В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
-
управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
-
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
-
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
-
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
-
Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
-
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
-
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
-
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
-
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
-
Постановка задачи и организация выполнения.
-
Распределение обязанностей.
-
Обеспечение взаимодействия.
-
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
-
Анализ результатов.
-
Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах
Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».
Посмотреть бесплатный урок и записаться
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
-
Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
-
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
-
снижается взаимная требовательность.
-
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
-
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
-
процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
#статьи
-
0
Кто такой руководитель, какие задачи он выполняет и какие навыки ему нужны
Рассказываем, чем руководитель отличается от лидера, как он организует работу коллектива и чему нужно научиться, если вы хотите карьерного роста.
Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures
Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.
Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.
В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.
- Кто такой руководитель
- Зачем компании руководитель
- Какие функции он выполняет
- Какие навыки нужны руководителю
- Как узнать больше об управлении
Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.
У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.
Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.
В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.
Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.
Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность
- «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
- «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
- «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.
Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.
Почему? Перечислим только несколько причин.
- У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
- Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
- Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
- Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.
Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.
Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.
Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.
Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.
Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.
Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.
Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.
Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.
Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.
За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.
Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:
- определение желаемого результата (эталона);
- проверка результата работы;
- сравнение с эталоном;
- в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.
То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.
При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.
Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.
Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.
Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.
В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.
Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.
Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:
- Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
- Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
- Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.
Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.
Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:
- бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
- технический специалитет и MBA;
- программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.
Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.
Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.
На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.
- Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
- Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
- Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
- Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.
- Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
- Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
- Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
- Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Руководство
(координация) —
это
согласование действий многочисленных
исполнителей плана в соответствии с
целями предприятия. Задачей
функции руководства и координации
является обеспечение слаженной
работы всего производственного и
управленческого персонала.
Руководство
и координация в управлении осуществляется
путем налаживания
взаимодействия различных подразделений
(отделов, служб) в системе
управления. Совместная деятельность
людей предполагает контакты между
ними и обмен необходимой информацией.
Только на этой основе персонал
предприятия благодаря совместными
усилиями может достичь поставленных
целей. Поэтому функцию руководства и
координации обслуживает
коммуникационная сеть, представляющую
собой соответствующую
систему коммуникаций (связей) внутри
предприятия, по которой
передается информация.
Можно
выделить следующие основные цели
коммуникаций на предприятии.
Эти коммуникации осуществляются,
во-первых, с целью решения
официальных задач данного предприятия
в соответствующей сфере деятельности;
во-вторых, с целью удовлетворения
социальных потребностей его
персонала (в общении, в привязанности,
в информации и т.д.).
Информация
перемещается внутри организации с
уровня на уровень в рамках
вертикальных коммуникаций. Она может
передаваться по нисходящей,
т.е. с высших уровней на низшие. Таким
путем, подчиненным уровням управления
сообщается о текущих задачах, изменение
приоритетов, конкретных
заданиях, рекомендуемых процедурах и
т. п. Например, директор
по производству может сообщить начальнику
производственно-технического
отдела (руководителю среднего уровня)
о предстоящих изменениях
в производстве продукта. В свою очередь,
начальник производственно-технического
отдела завода должен проинформировать
начальников цехов основного производства
об особенностях предстоящих изменений.
Реализация
функции руководства в организации.
Рассматривая
деятельность руководителя в системе
коммуникаций
в
первую очередь обращают внимание на
его обращение с подчиненными. Особенности
отношения руководителя к такому общению
можно считать одним
из важнейших составных элементов его
стиля руководства. Так, для демократического
стиля характерно внимание к информации,
идущей от подчиненных к руководителю.
Автократическому и либеральному стилям
присуще
невнимание к сообщениям подчиненных.
Исходя
из этого, следует отметить, что в системе
коммуникаций ОАО
«Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.
С. Артемова»
отношения
между руководителями и подчиненными
имеют демократический характер. Это, в
свою
очередь, содействует расширению
инициативы работников и побуждает их
к высказыванию своих советов и предложений,
поскольку это необходимо для принятия
обоснованных решений.
Таким
образом, следует отметить, что руководство
и координация на предприятии
осуществляется профессионально
руководящим составом.
Это видно по тому, как руководство легко
вступает в межличностные отношения
и прислушивается к советам подчиненных,
знает цели, сильные и слабые
стороны своих сотрудников и способствует
их достижению, умело ведет
переговоры с заказчиками, и
пр. Однако руководители среднего и
нижнего уровней
не всегда полно и регулярно информируют
свой персонал о состоянии
дела, что может провоцировать конфликты
и влиять на отношения коллектива
и начальства, а это, в свою очередь,
отражается на результатах деятельности
рабочих групп.
Помимо
обмена по нисходящей, организация
нуждается в
коммуникациях
по восходящей. К примеру, мастеру
производственного участка
для эффективного выполнения задания
очень важно получать сведения
от рабочих по поводу каких-либо технических
неполадок и сбоев в работе.
Следовательно,
для эффективности коммуникационных
связей по вертикали (т.е. как восходящих,
так и нисходящих) необходима развитость
у персонала
«чувства причастности» к своему
предприятию. Этому способствует
обращение руководителей к подчиненным
за советом по ряду вопросов,
создание условий, побуждающих работников
высказывать свои мнения
и предложения как руководителям лично,
так и на собраниях.
