Разработка инструкций необходимых подчиненным для выполнения задач является формой работы

О чем речь? Делегирование полномочий – это необходимый этап в работе руководителя, который наступает при определенном развитии бизнеса. Если управленец продолжит самостоятельно вникать в большинство вопросов, то у него не хватит часов в дне, чтобы качественно решить их все.

На что обратить внимание? Однако и просто возложить часть обязанностей на сотрудника – не вариант. Важно правильно выбрать человека, который способен справиться с ответственностью, а также определить те задачи, которые необходимо делегировать.

Суть делегирования полномочий

Делегированием называют передачу функций и полномочий от руководителя к подчиненному. В отличие от обычного распределения обязанностей, здесь передаются задачи, находящиеся, как правило, в компетенции начальства.

Рассмотрим это на примере. Допустим, руководитель назначил встречу с потенциальными партнерами. На ней необходимо будет визуально представить показатели будущего проекта. Для этого решено разработать содержание презентации, чтобы затем передать задачу по ее оформлению подчиненному. В то время как сотрудник занимается оформительскими работами, руководитель может сосредоточиться на подготовке к переговорам.

Далее перечислим задачи, которые имеет смысл делегировать:

• Простейшие функции, занимающие слишком много времени и отвлекающие руководителя от стратегической работы (бронирование билетов и гостиниц для командировок, принятие входящих звонков, ручное занесение данных в таблицу и т. д.).
• Работа, которой можно обучить сотрудника и высвободить таким образом рабочее время начальства (составление официальных писем, сбор сведений о клиентах или конкурентах).
• Задачи, в которых руководство недостаточно компетентно (ведение аккаунтов в социальных сетях, создание презентационного сайта компании).
• Функции, влияющие на другие важные процессы и при этом требующие безусловного выполнения (представительство компании в отсутствие руководителя, оперативное взаимодействие с подрядчиками)

Виды полномочий в организации

Уполномоченный сотрудник имеет право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей. Существуют две крупные категории делегируемых полномочий:

• Линейные. Передаются по служебной иерархии сверху вниз — от руководителей к подчиненным. Такая схема называется вертикальным делегированием.
• Штабные. Не опираются на принцип подчиненности, скорее носят характер рекомендаций. Такое делегирование иначе называют горизонтальным.

В категории штабных полномочий в свою очередь дополнительно выделяют несколько видов:

• Координационные. Решения сотрудниками принимаются коллегиально, в процессе совещаний или планерок.
• Рекомендательные. Такие полномочия фактически являются профессиональными рекомендациями, не обязательными к исполнению.
• Контрольные. В данном случае смысл состоит в контроле над деятельностью всей компании или конкретного подразделения. Такого рода полномочиями обладают, например, аудиторские фирмы.

Помимо этого, делегирование полномочий руководителя может быть отнесено к одной из четырех степеней:

• Полное. Сотрудник единолично несет ответственность за выполнение порученного задания. Руководитель никак в этой работе не участвует.
• Ограниченное. Основная часть работы делегирована сотруднику, но ответственность за выполнение в равной степени разделена между ним и его непосредственным руководством.
• Нулевое. За результаты выполненной уполномоченным сотрудником работы полностью отвечает его руководитель.
• Обратное. Делегированные задачи передаются для выполнения менеджеру.

Что не стоит делегировать

Существуют ряд задач и обязанностей, делегировать которые подчиненным не рекомендуется:

• Постановка стратегических целей компании.
• Принятие ответственных решений, способных повлиять на курс развития и стратегию бизнеса.
• Контроль результатов работы подразделений.
• Срочные задачи, которые не получится перепроверить в силу недостатка времени на это.
• Обработка и анализ полученных данных для принятия управленческих решений на основе результатов этого анализа.
• Разработка стратегического плана.
• Работа с процессами, имеющими высокий уровень риска.
• Задачи, связанные с кадровыми вопросами.
• Поощрение сотрудников от имени руководства.

Проще говоря, не следует передавать подчиненным на выполнение задачи, напрямую влияющие на развитие бизнеса, а также связанные с постановкой целей и мотивацией персонала.

