Реферат факторы эффективности руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Содержание

Введение2

Глава 1. Теоретические основы процессов власти и влияния4

.1 Основные понятия «власть», «влияние», «лидерство»4

.2 Организационные (позиционные) и личностные (персональные) источники власти6

.3 Взаимосвязь источников власти менеджера в процессе его влияния на персонал9

Глава 2. Анализ и пути совершенствования процессов эффективности власти и влияния на примере гостиницы «Турист»14

.1 Общая характеристика организации14

.2 Анализ процессов власти и влияния16

.3 Рекомендации по повышению эффективности власти и влияния21

Заключение26

Список использованной литературы28

Введение

Управление как деятельность по целенаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времен. Исторически менялись формы, методы и содержание этой деятельности, но при этом всегда сохранялись в том или ином виде её основные составляющие. Нужно было заниматься целеполаганием, определением того, на достижении какого результата направлять усилия людей, нужно было координировать действия людей, распределять между ними отдельные виды деятельности и объединять эти действия таким образом, чтобы достигались поставленные цели. Нужно было создавать потенциал (финансовый, ресурсный, технологический и т.п.), с помощью которого участники совместной деятельности добивались желаемого результата.

Методы влияния, формы воздействия, сущность власти, взаимосвязь власти и лидерства, квалификация источников власти и стилей руководства, соотношение формального и неформального лидерства, все эти элементы системы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Для того, чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организацией.

Из этого следует, что тема повышения конкурентоспособности фирмы вследствие активизации процессов «Власти и влияния» занимает важную позицию в теории современного менеджмента и является весьма актуальной и своевременной.

Основная цель работы заключается в следующем: показать, как конкурентоспособность фирмы растет в зависимости от активизации процессов «власти и влияния». Поэтому необходимо решить следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические основы «власти», «влияния», «лидерства», «баланса власти».

. Рассмотреть взаимосвязь источников власти менеджера в процессе его влияния на персонал.

. Представить рекомендации по повышению эффективности власти и влияния.

Рассматриваемая проблема нашла свое отражение в трудах отечественных и зарубежных авторов: Базарова Т.Ю. Международный менеджмент, Бовыкин В.Н. Новый менеджмент, Егоршин А.П. Управление персоналом, Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Менеджмент.М. «Дело»

Глава 1. Теоретические основы процессов власти и влияния

.1 Основные понятия «власть», «влияние», «лидерство»

управление руководитель власть влияние

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воли. В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объёма выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказания воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Основные виды власти

— власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пониженным в должности. Люди в результате такого воздействия испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому в таких организациях, как правило, ниже производительность труда и качество продукции.

власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Главное для менеджера — правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной.

власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влияние через так называемую разумную веру.

власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествления себя с некой харизматической личностью.

Харизма означает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. Этот вид власти является эффективным вариантом управления людьми.

власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязанность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию её выполнения.

Лидерство — способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер так же является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера администратора.

Для того чтобы успешно выполнить свои функции, лидер должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а не из чем не подкрепленных «благих» пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и нейтральным (не влияет на результаты) и даже деструктивным.

В группе лидер может выполнять роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, образца для подражания, носителя групповой ответственности или вины, символа. В большинстве случаев он также «отец семейства», источник ценностей и норм.

1.2 Организационные (позиционные) и личностные (персональные) источники власти

Источник власти — контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно основателям компании (или отдельной личности, её основавшей) — власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для её создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источник власти — власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и её инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкротом, а её основатели были смещены со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя — основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. На деле все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятии является деятельность организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компаний, формирующие организационную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни для себя, ни для своих родственников. Собственность предприятия может использоваться исключительно в интересах самой компании, а не её основателей. Доходы компании не являются личной собственностью её владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются слугами её учредителей, а трудятся в интересах организации. Таким образом, как для основателей компании, так и для её владельцев важно понять, что ощущение собственной значимости и чувство собственника не может служить основным источником власти.

Так же существует другой подход к классификации источников власти. Можно считать, что основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется. Тем самым все источники власти можно разделить на две большие группы. К первой группе отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей. Подробнее я рассмотрю эти определения в следующем вопросе.