Однако
значительная часть коммуникаций
осуществляется на горизонтальном
уровне — между людьми, равными по своему
должностному рангу.
Эти коммуникации часто служат целями
координации действий данных
людей в пределах одной и той же группы.
Они вступают в контакт для
того, чтобы, объединив свои усилия,
достичь общей цели.
Часть
горизонтальных коммуникаций на
предприятии служит целям координации
деятельности нескольких официальных
групп (бригад, участков,
отделов, цехов). Конечно, главный объем
работы по такой координации
возлагается на соответствующего
руководителя более высокого иерархического
уровня, чем руководители данных групп.
Практика показывает,
что успех координации зависит от того,
насколько эффективными
будут горизонтальные коммуникации
между равными по рангу
руководителями официальных групп, а
нередко и между некоторыми их
рядовыми членами, находящимися в разных
группах. При этом наличие неформальных
связей между людьми, принадлежащими к
разным организационным
подразделениям, во многом способствует
быстрой передаче
информации.
Кроме
того, горизонтальные коммуникации
являются важными еще и потому,
что именно посредством этих (а не
вертикальных) коммуникаций персонал
предприятия удовлетворяет свои
потребности в общении.
Рассматривая
деятельность руководителя в системе
коммуникаций, в
первую очередь обращают внимание на
его обращение с подчиненными. Особенности
отношения руководителя к такому общению
можно считать одним
из важнейших составных элементов его
стиля руководства. Так, для демократического
стиля характерно внимание к информации,
идущей от подчиненных к руководителю.
Автократическому и либеральному стилям
присуще
невнимание к сообщениям подчиненных.
Исходя из этого, следует отметить, что
в системе коммуникаций ОАО
«Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.
С. Артемова»
отношения
между руководителями и подчиненными
имеют демократический характер. Это, в
свою
очередь, содействует расширению
инициативы работников и побуждает их
к высказыванию своих советов и предложений,
поскольку это необходимо для
принятия обоснованных решений.
Таким
образом, следует отметить, что руководство
и координация на заводе
осуществляется профессионально
руководящим составом высшего звена.
Это видно по тому, как руководство легко
вступает в межличностные отношения и
прислушивается к советам подчиненных,
знает цели, сильные и слабые
стороны своих сотрудников и способствует
их достижению, умело ведет
переговоры с заказчиками и поставщиками,
постоянно самосовершенствуется
и пр. Однако руководители среднего и
нижнего уровней
не всегда полно и регулярно информируют
свой персонал о состоянии
дела, что может провоцировать конфликты
и влиять на отношения коллектива
и начальства, а это, в свою очередь,
отражается на результатах деятельности
рабочих групп.
Соседние файлы в папке Курсовая по АХФД
- #
- #
- #
Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.
Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.
“Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:
- межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
- информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
- решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.
Основная функция руководителя — разработка стратегии
Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.
Выбор целей
Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:
- историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
- состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
- ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.
Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.
Задачи и их достижение
Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.
Планирование
Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:
- где мы сейчас находимся (проводится анализ внешней и внутренней среды компании; определяются её слабые и сильные стороны; даётся оценка трудовым, финансовым и иным резервам);
- куда мы хотим попасть (формулировка миссии, например, «обеспечить магазины юга России качественным и доступным холодильным оборудованием»; формирование стратегических целей, например, «увеличить производство на 40%»);
- как мы это сделаем (определение ключевых для достижения цели подразделений, перераспределение финансирования, разработка системы контрольных показателей).
При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.
Административные функции
Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.
Организационная функция
Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:
- определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
- выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
- расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
- распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
- поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
- осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
- контроль за деятельностью подразделения.
Кадровая функция
Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:
- формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
- кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
- набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
- разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.
Стимулирующая (мотивационная) функция руководства
Мотивация персонала как инструмент базируется на двух «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.
Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.
“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:
- материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
- нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.
Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).
Коммуникативно-регулирующая деятельность
Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:
- персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
- руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.
На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:
- недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
- задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
- начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.
Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:
- управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
- не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
- прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
- прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.
Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.
Контролирующая функция руководителя
Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:
- установление норм и стандартов выполнения работ;
- определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
- оценка результатов;
- выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
- принятие управленческих решений на основе полученной информации.
Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.
Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса
Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:
- макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
- микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.
Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:
- опасения по поводу увеличения объёмов работ;
- непонимание причин изменений;
- объективный страх перед чем-то новым;
- излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.
Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.
Круг социальных обязанностей
Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.
- PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
- Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
- Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.
Заключение
Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.
Лекция: Руководство в организации
Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.
Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.
Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.
Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:
— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;
— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;
— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.
Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.
Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.
Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.
Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».
Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.
По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:
— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);
— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;
-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;
-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;
-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки
Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:
— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);
— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);
— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);
— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)
Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.
Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:
— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;
— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;
— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;
— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;
— стараться быть справедливым
и доброжелательным;
— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам
Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.
Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.
Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.