Реферат эффективное руководство по

Руководство и эффективность

Министерство образования РФ

Казанский государственный технологический университет

Курсовая работа

Нижнекамск 2003

Содержание

Введение……………………………………………………………………..3

Глава 1. Руководство: понятие и стили

1.1. Понятие  руководство………………………………………………….5

1.2. Стили руководства……………………………………………………..9

Глава 2. Менеджеры нового типа

2.1 Менеджеры-лидеры…………………………………………..……….16

Заключение………………………………………………………………….33

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной
революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества.
Росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Главной задачей
становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в
целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали
называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум
различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик
является стиль управления.

В настоящее время существует некоторый минимум
различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик
является стиль управления.

Цель данной работы – изучение сущности руководства
и ее основных стилей.

В своей работе я попытаюсь ответить на следующие
вопросы:

1. Какова
сущность руководства?

2. Какие
основные модели управления существуют?

Глава 1.
Руководство: понятие и основные модели

        1.1 Понятие руководства

Прежде всего руководство стоит рассматривать как
процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и
шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных,
учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет
выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного
согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и
подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в
случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда,
поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства – обязательное наличие
последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные
усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их
во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть
цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не
мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе,
руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной
целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он,
естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства.

Каждый руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив
к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется
в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость
относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,
казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно
высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется
индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости
особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль
управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль
всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран
руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует
способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные
компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы
конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,
профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы
и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Любая управленческая деятельность имеет и
субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение
сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и
выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И,
несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной
инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя.
Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько
изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное
воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень
профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с
одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие
данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и
экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества
руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический
уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными
ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура
и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его
традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это
уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель
является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но
при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и
обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

1.2. Стили руководства

Поведенческий подход создал основу для
классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным
вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к
изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно
поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя,
а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления, как
уже отмечалось, — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий
данного лидера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

— авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает — сотрудники исполняют),

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной
мере в принятии решений),

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль —
сотрудники решают сами, обычно большинством):

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

— диктаторский стиль (менеджер все решает сам,
сотрудники исполняют под угрозой санкций),

— автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти),

— бюрократический (авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях системы),

— патриархальный (менеджер имеет авторитет
«главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют),

— благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники
поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

— коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям
менеджера),

— консультативный стиль управления (то же самое, но
решения принимаются совместно совещательно),

— совместное решение (менеджер выдвигает проблему,
указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето).

Б. Классификация стилей управления по
преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации
— как руководящее задание).

— управление с помощью задания цели (На каждом
иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения,
ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление
личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования,
интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на
контроль.

— управление через согласование цели (Это смешанная
форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников.
Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие
их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

— управление через правила решения.

— управление через мотивацию.

— управление через координацию.

— управление только в исключительных случаях
(менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач.
Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации,
игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на
выполнение задач.

Пять типичных стилей руководства:

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на
сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента.
Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками
обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой
эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) —
достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников,
средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по
воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии,
относящиеся к задачам:

— по разработке продукции,

— организации,

— управлению персоналом (продолжительность
отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к
учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет
определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При
этом следует учитывать:

— личные качества (представления о ценностях,
самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов,
авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

— зависимость от предстоящих задач (содержат
ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие
опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

— организационные условия (степень жесткости
оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество
инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень
контроля),

— условия окружающей среды (степень
стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие
общественные ценности и структуры).

Таблица 1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей
управления

Характеристики ситуаций	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.	Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют,
то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.

Таблица 2 Оценки
эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

Глава 2. Менеджеры нового типа

           2.1. Менеджеры-лидеры

Просто хорошие
менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных
преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие
принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы
они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих,
изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в
соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют
достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую
для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах
управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании
будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры,
им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых
нижних уровней возглавляемой ими организации.

Владельцы
роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной
движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в
проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как
правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее
влияние на эффективность работы всего персонала.

Постоянно усложняющиеся процессы преобразований
охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и
новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает,
неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо
продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто
захлебнуться в потоке проблем.

Самая большая трудность фундаментальной
трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в
реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко
постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача
состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение
зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и
от их отношения к проводимым реформам.

