Разработка документации для руководства

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:

Зачем нужна документация

Представьте команду, в которой несколько специалистов работают со времён запуска продукта и знают всё о его разработке. Когда нужно быстро получить ответ на вопрос по коду, все обращаются к ним. В один момент специалисты увольняются — и команда остаётся без ценных знаний. После их ухода потребуются недели, а может, и месяцы, чтобы разобраться в проекте и набрать прежнюю скорость работы. На этом компания потеряет много времени и денег.

Такая ситуация называется bus factor (фактор автобуса): проект останавливается, если один из участников «попадает под автобус», потому что остальные не могут разобраться в процессах без него.

Вот здесь и помогает документация. Благодаря ей каждый участник может быстро подхватить задачи другого, а проект работает стабильно, даже если команду покинет несколько человек.

Кто этим занимается

Как правило, документацию в компании ведёт отдельный специалист — технический писатель. Он составляет внутренние документы для сотрудников и инструкции для пользователей.

В обязанности технического писателя входит:

• собирать и систематизировать данные о продукте;
• проводить интервью с разработчиками для получения информации;
• редактировать и обновлять документацию, например когда выходит новая версия программы;
• создавать и вести внутреннюю базу знаний для сотрудников.

Однако такой специалист есть не во всех компаниях, поэтому многие сотрудники ведут документацию самостоятельно.

Как начать документировать

Решите, что документировать. Если фиксировать каждый процесс, это может занять всё рабочее время. Два критерия, которые помогут определиться, что именно описывать:

• Процесс повторяется регулярно, а не один раз. Например, разовый процесс — команда три года работала в инструменте Jira, а теперь переходит в ClickUp. Документировать этот переход не обязательно. Повторяющийся процесс — участники команды регулярно ставили друг другу задачи в Jira, а теперь будут ставить в ClickUp. Как это делать в новом инструменте, нужно задокументировать.
• Процесс специфический и требует знаний и навыков. Допустим, для запуска проекта нужны какие-то неочевидные действия: установка сторонних программ, получение прав доступа. Интуитивно разобраться не получится — значит, это нужно задокументировать.

Выберите, где документировать. Сервисы, которые используют для ведения документации:

• Confluence — разработан специально для документирования и создания баз знаний на проектах. Есть готовые шаблоны, в том числе для документации. В сервисе можно создавать иерархическое дерево страниц, помечать их метками, добавлять перекрёстные ссылки. Есть возможность командной работы и встроенные интеграции с другими продуктами Atlassian: Jira, Trello.

• Notion — сервис для создания текстовых документов, списков дел, баз данных, таблиц, баз знаний, ведения проектов и командной работы. Есть готовые шаблоны под задачи разных отделов: маркетинг, дизайн, разработка, HR, продажи. Поддерживает подсветку синтаксиса для более чем 60 языков программирования. Есть встроенные интеграции со всеми популярными сервисами: Figma, Jira, Github, Slack, Asana и другими.

• Archbee — сервис для создания технической документации. Поддерживает списки, таблицы, загрузку файлов, изображений и видео, многоязычное редактирование кода и создание диаграмм. Интегрируется с разными инструментами разработчика: Mermaid для построения диаграмм на JavaScript, Swagger для создания клиентских библиотек, языком запросов GraphQL и другими.

• Docsie — сервис для создания документации по продукту. Можно использовать для создания как внутренних, так и внешних инструкций. Позволяет собирать текстовые отзывы от пользователей, чтобы улучшать документы. Есть встроенный переводчик на базе нейросети, но русский язык не поддерживается.

• Miro — сервис для планирования и визуализации идей. Его можно использовать как основную платформу для ведения документации в виде блок-схем, канбан-досок и инфографики, а также как дополнительный инструмент: у Miro есть встроенные интеграции с Confluence и Notion.

Придумайте структуру документа. Чтобы сэкономить время, создайте единый шаблон для документации. Добавьте в шаблон разделы, которые помогут пользователям легко выполнить описанное:

• Краткие сведения, для чего существует процесс.
• Кто основные участники процесса (разработчики, маркетологи, дизайнеры).
• Что нужно для выполнения процесса (ПО, ресурсы).

3 правила, как вести документацию

Регулярно наводите порядок в документации. Процессы в компании периодически меняются. Не забывайте фиксировать изменения и поддерживать документы в актуальной форме.

Визуализируйте информацию. Добавляйте визуальные элементы там, где это возможно: скриншоты, графики, блок-схемы. Так информацию будет проще воспринимать.