Принципы и правила делегирования полномочий

В основе делегирования лежит ряд принципов, повышающих эффективность деятельности компании на 30-40%. Рассмотрим основные из них:

• Принцип единоначалия. Делегировать работу сотруднику вправе только его непосредственный руководитель. Причем, каждому работнику назначается один вышестоящий менеджер. Полномочия передаются строго по иерархии. Руководитель высшего звена не может делегировать обязанности менеджерам нижнего звена, минуя руководителей среднего звена.
• Принцип ограничения. Важное значение имеет правильно организованная вертикаль управления. У любого руководителя должно быть строго определенное количество подчиненных. Передавать полномочия другим сотрудникам он не имеет права.
• Принцип соблюдения прав и обязанностей. Запрещено делегировать функции сотрудникам, в должностные инструкции которых эти функции не входят.
• Принцип закрепления ответственности. Руководитель ответственен за выполнение даже той задачи, которая делегируется подчиненному.
• Принцип передачи ответственности. Передавая задачу подчиненному, руководитель должен быть уверен в ее выполнении этим подчиненным.
• Принцип отчетности. Любые детали, возникающие в процессе выполнения делегированной задачи, необходимо отражать в отчете.

Данные принципы при условии их соблюдения не позволят замедлить деятельность предприятия.

Читайте также

12 лучших книги про бизнес и саморазвитие: как читать их правильно

Полномочия делегируются также в соответствии с определенными правилами, выработанными на практике.

• Делегирование и строгая централизация — это взаимоисключающие процессы. Значимые полномочия целесообразно передавать руководителям среднего и низшего звена.
• Делегирование в первую очередь должно обеспечивать развитие компании.
• Передавая полномочия сотруднику, необходимо учитывать его занятость. В случае сильной загруженности подчиненного от делегирования ему дополнительных обязанностей лучше отказаться.
• Всегда существует риск невыполнения сотрудником порученной задачи. Это следует учитывать заранее. К примеру, перед выполнением задачи устанавливаются предварительные сроки.
• Руководитель должен взять на себя ответственность за допущенные подчиненным ошибки в ходе выполнения делегированной задачи.

Большая часть людей, занимающих руководящие должности, стараются избегать делегирования из-за риска вероятного невыполнения сотрудниками порученных обязанностей. Поэтому для минимизации такого риска руководители должны «думать» за своих подчиненных. Проще всего это реализовать, контролируя выполнение задачи на всех этапах.

Преимущества от делегирования полномочий

В каждой компании наступает момент, когда руководитель уже не в состоянии самостоятельно решать все задачи. Можно пытаться выполнить всю работу, тратя на нее внеурочное время. Но наиболее оптимально делегировать лишнее.

Если же руководитель берет на себя все задачи, он тратит большое количество личного времени, не успевая в итоге выполнять ни рутинные операции, ни стратегическую работу. Это отрицательно сказывается на потенциальной прибыли и на развитии бизнеса в целом. Кроме того, чрезмерная нагрузка может привести к усталости и выгоранию.

Возьмем для примера специалиста по настройке контекстной рекламы. Одновременно он может вести не более 8 рекламных кампаний в месяц. Для повышения этой планки (а значит, и прибыли) контекстолог может работать в выходные. Но рано или поздно от работы в таком режиме он выдохнется.

В случае делегирования части рутинных задач руководитель освобождает свое рабочее время, которое можно потратить на обучение и выполнение более масштабных задач. Также появляется возможность плотнее заняться стратегическим развитием бизнеса. Рост компании в перспективе поспособствует увеличению прибыли.

Как мог бы поступить мастер по настройке рекламы? Например, целесообразно нанять двух начинающих специалистов. Будет потрачено некоторое время на их обучение. В дальнейшем достаточно вести лишь 6 кампаний самостоятельно. А каждый нанятый сотрудник возьмет на себя еще по 3 кампании. Таким образом, общий месячный объем повысится с восьми до двенадцати проектов.