Особенности мышления лидеров

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило,
не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность
корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные
менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение
поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их
основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают
полученные ими задания подчиненным. Менеджеры–лидеры, напротив, нацелены на
перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как
можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост
эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в
соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое
способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей,
главными из которых следующие:

способность к установлению системообразующих
связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, —
рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала
компании;

умение влиять на выше- и нижестоящих
сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них
сильнейшие стимулы к участию в реформах;

талант изобретения новых инструментов,
обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно
пересматриваемых подходов;

способность к изменению стиля лидерства
(аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

Установление системообразующих связей

Менеджеры–лидеры координируют стратегические идеи и
замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых
сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых
разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои
запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с
клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов.
Приведем несколько примеров.

Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме
Mobil пришлось пережить период быстрого сокращения объемов работ на
американских нефтяных месторождениях. После трехкратного массового увольнения
сотрудников практически не осталось каких-либо эффективных способов обеспечения
их мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный
призыв: «Стань тем, на кого все равняются!».

Его воздействие оказалось поистине неотразимым:
показатели операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и трех лет, как
Mobil поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое.
Сходный метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые
сотрудники получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить
добычу на истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться:
за три года суточная производительность увеличилась со 150 до 250 баррелей на
одного работника.

Корпорации General Electric удалось реорганизовать
производство электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что
рентабельность инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня
чуть менее 25%, и все это — благодаря введенной менеджерами–лидерами практике
почти ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В
рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и
увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные методы
— визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров,
а также «быстрая разведка рынка» (впервые к ней прибегла компания розничной
торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает проведение еженедельных
совещаний, на которых производственные руководители делятся друг с другом
накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это
позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать
необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.

По мнению «полевых командиров», возглавляющих
процесс преобразований, нет лучшего источника мотивации, чем рынок.

Влияние на окружающих

Программы реформ часто представляются в виде волн
разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей
организации, пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз
и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов
управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с
волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все
уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры–лидеры, способные повлиять
на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется
в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно —
они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других
подразделениях.

Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank)
приступил к всеобъемлющей реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры
намеревались использовать в качестве основной идеи призыв к снижению издержек
на 50 млн долл. Однако персонал оценил его как совершенно не способный
вдохновить на подвиг. В ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров
среднего звена предложила директорам сменить «количественное» задание на
простой лозунг: «Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро
завоевал умы тысяч банковских работников, и вскоре первоначальная цель
сокращения затрат была достигнута.

Они научились преодолевать ограничения жесткой
вертикальной иерархии, работать в неформальных сетевых сообществах и
образовывать команды и группы, заряжающие всех энергией, которая столь
необходима для повышения эффективности функционирования банка. У них хватает
смелости и убежденности, чтобы высказывать директору своя мнения о тех или иных
реалиях жизни банка, досконально известных им из повседневной работы.

Способность распространять свое влияние на всех
окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров
трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них
достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и
рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством
инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных
задач.

Постоянное изобретение новых методов

Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными
стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в
конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя
ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры
рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют
элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся
все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.

В течение двух лет Мэри Ливингстон возглавляла в
корпорации AT&T команду из 30 менеджеров–лидеров, перед которой стояла
задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв,
таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это время
она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от
структурированных методик увеличения результативности до целевых программ
повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из
которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от
них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог —
миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.

Фред Смагорински, управляющий компании Sealed Air
(производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством
методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал
первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации
«узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских
проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности
клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной работы с заказчиками
(включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке
бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные
самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница
между обычной реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией
заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих
случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения
эффективности работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый
подход к их конкретным запросам.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных
преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному
способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не
всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они
находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на
себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых
результатов.

Качества лидеров

Так кто же такие менеджеры–лидеры? Они все разные,
но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за
счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом
отличительных особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры
корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от
успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними
задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной
самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

Способность противостоять неудачам.
Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и
риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся.
Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью
всех окружающих.

Готовность бросить вызов устоявшимся
правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно
возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под
сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее
под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не
отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко
реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в
подталкивании к активным действиям.

Высокий уровень мотивации и способность
заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным
сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий
возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за
происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене
рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют
предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.

Забота о людях. Лидерам присуще
чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они
никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их
отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных
результатов.

Чувство юмора. Это качество нередко
позволяет менеджерам–лидерам проходить через такие испытания, от которых у
других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении
неразберихи, разочарований и неизбежных неудач. Своего рода «критическая масса»
активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой
организации, осуществляющей глубокие реформы.

