставался в рамках предвыборной имиджелогии и публицистики.
Сталь политического руководства до сих пор рассматривался безотносительно к исследованию возможностей использования его дня формирования модели деятельности руководителя В трудах исследователей он представлен как феномен управленческой и психологической
Нижне&шгжскяефте1гродугг» Дисс ююд экой паук. Калининград. 2002, Герасимова Т В Взаимосвязь со овальных представлений о сталях руководства с личностными свойствами подчиненных. Дисс ганд. псих наук М, 2002, Фшвшшн А В Оптимизация процесса формирования индивидуального стиля управленческой Деятельности руководителя правоохранительных органов Дисо . канд. псих наук. М , 2003; КорввенюВ Сталь управления как мтшикующей фактор // Улравлетае персоналом 1999 >6 5, Козоводов Д Характершггикн стилей руководстве И Управление персоналом. 1999 №2; Тулеев А. Г Политическое тгедерстио сущность, содержание, функции I!Вестаик московского университета. Серия 12, пажппескяе науки. 1999 № S, КретовБ И Современные западные концепции лидерства // Социалыю-гумаюпаряме знания 2000 №4 и др
5 Чечапяв М. В. Стиль профессиональной деятельности политработника (философский анализ) Дисс д-ра филос наук М., 1991; Охотский Е В Кадры КПСС и перестройка стеля их политической деятельности в условиях обновления советского общества Дисс. д-ра социол наук. М., 1991
8
характеристики руководства, отвлечённый от выводов о последствиях применения того или иного стиля политического руководства. Акцент делался на изучении его психологических составляющих, разработке производственных аспектов, а деятельность по производству политических институтов, норм и систем, в том числе поиск наиболее эффективного стиля политического руководства, не выделялась специально как объект исследования.
Таким образом, определённо можно говорить о востребованности и необходимости анализа политического аспекта стиля регионального руководства.
Объектом исследования является стиль политического руководства главы субъекта РФ.
Предмет исследования — генезис, специфика моделей, основные тенденции функционирования стиля политического руководства и факторы повышения его эффективности в условиях реформирования общества
Гипотеза исследования заключается в том, что на этапе перехода российской государственности в новое качественное состояние предполагается, с одной стороны, перемена прежних стандартов эффективности деятельности главы субъекта федерации, а с другой — отход от единой модели администрирования, её вариативность, что объективно содействует или противодействует решению общегосударственных задач. В этой трансформации значительную роль играет личность руководителя субъекта федерации, его политический стиль деятельности.
Цель настоящего исследования состоит в качественном анализе содержания моделей стиля политического руководства глав субъектов федерации в процессе реализации программ развития регионов, а также степени его влияния на эффективность руководящей деятельности Соответственно сформулированы задачи исследования: 1 Уточнить политическую составляющую стиля политического руководства, его сущность, структуру,
2. Разработать методику оценки стиля политического руководства;
3. Определить взаимосвязь стиля политического руководства и эффективности деятельности главы субъекта федерации;
4. Выявить и проанализировать модели влияния стиля руководства на эффективность деятельности главы субъекта федерации;
5 Определить основные направления совершенствования стиля политическою руководства главы субъекта федерации для эффективного достижения приоритетов социально-политического развития регионов
Положения, выносимые на защиту:
1. Стиль политического руководства является одним из решающих признаков и факторов эффективности деятельности главы субъекта РФ.
2. Стиль политического руководства детерминирован особенностями ситуации, спецификой регионов, направленностью задач их социально-экономического развития.
3. Изучение темпоральных факторов формирования и функционирования стиля политического руководства позволяет утверждать, что стиль политического руководства закономерно вариативен ситуации переходности процесса государственного строительства.
4. Региональная социально-экономическая и политическая традиция оказывает непосредственное влияние на формирование руководящей практики главы субъекта федерации
5. Опыт практической реализации моделей позволяет расширить возможности руководителя субъекта РФ в процессе принятия оптимально эффективного политического решения
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды зарубежных и отечественных учёных-социологов и психологов, материалы научных конференций и семинаров, посвященных теоретико-методологическим вопросам политического лидерства и формирования стиля руководства, а также диссертации, посвященные данной проблематике
Диссертационное исследование подготовлено как политологическое. При этом использовались общенаучные методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, научной абстракции, нормативный, сравнительный для сбора и обработки информации общеметодологического блока исследования. Также использованы такие принципы и методы, как эмпирико-статистический, факторный, комплексный анализ, системный и структурно-функциональный подход, контент-анализ.
Эмпирическую базу исследования составили информационные материалы о деятельности руководителей субъектов федерации, их интервью центральным и местным средствам массовой информации, статистические данные о социально-экономическом развитии субъектов федерации и страны, нормативно-правовые акты, регулирующие административные, экономические отношения субъектов федерации и федеральных органов управления, объём и качество должностных полномочий глав субъектов федерации. В целом в исследовании было использовано более шестидесяти информационных материалов о деятельности глав субъектов федерации и более восьмидесяти интервью, данных средствам массовой информации. Следует отметить, что достоверность данной группы источников снижается из-за налёта субъективности как в передаче информации от интервьюированного к интервьюеру, так и при её получении исследователем Однако материал интересен для политологической оценки стиля политического руководства глав субъектов федерации
Использованы при анализе также статистические данные о социально-экономическом положении страны и регионов Нормативно-правовые акты, обусловливающие механизм реализаций властных полномочий глав субъектов РФ.
Научная новизна проведённого исследования состоит в том, что стиль политического руководства изучен в аспекте влияния на эффективность деятельности региональных руководителей. В диссертации осуществлён поиск возможностей целенаправленного варьирования стиля с целью достижения максимальных результатов управленческой деятельности.
Исследование стал« политического руководства осуществлено с позиций рассмотрения его как политологической единицы, изменяющейся под влиянием системных, темпоральных и психологических факторов. В исследовании выявлена зависимость эффективности стиля руководства от направлений социально-экономического развития. На основании анализа трвх ситуаций (начало функционирования новой структуры политической системы, системный кризис, условия стабилизации политической системы) предложена модель стилевого реагирования главы субъекта федерации с целью оптимизации результатов управленческого процесса.
Предполагается авторская трактовка понятия стиль политического руководства, который определяется как интегративная единица, состоящая из ряда стилей и факторов, включённых в процесс руководства: стиль политического лидерства, стиль принятия политического решения, стиль межличностного общения политического руководителя. Обращается внимание на то, что на стиль политического руководства также оказывает значительное влияние общая политическая система и конъюнктура, характер решаемых задач. Содержится вывод, что главам субъектов федерации не удаётся быть равно эффективными во всех направлениях деятельности. При изменении одного, а тем более, нескольких стилей, применяемых в процессе руководства, изменяется весь его стиль, а, следовательно, и эффективность деятельности руководителя Допущение возможности влияния на характер и направленность изменений предполагает оптимизацию процесса управления в аспекте эффективности и справедливости по отношению к основным слоям общества. В изучении этого практического аспекта также видится авторская новация.