1.3 Взаимосвязь источников власти менеджера в процессе его влияния на персонал

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличие специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работе подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы её обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличие у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать её для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне её. При этом приятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передаёт подчиненным. В этом случае следует иметь ввиду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям. Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование — это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников ( люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Глава 2. Анализ и пути совершенствования процессов эффективности власти и влияния на примере гостиницы «Турист»

.1 Общая характеристика организации

власть влияние лидерство персонал

Гостиница «Турист», расположенная по адресу г.Калининград ул. Александра Невского д.53, одна из самых известных и вместительных гостиниц города Калининграда, преимуществом которой является ее месторасположение в тихом месте города на живописном берегу пруда «Верхний» с одной стороны и непосредственно на одной из центральных улиц города, ведущей в аэропорт и в центр.

Гостиница «Турист» была построена более 30 лет назад, являлась одной из самых крупных гостиниц города и области. Но со временем превратилась в несовременную и совершенно не привлекательную гостиницу, как для российских, так и для зарубежных гостей.

В настоящее время гостиница «Турист» пережила свое второе рождение и удивляет своих гостей новым и современным дизайном. Теперь это отремонтированный комплекс с автомобильной парковкой на 60 мест, конференц-залом, банкетным залом, стейк-хаусом (гриль-баром) и ночным клубом.

Количество номеров в гостинице -111. Из них 52 номера одноместных, 50 номеров двухместных, 4 номера «Люкс», 4 номера «Студия» и 1 номер апартаменты. Гостиница может вмещать 165 гостей одновременно.

К услугам гостей:Fi,

·room-сервис,

·услуги прачечной,

·прокат автомобиля,

·бесплатная парковка на территории гостиницы,

·лифт,

·камера хранения,

·банкомат,

·Интернет-киоск,

·факс,

·международная/междугородная телефонная связь,

·конференц-зал на 150 мест, оборудованный современной техникой,

·банкетный зал,

·ресторан стейк-хаус «Charing Cross» (гриль-бар) c летней площадкой, ночной клуб.

Таблица2.1.1

Прайс-лист на услуги проживания в гостинице «Турист»

Категория номераМежсезонье (01.11.11-31.03.12)Сезон (01.04.12-31.10.12)СтандартВыходной день ПТ-ВС — 20%СтандартВыходной день ПТ-ВС — 20%Одноместный эконом2100168026002080Одноместный стандарт2500200030002400Двухместный стандарт (2-м размещение)3000240036002880Двухместный стандарт(1-м размещение)2650212033002640Семейный (3-м размещение)4400352053004240Семейный (2-м размещение)4100328050004000Люкс/Студия (2-м размещение)4650372057004560Люкс/Студия (1-м размещение)4350348054004320Дополнительное место (2-местный, Студия, Люкс)10008001200960Люкс «Романтик»4650372057004560Апартаменты «Номер 39″6500520065005200

* Цены указаны в рублях за номер в сутки.

* В проживание включен завтрак (шведский стол) с 07:00 до 10:00. В период низкой загрузки гостям предоставляется континентальный завтрак с сохранением ассортимента.

* Дети до 7 лет проживающие с родителями без предоставления дополнительного места размещаются бесплатно.

Теги:
Факторы эффективного руководства
Реферат
Менеджмент

Источник

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов,
влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения
служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние),
а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая
организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния
на эффективность управления ситуацией.
Они приведены в Приложении 3.

Управление структурными факторами для
субъекта означает, прежде всего,
управление делами, а активизирующими
– людьми.

Структурные факторы управления требуют
рационального подхода, логики,
объективности и систематизации. Владение
активизирующими факторами предполагает
творческий подход, знаний в области
человеческого поведения, интуиции,
владение ситуацией и решение проблемы.
Позитивная деятельность возможна, когда
руководитель профессионально владеет
методами управления. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью
лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные
– область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно
процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере
возрастания организационного уровня.
В индивидуально-ситуативном стиле
большое значение имеет умение руководителя
налаживать межличностные отношения.
Использование сильных сторон личности
руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы,
влияющие на стиль руководства, не могут
быть однопорядковыми, идентичными. Одни
из них действуют постоянно, другие
временно. К постоянным факторам влияния
относятся:

окружающая среда,
социальные нормы,
типичные черты личности,
производственная ситуация;

К временным:

опыт руководства,
эмоции,
психологический климат в коллективе.

