Раскройте сущность руководства в организации

Руководство –
это право оказывать влияние на отдельные
лица и на группы, побуждая их работать
на достижение целей организации. Это
непосредственное воздействие управляющего
на персонал с целью побудить его к
выполнению определенных действий
надлежащим образом.

Влияние – это
способность одного индивида вносить
изменения в поведение другого индивида,
изменять отношения и чувства к нему
других людей.

Власть – это
возможность оказывать влияние на
поведение людей, это возможность
распоряжаться кем или чем-либо, подчинять
их своей воле.

Руководство
осуществляется с помощью власти и
влияния.

Руководитель
должен оказывать влияние таким способом,
который позволит легко понять идею и
побудить к действию — то есть фактическому
труду по ее достижению. Чтобы сделать
свое влияние эффективным, руководитель
должен применять власть, то есть оказывать
влияние на других людей, на ситуацию,
подчинять их свое воле.

Власть
является необходимым условием успешной
деятельности организации.Объем власти
и личного влияния в организации зависят
от:

1. формальных
   полномочий должностного лица;личности
   и способностей руководителя;личности
   лица, на которое оказывается влияние;степени
   зависимости одного лица от другого —
   чем больше зависимость, тем больше
   власть.

существует такое
понятие как власть подчиненных – это
означает, что подчиненные имеют власть
над руководителем в вопросах объема
предоставляемой информации и неформальных
контактов с людьми в других подразделениях,
чье содействие необходимо. Власть
подчиненных проявляется также в том
влиянии, которое подчиненные могут
оказывать на своих коллег и их способности
выполнять свои задачи.

Формы власти и
влияния, их преимущества и недостатки

Для того, чтобы
обладать властью, руководитель должен
иметь возможность держать под своим
контролем удовлетворение потребностей,
имеющих значение для исполнителя. Это
создаст зависимость подчиненного от
руководителя и заставит его действовать
так, как считает нужным руководитель.
Власть основана на обращении к активным
потребностям исполнителя.

Влияние побуждает
людей исполнять требования руководителя
и позволяет исполнителю ожидать, что
потребность будет удовлетворена в
зависимости от его поведения. Люди
предполагают, что может произойти, если
они поведут себя определенным образом.
Человек представляет в уме свое поведение
и его воздействие на свои потребности,
а руководитель представляет эффект
своего влияния на поведение исполнителя.

Выделяют пять
основных форм власти и соответствующих
им видов влияния:

1. Власть,
основанная на принуждении – влияние
через страх.
Достоинства этой формы власти и влияния
– быстрота и ясность. Слабые стороны
метода влияния через страх состоят в
следующем:

• отсутствие доверия;

• большие затраты,
  связанные с ее применением (так как
  должна быть тщательная система контроля,
  которая поймает человека в момент
  неуставного поведения);

• усиливается
  стремление людей сознательно обманывать
  власть;

• высокая текучесть
  кадров;

• ее самый большой
  эффект – это минимально возможная
  производительность труда.

2. Власть,
основанная на вознаграждении – влияние
через положительное подкрепление.
Недостатки этой формы власти и влияния:

• она эффективна
  только тогда, когда руководитель сможет
  правильно определить то, что в глазах
  исполнителя является вознаграждением,
  и фактически предложить ему это
  вознаграждение. Но на самом деле ресурсы
  организации ограничены. Следовательно,
  возможности руководителя предлагать
  стимулы тоже ограничены;

• трудно определить
  индивидуальную шкалу ценностей
  подчиненного (то есть что для него важно
  и ценно).

3. Законная
власть – влияние через традиции.
Достоинствами этой формы власти и
влияния являются также быстрота и
предсказуемость. К недостаткам можно
отнести следующее: твердая приверженность
традиции таит опасность сопротивления
переменам и новшествам, а также то, что
иногда власть, основанная на традиции,
входит в противоречие с ценностями
современного человека.

4. Эталонная
власть (власть примера) – влияние через
харизму.
Харизма – это власть, построенная не
на логике, а на силе личных качеств или
способностей лидера.

5. Власть эксперта
– влияние через разумную веру.
Ограниченность разумной веры состоит
в том, что на ее формирование требуется
длительное время, а также может вырасти
власть подчиненного.