Апробация исследования: обсуждена на заседании кафедры политологии и политической психологии РГСУ (МГСУ), IX годичных научных чтений РГСУ (2002 г.), III Международном социальном конгрессе (2003 г.). Основные положения опубликованы в ряде статей общим объёмом 7,69 п. л.
Структура исследования. Исследование состоит из введения, трёх разделов, заключения, библиографического списка и приложений
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении раскрываются актуальность темы, степень её научной разработанности в зарубежной и отечественной политологии, определяются гипотеза, цель и задачи исследования, объект и предмет исследования, научная новизна, рассматриваются теоретико-методологические основы, эмпирическая база исследования, а также положения, выносимые на защиту.
В первом разделе диссертации «Теоретико-методологические основы исследования стиля политического руководства» рассматриваются общие вопросы, связанные с научным анализом категории стиль политического руководства, которая рассматривается в качестве субъективного фактора политического процесса. Определяются объективные пространственно-временные условия формирования и функционирования стиля политического руководства — транзит и федерализм, характеризующие исторический период, пространственные связи, сферу управленческого воздействия и изменения. Основным объективным условием и фактором функционирования стиля руководителя является временной (эпоха, историческая обусловленность), в связи с чем в исследовании большое место уделено характеристике современного периода отечественной истории с точки зрения политической деятельности в качестве революционного транзита. Переходные процессы преобразования общества сопровождаются кризисными состояниями, следовательно, неопределённостью, многовариантностью,
альтернативностью Переходное состояние общества обостряет актуальность субъективного фактора в политическом процессе в целом и в управленческом в частности, поэтому это понятие является необходимым для раскрытия категории стиль политического руководства.
Вторым объективным условием функционирования стиля глав субъектов Российской Федерации в диссертационном исследовании выделено пространство, характеристика которого — геополитическая, геостратегическая, юридическая и политическая — дана в аспекте стиля политического руководства. В частности, проблема федерализма рассмотрена с точки зрения определения статуса и полномочий руководителя субъекта федерации как в отношении взаимодействия с федеральными органами управления, так и внутри управляемого субъекта федерации Российская Федерация определена в диссертации как «асимметричная», где потенциал субъектов федерации значительно различается Тип федерализма характеризуется смешением «исполнительного федерализма» и договорной федерации, отмечено, что оно усугубляет асимметрию. В работе сделан вывод о том, что данный тип федеративного государства налагает отпечаток на формирование стиля политического руководства главы субъекта федерации, так как обусловливает конкуренцию между главами субъектов федерации за перераспределение ресурсов и сохранение максимальной эффективности их деятельности.
В работе исследован генезис категории стиль политического руководства, рассмотрены основные подходы к её изучению, особое внимание уделено понятию эффективность стиля политического руководства В исследовании автор указывает, что понятия руководство и лидерство имеют схожую морфологию, близки друг другу и часто накладываются в практике одно на другое, однако несмотря на сходство этих понят™, они имеют различное проявление и несут различную социальную нагрузку, что позволило автору их разделить. Так, руководство является управленческой функцией политической системы и законодательно формализовано, а лидерство выступает, главным образом, как социальный феномен политической жизни, безусловно, несущий направляющую функцию, но не предписанную лидеру законодательно.
Для осознания перспектив изучения стиля политического руководства в диссертационном исследовании критически оцениваются три основных подхода к пониманию и определению эффективности стиля руководства. Первый подход: личностная теория руководства являлась наиболее ранней и базировалась на мнении, что лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Однако попытки выявить эту совокупность качеств не удалось, так как в результате проведённых исследований был сделан вывод, что, во-первых, руководитель, достигая эффективности, употребляет различные, часто противоречащие друг другу качества, во-вторых, невозможно стать эффективным руководителем, только обладая некоторым набором личных свойств.
Второй подход, поведенческий, создал основу для классификации стилей руководства Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчинённым Выявлены два основные направления в стиле руководства: характеризующийся минимальной степенью делегировании руководителем своих полномочии и стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая доверия сотрудникам; определяющийся стремлением руководителя достичь целей путём создания деловой доверительной обстановки в коллективе.
Поведенческий подход к выявлению условий эффективности стиля руководства и поиск его универсалии не увенчались успехом, так как стиль руководства рассматривался в двумерной системе координат: человек — цель, при этом опускались условия функционирования как руководителя, так и подчинённых.
Третий, ситуационный, подход основывается на том, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы (ситуационные). Они включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было
предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях. Разработаны четыре ситуационных модели, помогающие разобраться в сложностях процесса руководства, но ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях. Все ситуационные модели стиля руководства дополняют друг друга в понимании феномена руководства.
В работе обосновывается вывод о том, что для формирования представления о специфичности стиля политического руководства необходимо использовать концепцию, разработанную под руководством К. Левина. Она наиболее широко, подробно и пространно воспринимает стиль руководства. Данная схема вполне универсальна и не зациклена на восприятии руководства только как производственного процесса, поэтому её просто приложить и активировать на абстрактном материале, таком как политическая власть и её продукт Она включает три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (популистский, плюралистический, попустительский, невмешивающийся, делегирующий). В исследовании рассмотрены эти стили, описаны их сущностные черты, среди которых выделены положительные и отрицательные Сделан вывод о том, что не существует общего наиболее эффективного и оптимального при всех обстоятельствах стиля политического руководства, для достижения эффективности требуется динамика стиля политического руководства, его ситуативная обусловленность.
В диссертации содержится вывод, что стиль политического руководства как основная характеристика проявления деятельностно-функциональной активности отдельного политического управленца субъекта политики (главы субъекта федерации), проявляющаяся в устойчивых способах, формах и приёмах как ключевой элемент субъективного фактора, при определённых условиях становится одной из важнейших предпосылок успешного решения выдвигаемых задач
Второй раздел диссертации «Условия формирования, специфика моделей и основные тенденции функционирования стиля политического руководства главы субъекта федерации» посвящён разработке комплексной методики оценки стиля полип ического руководства главы субъекта федерации. Стиль политического руководства рассматривается с позиции субъективных основ его формирования: личностных, деловых, моральных качеств руководителя. Подчеркивается, что в период революционного транзита в формировании стиля политического руководства присутствуют две тенденции» первая — необходимость изменения стиля руководства на основе усиления в целом требований к собственной личности, повышения социальной ответственности; вторая — приверженность к старым ранее сложившимся подходам, методам работы, неготовность изменять стиль руководства в новых социально-экономических условиях, стремлении «действовать по старинке»
Стиль политического руководства является интегративной единицей и имеет тенденцию к сменяемости, то есть он вариативен. Переход возможен двумя путями: адекватная реакция на изменения политической среды меняет стиль руководства; при изменении ситуации происходит смена руководителя, новое лицо, новый лидер привносят и другой стиль деятельности.