Эффективность управления определяется
комплексными социальными связями,
возникающими непосредственно в практике
управления. Это касается, прежде всего,
реализации демократических норм
социального партнерства и предполагает
формальное равенство участников
трудового процесса, соблюдение культурных
норм языкового контакта, учет руководителем
псхических и эмоциональных особенностей
разных социальных и профессиональных
групп. ¹¹

1.3.Влияние руководителя на эффективность управления

Важнейшим фактором качества управления
является личность самого руководителя,
его способности, социально-психологические
особенности, уровень коммуникабельности,
умение найти с подчиненными общий язык
и организовать их работу. На способы
работы руководителей и эффективность
управления организацией влияет оценка
их деятельности, имеющийся опыт работы,
мотивированность и уровень поставленных
задач.

Эффективность управленческой деятельности
руководителя зависит от его способностей.
Но успешность деятельности руководителя
зависит еще и от его опыта (знаний,
навыков, умений), а также от качеств
личности.

Сильного руководителя отличает высокая
степень разнородности используемых
приемов и методов управления, управленческих
умений. Но также необходимо умение
обеспечить положительную саморегуляцию
управленческой системы. Руководителю
предоставлено право решать вопросы
подбора и расстановки кадров в своем
подразделении. Эффективность этих
решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей
руководителя. Сильный руководитель
подбирает сильных подчиненных, слабый
руководитель – слабых.

В числе других важных личностных черт
и характеристик руководителя следует
выделить:

Способность его доминировать в
коллективе.
Уверенность в себе.
Эмоциональную уравновешенность;
Ответственность.
Общительность и независимость.

Эффективность управления во многом
зависит от авторитета руководителя.
«Авторитет – это власть, возникшая на
формальной основе, как данная кому-то
и принимаемая подчиненными как то, с
чем они согласны и считают правильным»¹².

Мощная поддержка сотрудников — это ключ
к эффективному руководству. Быть хорошим
руководителем — это, прежде всего, быть
в хороших отношениях с подчиненными.
Они имеют самое верное представление
о стиле руководства. То, как руководитель
выглядит в их глазах, и объясняет все
его успехи и неудачи. Подчиненные
прекрасно знают, какая разница в работе
с плохим и хорошим руководителем. При
хорошем руководстве становится интереснее
их работа, а достигнутые результаты
подкрепляют чувство профессиональной
гордости. При плохом руководстве
подчиненные отбывают трудовую повинность.

Огромное влияние на авторитет руководителя
оказывает наличие высокой культуры
общения, которая выражается в нормах
профессиональной этики. К ним относятся:

Демократизм общения руководителя с
подчиненными, коллегами по работе.
Его доступность, внимательность.
Умение создать товарищескую атмосферу
доверия.
Вежливость и корректность в обращении.
Точность и ответственное отношение к
данному слову.

Руководитель не только хороший специалист,
но и организатор труда своих подчиненных.
Организовать работу других значит
распределить между ними конкретные
задания. Такая форма взаимоотношений
между начальником и подчиненным
называется делегированием полномочий.
От того, насколько руководитель владеет
искусством делегирования, зависит
эффективность работы подчиненного ему
подразделения и соответственно качество
работы самого руководителя.

Делегирование нужно использовать в
следующих случаях:

Когда подчиненный может сделать эту
работу лучше, чем руководитель. При
этом не нужно опасаться признания того,
что подчиненные в чем-то лучше разбираются.
Главное – умение с максимальной
эффективностью использовать знания
своих подчиненных.
Когда чрезмерная занятость не позволяет
руководителю самому заняться данной
проблемой.
Когда необходимо высвободить время и
силы, чтобы заняться важными делами,
имеющие первостепенное значение. В это
время все остальные задачи должны быть
делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов
делегирования зависит от того, удается
ли руководителю избежать следующих
ошибок:

Неумение объяснять. От того, насколько
правильно подчиненный усвоит первичную
информацию, зависит, справится ли он с
заданием. Поэтому руководитель после
объяснения должен выяснить, все ли
понял подчиненный.
Отказ от использования обратной связи.
Ворчливость руководителя по поводу
неудовлетворения от сделанной подчиненным
работы действует ему на нервы. Поэтому,
прежде чем высказать неудовольствие,
следует сделать конкретные предложения
по изменению ситуации.
Боязнь уронить авторитет. Правдивое
признание руководителя, что он чего-то
не знает, не нанесет сильного удара по
его авторитету, зато если он скажет
когда-либо, что ему известно единственное
приемлемое решение задач, то ему легче
поверят.
Потеря контроля над собой. Руководитель
никогда не должен терять контроль над
собой даже в тех (обязательно редких)
случаях, когда он устраивает разнос
подчиненных в целях профилактики.