Более высокий
образовательный уровень современных
работников ликвидировал вековой
интеллектуальный разрыв между
руководителями и подчиненными. С годами
социальные и финансовые различия между
людьми тоже уменьшаются. Следовательно,
становится все труднее основывать
власть только на принуждении,
вознаграждении, традиции, харизме и
даже компетенции. По мере того, как
способности исполнителя подошли вплотную
к способностям руководителя, стала
возрастать необходимость искать
сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять
Существуют две формы влияния, которые
могут побудить исполнителя к активному
сотрудничеству – это убеждение и
участие. Современные управляющие могут
стать более эффективными руководителями,
совершенствуя свои навыки в этих двух
видах влияния.

Убеждение и участие
– это формы влияния руководителя на
подчиненного для побуждения последнего
к активному сотрудничеству в условиях
роста его уровня образованности.

Влияние путем
убеждения – это эффективная передача
своей точки зрения. Как и разумная вера,
убеждение основано на власти примера
и власти эксперта. Разница состоит в
том, что исполнитель полностью понимает,
что он делает и почему.

Самое большое
преимущество в использовании убеждения
заключается в том, что выполнение работы
человеком, на которого влияют, не нужно
проверять, так как он ее выполнит
настолько хорошо, насколько сможет –
ведь он уверен, что это приведет к
удовлетворению его потребностей, что
он поступает правильно. Самый большой
недостаток – медленное воздействие и
неопределенность (чтобы убедить, нужны
время и усилия – это труднее, чем издать
приказ).

Системы участия
работников в управлении реализуются в
трех основных формах: участии в прибылях,
в собственности (точнее, в капитале) и
в управлении. Каждая из них может
применяться самостоятельно.

Организационная
культура

Культуру
организации определяют как специфическую,
характерную для данной организации
совокупность ценностей, норм, точек
зрения или идей, которые сознательно
или подсознательно формируют линии
поведения сотрудников организации (8,
стр.39). Важно, чтобы эти традиции, образцы
и линии поведения разделялись всеми
сотрудниками организации, воспринимались
ими как норма, как руководящие принципы
повседневной деятельности.

Основными
функциями организационной культуры
являются:

• создание чувства
  принадлежности всех членов коллектива
  в единой социальной группе, которая
  выделена из внешней среды и имеет общую
  цель, а потому должна придерживаться
  общих правил и линий поведения по
  отношению к клиентам организации,
  поставщикам, потребителям, другим
  партнерам,

• соединение
  коллективных и индивидуальных интересов
  сотрудников организации;

• выработка единых
  групповых норм и правил поведения,
  которые содействуют эффективному
  достижению целей организации.

Основное
содержание организационной культуры
раскрывается во внутриорганизационных
ценностях – то есть консолидированных
представлениях о том, что хорошо или
плохо для организации и ее отдельных
представителей, чем они должны
руководствоваться при принятии решений
и осуществлении своих должностных
обязанностей, каких правил и линий
поведения придерживаться при общении.
В итоге основной функцией организационной
культуры является формирование
положительного имиджа организации в
глазах так называемых «стейхолдеров»
— то есть окружения организации, всех
общественных групп, с которыми она
контактирует и от которых зависит ее
успех (местное население и сообщества,
местные органы власти, поставщики,
потребители, трудовой коллектив и члены
их семей и пр.). Поэтому формирование
организационной культуры становится
первоочередной задачей менеджмента
организации. Анализ особенностей
национального самосознания должен
учитываться при выработке путей
реформирования экономики и развития
бизнеса. Высокий уровень организационной
культуры является мощным фактором
успешного развития.

50. Понятие и виды
стиля руководства организацией. Роль
лидерства и основные черты эффективного
лидера.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
— характерные черты поведения,
приемов, действий, используемых
руководителем в процессе управления
Виды стилей руководства:1.Определяемых
личностью руководителя: авторитарный,
демократический, либеральный 2.Определяемых
особенностями коллектива — ситуационное
лидерство:указывание, координация,
участие в принятии решений, предоставление
самостоятельности

Разнообразие
стилей, определяемых личностью
руководителя, может быть сформировано
на основе сочетания двух факторов:
заботе руководителя о производстве и
о людях.