Новые сотрудники также со временем будут развиваться и повышать свою производительность. Мастер в свою очередь потратит часть своего времени на поиск новых клиентов или на запуск дополнительных услуг. Можно, к примеру, нанять маркетолога и дизайнера для разработки одностраничных сайтов под ключ.

Но управление делегированием полномочий на самом деле связано с некоторыми трудностями. Здесь важно не попадать в плен заблуждений, наиболее популярные из которых приведены в таблице:

Если задачи делегировать грамотно, они будут выполняться на прежнем уровне качества. При этом руководителю не потребуется тратить свое время на самостоятельное выполнение работы или на исправление допущенных ошибок.

Выбор сотрудника для делегирования полномочий

Прежде всего необходимо выяснить уровень занятости и загруженности у того сотрудника, которому планируется передача полномочий. Вполне вероятно, что часть уже имеющихся задач с него придется снять.

Далее оценивается, насколько сотрудник квалифицирован и компетентен в передаваемых обязанностях, а также обладает ли он достаточной мотивацией. Если эти показатели удовлетворяют требованиям руководителя, тот может обсудить с подчиненным подробности работы, поделиться с ним планами развития компании. Нужно учесть, что непосредственный начальник сотрудника станет для него своего рода наставником и помощником.

На начальном этапе придется потратить время на предварительное обучение и введение в курс дела. В обязательном порядке обсуждаются конкретные обязанности, которые делегируются сотруднику, оговариваются четкие сроки выполнения задач (с учетом, что сотрудник не покинет в это время компанию). Также нужно обратить внимание на предполагаемую интенсивность работы с вероятностью внеурочного ее выполнения.

Перед непосредственным делегированием задач определяется текущее состояние работника:

• При наличии у сотрудника нужной квалификации и достаточной для выполнения работы мотивации можно смело делегировать ему полномочия. Необходимо поставить перед работником конкретную цель, поддерживать его, если потребуется, и стараться не мешать выполнению порученных задач.
• При наличии у сотрудника квалификации, но в отсутствие мотивации следует определить причину текущего состояния. Возможно, человек утратил интерес или просто устал. Следует заново мотивировать работника, возродить в нем утраченную заинтересованность.
• Может возникнуть ситуация, когда мотивация достаточно высокая, но компетенций для выполнения задач не хватает. Это чаще всего наблюдается среди новичков и сотрудников, недавно переведенных на новую должность. Эти люди полны творческой энергии и готовы действовать, однако препятствием является недостаток знаний и опыта. В этом случае полностью передавать им задачи нельзя. Прежде руководителю нужно потратить время на обучение неопытного сотрудника. Но даже от обученного работника следует ожидать ошибок. Поэтому важное значение имеет установка правильного отношения к совершаемым ошибкам, иначе мотивация сотрудника будет снижена.
• Наконец, наименее подходящим для делегирования является сотрудник, не обладающий одновременно мотивацией и достаточной квалификацией. Такие люди склонны распространять вокруг себя негатив. В идеале их не должно быть в слаженной команде. Если все же такой сотрудник присутствует, руководителю следует с ним серьезно поговорить, дать ему возможность изменить свое отношение к работе.

Стили делегирования полномочий

Как известно, существуют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Выбор подходящего варианта зависит от опыта сотрудников и от характера делегируемых задач.

В соответствии со стилями управления подбирают и стили делегирования (например, в случае использования демократического стиля управления сотруднику подойдет демократический стиль делегирования). При этом следует обращать внимание на уровень работника в иерархии, поскольку от этого будет зависеть роль этого работника при принятии решений.

Авторитарный стиль делегирования применяется чаще всего к новичкам. В этом случае должна быть заранее подготовлена четкая инструкция, которой неукоснительно будет следовать сотрудник. Руководитель также осуществляет постоянный контроль деятельности новичка, при необходимости принимая решения за него.

Демократический стиль делегирования внедряется в отношении опытных специалистов. Здесь основную важность имеют максимально ясная постановка задачи и обеспечение сотрудника необходимыми ресурсами. Также важно обсудить с исполнителем все детали предстоящей работы (сроки, контрольные точки выполнения, сам процесс). Руководитель менее строго контролирует выполнение задачи, позволяя подчиненному в сложных моментах предлагать свои варианты решения.