Обеспечьте удобный доступ к документам. Чтобы ваши документы использовали, их должно быть просто найти. Не делайте слишком много подстатей — когда одна статья содержит ещё пять вложенных. Информацию будет сложно найти, и её вряд ли будут читать.

ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ИНФОРМАЦИЯ: ЧТО ЭТО И ЗАЧЕМ

КАК РАЗРАБОТАТЬ ПОНЯТНУЮ И ПРОСТУЮ СТРУКТУРУ ДОКУМЕНТАЦИИ

КАК УПРАВЛЯТЬ ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

---

МЕСТО ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ В ЧЕТВЁРТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

Четвёртый шаг бизнес-методики GORA рассматривает следующие ключевые элементы, обеспечивающие непрерывное развитие системы управления:

—        управление документированной информацией,

—        управление несоответствиями,

—        обучение персонала и организационные знания,

—        управление изменениями,

—        внутренние аудиты и анализ со стороны руководства.

В этом материале рассмотрим один из ключевых элементов четвёртого шага, а именно – управление документированной информацией. Остановимся на некоторых важных вопросах, которые чаще всего задают собственники и руководители предприятий:

1) документированная информация: что это и зачем;

2) как разработать понятную и простую структуру документации;

как управлять документированной информацией.

---

ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ИНФОРМАЦИЯ: ЧТО ЭТО И ЗАЧЕМ

Документированная информация или документ – это зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Цель системы документирования – закрепить в документах всех уровней логичное, однозначное и равномерное распределение ответственности и донести до каждого сотрудника конкретные требования по функционалу и порядку (времени и пр.) выполнения основных (критических с точки зрения сложности или др. критериев) функций.

Как избежать аврала в работе и не начинать день с призыва «Все на баррикады, у нас опять провал!»? Лозунгами и призывами улучшать деятельность компании невозможно, необходимо определить в системе управления компанией механизмы, которые будут «автоматически» поддерживать и улучшать бизнес. Один из таких механизмов – алгоритмизация управления документированной информацией.

Является ли бюрократией написание инструкций и процедур, хотя бы по ключевым функциям? Обязаны ли люди думать так, как их руководители? Чаще всего, сотруднику требуется четко описанная технология выполнения действий. Хорошо, если сотрудник является опытным и компетентным, а инструкция ему не нужна. Но что произойдёт, если этот сотрудник завтра не выйдет на работу? Кто сможет выполнять его функции, причём не нарушая сроков и не снижая качества, а такого опыта ни у кого нет? Во сколько компании обойдутся ошибки этого сотрудника?

Для чего нужно документировать деятельность своей компании? Ответ очевиден – чтобы в автоматическом режиме решать ключевые проблемы, связанные со сбоями в работе, а также управлять изменениями. Современный бизнес немыслим без надежного управления. Основу любой системы управления составляют документы, регламентирующие деятельность предприятия, как систему управления, направленную на стратегические задачи.

Что даёт документирование информации? Прежде всего оно обеспечивает прозрачность деятельности, снабжает руководство информацией, необходимой для эффективного планирования, контроля и исполнения задач. Документирование процессов, функций, операций – путь к их совершенствованию в рамках предприятия как единой системы учета и управления. Кроме того, разработанные документы, позволят сделать процессы управления простыми и понятными, а персонал системы мотивируют на согласованное и правильное использование инструментов информационной системы.

КАК РАЗРАБОТАТЬ ПОНЯТНУЮ И ПРОСТУЮ СТРУКТУРУ ДОКУМЕНТАЦИИ

Что значит «понятная» и «простая» структура документации? Понятность документации обеспечивается практическим опытом компании и ориентацией на решение существующих задач. А вот простой, в полном смысле этого слова, документированная информация быть не может. Как показывает практика лучшие системы документации являются не самыми простыми, т.к. разрабатываются с учетом опробованных методик и требований международных стандартов.

Кроме того, объем документированной информации будет отличаться в разных компаниях в зависимости от их размера и вида деятельности, сложности процессов и компетентности персонала. И, конечно, компании не обойтись без классификатора документированной информации – систематизированного перечня имеющейся документации, распределенного по уровням и типам в соответствии со структурой документации компании, выполняющего функцию картотеки (для каждого документа определяется уникальный код).

Пример такого классификатора с иерархической системой классификации в виде уровней представлен на рисунке 1:

—    уровень 1 – это документы концептуального характера: политика, стратегия и др.

—    уровень 2 – это документы, описывающие систему менеджмента в соответствии с заявленными политикой и стратегией: процессы, элементы управления и др.