Основные сущностные черты каждого стиля политического руководства сформулированы в виде функциональных таблиц, в которых описаны все черты, проявляемые политическим руководителем, а на их основании возможна первоначальная оценка стиля политического руководства. В основу методики оценки стиля политического руководства главы субъекта федерации положена концепция, разработанная К. Левиным, и выделены основные сущностные черты каждого из трёх стилей политического руководства. Для указания специфичности стиля политического руководства были определены частные стилевые характеристики, разбивающие проявления стиля на более мелкие и удобные для изучения и определения фрагменты. Среди них: стиль
лидерства, стиль принятия политических решений, стиль межличностного общения (все три базируются на личности лидера, и поэтому исключительно субъективны).
Каждый из классифицированных стилей политического руководства достаточно конгруэнтен со стилем лидерства, по М. Дж. Херманн (лидер-знаменосец, лидер-служитель, лидер-торговец, лидер-пожарный). Стиль политического руководства определяется тем, какой стиль лидерства в нём доминирует, а какие дополняют Изменение доминирующего стиля лидерства влечёт изменение стиля политического руководства. В диссертации отмечается, что стиль политического руководства обусловливается в немалой степени характером принятия политических решений: подход к получению новой информации; характеристики мышления; предпочитаемая величина риска и др. В исследовании охарактеризованы следующие стили принятия политического решения- жёсткий со склонностью к риску; жёсткий со склонностью к осторожности; гибкий со склонностью к риску; гибкий со склонностью к осторожности. Критерием, помогающим при оценке стиля политического руководства, определён также стиль межличностных отношений политического руководителя. В межличностных отношениях, предпочитаемых руководителем, выделяют две социально-психологические характеристики личности- экстраверсия и интроверсия, наличие и отсутствие склогагости к доминированию. В диссертации предложены четыре стиля межличностных отношений руководителя с окружением’ с высоким доминированием и экстраверсией; с высоким доминированием и интроверсией; с низким доминированием и экстраверсией; с низким доминированием и интроверсией.
Комплексная методика оценки стиля политического руководства главы субъекта федерации в диссертации представлена в виде обобщающей схемы, в которую включены все частные стилевые характеристики.
Содержательная характеристика стилей политического руководства
Лвдер-оожарвый
Лвдор-
Лвюритарный
Доминирующий с янтроверсией
Доминирующий с эксгршврсдей
НсдомииирующиЯ с
Недомшшрующмй с ннтроверсяей
Жесткий со склонностью к ркасу
Жёсткий со Гибкий со
склонностью к склонностью К
осторожности риску
Гибкий со склонностью к осторожности
Комплексная методика оценки стиля политического руководства включает три компонента: описание функциональной и содержательной сторон каждого стиля политического руководства; критерии оценки стиля политического руководства; психологические характеристики личности Первый компонент даёт общие сведения о доминирующем стиле политического руководства, второй — подтверждает и уточняет первоначальные предположения относительно стиля политического руководства, третий — определяет основу формирования конкретного стиля политического руководства
В диссертации, кроме основных параметром, вошедших в комплексную методику оценки, употреблены и вспомогательные, такие, как мотив занятия руководящего поста, имитация стиля политического руководства высшего должностного лица главой субъекта федерации, склонность к стилю политического руководства в зависимости от типа личности и темперамента.
Используя описанные функциональные признаки, совокупность их проявлений в стиле руководства главы субъекта федерации, а также частные стилевые характеристики, диссертант использовал в качестве источников официальную информацию о деятельности глав субъектов федерации и их интервью.
Третий раздел диссертации «Модели влияния стиля политического руководства на эффективность деятельности главы субъекта федерации» посвящен определению взаимозависимости объективных факторов социально-экономического развития субъектов федерации и стиля политического руководства, а также изучению эффективности стиля политического руководства. В качестве эмпирического материала были выбраны социально-экономические показатели субъектов федерации социальной сферы регионов.
Для оценки эффективности стиля политического руководства и создания стилистических моделей управленческой деятельности руководителя субъекта федерации была рассмотрена деятельность двадцати глав субъектов федерации с целью выявления доминирующего стиля руководства, и проявления стиля руководства в различных ситуациях: начало формирования новой политической системы, кризиса и стабилизации политической системы с чётко поставленной управленческой целью. Для достижения необходимого результата были взяты статистические данные в трёх контрольных точках- 1994, 1998, 2002 годы, что позволило осуществить сравнительный анализ.
В исследовании были проанализированы следующие показатели социального развития субъектов федерации: население (общие коэффициенты рождаемости, смертности, естественного прироста населения, младенческой смертности, миграционного прироста), труд (численность безработных и уровень безработицы, численность зарегистрированных безработных и уровень зарегистрированной безработицы, численность незанятых граждан, зарегистрированных в органах государственной службы занятости, в расчёте на
одну заявленную вакансию), уровень жизни (среднедушевые денежные доходы населения, среднемесячная начисленная заработная плата работающих в экономике, величина прожиточного минимума, установленная в субъектах Российской Федерации (соотношение с величиной прожиточного минимума)), обеспеченность объектами социальной сферы (удельный вес учащихся 1 осу дарственных дневных общеобразовательных учреждений, занимающихся во 2-ю смену, площадь жилищ, приходящихся в среднем на одного жителя, благоустройство жилого фонда, наличие квартирных телефонных аппаратов сети общего пользования) В работе были определены: кривая динамики по каждому показателю в связи со стилем руководства; эффективные стали политического руководства в численных показателях; перспективные стали политического руководства; проведено сравнение численных показателей и потенциала развития субъекта федерации со средними показателями по стране.
В исследовании были определены наиболее эффективные стили политического руководства в каждой из четырёх категорий, отражающих социально-экономическое положение субъекта федерации и позволяющих делать выводы о эффективности социальной сферы и справедливости её результатов. Наиболее эффективным в категории «Труд» является демократический стиль политического руководства; в категории «Уровень жизни населения» и «Население» — авторитарный стиль политического руководства; в категории «Обеспеченность объектами социальной сферы» ни один стиль политического руководства не видится однозначно эффективным, а либеральный стиль политического руководства проявил лучшую динамику.
Основным выводом исследования является положение о том, что стиль политического руководства универсален и не может быть оценён с точки зрения «плохой-хороший», а только как «эффективный в большей степени» или «эффективный в меньшей степени». Неэффективность стиля политического руководства также относительна, поскольку может быть оценена как по общим критериям, так и отдельно по направлениям политической деятельности
Существует зависимость стиля политического руководства от временных и пространственных показателей, поэтому при универсальности стиля политического руководства важны формационные (временные) показатели и особенности геостратегического, экономического положения объекта управления и носителя стиля политического руководства Исследование позволило сделать вывод, что выбор стиля политического руководства и его эффективность не зависят от культурных традиций субъекта федерации. Главы субъектов федерации не всегда являются коренными жителями возглавляемого субъекта федерации и, следовательно, не являются носителями традиционной местной культуры, а при выборе средств и методов управления пользуются привычными для них, а не руководствуются местными и культурными нормами. От особенностей местной культуры в большей степени зависит не столько стиль политического руководства, сколько общий результат деятельности, который может быть положительным, отрицательным или нулевым по тем или иным направлениям деятельности.