Либеральный стиль делегирования следует применять по отношению к высококвалифицированным профессионалам. Роль руководителя сводится лишь к постановке задачи и к контролю сроков выполнения.

От стиля делегирования зависит характер передачи сотруднику полномочий. В зависимости от этого определяется и уровень контроля. Слишком большая свобода действий, выданная неопытному сотруднику, может привести к необходимости исправлять допущенные ошибки. И тогда придется вмешаться более компетентному руководителю.

Пошаговое делегирование полномочий

Во избежание допущения ошибок в процессе делегирования руководителю рекомендуется ознакомиться с пошаговым алгоритмом передачи полномочий.

Подготовительный этап

Главным признаком того, что необходимо передать часть функций подчиненному, является нехватка времени для решения задач, мешающая перейти к другим важным функциям.

Следует определить цели, которые будут поставлены перед уполномоченным лицом, и подыскать подходящего кандидата на эту роль. Можно привлечь как сотрудника из штата компании, так и внештатного специалиста. В первом случае характеристики человека уже будут известны руководителю, что является несомненным преимуществом.

Если же кандидат нанят извне, следует внимательно изучить его резюме, провести с кандидатом собеседование и предложить выполнить тестовое задание. Дополнительную помощь в поиске постоянного сотрудника может оказать аутсорсинг.

Передача сотруднику полномочий

С привлеченным сотрудником нужно побеседовать лично, рассказав ему о целях делегирования полномочий и о сути новых обязанностей. Руководителю будет полезно на собственном примере показывать, как решать поставленные задачи. При этом могут быть использованы скрипты для общения с клиентами. Предполагается, что сотрудник по началу будет задавать множество вопросов, на которые придется отвечать.

Читайте также

Бриф: рекомендации по созданию, основные ошибки

Для подстраховки рекомендуется отправить привлеченного работника на обучение. Это особенно полезно для компаний, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Работа на испытательном сроке

Испытательный срок необходим, чтобы убедиться в правильности выбора сотрудника. Руководитель может на первых порах оказывать помощь, составив подробный план действий, например, через таблицы Google или специализированные сервисы типа Trello.

Контроль выполнения задач

Делегирование подразумевает передачу обязанностей и прав. Однако выполнение порученных задач руководителю придется контролировать.

Зачастую работе уполномоченных сотрудников уделяется недостаточное внимание. Даже при наличии у работника большого багажа знаний практическое их применение требует контроля. Чтобы проследить, как сотрудник справляется с новыми функциями, полезно интересоваться у него насчет:

• необходимости в советах;
• вероятной помощи в решении каких-то вопросов;
• способов решения поставленных задач.
• Оценка проделанной работы

По истечении испытательного срока необходимо оценить результаты деятельности сотрудника. При этом нужно руководствоваться четкими критериями оценки, не ограничиваясь лишь общими фразами.

Примеры:

• Финансовые показатели (рост прибыли компании в денежном эквиваленте, увеличение клиентской базы, количество успешных сделок за испытательный период и т. п.).
• Показатели KPI, отражающие эффективность работы сотрудника в соответствии с его должностными обязанностями (например, для SEO-специалиста — это увеличение трафика, для менеджера по продажам — средний чек и т. д.).
• Достижение поставленных целей (получен ли требуемый результат).
• Уровень самостоятельности сотрудника (когда не требуется помощь руководителя).
• Качество коммуникации с другими сотрудниками.
• Способность работника обучаться и применять полученные знания на практике во время испытательного срока.

Ошибки при делегировании полномочий

• Делегирование без согласования с другими руководителями

Передача полномочий сотруднику другого подразделения в обход непосредственного руководства этого сотрудника может негативно повлиять на деятельность всей компании. Такие решения необходимо согласовывать с руководящим составом.

• Делегирование слишком сложных задач

Если порученная сотруднику работа непосильна для него, он вряд ли сможет выполнить ее качественно либо вовсе не справится с ней. Руководитель должен адекватно оценивать возможности подчиненного, учитывать его текущую нагрузку. Иначе работник решит, что от него таким образом хотят избавиться. Подобный эффект возникает, когда задача делегируется буквально в последний момент, для выполнения в самые сжатые сроки. Спешка также не даст хорошего результата.