—    уровень 3 – это документы, описывающие взаимосвязанные процессы, рабочие функции и др.

—    уровень 4 – это документы, содержащие подробные рабочие инструкции.

Рисунок 1 – Фрагмент классификатора документированной информации

Структура документации становится «понятной» и «простой», если разработаны и используются единые правила создания документов.

• Во-первых, устанавливается приоритет вышестоящих документов (кроме 1-го уровня). То есть нижестоящие документы составляются с учетом целей и задач вышестоящего документа, а также привязаны к вышестоящему документу и не противоречат ему.

• Во-вторых, каждый документ конкретного уровня создается по согласованному единому шаблону, не противоречит другим документам и не дублирует их.

• В-третьих, документ должен содержать конкретные требования с привязкой к должности и указанием времени на их выполнение.

Хаос в управлении происходит тогда, когда документы составлены с нарушением правил. Так если документы 2-го и нижестоящих уровней создаются без учета стратегий, то, как следствие, они противоречивы и часто избыточны. Кроме того, появляется большое количество документов, дублирующих в той или иной степени друг друга, а ряд документов вообще не используется. Нарушение правил приводит к тому, что каждый раз создается новый документ, несмотря на уже имеющийся аналогичный или схожий в системе, а в результате затраты на поддержание актуальности системы документооборота вырастают в разы.

КАК УПРАВЛЯТЬ ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

Какие условия должны соблюдаться, чтобы документированная информация была управляема? Прежде всего, необходимо обеспечить защиту, доступность и пригодность информации для применения там, где и когда она необходима. Неуправляемыми становятся документы в случае потери конфиденциальности, от ненадлежащего использования или потери целостности.

Управление документированной информацией предусматривает следующие действия:

—    создание/пересмотр внутреннего документа;

—    рассылка, обеспечение доступа, поиск и применение;

—    хранение и защита;

—    управление изменениями (например, контроль версий);

—    установление сроков хранения и порядка уничтожения.

Создание/пересмотр внутреннего документа – наиболее ответственный момент во всей системе документооборота. Любой сотрудник может быть инициатором разработки или пересмотра документа, но дальше следует рассмотрение предложения или верификация, т.е. проверка отсутствия дублирования документа по всей системе. Зачастую на практике создаются одинаковые по форме и сути документы даже в смежных подразделениях и процессах, которые много взаимодействуют между собой и хорошо знают друг друга, не говоря уже о процессах, которые имеют мало точек соприкосновения, но тем не менее, сталкиваются с похожими задачами по документированию деятельности. Кроме того, изучение и анализ возможности применения для целей, с которыми предлагается новый документ, уже действующих в организации документов (например, после их доработки) значительно сократит стоимость и сроки разработки документации.

После того, как принято решение о разработке нового документа, происходит валидация документа – определение эффективности документа здесь и сейчас в сложившейся системе управления. Эффективность документа определяется следующими критериями: сложность деятельности и влияние ее на конечный результат; количество пользователей; степень автоматизации. Результатом валидации может стать решение о конкретной форме, в которой документ должен быть разработан (например, в форме пошагового руководства к программному обеспечению с примерами и скриншотами), или рекомендации по формулированию требований с учетом уровня компетентности сотрудников, включая, например, языковые и психологические особенности и пр.

Хранение и защита документов – важнейшее направление, требующее чрезвычайного внимания. Страшно представить, что произойдёт, если при увольнении из компании работник унесёт с собой все имеющиеся в его распоряжении носители информации! А как проверить нарушает ли работник установленные правила работы с информацией в локальных и сетевых информационных ресурсах? А во что может обойтись компании потеря или уничтожение даже части важных документов? Или чем грозит несанкционированная запись файлов на внешние электронные носители или пересылка конфиденциальной информации по электронной почте? Вот лишь некоторые вопросы, ответ на которые и дальнейшие действия позволят обеспечить на базовом уровне хранение и защиту документированной информации. Одним из обязательных правил сохранности и защиты документов должно стать резервное копирование информации с использованием внешних электронных носителей, имеющих соответствующие грифы и инвентарные номера.

Особое внимание должно уделяться сохранности информации в случае смены или увольнения работника. Необходимо в присутствии работника и его непосредственного руководителя переместить информацию с локальных и сетевых ресурсов на учтенные в делопроизводстве внешние электронные носители. В случае смены или увольнения работника, ответственного за ведение делопроизводства, составляют акт приема-передачи документов на бумажных и электронных носителях информации.