Ситуативный подход к изучению стиля руководства (теория менеджмента) предполагает наличие трёх факторов эффективности стиля руководства, рассмотренных выше. Кроме этого необходимо добавить ещё два компонента. Во-первых, участие в реализации решений потребителя управленческих услуг — населения, а при наличии развитого гражданского общества — структур, объединяющих граждан. Во-вторых, зависимость результата действия от метода воздействия на конкретное проблемное поле (каким образом будет реализовываться решение, такого результата и следует ожидать), то есть наличие зависимости:
проблемное поле —» методы воздействия (стиль) -> результат.
В заключении диссертации сформулированы вытекающие из проведённого исследования основные выводы и обобщения, имеющие теоретическую и практическую значимость. В диссертации сделаны выводы, имеющие важное практическое значение: через характеристику моделей стиля политического руководства, причин его вариативности представляется
возможным планировать определённые этапы и методические формы деятельности руководителя при разработке и реализации программ социально-экономического развития региона.
Основные положения и выводы диссертации нашли отражение в следующих публикациях автора:
1. Сравнительный анализ лидеров советской и постсоветской эпох // Россия и внешний мир / Сб. материалов заочного методологического семинара Курского института социального образования. М., 2001. — 0,97 п. л.
2. Социальная проблематика в программах политических партий России // Социальное служение Отечеству: вчера, сегодня, завтра : Материалы выступлений на пленарном 26 апреля 2001 г. (VIII годичные научные чтения МГСУ). М., 2001 —0,75 п. л. (в соавторегве)
3. Сравнительный анализ эффективности стилей политического руководства в современной России // Государство и общество: проблемы социальной ответственности : Материалы выступлений на пленарном заседании 23 мая 2002 г., на заседаниях секций и «круг лых столов» (IX годичные научные чтения МГСУ). М., 2003. —0,81 п. л.
4. Сущность и механизмы формирования стилей политического руководства II Учёные записки МГСУ. 2003. № 5. — 1 п. л.
5. Переходный период как прпстпянстцрт’нп-воеменная характеристика условий формирования стилей политического руководства // Социальная политика и социология. 2003. № 4. — 0,51 п. л.
6. Стиль политического руководства в формировании бюджетно-политического развития федерации’ возможности инноваций // Учёные записки РГСУ. 2004. № 4. —1,26 п. л. (в соавторстве)
7 Определение состояния российского общества и общественных наук // Социальная политика и социология. 2004. № 3. —0,69 п. л.
8. Эффективность стиля политического руководства в системе социально-экономических показателей // Социальная политика и социология. 2005. № 1.— 1,7 п. л.
Бабурова Надежда Борисовна
СТИЛЬ ПОЛИТИЧЕСКОГО РУКОВОДСТВА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГЛАВЫ СУБЪЕКТА ФЕДЕРАЦИИ
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата политических наук
ЛИЦЕНЗИЯ ПД № 00608
Формат 60×84/16 1,8 усл. п.л. Бумага офсетная 80 гр. Тираж 100 экз. Заказ № 77
Отпечатано с готовых о/и в чипографии ООО «Медина-Принт» ул. Новослободская д. 14/19 стр. 5 тел./факс- 787-62-21
ne 67
РНБ Русский фонд
2006-4 8297
Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата политических наук Бабурова, Надежда Борисовна
ВВЕДЕНИЕ.
РАЗДЕЛ I. Теоретико-методологические основы исследования стиля политического руководства.
РАЗДЕЛ II. Условия формирования, специфика моделей и основные тенденции функционирования стиля политического руководства главы субъекта федерации.
РАЗДЕЛ III. Модели влияния стиля политического руководства на эффективность деятельности главы субъекта федерации.
Введение диссертации2005 год, автореферат по политологии, Бабурова, Надежда Борисовна
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие современных политических процессов в значительной степени определяется влиянием субъективного фактора, в частности интеллектуальными и организаторскими способностями политических администраторов разного уровня, умением эффективно решать комплексные задачи государственного управления. Эта проблема объективно приобретает особое значение в лице глав регионов, поскольку непосредственно влияет на темпы их социально-экономического развития, обусловливает характер эволюции федеративных отношений. Усложнение внутри-, межрегиональных процессов, взаимодействие с федеральным центром в условиях административной реформы усиливают значимость изучения проблем стиля политического руководства глав субъектов федерации, анализа технологии принятия политических решений.
Президентский курс реформирования политической системы общества предполагает усиление требований к руководителю субъекта федерации. В ситуации повышения его ответственности за результаты деятельности перед главой государства и населением происходит наращивание потенциала деловитости руководящих региональных кадров, обогащение их стиля деятельности, не нивелирование, а, напротив, его индивидуализация, растёт цена, в том числе карьерная, экспериментирования во всех сферах политического действия. Это новая ситуация, и её изучение представляет немалый теоретический и практический интерес.
Постсоветская Россия уже имеет опыт назначения глав субъектов федерации и избрания их на основе демократических выборных процедур. Возвращение к первой процедуре не на изменённой основе обусловливает более сложный, чем раньше, кадровый процесс. Обобщение этого опыта и прогнозирование дальнейших изменений, в том числе в плане выбора оптимальной модели политического руководства (при известных упрощённости и условности такой постановки вопроса), имеет несомненное научно-практическое значение.
Важно и следующее: стиль политического руководства становится основным фактором самоидентификации, самоутверждения руководителя в политическом пространстве как региональном, так и общероссийском. Умение быстро и чётко определить алгоритм выполнения управленческой задачи, прежде всего в сфере социального благополучия населения, позволяет выработать модель стилевой эффективности руководящей деятельности в целом, а её анализ способствует выработке оптимальной методики социально-политических действий.