Таким образом, для эффективного управления
руководитель должен использовать
разнообразные методы и приемы управления,
правильно организовывать, мотивировать
и контролировать своих сотрудников,
использовать методы делегирования для
более успешной деятельности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Обновлено: 24.09.2023

Условия и факторы результативной работы менеджера ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Поэтому на вопрос о том, положительно или отрицательно харизма влияет на эффективность управленческой деятельности, можно найти как положительные, так и отрицательные ответы.

На мой взгляд, портрет идеального харизматичного руководителя выглядит следующим образом.

Харизматичный руководитель должен соединять в своей деятельности функции официально управления и неформального лидерства. Такое сочетание редко встречается на практике. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относится к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен проявлять силу и власть, а в других гибкость и дипломатичность.

Заключение

Говоря о функциях менеджера, отмечено следующее: менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации. Они разрабатывают стратегии поведения организации. Они являются основным информационным звеном связи организации с окружением. Они выполняют представительскую функцию.

Литература

Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. СПб. Питер. — 2002.

Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент : Учебник. — М.: Экономистъ 2003.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М. Русская деловая литература, 1998

Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПБ.: ОЛБИС, 1997.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента: Учебник М.: Дело, 2002

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПБ.: ОЛБИС, 1997

Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного бизнеса. 6-е межд. изд. — СПб: Питер, 2002

В настоящее время в мире происходят постоянные изменения условий и факторов работы управленческого персонала, поэтому проблематика данной курсовой работы по-прежнему несет актуальный характер.

Это связано, прежде всего с тем, что эффективность и результативность управления — один из основных показателей совершенства управления на предприятии- определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Результат работы менеджера, как и эффект управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной.

Поэтому на практике результативность работы менеджера чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества.

Объектом курсовой работы является менеджер.

Предметом курсовой работы – система условий и факторов результативной работы менеджера.

Целью работы является изучение условий и факторов результативной работы менеджера на современном этапе развития менеджмента как науки.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Рассмотреть роль и место менеджера в организации;

2. Дать определение понятиям менеджера, его функциям, задачам и рассмотреть основы этики;

3. Рассмотреть условия и факторы результативной работы менеджера в организации, в частности рассмотреть содержание и условия результативной (эффективной) работы менеджера;

4. Основные методы оценки результативности труда менеджера;

5. Рассмотреть стили управления, как фактор результативной работы менеджера на предприятии.

Работа состоит из введения, 2 глав, выводов (заключения), списка литературы.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи.

В первой главе рассмотрены вопросы, связанные с местом и ролью менеджера в организации. Определяются основные понятия менеджера, его функций, задач и этики. Определена роль менеджера в организации

В главе второй, рассмотрены условия и факторы результативной работы менеджера в организации.

Результаты исследования могут быть применены на практике.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов:

Менеджер — это менеджер или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовывать — значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором).

Профессиональная задача менеджера — служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени.

Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

В повседневной работе менеджер должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо подразделения или управленческого звена.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели оценки выступают в виде критериев, учитывающих качество выполняемой работы, ее количество и т. п.

К факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность труда, качество труда, и т.д.

Оценка результатов труда менеджера базируется на следующих принципах: учет широкой и узкой эффективности органов управления; определение результатов труда работников на базе функции органов управления и обязанностей их работников; использование двухсторонней шкалы оценки результатов труда; локальность критериев оценки результатов труда; использование коэффициентов трудового вклада работников.

Для оценки результативности труда применяются различные методы, такие как: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга,

вынужденный выбор, описательный метод, метод анкет и сравнительных анкет, метод решающих ситуаций, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод наблюдения за поведением.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (УЦ) для оценки результативности труда менеджеров.

Стиль управления — типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством)

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

— по разработке продукции,

— управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Таким образом, можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Список использованной литературы

1. Виханский О. С. ,Наумов А. И. Менеджмент. Издательство: Экономистъ, 2006 г.с. 672.

2. Глухов В. В. Менеджмент. Издательство: Питер, 2008 г.с.608.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. Издательство: Юнити-Дана, 2007 г.с.512.

4. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ 2003гг. с.218.

6. Г. Минцберг. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров

7. Издательство: Олимп-Бизнес, 2008 г.с. 544.

8. Г. Минцберг. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Издательство: Питер, 2003 г.с. 512.

9. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е. , Петухова С. В. Менеджмент. Издательство: Омега-Л, 2009 г.с. 408.