Как развивать таланты лидеров

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и
предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего
звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то
корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях
изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального
директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них
оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших
руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все
равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена,
способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней
организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые
ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего
персонала.

Дефицит лидеров

Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к
тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя
менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к
следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций периодически
сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования
необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях
сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки
преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ
сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся
среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям.
Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи
менеджеров–лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут
взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.

Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное
количество менеджеров–лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде
всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые
вопросы.

Что такое «критическая масса» для данной конкретной
ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?

В каких подразделениях можно обойтись обычными
менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их
ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к
реализации лишь важнейших проектов?

Поведение лидеров

Менеджеры–лидеры понимают, насколько трудно
приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что
роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная.
«Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного партнерства с высшим
менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных
изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний
топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).

С другой стороны, им претят отказы, отговорки,
надменные указания и мягкость по отношению к лентяям. Они принимают на себя
ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, а
потому являются ярыми приверженцами метода управления на основе конечных
результатов и заявляют, что их интересует не столько продвижение по служебной
лестнице, сколько реальные преобразования. Эти активисты считают свой труд не
напрасным, если им удается превзойти запланированные показатели и помочь другим
сотрудникам достичь большего, чем те сами от себя ожидали. Признание со стороны
руководства для них означает, что в следующий раз появится возможность проявить
себя еще лучше.

Большинство обычных менеджеров среднего звена
осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые
для лидеров качества. Но встречаются и своего рода самозванцы. Одни полагают,
что справиться с новыми задачами можно старым испытанным методом — поручив
работу подчиненным. Другие быстро усваивают терминологию, но упускают главное.
Они называют любую группу командой, рассматривают наделение полномочиями как
простое включение в рабочий процесс и оценивают степень продвижения к цели с
точки зрения произведенных действий, а не результатов. Подобные фальшивые
лидеры способны принести компании значительные неприятности, поэтому
топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения», как только они появляются.

Чего ждут лидеры от руководства

«Полевые командиры» устанавливают высокие стандарты
не только для себя, но и для своих руководителей. В то же время они признают,
что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше
удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе. Их потребности и ожидания
сводятся к трем пунктам — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к
намеченной цели.

Установка на результат

Для менеджеров–лидеров результаты превыше всего. По
их мнению, топменеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности,
означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании.
Иными словами, нельзя отдавать предпочтение показателям, измеряющим созданную
для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают
выигрыш клиентов и персонала корпорации. Вот какие требования к высшему
руководству устанавливают сами менеджеры–лидеры.

Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы,
так и ее клиентам. Лучше всего работа пойдет в том случае, если
топ-менеджеры смогут четко определить главные цели предпринимаемых усилий. Мы,
со своей стороны, будем рады сформулировать свои собственные целевые установки,
но чем точнее они будут согласованы с общей стратегией, тем серьезней окажется
мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных моментах. Нам
нужно разработать такие показатели, которые соответствуют устремлениям
руководства и обеспечивают адекватность отражения происходящих на рынке
событий.

Будьте требовательными. Мы не ищем
легких путей и не желаем ограничиваться скромными достижениями. Смысл наших
усилий состоит в том, чтобы отличиться, причем не только в сравнении с
конкурентами, но и по абсолютным показателям. Нам нужны задачи, решение
которых, на первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей. Мы осознаем
ограниченность своего мышления и понимаем, что руководители имеют принципиально
иное в дение перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем
грандиозном успехе нередко оказывается гораздо сильнее нашей. Руководящие
указания окажутся максимально эффективными, если мы увидим, что топ-менеджеры
работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего, чем от
себя.

Поощряйте хороших работников и разбирайтесь
с плохими. Слишком часто корпоративная система защищает сотрудников,
не являющихся сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо и
действует на персонал компании расхолаживающим образом. Мы знаем, кто
действительно одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем другим,
возникает вопрос — насколько серьезны намерения руководителей в отношении
преобразований? Раз мы работаем лучше, то именно мы и должны получить
признание. Пусть всех оценивают по заслугам.

Поднимайте требования к результатам
деятельности отстающих. У любой крупной компании со сложной структурой
есть отдельные виды деятельности или направления, результативность которых
оставляет желать лучшего. Если такая ситуация сохраняется в течение длительного
времени, то сотрудники подразделений, добивающихся высоких показателей,
начинают испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке под названием
«реформа» ни у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы ждем от всех
аналогичных результатов или одинаково быстрых сдвигов. Просто мы весьма
негативно относимся к такому положению дел, при котором к каким-либо
подразделениям систематически предъявляются заниженные требования.

Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к
чему вы стремитесь. При организации команд следует найти способ
поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив
задачу добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя
ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться
туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования
внедряемых вами подходов.

Постоянная поддержка

Самой тяжелой проблемой для менеджеров–лидеров
является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с
такой ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров
требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда предпринимается
необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным,
поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от
них следующего.

Поощряйте наше стремление представить
положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам.
Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности
в себе в случае его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при
возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или
пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те
сотрудники, которых устраивает статус-кво).

Рискуйте так же, как и мы.
Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию
многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все
время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится. Если
сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя
продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул
последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер,
старающийся не рисковать и одновременно требующий от своих подчиненных прямо
противоположного.

Не ограждайте нас от ошибок и неудач.
Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в
следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного
подхода часто сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда
терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного
правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта,
который пригодится для преодоления новых проблем.

Не сбиться с курса

Преобразования требуют времени, напряженного труда
и настойчивости. Управляющие среднего звена, ведущие за собой рядовых
исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в
голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и
слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих
помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным. Для
менеджеров–лидеров крайне важно, чтобы руководители вновь и вновь акцентировали
внимание персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая,
таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному
курсу. В связи с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.

Создавайте возможности для развития
лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые
для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические
проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт
не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой
обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров–лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями.
Руководители должны узнавать о происходящем на нижних уровнях сами, а не через
посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком
глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой,
решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое
участие — не просто символ отеческой заботы; это самый лучший способ понять,
как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса
методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие
применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки
внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и
тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр
используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии
перемен. Менеджеры–лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они
будут весьма признательны руководителям за любую помощь.

Наращивайте и диверсифицируйте опыт реформ,
носителями которого являются менеджеры нового типа. Чтобы увеличить
«критическую массу» лидеров, необходимы периодические вливания свежей крови.
Иногда ускорения реформ можно добиться только за счет привлечения опытных
активистов со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят,
когда при выборе кандидатуры на ту или иную ответственную должность высшее
руководство забывает об уже имеющихся кадрах. Однако они всегда приветствуют
укрепление своих рядов за счет новичков, обладающих необходимыми для
осуществления преобразований качествами, которыми не могут похвастаться
старожилы компании.

Заключение

В заключении, отвечая на поставленные вопросы можно
сказать следующее:

1. Руководство – это своего рода процесс, который
может состоять из 3 элементов:

·  
Отдельные действия и шаги, направленные на достижение промежуточных,
оперативных целей.

·  
Непосредственное влияние на подчиненных.

·  
обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение
которой будут направлены совместные усилия.

Стиль руководства – это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к
выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных.

В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его
общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю
способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Каждый управляющий — это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля
управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает
множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от
которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой
социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения
руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей
системы.

2. Стили могут классифицироваться по разным
критериям:

1) Критерий участия исполнителей в управлении;

2) По преимущественному критерию функций
управления;

3) Критерий ориентации на сотрудников или на
выполнение задач.

В 1 случае  наиболее четко здесь различают три
стиля:

— авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает — сотрудники исполняют),

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной
мере в принятии решений),

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль —
сотрудники решают сами, обычно большинством).

Во 2 случае выделяют:

— управление через инновацию;

— управление с помощью задания цели;

— управление через согласование цели;

— управление через правила решения;

— управление через мотивацию;

— управление через координацию;

В 3 случае можно наблюдать такие стили как:

1. слабое
управление

2. управление
по задачам

3. клубное
управление

4. управление
по среднему пути

5. сильное
управление

Успех применяемого стиля
управления можно оценить по воздействию на прибыль и издержки.

3. Менеджерами –
лидерами можно назвать тех менеджеров, которые  обладают принципиально иным мышлением и
специфическими способностями. Тех, которые могут устанавливать
системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы
управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами.
Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и
вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему
руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую
массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех.
Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры»
для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими
организации.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то
руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое
другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и
удовлетворенность работой.

Список использованной литературы

1. Голдштейн
Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций

2. Радугин
А.А. Основы менеджмента. М., 1997.

3. Современный
менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416 с.: ил.