Степень научной разработанности проблемы. Частично отдельные аспекты проблематики получили отражение в диссертациях, монографиях, учебниках и учебных пособиях, статьях в периодической печати отечественных и зарубежных ученых: Афанасьева В. Г., БланшараК., БлейкаР., Вру-ма В., Герчикова В. И., Егоровой-Гантман Е., Емельянова Е. Н., Заславской Т. И., Иванова В. И., Йеттона П., Кожурина Ф. Д., Коно Т., Котлярев-ского Г. М., Кустовой А. В., Лайкерта Р., Лебедева П. Н., Левина К., Мак-Грегора Д., Мескона М., Митчелла Т., Морозова А. Н., Моутона Дж., Охотского Е. В., Слепенкова И. М., Уайта Р., Удоденко А. А., Фидлера Ф. Э., Хауса Р., Херси П. и др.1 Перечисленные работы дают целостное представление
1 См.: Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб., 2000; McGregor D. The Human Side of Enterprise. N. Y., McGraw-Hill, 1960; Likert R. The Human Organization. N. Y., McGraw-Hill, 1967; Блейк P., Mo-утон Дж. Научные методы управления / Пер. с англ. Киев, 1990; Fiedler P. A Contingency Model of Leadership effectivness//Advances in Experimental Social Psychology. N. Y., 1964. Vol. 1; Fiedler P., Garcia J. New Approachers to Effecive Leadership. N. Y., 1987; Mitchell Т., Green S., Wood R. An Attributional Model of Leadership and the Poor Performing subordinate: Development and Validation // Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT. 1981. Vol. 3; Green S., Mitchell T. Attributional Processes of Leaders in Leader-Member Interactions // Organizational Behavior and Human Performance. 1979. № 23; Mitchell T. Path-goal Theory of Leadership // Journal of Contemporary Business. N.Y., 1974. N 3(4); House R. A Path-goal Theory of Leadership Effectiveness // Administrative Science Quarterly. N.Y., 1971. N 16; House R., Dessler G. The Path Goal Theory of Leadership: Some Post Hoc and apriori tests // Contingency Approaches to Leadership. Carbondale: Southern Illinois University Press. 1974; Filley A., House R., Kerr C. Managerial Process and Organizational Behavior. Glenview, 1976; Hersey P., Blanchard K. Management and Organizational Behavior. 4th ed. Englewood Cliffs, N.Y., 1982; Vroom V., Yetton P. Leadership and Decision-making. Pittsburgh, 1973; Vroom V., Jago A. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ., 1988; Vroom V. A New Look at Managerial Decision Making//Organizational Dynamics. 1973. Vol.1. N 4; Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. М., 1987; Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М., 2004; Афанасьев В. Г. Человек в управлении обществом. М., 1977; он же. Научное о понятии стиля руководства, его психологических и менеджеральных особенностях, управлении социальными процессами, методах управления, но не выделяют специфичную политическую составляющую.
Наиболее ранние работы, анализирующие понятие «стиль руководства», относятся к 1940-м годам и сформировали личностный подход в рамках школы гештальт К. Левина. Схема К. Левина и Р. Уайта наиболее широко толкует стиль руководства, то есть данная схема достаточно универсальна. Д. Мак-Грегор продолжил изучение стиля руководства в рамках этого подхода. В своей работе «Человеческий фактор в производстве» он сформулировал предпосылки к формированию стилей руководства (теория X и теория У). Он основывался на полярных мнениях руководителей о подчинённых, из чего формируются полярные стили руководства. Работа Д. Мак-Грегора послужила основанием для дальнейших трудов о стилях руководства.
Р. Лайкерт в исследовании «Человеческая организация», Р. Блейк и Дж. Моутон в работе «Научные методы управления» развивали другое направление. Они отошли от непосредственно психологической трактовки этого понятия и сосредоточились на поведенческом аспекте стиля руководства. В основу типологизации стилей руководства этими исследователями была положена целевая направленность деятельности руководителя (выполнение производственных задач или формирование человеческих отношений). Стремление выделить наиболее эффективный стиль руководства привело авуправление обществом (опыт системного исследования). М., 1968; он же. Общество: системность, познание, управление. М., 1981; Герчиков В. И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Методология с позиции практики. Новосибирск: Наука, 1984; Имидж лидера / Под общ. ред. Е. Егоровой-Гантман. М., 1994; Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. М., 1998; Иванов В. И. Социальные технологии в современном мире. Н. Новгород: Волго-Вят. акад. гос. службы, 1996; Котляревский Г. М. Тип личности и предпочитаемый стиль руководства. Дисс. . канд. псих. наук. М., 1993; Кожурин Ф. Д. Процесс управления (системное исследование и разработка на примере региона). М.: Мысль, 1988; Лебедев П. Н. Очерки теории социального управления. Л.: Наука, 1976; Он же. Социальное управление. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1982; Кустова А. В. Акмеологические условия и факторы формирования продуктивного стиля руководства в сфере государственной службы. Дисс. . канд. псих, наук. М., 2002; МорозовА. Н. Формирование эффективности стиля управленческой деятельности руководителя:. Дисс. . канд. псих. наук. М., 1998; Слепенков И. М. Аверин Ю. П. Основы теории управления. Учеб. пособ. для вузов. М.: Высшая школа, 1990; Слепенков И. М., Процесс управления (системное исследование и разработка на примере региона). М.: Мысль, 1988; Общая теория управления: Курс лекций. М.: Изд-во РАУ, 1994; Удоденко А. А. Социология региона: показатели и критерии. Барнаул, 1992. торов к выводу о необходимости соблюдать баланс целей, но пути формирования эффективного стиля руководства определены не были.
В рамках ситуационного подхода работали такие исследователи, как Ф. Фидлер, Т. Митчелл и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшар, В. Врум и П. Иеттон. Работа Ф. Фидлера «Новые пути к эффективному лидерству» явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как в ней выявлены три фактора, влияющие на поведение руководителя. Он считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, тем не менее, стиль того или иного руководителя остаётся постоянным.
Т. Коно стремится точно сформулировать особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области управления, он построил модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие управленческие качества.
Отечественные исследования, посвящённые стилю руководства, следует разделить на три блока: работы 1970-х годов, конца 1980-х — начала 1990-х годов и работы современного этапа. Работы 1970-х годов (Афанасьев В. Г., Ашин Г. К.2) основывались на критике современных западноевропейских и американских исследований стиля руководства и лидерства, что естественно для этого времени. Ашин Г. К. в работе «Критика современных буржуазных концепций лидерства» произвёл анализ авторитарного, демократического, либерального стилей руководства применительно к современной ему политической и производственной системам. Основное внимание уделил теоретическому и практическому обоснованию авторитарного стиля руководства, оставив без внимания либеральный, и подвергнув отчасти необоснованной критике демократический стиль руководства.
В конце 1980-х-начале 1990-х годов появилось значительное количество работ, посвящённых стилю руководства (Аллахвердян А. Г., Андре
2 Афанасьев В. Г. Человек в управлении обществом. М., 1977; Ашин Г. К. Критика современных буржуазных концепций лидерства. М.: Мысль, 1978 и др. ев С. С., Беляцкий Н. П., Егорова-Гантман Е., Макарцев А. Г., Марка-не Л. X. А., Пугачёв В. П., Пищулин Н. П., Сокол С. Ф., Тимошенко В. И., Щукин М. Р.)3. В основном они рассматривали психологические, социологические (управленческие) и отчасти экономические аспекты, что объясняется изменением общеполитической ситуации в стране. Большинство перечисленных работ направлены на поиск наиболее эффективного стиля руководства, его сравнительный анализ в различных ситуациях по направлениям деятельности.