Важно, чтобы электронные версии документов хранились с помощью учтенных в делопроизводстве внешних электронных носителей, имеющих соответствующие инвентарные номера и грифы, а также на жестких дисках компьютеров, не подключенных к внутренней компьютерной сети компании и сети Интернет, а также с использованием парольной защиты. Кроме того, необходимо рассмотреть целесообразность установления запрета на размещение и обработку конфиденциальной информации на компьютерах, подключенных к сети Интернет, внешних носителях памяти и т.п.

Действия по управлению документированной информацией осуществляются в соответствии с типовым алгоритмом (рисунок 2).

Особо следует отметить, что для обеспечения эффективного управления документами необходимо провести унификацию форм документов каждого уровня, т.е. обеспечить их единообразную структуру, изложение и оформление. Такой подход способствует единому пониманию этих документов как всеми пользователями, так и проверяющими сторонами при проведении внутренних и внешних аудитов.

   

Рисунок 2 – Типовой алгоритм управления документированной информацией

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление документированной информацией не должно быть самоцелью. Именно поэтому в бизнес-методике GORA классификатор документированной информации основан на процессной модели, которая, в свою очередь, выстроена с учетом стратегии и политики компании. Конкретные документы (процедуры, стандарты организаций и др.) разрабатываются обязательно при активном участии специалистов, занятых в соответствующих процессах, что обеспечивает вовлеченность персонала в деятельность компании.

---

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

 

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.

От документооборота в организации зависят многие рабочие процессы. Его правильная организация даст больше возможностей для скорости работы и прозрачности бизнес–процессов. Как сделать его удобнее?

Почему это важно

В зависимости от масштаба организации количество документов может быть разным. В любом случае, контролировать процесс их обработки не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Регламентация документооборота – первый шаг к его контролю. В новых и небольших организациях такой потребности может и не быть, но со временем, когда количество документов станет в разы больше, внедрить такую технологию контроля все равно придется. Если вести документооборот правильно с самого начала, в будущем это откликнется отсутствием путаницы и просроченных документов.

Путаница

Рост числа контрагентов заставляет сотрудников организации сталкиваться с большим потоком неструктурированной информации, которую они получают в виде документов. Это ведет к путанице в отделах, срыве сделок и поставок, отсутствии согласования важных документов в срок и еще много других негативных последствий.

Инструкция по ведению документооборота поможет создать единую систему обработки информации и четкое распределение документов между конечными получателями.

Дисциплина

Очевидно, что отсутствие регламента работы порождает и отсутствие дисциплины в коллективе. Если каждый сотрудник будет работать с документами так, как считает нужным, процесс их обработки может затянуться надолго. Это происходит из-за несогласованности действий, то в дальнейшем приведет к потере документами своей актуальности.

Важно

Автоматизация не пройдет

Отсутствие регламента ведения документооборота не позволяет провести его автоматизацию. Если организация большая, то существенный минус для ее успешности.

Проблемы с законом

Неисполнение должностных обязанностей, связанных с согласованием документов, грозит организации штрафами или даже лишением права на работу. Регламент будет главной инструкцией сотрудников, на которую они смогут ориентироваться и тем самым обрабатывать документы в срок.

Бизнес под контролем

Любая законная деятельность сопровождается официальными документами. Контролируя их ведение от начала до конца, сотрудник контролирует и связанный с ним бизнес–процесс.

Как создать регламент ведения документооборота

Ряд экспертов выделяет определенные этапы создания регламента:

1. разработка форм первичных документов;
2. создание рабочих групп для контроля документооборота;
3. формы и регламенты, позволяющие оперативно согласовывать документы.
4. закрепление списков документов за отделами;

Важный пункт – частью регламента должны стать методы, которые помогут каким-либо образом ускорить ведение документооборота. Так сотрудники экономят рабочее время.

Регламентов моет быть несколько, если бизнес масштабный. К примеру, если конкретный отдел постоянно получает какие-либо документы, он может ввести свой регламент работы с ними. Важно, чтобы с этим регламентом ознакомились все сотрудники отдела и смежных отделов, имеющие отношение к этим документам.

Важно

Один из часто используемых регламентов – регламент договорной работы. Здесь указывают инициатора контракта, работы, которые нужно провести в рамках договора, какие документы требуются от контрагента, срок их согласования и ответственных сотрудников.

Другой вид регламентов для контроля документооборота ¬– планово-бюджетные. Они включают порядок и сроки формирования бюджетов организации, состав сотрудников, работающих с данными бюджетами, их функции, ответственность, а также способы корректировки бюджетов и контроль исполнения.