ПРИЗНАКИ:Авторитарный
стиль —
руководитель в принятии решений всегда
ориентируется на собственные цели,
интересы, практически не советуется с
трудовым коллективом, ограничивается
узким кругом единомышленников В поведении
решений занимает жесткие позиции,
активно используя методы административного
и психологического воздействия на
людей. Всегда уверен в личной правоте,
основывается на собственных знаниях и
умениях. Руководитель такого типа может
привести свою фирму к большому успеху,
но и также и к полному краху («единоличный»).
Демократический
стиль —
руководитель такого типа обычно
избирается на собрании трудового
коллектива или собственников и должен
выражать интересы большинства. Как
правило, он может удачно выявить, принять
и реализовать стратегические цели
развития предприятия, сочетая групповые
интересы. Либеральный
стиль —
руководитель в принятии решений
ориентируется на цели и интересы
отдельных групп трудового коллектива,
постоянно пытается маневрировать, чтобы
соблюсти паритет интересов, часто
занимает различные позиции сторон.
Преимуществом либерального стиля
заключается в групповом принятии
управленческих решений, однако часто
либеральный руководитель не имеет
сильной воли, четкой цели, глубоких
знаний. Определение эффективного стиля
руководства должно происходить с учетом
многих факторов: психологических
особенностей личности самого руководителя,
потребностей и интересов подчиненных,
степени их квалификации и ответственности,
внутренних и внешних факторов,
воздействующих на организацию. Выбор
адекватного ситуации стиля руководства
с учетом наиболее существенных факторов
может быть определен как ситуационное
лидерство. Ситуационное
лидерство
— определение стиля руководства в
зависимости от уровня зрелости рабочей
группы: степени квалификации и стремления
к ее росту. Современный руководитель
должен научиться применять любой стиль

Качества успешного
лидера. Со
времен создания теории лидерских черт
неоднократно предпринимались попытки
определения областей компетенции
эффективного лидера. Интеллектуальные
способности: Ум
и логика, Рассудительность, Проницательность,
Оригинальность, Способность к
концептуализации, Образованность,
Знание дела, Умение выражать свои мысли,
Любопытство и способность осваивать
новые знания и навыки, Острая интуиция

Черты характера
личности: Инициативность,
Гибкость, Бдительность, Созидательность
и творчество, Честность, Целостность
личности, Смелость, Уверенность в себе,
Уравновешенность, Самостоятельность,
Амбициозность, Потребность в достижениях,
Настойчивость и упорство, Энергичность,
Властность, Работоспособность,
Агрессивность, Стремление к превосходству,
Обязательность, Участливость, Независимость

Приобретенные
умения:
Умение заручаться поддержкой, Умение
сотрудничать с другими, Умение завоевывать
популярность и престиж, Такт и
дипломатичность, Умение брать на себя
риск и ответственность, Умение
организовывать, Умение убеждать, Умение
изменять себя, Надежность, Умение шутить
и понимать юмор, Умение разбираться в
людях

Психология
лидерства
играет важную роль, так как лидеры
способны направить и вдохновить компанию.
Сегодня во времена ослабевающей
экономики, увольнениями и недоверия,
компании очень напряжены. Поэтому
сегодня лидерство играет еще более
важную роль, чем в прошлом. Лидерство и
психология – это надежда, вдохновение,
общение и доверие. Как лидер, вы можете
дать надежду и представление людям,
окружающим вас. Вы можете дать веру и
возродить доверие в людях, которые
смотрят на вас. И вы можете построить
связь с людьми, окружающими вас. Эта
связь будет скована вашими личными
ценностями и верой. Это действительно
так, несмотря на то, каким вы являетесь
лидером. Люди все равно смотрят на вас
и хотят, чтобы вы направили их и дали
вдохновение, надежду.

Соседние файлы в папке эконом урез

• #
• #

  09.04.201561.44 Кб901.doc

• #
• #
• #
• #

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Руководитель предприятия: сущность и принципы его работы

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты
деятельности руководителя

1.1 Сущность и типы
моделей поведения руководителей

1.2 Принципы построения
системы работы руководителя на предприятии

2. Практический анализ
деятельности руководителя

2.1 Система
стимулирования на предприятии

2.2 Использование
подчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

Заключение

Список
используемой литературы

Введение

Работа руководителя сложна и
разнообразна. В первую очередь, ему приходится решать проблемы, связанные с
основной деятельностью организации, например, решать коммерческие проблемы.
Во-вторых, перед руководителем стоят задачи собственно управления — управления
делом, людьми и организацией, а также своей собственной работой. В-третьих, от
руководителя требуется умение организовать свою собственную работу, и,
в-четвертых, ему приходится осуществлять стратегическое планирование.