В числе современных исследований стилей руководства следует выделить работы следующих авторов: Герасимовой Т. В., Ионцевой М. В., Калугиной Н. А., Козоводова Д., Козорезова Д. В., Кореневой Е. Л., Корниенко В., Кретова Б. И., Кустовой А. В., Марковой Е. В., Мишурского Л. Э., Морозова А. Н., Тулеева А. Г., ФененкоЮ. В., Финашина А. В., Чурюмо-вой С. Ф.4 Повышение интереса к стилю руководства в последние годы обу
3 Андреев С. С. Политический авторитет и политическое лидерство. // Социально-политический журнал. 1993. № 1-2;Макарцев А. Г. Формирование стиля современного руководителя. Автореферат диссертации . к.соц.н. М.: Российская академия управления, 1992; Тимошенко В. И. Общественно-политическое лидерство// Социально-политические науки. 1990. № 11; Пугачёв В. П. Субъекты политики: личность, элиты, лидерство. М., 1991; Пищулин Н. П., Сокол С. Ф. Политическое лидерство. М.: Б.Н., 1992; Имидж лидера / Под общ. ред. Е. Егоровой-Гантман. М., 1994; Аллахвердян А. Г. Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной группы. Дисс. . канд. псих. наук. М., 1993; Маркаанэ Л. X. А. Особенности стилей управления хозяйственных руководителей на Кубе. Дисс. . канд. псих. наук. М., 1993; Макарцев А. Г. Формирование стиля современного руководителя (социологический аспект). Дисс. . на канд. социол. наук. М., 1992; Беляцкий Н. П. Формирование и развитие стиля управления трудовых коллективов промышленного предприятия. Дисс. . д-ра социол. наук. М., 1991; Щукин М. Р. Структура индивидуального стиля деятельности и условия его формирования. Дисс. д-ра псих. наук. Пермь, 1994 и др.
4 Ионцева М. В. Стиль руководства как системно-образующий фактор социально-психологического климата. Дисс. . канд. псих. наук. М., 1999; Калугина Н. А. Временные характеристики индивидуального стиля деятельности. Дисс. . канд. псих. наук. М., 2000; Козорезов Д. В. Управление персоналом и стиль рковод-ства в социальных организациях. Дисс. . канд. социол. наук. М., 1999; Коренева Е. Л. Стиль руководства производственной организацией в условиях становления рыночных отношений в России. Дисс. . канд. экон. наук. М., 1999; Маркова Е. В. Индивидуально-типологические закономерности стилей управленческих решений и их диагностика. Дисс. . канд. псих. наук. Ярославль, 2001; Мишурский Л. Э. Индивидуальный стиль руководителя в формировании управленческой команды. Дисс. . канд. псих. наук. М., 2001; МорозовА. Н. Формирование эффективного стиля управленческой деятельности руководителя. Дисс. . канд. псих. наук. М., 1998; Фененко Ю. В. Управленческая деятельность военного руководителя в условиях административной реформы: проблемы оптимизации стиля. Дисс. . канд. юрид. наук. М., 2002; Кусто-ва А. В. Акмеологические условия и факторы формирования продуктивного стиля руководства в сфере государственной службы. Дисс. . канд. псих. наук. М., 2002; ЧурюмоваС. Ф. Формирование и развитие предпринимательского стиля управления как важнейшего фактора повышения эффективности производства: на примере организаций нефтепродуктообеспечения «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт». Дисс. . канд. экон. наук. Калининград, 2002; Герасимова Т. В. Взаимосвязь социальных представлений о стилях руководства с личностными свойствами подчиненных. Дисс. . канд. псих. наук. М., 2002; Финашин А. В. Оптимизация процесса формирования индивидуального стиля управленческой деятельности руководителя правоохранительных органов. Дисс. . канд. псих. наук. М., 2003; Корниенко В. Стиль управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. 1999. № 5; Козоводов Д. Характеристика стилей руководства // словлено коренными изменениями, происходящими прежде всего в сфере экономических отношений, соответственно, появилась необходимость в поиске новых методов повышения эффективности. Большинство работ рассматривают различные психологические составляющие и факторы влияния стиля руководства. Политологические аспекты стиля руководства эти работы не затрагивают, политическая сфера, политическая власть не являются объектами этих исследований, но дают общие представления о природе стиля руководства и возможностях его применения в производственной сфере.
На этом фоне следует выделить исследования Охотского Е. В., Чечёт-кина М. В.5, направленные на изучение политической сферы общества. Исследование Охотского Е. В. направлено на изучение социологического аспекта стиля политической деятельности кадров КПСС. Основу работы составляет социологический анализ процесса политической деятельности и лишь отчасти затрагивает процессы управления и руководства.
Отдавая должное проведённым исследованиям, необходимо вместе с тем отметить, что региональные аспекты стиля политического руководства до сих пор не подвергались системному общеполитологическому анализу. Специфика подходов проявилась в том, что анализ стиля оставался в рамках предвыборной имиджелогии и публицистики.
Стиль политического руководства до сих пор рассматривался безотносительно к исследованию возможностей использования его для формирования модели деятельности руководителя. В трудах исследователей он представлен как феномен управленческой и психологической характеристики руководства, отвлечённый от выводов о последствиях применения того или иного стиля политического руководства. Акцент делался на изучении его психологических составляющих, разработке производственных аспектов, а
Управление персоналом. 1999. №2; Тулеев А. Г. Политическое лидерство: сущность, содержание, функции //Вестник московского университета. Серия 12, политические науки. 1999. №5; Кретов Б. И. Современные западные концепции лидерства. // Социально-гуманитарные знания. 2000. № 4 и др.
5 Чечёткин М. В. Стиль профессиональной деятельности политработника (философский анализ). Дисс. . д-ра филос. наук. М., 1991; Охотский Е. В. Кадры КПСС и перестройка стиля их политической деятельности в условиях обновления советского общества. Дисс. . д-ра социол. наук. М., 1991. деятельность по производству политических институтов, норм и систем, в том числе поиск наиболее эффективного стиля политического руководства, не выделялась специально как объект исследования.
Таким образом, определённо можно говорить о востребованности и необходимости анализа политического аспекта стиля регионального руководства.
Объектом исследования является стиль политического руководства главы субъекта РФ.
Предмет исследования — генезис, специфика моделей, основные тенденции функционирования стиля политического руководства и факторы повышения его эффективности в условиях реформирования общества.
Гипотеза исследования заключается в том, что на этапе перехода российской государственности в новое качественное состояние предполагается, с одной стороны, перемена прежних стандартов эффективности деятельности главы субъекта федерации, а с другой — отход от единой модели администрирования, её вариативность, что объективно содействует или противодействует решению общегосударственных задач. В этой трансформации значительную роль играет личность руководителя субъекта федерации, его политический стиль деятельности.
Цель настоящего исследования состоит в качественном анализе содержания моделей стиля политического руководства глав субъектов федерации в процессе реализации программ развития регионов, а также степени его влияния на эффективность руководящей деятельности.