• Отсутствие внятных сроков выполнения

Приказ о делегировании полномочий должен включать в себя четко обозначенные сроки. Руководитель априори рассчитывает, что уполномоченный сотрудник приступит к выполнению задач немедленно. Конечно, так происходит далеко не всегда. Хотя сотрудники чаще всего понимают, что чем быстрее они справятся, тем будет лучше, но отсутствие четкого дедлайна обычно вводит человека в некоторое замешательство.

• Передача полномочий неподходящим сотрудникам

В процессе делегирования иногда возникает путаница, и полномочия передаются сотруднику, не обладающему нужным опытом и компетенциями. Но руководитель может таким образом проверить подчиненного на профпригодность. Сам сотрудник при этом оказывается в сложном положении. В этом случае руководитель должен дать четкие инструкции, поддержать работника и должным образом мотивировать его.

• Отсутствие какого-либо инструктажа и информационной поддержки

Следует выделять дополнительные ресурсы на мини-обучение сотрудника. Если сам руководитель легко справляется с некоторыми задачами, это не означает, что персонал тоже легко осилит данную работу. Прежде всего нужно ознакомить сотрудника с источниками знаний, помогающих выполнять делегируемые функции. Это к тому же будет полезно для развития. Следует проинформировать сотрудника о критериях оценки работы, поделиться с ним ожиданиями от его действий.

5 книг, которые помогут в делегировании полномочий

• Брайан Трейси «Делегирование и управление»

Данное издание от эксперта мирового уровня послужит отличным началом для ознакомления с принципами делегирования. В книге дается исчерпывающая информация о постановке задач, об основных принципах процесса и о том, как высвободить время для профессионального развития руководителя. Благодаря доступному повествованию читатель сможет сразу приступать к применению полученных советов на практике.

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»

В книге даются конкретные примеры правильной передачи полномочий. Автор издания, известный российский бизнес-тренер и ментор Delegator24, утверждает, что без делегирования никакой карьерный рост невозможен.

• Андрей Парабеллум, Николай Мрочковский «Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности»

Книга будет особенно полезна руководителям, испытывающим острую нехватку рабочего времени на выполнение текущих задач в срок. В качестве основы авторы берут популярный тренинг по повышению личной эффективности, изменивший судьбы многих управленцев. Читатель в процессе изучения знакомится с четкими правилами, которых нужно придерживаться на протяжении десяти дней. Выполнение этого условия по заверению авторов гарантирует трехкратное высвобождение рабочего времени.

• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»

В данной книге описывается пошаговый алгоритм делегирования без сопротивления со стороны сотрудников. Анализируются часто встречающиеся ошибки управленцев, даются конкретные рекомендации и советы. Изучение материала позволит читателю рассматривать любой уровень делегирования полномочий как этап личностного и профессионального развития сотрудника.

• Кейт Кинан «Делегирование полномочий»

Автор известна своей консультативной деятельностью с конца 1970-х годов. Ее книга дает понять, что делегирование предоставляет руководителю уникальную возможность реализовать множество задач в бизнесе с помощью персонала. В помощь читателю даются практические рекомендации и детали процесса передачи полномочий.

Итак, делегирование следует рассматривать как важный инструмент управления. Недостаточный навык передачи полномочий можно восполнить, посетив специализированные курсы. Предоставляемая программа обучения особенно будет полезна начинающим руководителям.

Для грамотного распределения полномочий нужно внимательно изучать каждый этап делегирования, привлекая нужных специалистов, четко объясняя им цели делегирования и план выполнения задач. При этом необходимо соблюдать перечисленные выше принципы передачи полномочий.

Следует помнить и о поощрении привлеченных сотрудников. Материальное вознаграждение является предпочтительным, поскольку оно эффективно мотивирует человека, стимулирует его выполнять поставленную задачу. Конкретный размер поощрения определяется в каждом случае индивидуально в зависимости от уровня полномочий и политики компании.