Столь широкий спектр решаемых
руководителем задач объясняет возникающие в его работе трудности и проблемы.
Это — и сложности, возникающие в ходе самой работы, непростой по своему
характеру и чреватой ежедневными осложнениями; и дефицит профессиональной
менеджерской подготовки, поскольку система управленческого обучения, и особенно
— тренинга навыков управления, находится в зачаточном состоянии. Это, наконец,
— и свойства человеческой природы: эмоции, пристрастное отношение к каким-то
вопросам и нелюбовь к каким-то делам, усталость от непомерных нагрузок и
постоянных стрессов. И практически со всеми подобными проблемами имеют дело
консультанты в работе по персональному консультированию руководителей.

Оценивая деловые и личные
качества руководителя [приложение 3], можно рассматривать их в контексте важных
для успешного руководства компетенций. Здесь можно выделить следующие качества:
уровень интеллекта, внимание к людям, честность, авторитетность, понимание
других людей, тактичность, коммуникабельность. А также заинтересованное
отношение к людям, положительное отношение к действительности, готовность
принимать на себя ответственность, готовность идти на риск, решительность, порядочность,
умение слушать других, твердость, дружелюбие, энтузиазм, справедливость.

На
сегодняшний день предпринимательство успешно развивается в России. Однако, тем
не менее, не мало фирм терпят крах. Как показали специальные исследования,
главной причиной этого является низкий уровень руководства такими
предприятиями, особенно управления их персоналом, поэтому организация работы
руководителя является актуальной и важной темой для изучения и исследования,
которой необходимо уделять особое внимание.

Цель данной курсовой
работы состоит в анализе аспектов организации работы руководителя.

Для
достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

Изучить
теоретические основы деятельности руководителя.

Изучить методы мотивации и стимулирования, необходимые руководителю
для эффективной работы с персоналом.

Рассмотреть методы оценки работы руководителя.

1.
Теоретические аспекты деятельности руководителя

Основная
задача менеджера — постоянно руководить людьми в процессе их труда. Цель
управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс — выполнение реальной
работы и получение результатов. В целом трудовую деятельность руководителя
можно разделить на 4 функции: планирование, организация, мотивация, контроль
[приложение 5].

Работа
менеджера в современных организациях состоит в том, чтобы научить правильно
руководить людьми. С изменением конкретной управленческой ситуации, менеджер
должен четко знать реакцию подчиненных, он обязан прогнозировать как будут
вести себя люди, но и не справедливо, с другой стороны, требовать от
руководителя точное знание подчиненных. Он должен знать больше подчиненных.
Важным является оценка подчиненных только по их поведению, а не по отношению к
ним.

В
силу особенностей поведения человеческой психики, люди часто говорят не то, что
думают, поэтому информация иногда не является достоверной. Вот в чем сложность
управления людьми в работе руководителя (менеджера).

Успешность
управления зависит от того, насколько четкие формулировки получают подчиненные
от менеджера и насколько подчиненные понимают требования задач, которые
необходимо решить. Перед тем, как отдавать распоряжение, менеджер должен
удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию.

Из
существующих трудностей в управлении людьми является налаживание обратной
связи. Обратная связь — это информация, которая поступает от исполнителя. Она
может быть положительной и отрицательной.

Подчиненные
не всегда в состоянии понять, что полученные ими результаты не соответствуют
тем требованиям, которые соответствуют менеджеру. Правильная обратная связь в
сочетании с положительным мотивирующим воздействием со стороны менеджера — это
сильное средство побуждении работающего к положительному отношению и выполнению
его обязанностей. Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о
побуждении интереса к работе.

Интерес — это форма
удовлетворения материальных потребностей человека и положительное эмоциональное
отношение личности к предмету или процессу своей деятельности.

Важная
задача менеджеров — установление четких и ясных целей для исполнителей.

1.1
Сущность и типы моделей повеления руководителей

Роль — это функция,
нормативно-одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого занимающего
данную должность. Конвенциональные роли — связаны с правами и обязанностями
руководителя, исполнителя. Они во многом определены должностью, которую
занимает лицо. Межличностные роли — основываются на соблюдении социальных норм
поведения, но выполняется в зависимости от индивидуально-психологических и
личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения. Социальные роли —
они проявляются в совместной работе в группе, и от того, как выполняются
обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности.