Соответственно сформулированы задачи исследования:
1. Уточнить политическую составляющую стиля политического руководства, его сущность, структуру;
2. Разработать методику оценки стиля политического руководства;
3. Определить взаимосвязь стиля политического руководства и эффективности деятельности главы субъекта федерации;
4. Выявить и проанализировать модели влияния стиля руководства на эффективность деятельности главы субъекта федерации;
5. Определить основные направления совершенствования стиля политического руководства главы субъекта федерации для эффективного достижения приоритетов социально-политического развития регионов.
Положения, выносимые на защиту:
1. Стиль политического руководства является одним из решающих признаков и факторов эффективности деятельности главы субъекта РФ.
2. Стиль политического руководства детерминирован особенностями ситуации, спецификой регионов, направленностью задач их социально-экономического развития.
3. Изучение темпоральных факторов формирования и функционирования стиля политического руководства позволяет утверждать, что стиль политического руководства закономерно вариативен ситуации переходности процесса государственного строительства.
4. Региональная социально-экономическая и политическая традиция оказывает непосредственное влияние на формирование руководящей практики главы субъекта федерации.
5. Опыт практической реализации моделей позволяет расширить возможности руководителя субъекта РФ в процессе принятия оптимально эффективного политического решения.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды зарубежных и отечественных учёных-социологов и психологов, материалы научных конференций и семинаров, посвященных теоретико-методологическим вопросам политического лидерства и формирования стиля руководства, а также диссертации, посвящённые данной проблематике.
Диссертационное исследование подготовлено как политологическое. При этом использовались общенаучные методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, научной абстракции, нормативный, сравнительный для сбора и обработки информации общеметодологического блока исследования. Также использованы такие принципы и методы, как эмпирико-статистический, факторный, комплексный анализ, системный и структурно-функциональный подход, контент-анализ.
Эмпирическую базу исследования составили информационные материалы о деятельности руководителей субъектов федерации, их интервью центральным и местным средствам массовой информации, статистические данные о социально-экономическом развитии субъектов федерации и страны, нормативно-правовые акты, регулирующие административные, экономические отношения субъектов федерации и федеральных органов управления, объём и качество должностных полномочий глав субъектов федерации. В целом в исследовании было использовано более шестидесяти информационных материалов о деятельности глав субъектов федерации и более восьмидесяти интервью, данных средствам массовой информации. Следует отметить, что достоверность данной группы источников снижается из-за налёта субъективности как в передаче информации от интервьюированного к интервьюеру, так и при её получении исследователем. Однако материал интересен для политологической оценки стиля политического руководства глав субъектов федерации.
Использованы при анализе также статистические данные о социально-экономическом положении страны и регионов. Нормативно-правовые акты, обусловливающие механизм реализации властных полномочий глав субъектов РФ.
Научная новизна проведённого исследования состоит в том, что стиль политического руководства изучен в аспекте влияния на эффективность деятельности региональных руководителей. В диссертации осуществлён поиск возможностей целенаправленного варьирования стиля с целью достижения максимальных результатов управленческой деятельности.
Исследование стиля политического руководства осуществлено с позиций рассмотрения его как политологической единицы, изменяющейся под влиянием системных, темпоральных и психологических факторов. В исследовании выявлена зависимость эффективности стиля руководства от направлений социально-экономического развития. На основании анализа трёх ситуаций (начало функционирования новой структуры политической системы, системный кризис, условия стабилизации политической системы) предложена модель стилевого реагирования главы субъекта федерации с целью оптимизации результатов управленческого процесса.
Предполагается авторская трактовка понятия стиль политического руководства, который определяется как интегративная единица, состоящая из ряда стилей и факторов, включённых в процесс руководства: стиль политического лидерства, стиль принятия политического решения, стиль межличностного общения политического руководителя. Обращается внимание на то, что на стиль политического руководства также оказывает значительное влияние общая политическая система и конъюнктура, характер решаемых задач. Содержится вывод, что главам субъектов федерации не удаётся быть равно эффективными во всех направлениях деятельности. При изменении одного, а тем более, нескольких стилей, применяемых в процессе руководства, изменяется весь его стиль, а, следовательно, и эффективность деятельности руководителя. Допущение возможности влияния на характер и направленность изменений предполагает оптимизацию процесса управления в аспекте эффективности и справедливости по отношению к основным слоям общества. В изучении этого практического аспекта также видится авторская новация.
Апробация исследования: обсуждена на заседании кафедры политологии и политической психологии РГСУ (МГСУ), IX годичных научных чтений РГСУ (2002 г.), III Международном социальном конгрессе (2003 г.). Основные положения опубликованы в ряде статей общим объёмом 7,69 п. л.
Структура исследования. Исследование состоит из введения, трёх разделов, заключения, библиографического списка и приложений.
Заключение научной работыдиссертация на тему «Стиль политического руководства как фактор эффективности деятельности главы субъекта федерации»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги, проведённого исследования необходимо констатировать наличие стиля политического руководства главы субъекта федерации как существенного фактора политической системы, оказывающего влияние на результат реализации социальных программ региона. Стиль политического руководства является сущностной чертой процесса управления в целом, так как он служит внешним проявлением процесса руководства.
В работе был проведён анализ основных теоретико-методологических подходов к пониманию сущности стиля политического руководства и его типологии. В процессе анализа были выявлены субъективные и объективные факторы формирования стиля политического руководства.
К объективным факторам формирования стиля политического руководства главы субъекта федерации относятся: временная характеристика политической системы и общества, пространственные ограничения. При этом временную характеристику существования и развития стиля политического руководства глав субъектов федерации можно определить в качестве революционного транзита, что означает нестабильность. Пространственные характеристики функционирования стиля политического руководства глав субъектов федерации отличаются симбиозом договорной модели федерализма и «исполнительного федерализма», где присутствует приоритет, во-первых, исполнительной ветви власти как на уровне субъекта федерации, так и на федеральном уровне, во-вторых, федеральных органов власти над органами власти субъектов федерации. Экономические ограничения функционирования стиля политического руководства глав субъектов федерации характеризуются наличием «ассиметричной» федерации и несбалансированностью распределения бюджетных средств, которое не отвечает основным требованиям справедливости и развития и использования потенциала всех субъектов федерации. Объективные факторы формирования стиля политического руководства глав субъектов федерации отражают пространственно-временные основания его функционирования.
К субъективным факторам формирования стиля политического руководства относятся личностные факторы, такие как стиль межличностного общения, стиль принятия политического решения, стиль лидерства. Эти факторы послужили для определения авторской методики оценки стиля политического руководства, которая основывается на применении информации открытых источников о профессиональной деятельности главы субъекта федерации и выделении из неё важных для исследователя блоков, касающихся указанных выше факторов.