10. Цветков А. Н.Менеджмент. Издательство: Питер, 2009 г.с.176.

11. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления. Издательство: Эксперт РА, 2008 г.с. 340.

Внутренние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала со стороны работника, такие как: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с коллегами и другие.

Внешние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации. К внешним факторам относятся: физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.); стиль руководства и сложившаяся практика управления; знания и квалификация руководителя; действующая в организации система стимулирования труда; особенности организационной культуры.

Кроме того, все факторы, влияющие на эффективность, можно разделить на организационные, экономические, социально-психологические, технические и физиологические.

Важное значение с точки зрения эффективности управленческого труда имеет также такое понятие, как норма управляемости.

Норма управляемости – количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя.

Этот показатель зависит от следующих факторов:

близость расположения объектов управления;
вид деятельности организации;
квалификация сотрудников;
тип организационной структуры;
уровень автоматизации деятельности;
уровень стандартизации задач.

Для руководителей в подразделениях могут быть применены следующие показатели нормы управляемости:

при большом объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации специалистов, – 5-7 человек;
в подразделениях с твердо устоявшимися стандартизованными процедурами – от 10 до 12 человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) – 15-17 человек.

Рассмотрим более детально факторы эффективности труда с акцентом на деятельность руководителя.

Основные факторы, оказывающие влияние на эффективность труда

Способности

Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у руководителей в этой отрасли определенных способностей (распределению внимания, времени реакции, координации движений, эмоциональной устойчивости, интеллекта и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что руководитель просто не сможет сделать то, что от него требуется.

Личные и деловые качества

Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств – ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.

Понимание своей рабочей роли

Под рабочей ролью понимается набор требований к данному руководителю со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно, точнее, высокий результат будет скорее случайностью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но не по делу.

Мотивация

Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если руководитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он не будет прикладывать достаточных усилий в процессе работы.

Отношения с подчиненными и вышестоящим руководством

Высокий уровень взаимопонимания с подчиненными, доверие к ним и стремление сотрудничать с ними в значительной степени определяют степень удовлетворенности выполняемой работой. Не меньшее влияние на эффективность труда оказывают и отношения с вышестоящим руководством.

Отношения с коллегами

Отношения, сложившиеся в коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи – все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу и эффективность работы.

Трудовая этика и мораль

Профессиональные знания и навыки

Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства – действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки. В этой связи возрастает роль оценки того, в какой степени руководитель организации обладает необходимыми профессиональными знаниями и навыками. Особенно это касается руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибки и влияние на результаты деятельности подразделения и организации тем больше, чем выше уровень занимаемой должности.

Состояние здоровья

Здоровье людей, работающих в организации, – это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе. С учетом уровня стресса в работе руководителя требования к здоровью имеют немалое значение.

Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых и членов семьи

Если члены семьи или знакомые негативно относятся к выполняемой человеком работе, то это в конце концов может негативно повлиять на отношение специалиста к профессиональным обязанностям.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления

Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству – авторитарные или демократические – преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля над работой персонала – все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Организационная структура

Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений – все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами и оборудованием

Низкий уровень обеспечения всем необходимым для успешной работы приводит не только к нарушению графика, но и к общему снижению уровня рабочих показателей.

Результатом являются такие психологические издержки, как снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе.

Качество, состояние и соответствие оборудования современным требованиям также играют роль. Невозможно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня.

Другие факторы

Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.) также рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на эффективность труда. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно – через организационную культуру и мотивацию.

Оценивая умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо увидеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями.
Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных.

Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое не только дает им необходимые знания, но и позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе, помогает им выявить в собственном опыте наиболее действенные подходы, установки и приоритеты; дает возможность понять, какие подходы следует шире использовать в работе, и осознать, что именно дает возможность добиваться успеха при достижении поставленных целей.

Содержимое работы — 1 файл

курсач 1 курс.docx

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности.

Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач [13].

Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Правильная организация труда влияет на эффективность работы подчиненного руководителю подразделения и соответственно качество его работы. Следовательно, организация труда своих подчиненных тоже является одним их критерий эффективного руководства.

Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования — не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1. когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное — умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2. когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

3. когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?», то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да, так как», если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?»» Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: «Да, но кое-что я хотел бы уточнить».

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато, если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным

Читайте также:

Проблема восстановления лесов реферат

Озонирование сточных вод реферат

Государственное управление рк реферат

Реферат реформы россии 21 века

Системы обработки правовой информации реферат

Источник