4. Современная экономика: Учеб. Пособ.
Для школ, лицеев, колледжей/ Под ред. О.Ю.Мамедова. – Ростов-на-Дону:
ФЕНИКС,1996

5. Управление организацией: Учебник/ под
ред. А.П. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.Соломатина. – М.: Инфра-М,2000

6. Бобровников
Р. Эффективное управление.

7. Дуглас А.
Лидеры нового поколения

8. Катценбах
Д. Истинные лидеры преобразований.

9. Розанова
В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей.
//Управление персоналом. – 1998. -№11.

Реферат Эффективное Руководство Людьми

Читать курсовую работу online по теме ‘ Эффективное управление велик, лежит соответствующая деятельность людей (использование человеческих.

Схема управления временем, возможности эффективного распоряжения с не пунктуальными людьми. реферат 8. Эффективное управление своим.

Ответ по поводу руководства в организации: руководство — это деятельность, приводящая к тому, что работники делают все возможное для успеха организации. Комплексный (и более точный) ответ: вы ощущаете руководство только по его последствиям, а именно факту, что отдельные работники или группа сотрудников начинает вести себя определенным образом в результате деятельности кого-то еще.

3 Система эффективного управления персоналом сущность, понятия и ГМУ Курс: III Курсовая работа по дисциплине Теория управления на тему производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии ( фирме).

Бывают случаи, когда по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях «традиционный» стиль руководства оказывается более эффективным.