Ситуативный подход к изучению стиля руководства в теории менеджмента определяет наличие трёх факторов эффективного стиля руководства: направленность на решение задачи, направленность на развитие человеческого потенциала команды и реагирование на реальность, при определении эффективности стиля политического руководства необходимо добавить ещё два компонента. Во-первых, участие в реализации решения и задачи, достижении результата потребителя управленческих услуг — населения, а при наличии развитого гражданского общества — объединённого гражданственного населения, во-вторых, зависимость результата действия от метода воздействия на конкретное проблемное поле (каким образом будет реализовываться решение, такового результата и следует ожидать), то есть наличие зависимости: проблемное поле метод воздействия (стиль) —> результат. При наличии запланированного результата (достижение того или иного уровня показателя развития региона) на основании созданной методики определения повторяющихся тенденций можно определить оптимальный стиль политического руководства для воздействия на конкретную совокупность показателей. При употреблении данной схемы необходимо иметь одно известное и определить тенденцию в данном показателе в ограниченный период времени для создания прогноза или выбора стиля политического руководства с целью достижения наилучшего результата.
Стиль политического руководства, являясь существенной составляющей административного процесса, имеет свои сущностные черты и характеристики проявления, формируемый под влиянием объективных факторов пространственно-временного характера и условий осуществления властных полномочий. Политический режим, сложившийся тип политической культуры, национальный менталитет налагают отпечаток на сформировавшуюся модель реализации властных полномочий, отражают характер метода воздействия руководителя на проблемную ситуацию. Руководитель применяет большой спектр навыков и умений, которые образуют неповторимый стиль политического руководства, они определяют сущность стиля политического руководства и его тип в стандартной классификации.
Стиль политического руководства главы субъекта федерации в равной степени является симбиозом внешне- и внутриполитических факторов по отношению к главе субъекта федерации, к ним относятся: стаж политической деятельности; конкретная общественно-политическая ситуация; квалифицированность управленческой команды; политика федерального центра в отношении субъекта федерации; экономический потенциал субъекта федерации; представительство в законодательной ветви власти; возможности влияния и формирования регионального и общероссийского политических процессов.
Практика политической деятельности и соответствующий анализ показывают, что позиция федеральных органов власти предопределяет потенциал эффективности руководителя главы субъекта федерации, а стиль политического руководства является итогом приспособления руководящего лица к многообразным специфическим условиям, в которых происходит деятельность.
Стиль политического руководства — универсален и не может быть оценён с моральной точки зрения «плохой-хороший», только «эффективный в большей степени» или «эффективный в меньшей степени». Неэффективность стиля политического руководства также относительна, так как она может быть оценена как по общим критериям, так и отдельно по направлениям политической деятельности. Кроме того, существует зависимость стиля политического руководства от временных и пространственных показателей, поэтому при универсальности стиля политического руководства как такового столь важны формационные (временные) показатели и особенности геостратегического положения носителя стиля политического руководства и объекта управления. Также следует отметить, что зависимость выбора стиля политического руководства и его эффективность от культурных традиций региона не обязательна, так как в условиях Российской Федерации главы субъектов федерации не являются коренными жителями возглавляемого субъекта федерации и, следовательно, не являются носителями традиционной местной культуры, а при выборе средств и методов управления пользуются привычными для них, не местными и не специфическими культурными нормами. От особенностей местной культуры в большей степени зависит не стиль политического руководства и не столько его эффективность, а сколько общий результат деятельности, который может быть положительным, отрицательным или нулевым в том или ином направлении деятельности при воздействии любого стиля политического руководства.
Обнаружение и закрепление характера и специфики моделей стилей политического руководства определила возможность установления взаимосвязи стиля политического руководства главы субъекта федерации и эффективности деятельности руководителя субъекта федерации в социальной сфере. Нами было определено, что стили политического руководства имеют различную степень эффективности, также не имеют чёткого разграничения на абсолютно эффективный и абсолютно неэффективный стили политического руководства, так как один стиль политического руководства различно эффективен в различных направлениях деятельности социальной сферы. Также была определена тенденция, благодаря которой стали возможны предложения по оптимизации стиля политического руководства главы субъекта федерации, следовательно, увеличению эффективности совокупного стиля политического руководства (так как один из стилей является доминирующим, но не единственным в деятельности главы субъекта федерации), следовательно, всего процесса управления субъектом федерации.
Современные тенденции предопределяют унификацию стиля на основе общеустановленной практики формирования кадров глав субъектов федерации, но и противоречивую практику разрешения федеральных и региональных интересов.
Уточнение целей политического процесса и формирование более видимых рамок полномочий и возможностей для главы субъекта федерации изменяет объективные условия формирования стиля политического руководства главы субъекта федерации. Чёткая функциональная и иерархическая определённость руководителя может позволить ему вырабатывать тот стиль политического руководства, тот метод действия, который в наибольшей степени будет отвечать насущным и перспективным потребностям региона и страны, а не позволять руководителям формировать собственный политический режим. С другой стороны, возможно, усилятся тенденции копирования стиля политического руководства высшего управляющего лица.
Список научной литературыБабурова, Надежда Борисовна, диссертация по теме «Политические институты, этнополитическая конфликтология, национальные и политические процессы и технологии»
1. Словари и справочная литература
2. Закон Саратовской области О социальной защите населения в саратовской области. Принят саратовской областной думой 29 декабря 1999 года.
3. О программе социально-экономического развития Российской федерации на среднесрочную перспективу (2002 2004 годы). Распоряжение от 10 июля 2001 г. N 910-р (в ред. Постановления правительства РФ от 06.06.2002 № 388).
4. Ожегов С. И. Словарь русского языка: 70 000 слов/Под ред. Н. Ю. Шведовой. 22-е изд., стер. М.: Рус. яз. 1990.
5. Политическая теория и политическая практика: Словарь-справочник / Миголатьев А. А. М.: Изд-во «ГИТИС», 1994.
6. Политическая энциклопедия / Под ред. Семигин Г. Ю. и др. В 2-х тт. М.: Мысль, 1999.
7. Политология: Словарь-справочник / Василик М. А., Вершинин М. С. и др. М.: Гардарики, 2000. 328 с.
8. Программа развития бюджетного федерализма в Российской Федерации на период до 2005 г.
9. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2003: Стат. сб. / Госкомстат России. М., 2003.
10. Российские регионы после выборов-96. М.: Юрид. лит., 1997.
11. Словарь антонимов русского языка: Более 2000 антоним, пар / Под ред. Л. А. Новикова. 4-е изд. стер. М.: Рус. яз., 1988.
12. Словарь синонимов русского языка: Ок. 9000 синонимических рядов. / Под ред. Л. А. Чешко. 5-е изд., стереотип. М.: Рус. яз., 1986.
13. Толковый словарь по управлению. М.: «Алане», 1999.
14. Федерализм. Энциклопедический словарь. М., 1997.
15. Научные и монографические издания
16. Айзенк Г. Ю. Структура личности. М.: КСП+, СПб.: Ювента, 199915