Классификация
управленческих ролей.

1. Главный руководитель:
осуществляет работы социального и правового характера, осуществляет ходатайство
от имени организации, осуществляет действия, определяемые статусом (участие в
церемониалах).

2. Лидер: осуществляет
практически все действия в организации, в которых участвуют подчиненные;
отвечает за мотивацию подчиненных, подготовку и набор персонала.

3. Связующее звено:
участвует в совещаниях за рамками предприятия, контактирует с деятельностью
других организаций.

4. Приемник информации:
центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию; участвует в
поездках, командировках, изучает всю почту организации, осуществляет нужные
контакты.

5. Распространитель
информации: поставляет всем членам организации достоверную информацию для
формирования взглядов внутри предприятия, отсылает почту, осуществляет общение
с подчиненными (беседы, обзорная информация).

6. Представитель: передает
информацию во все внешние организации; является экспертом по вопросам данной
отрасли; участвует в заседаниях, выступает устно и обращается через почту.

7. Предприниматель:
участвует в создании новых идей, разрабатывает проекты по совершенствованию
организации, участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации,
обсуждает управленческие вопросы.

8. Устраняющий нарушения:
отвечает за действия при неожиданных сбоях, решает проблемы и кризисы.

9. Распределитель ресурсов:
участвует в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению
ресурсов; участвует в составлении бюджета.

10.Ведущий переговоры:
отвечает за представительство организации во всех значимых переговорах.

Вывод: эти роли принимают на
себя руководители в разной степени, в разное время. Они взаимосвязаны. Все 10
управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы
руководителя, независимо от характера той или иной организации.

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается
определенный стиль руководства [приложение 4] – свой специфический способ,
манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий
реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может
складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили
руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно
говорить об их основных видах.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам
называются теорией «X». Согласно этой теории:

1.
Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.
У
людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.
Больше
всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают
оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет
активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже
пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но
он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»:

1.
Труд
– процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.
Если
люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3.
Приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность
к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря
этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать спою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того
чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть
подкреплен высокоэффективной системой контроля).

Руководитель
тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено,
обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в
целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку
демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более
высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он
или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В
некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до
некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей,
сама является вознаграждением.

В высокой
степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или
помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости
и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь,
могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель
организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она
стараются научить подчиненных вникать в проблемы организаций, выдавать им
адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные
решения.

Такое
различение стилей руководства [приложение 1], несмотря на очень высокую степень
обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль
нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на
технологии производства и менеджмента в целом.

1.2
Принципы построения системы работы руководителя на предприятии

Существует
3 основных уровня управления: высший, средний и низовой. Рассмотрим
характеристику каждого из них.

1)
Высший уровень управления.

Выбор
основного направления деятельности организации с учётом внешних и внутренних
факторов работы. Постановка стратегических целей, организация планирования,
прогнозирование работы на определённый отрезок времени. Предвидение будущих
результатов эффективности. Ответственность за все решаемые в организации задачи
и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения,
о конкурентах и обстановке на рынках труда. Реализация власти и полномочий в
соответствии с имеющимся статусом и ролями сотрудников.

2)
Средний уровень управления.

Знание
полной информации о задачах данного уровня, руководство малыми рабочими
группами и ответственность за их деятельность. Осуществление лидерских функций:

·  
ответственное
поведение за сплочённость группы;

·  
групповое
единство;

·  
групповое
мотивирование;

·  
принятие
всеми членами группы целей;

·  
борьба
с конфликтами;

·  
формирование
ценностно-ориентационного единства.

3)
Низовой уровень управления.

Руководитель
в своей работе исходит и определённых принципов:

1.
Работник должен чётко усвоить поставленные перед ним цели.

2.
Работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, что он
самостоятелен при выполнении задач. Ему доверяют, и в нужный момент человек
получает поддержку от руководителя.

3.
При хорошем управлении плохие отношения исключаются.

4.
Важным моментом в работе руководителя является соизмерение задач и способностей
исполнителей.

5.
Руководить менеджер должен таким образом, чтобы люди могли высказывать свое
удовлетворение работой.