Обратите внимание

Другие инструменты для контроля документооборота

В некоторых организациях для успешного ведения документооборота внедряют и другие инструменты контроля. К ним относятся:

• Отметки на документах. Для ускорения процессов согласования документов секретарь ставит отметки на те документы, которые нужно обработать в первую очередь. Так руководитель точно знает, какие документы важно подписать в ближайшее время
• Бланк идентификации документов. Этот инструмент контроля помогает быстрее определить, кто должен получить документ и когда. На специальном бланке сотрудник указывает что это за документ, кто его составил, к какому проекту он относится и прочая необходимая информация. Данный бланк переедают вместе с документом ответственному сотруднику.
• Критерии согласования. Сотрудники заранее составляют критерии, по которым далее оценивают полученные или отправляемые документы. В качестве критериев может выступать время обработки документа, дата согласования или его состав.
• Реестр передачи документов. Если документооборот масштабный, данный инструмент поможет его упорядочить и проще контролировать. В реестре отмечаются документы и этап согласования на данный момент. Создать реестр можно как в электронном, так и в бумажном виде. Реестр позволяет собрать определенную статистику для дальнейших правок в регламент ведения документооборота.

Важные правила для контроля документооборота

Главная функция ведения документооборота – обеспечение контроля первичных документов на всех контрольных точках: у контрагента, у менеджера, у бухгалтера. Чтобы этот процесс был быстрее, нужно соблюдать 6 важных правил.

Правило 1

Ответственность – главным спутник при работе с документами. Без соблюдения этого пункта есть большая вероятность совершить ошибку и потратит на ее исправление много рабочего времени.

Чтобы такой ситуации не произошло, лучше назначить ответственного за ведения документооборота сотрудника или несколько сотрудников. Это касается всех документов, которые попадают в организацию. Такое решение обеспечит контроль входящего и исходящего документооборота.

Кроме минимизации рисков данный шаг освобождает от ведения документооборот остальных работников организации. Ответственные сотрудники отвечают за регистрацию и учет документов, их проверку и переадресацию, маркировку и прочие рутинные задачи, которые отнимают рабочее время других работников.

Правило 2

Предварительная оценка входящей документации поможет сократить рабочее время, которое вы планировали потратить на ее обработку. Для этого нужно заранее выделить типы документов для конкретного получателя: руководителя, бухгалтера или других сотрудников. Так документы сразу попадут к тому, кто должен его согласовать, минуя заместителей.

Грамотное распределение входящего потока документооборота поможет избежать путаницы и обеспечить быстрое попадание документов непосредственно к получателю.

Правило 3

Залог успешного дела – порядок. Поэтому стоит соблюдать его и при ведении документооборота в организации. Для этого любой документ – входящий и исходящий, нужно регистрировать в ответственном за него подразделении не больше 1 раза – когда он только поступил в организацию. Не занимайтесь регистрацией повторно, если нужно отдать документ на дополнительное рассмотрение специалистам.

Правило 4

Согласование документов нередко занимают большую часть времени, отведенного на их обработку. Поэтому к принятым в организации правилам ведения документообороте важно добавить регламент по согласованию документов. Он включает сроки согласования документов, а также ответственных за этот процесс сотрудников.

Таким образов документы не теряют свою актуальность из-за очень долгого согласования.

Правило 5

Если на почту организации приходит много рекламных и прочих материалов, не требующих регистрации, отведите им минимум времени. Как правило, такие письма можно сразу отдавать получателю без лишних этапов согласования.

Правило 6

Когда подписать документы может лишь руководитель, это очень замедляет документооборот в организации. Делегирование данного право заместителям значительно ускорить процессы согласования.

Обратите внимание

Правило 7

Если делить документацию на потоки, обработать ее получится быстрее и проще. Они идут по одному маршруту и всегда попадают к нужному получателю.

Как правило, в организациях выделяют 3 вида потоков документооборота – входящие, исходящие и для использования внутри компании. Здесь распределяют документы в зависимости от структуры предприятия: к примеру, если есть какие-либо филиалы, нужно дополнить регламент ведения документооборота потоком «для филиалов».

Все материалы будет идти по определенному регламентированному маршруту. Это упростит процесс передачи документов и также не допустить путаницы в них.

Указанные правила помогут сделать документооборот в организации проще, за счет сокращения времени, потраченного на обработку входящего и исходящего потока.

Контролировать ведение документооборота важно, чтобы обрабатывать их в срок и своевременно доставлять их адресатам. Используя указанные рекомендации, организация сделает документооборот проще, быстрее и удобнее для своих сотрудников.