Реферат: Лидерство и руководство Министерство образование РФ Тольяттинский филиал самарского государственного педагогического университета Факультет психологии Реферат: « Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление» Студент: Топорова О.В. Группа: ПСХД 101 (2,5 г) Преподаватель: Криволапова Н.В. Тольятти 2000 Содержание I Введение II Лидерство и руководство, как социально-психологическое явление 1. Что такое лидер и лидерство 2. Качества, присущие лидеру 3. Окружение лидера 4. Функции лидера 5. Лидерство и современность 6. Лидер или руководитель 7. Стили управления руководителя 8. Типы руководителей 9. Критерии эффективности руководства III Литература I Введение При характеристике динамических процессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа организуется, кто берет на себя функции ее организации, каков психологический рисунок деятельности по управлению группой? Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. Когда проблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условиях проблема должна быть поставлена значительно шире, как проблема руководства группой. Поэтому крайне важно сделать прежде всего терминологические уточнения и развести понятия «лидер» и «руководитель». II Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление. 1. Что такое лидер и лидерство. Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер). Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру). С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют: 1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье); 2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.); 3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели). Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа. Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими”. Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социальнопсихологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером. Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы. Лидерство — это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью. Лидерство — это не новый стиль руководства, а способ организации власти в, гражданском обществе с развитым политическим сознанием всех или большинства его социальных слоев. Такое общество возникло сравнительно недавно либо еще только складывается, и то пока не везде. Но это перспектива и необходимость истории и политики. Члены гражданского общества — мыслящие участники политической жизни, поэтому они имеют возможность сознательно выбирать себе лидера. Поведение же лидера должно убеждать их в том, что его действия правильны и выгодны, а не продиктованы своекорыстием или властолюбием. Общество со своей стороны не может манипулировать лидером. Социальное и политическое партнерство, взаимопонимание лидера и его приверженцев — основа новой современной политики. Итак, лидерство — одно из проявлений власти, отличительное свойство политической деятельности, право выдвигать руководителя, который ее осуществляет. Это явление присуще и другим видам деятельности — производству вещей и идей, науке, спорту и т. д. Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба — от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. 2. Качества присущие лидеру. Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают политического деятеля в лидера. Выработка организаторских, управленческих качеств лидера — это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу — таковы современные требования к политику. Политика, ее задачи, цели различаются на разных уровнях политической деятельности, поэтому существуют и разные лидеры. В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический). Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их. Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества. Таким образом, на всех уровнях политики лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства — получение максимальной информации в минимальное время. Современные технические средства связи и информации отвечают этому требованию. 3. Окружение лидера. Лидерство предполагает определенный характер ближайшего окружения. Оно должно быть отобрано по деловым, профессиональным признакам. Личная преданность — важное качество окружения, но недостаточное для современной политики. Единомыслие, взаимопонимание, интерес к делу, взаимное доверие, уверенность в правильности выбора, нравственная устойчивость, убежденность также дают право занимать место в коллективе, окружающем лидера. Привлекательными для окружения выступают престижность места, возможность карьеры, признание в коллективе и вне его, в сферах власти и управления, в обществе и в стране. Но важно, чтобы все это было при высокой профессиональной компетентности. Соратник должен иметь ясное представление об общем состоянии дел, которыми он занимается под руководством лидера, о своей роли, обязанностях в группе, обладать аналитическими, творческими способностями для политической работы. В лидере как бы концентрируются качества его сподвижников. Поэтому он должен быть заинтересован в подборе людей, превосходящих его по каким-либо качествам. Отношения лидера и его коллектива — важный аспект новой, лидерской организации власти. Целеустремленность, принципиальность, сознание ответственности перед обществом (или управляемым учреждением), понимание его задач и запросов являются неотъемлемыми качествами лидера. Они должны быть и у его окружения. Эти качества сплачивают их так же, как общее умение вести дискуссию, сочетать стремление к самоутверждению с интересами коллектива и коллег, положительно относиться к их заслугам. Лидер должен уметь разумно, обоснованно и своевременно перемещать своих сотрудников и создавать условия для их профессионального роста, использовать их способности и возможности. Управление политическими процессами настолько связано с управлением кадрами, что глубокое знание способностей и психологии подчиненных и окружения оказывается порой для лидера более важным, чем собственный опыт. Он должен иметь ясное представление о проблемах, которые волнуют его работников, и считаться с их настроениями. Хорошо, если лидеру удается создать в своем окружении «мозговой центр» — совет наиболее квалифицированных экспертов по важнейшим проблемам политики. Тогда власть располагает компетентными рекомендациями и консультациями, результатами так называемой «мозговой атаки» — срочной и напряженной коллективной работы узкого или более широкого круга специалистов для решения какой-либо неотложной проблемы. Современные государственные деятели и политики обычно создают в центрах власти штаты советников и экспертов-профессионалов. Они всегда существовали при государях в виде всевозможных государственных или тайных советов. Новизна состоит в том, чтобы заполнять такие учреждения разного рода Советы безопасности, комитеты и комиссии) не сановниками, а знатоками. Так решаются не только отдельные политические задачи, но и проблема научной политики, которую в нашем столетии все так или иначе пытаются решить. 4. Функции лидера Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных качеств. Его успех возможен при осуществлении ряда функций. Назовем некоторые из них. Конструктивная функция — выражение интересов общества в конкретной программе. Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества, притязаний возможно большего числа людей и групп, но при условии, что они не будут ущемлять интересы других слоев общества. Эта идеальная установка на практике редко может быть осуществлена, особенно полностью, без исключений. Но сама по себе она — условие лидерства и его успеха. Немало реформ и революций окончилось неудачей из-за отсутствия своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для выполнения политических программ. Когда в далеком 1517 г. Мартин Лютер прибил на портале церкви в Виттенберге свои знаменитые 95 тезисов о злоупотреблениях католической иерархии и церковных властей, он точно отразил в них настроение отчаявшегося от нужды и преследований народа. Лютер оказался подлинным лидером. Идея религиозной и политической реформы овладела умами и всколыхнула Германию, а за ней и другие страны. Лидер предлагает обществу свою программу и по существу вырабатывает ее совместно с обществом и лучшими выразителями его интересов. Когда в 1917 г., через 400 лет, в другую эпоху великих исторических перемен, в России у власти оказалось Временное правительство, его глава А. Ф. Керенский не сумел найти программы, которая отвечала бы чаяниям общества. И оно не пошло за Керенским, не ставшим лидером. Организационная функция включает создание кадров и системы управления, сплочение сторонников, планирование политических процессов и действий, практических аспектов политической работы. Лидер формирует аппарат, распределяет в нем обязанности, создает условия для воспитания, выдвижения и назначения руководителей, контролирует и регулирует отношения между ними, ориентирует их на компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства и др. Координационная функция — согласование действий институтов власти, учреждений, направлений их деятельности. Лидер должен приводить их решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с принятой в обществе системой ценностей. Интегративная функция — сплочение единомышленников, окружения, общества вокруг программы лидера. 5. Лидерство и современность. Воспитание лидера и его самовоспитание предполагают тренировку умения вести за собой людей, устанавливать отношения с ними и на этой основе организовывать политическое управление. Лидера отличают не честолюбие, желание или умение выделиться и реальное превосходство, а подлинное естественное право сильной, волевой и одновременно интеллектуальной личности вести за собой людей. Лидер должен соответствовать требованиям времени, и не только он, но и его окружение, которое способно его понять и поддержать. Немало лидеровреформаторов не смогли проявить себя, не встретив поддержки. Лидер должен быть главой своей группы, проводником идеи, которая может завладеть умами общества или его значительной, ведущей части. Но и общество должно готовить себе лидеров. Воспитание элиты — важная общественная задача. Обучение хозяйственному управлению (менеджменту) создает условия для подготовки людей, способных занять в государстве видные политические посты. Это и передача знаний, опыта анализировать ситуации, и развитие управленческих навыков и качеств, и воспитание ответственности, и обучение различным стилям управления, общения с людьми, умению изменять стиль и приемы руководства, Лидер (или будущий лидер) должен научиться принимать решения, избегать крайних, безвыходных ситуаций либо, напротив, создавать неизбежную, но выгодную совокупность обстоятельств. Он должен уметь, как говорил У. Черчилль, извлекать пользу из самых невыгодных положений. Особое искусство лидера — обращать в союзников скрытых и даже явных противников. Лидер не может и не должен бояться рисковать, ждать гарантированного успеха или, напротив, полагаться на случайную победу. Поскольку политика — цепь неожиданностей, ему предстоит преодолевать непредвиденные осложнения, маневрировать, быть готовым к временным неудачам, но постоянно быть нацеленным на движение вперед. Наше время и наша страна остро нуждаются в новом поколении лидеров — со стратегическим мышлением, неординарным видением ситуации, уверенностью в успехе. Такие лидеры нужны как в сфере политики, так и в сфере экономики. Лидеры-новаторы призваны эффективно решать и новые проблемы, и старые, но иными методами. 6. Лидер или руководитель. Политическая власть независимо от ее носителей строится в форме пирамиды. В ее основании те или иные господствующие и правящие силы, классы, над ними — их политически активная часть, организованная верхушка. Последняя может быть сплочена в одну или несколько партий; она же формирует аппарат государственной власти. Пирамида сужается до верхних этажей политической иерархии, высших органов управления государством, и венчается главой государства. На каждой ступени власти, в любом ее звене, учреждении, органе есть свои пирамиды и пирамиды власти, управляющие ими, и везде есть группа ответственных руководителей, составляющих администрацию, или аппарат власти. Возглавляющие их руководители ведут за собой подчиненных. Отсюда и понятие ( «лидер» — ведущий или идущий впереди). Но все ли руководители — лидеры? Иначе говоря, кого из них и почему можно так назвать? Не проще ли обойтись привычным понятием «начальник или руководитель», прежде очень распространенным? Итак, почему все-таки лидер? Так или иначе, понятия «лидерство» и «руководство» имеют принципиально разные социальные, политические и, естественно, психологические значения. Суть различий — в характере и направлении выдвижения «номера первого». Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху.». Иными словами, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления. В советской социальной психологии было принято различать эти понятия иначе. Под лидерством имелась в виду характеристика психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки зрения отношений доминирования и подчинения. Понятие же «руководство.» относилось к организации деятельности группы, к процессу управления ею. Считается, что лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации; лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды; лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным; по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе; руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;а также сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система. 7. Стили управления руководителя Взаимоотношения руководителя с подчиненных, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.). Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя. Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд). 8. Типы руководителей В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно): 1) Консервативно-интуитивный тип; 2) Консервативно-аналитический тип; 3) Новаторско-интуитивный; 4) Новаторско-аналитический тип. В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен Новаторскоаналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы. 9. Критерии эффективности руководства Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. Результатом эффективной работы руководителя является состояние, когда каждый член коллектива предъявляет к себе требования на фоне общего сознательного принятия определенных ценностей и задач. Задача руководителя — эффективное использование собственных, индивидуальных и групповых ресурсов. От руководителя ждут положительных усилий по социально-психологическому формированию трудового коллектива из определенной совокупности работающих индивидов. III Литература 1. Яхонтова Е.С. «Психология деловых отношений», М. 1997 2. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. «Психология», М. 2000 3. Андреева Г.М. «Социальная психология», М.1998 4. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. «Психология малой группы», МГУ 1991 5. Платонов Ю.П. «Психология коллективной деятельности», ЛГУ 1990

Читать реферат online по теме ‘ Эффективное управление группами в организации’. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

Управление деятельностью Управление людьми. Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие.

• Что такое руководство? Три простых ответа в одну строчку Пола Таффиндера¹¹. Простой ответ: руководитель (лидер) умеет побудить людей делать.
• Критерии эффективности руководства III Литература I Введение При и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем.

Читать курсовую работу online по теме ‘ Эффективное управление организацией’. Бесплатные рефераты, курсовые и дипломные работы на сайте. Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к.

Реферат Психология Лидерство и руководство