6.
Реакцию недовольства эффективное управление не допускает.

7.
Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.

2.
Практический анализ деятельности руководителя

Социальной
основой управления персоналом является мотивация. Мотивация – это система
внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности,
придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Смещение
внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы
человеческой личности. Человек – не автомат, а его поведение не сводится к
реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого
программируется его инстинктами. Мотивация как раз и выражает понимание
человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации.

В основе
современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих
содержание и направленность) человеческой деятельности и оценки этой
деятельности социальным окружением и самой личностью. Под мотивацией в смысле
менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников
целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага
организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных
людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и
получили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего было
назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить без
необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень
действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и,
возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. Взглянем на это с
другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся
работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение
рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем
не видитесь с семьей. Если руководитель, начинает публично отчитывать вас за
каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или
распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной
для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

2.1
Система стимулирования на предприятии

Эффективность работы с персоналом во многом определяется
возможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности.
Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

В практику и в литературу прочно вошло традиционное различение
стимулирования, с одной стороны, на материальное и моральное, и с другой – на
стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким
образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие
его методы:

·  
материальное
поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные
подарки и т.п.;

·  
материальное
наказание: декретирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты,
начеты и т. п.;

·  
моральное
поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ,
представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

·  
моральное
наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использовании
указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками
успешности деятельности работников.

В образной форме эта идея была выражена МакГрегором в принципе
«горячей печи», согласно которому организация стимулирования уподобляется
действию горячей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как бы
предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система
стимулирования, должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких
случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Во-вторых,
горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые
заслуги. Так же и система стимулирования должна быть внеличностной и
бесстрастной: совершил упущение – получи наказание, добился успеха – получай
поощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично
и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не
должны откладываться на будущее время.

Такое понимание стимулирования имеет существенные изъяны, все
более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента.
Прежде всего, это относится к различению морального и материального аспектов
стимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно,
что любое моральное стимулирование предполагает свое материальное воплощение и
затраты на реализацию. Но самое главное это то, что любое стимулирование имеет
моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и
его деятельности.

Кроме того, давно замечена несимметричность поощрения и наказания.
Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что
оценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание
оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они
меня хвалят, значит, я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит, моя
планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования,
общественное сознание привыкает к определенным формам стимулирования, делая их
малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на
наказание и наоборот.

И, наконец, самое главное традиционное стимулирование — основано
на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно
побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от
мира прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения
и т.п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего
воздействия и его эффектом нет прямой зависимости.

Так же, как эффект от зажженной спички может получиться пожар,
взрыв, а может не получиться ничего, зависит не от размера спички, намерений и
силы воли ее использующего, а единственно только от того материалу к которому
подносится спичка, так и эффективность стимулирования зависит не от размера и
характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов,
значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым это
стимулирование применяется. В работе с персоналом стимулирование оказывается
вторичным по отношению к учету и формированию мотивации. Если этого не
понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной
и неэффективной [приложение 2].

Целесообразно будет рассмотреть виды мотивации труда в
организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления:
материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение
персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое
направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе
повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов
совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности
персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно,
мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное
повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности
на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого
метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов
производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение
или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на
работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему
производительности труда.

Хотя труд в
нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день
рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить,
что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от
уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального
психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае
в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с
потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Потребности
постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая
сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности
расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс
мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее
направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда —
содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда,
производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка
целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования
ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение
трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то
есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате
удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.
Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и
собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае
это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Для массовых
рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая
предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда
рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что
характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6
видов не денежного стимулирования:

1. Одобрение.
Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые,
конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если
чувствуют, что их ценят и уважают.

2. Действие. Служащие,
которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы.
Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно
использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и
производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод.
На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата
Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5
раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует
жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. Вознаграждение
свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки тратить
время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою
семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой
метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у
руководства появляется соблазн повысить объем работы.

4. Взаимопонимание
и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для
эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет
большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта
со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение
по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых
затрат высшего руководства. Продвижение вверх дает власть, а не только
материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности
и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать
профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу
они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими
результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника,
что может быть затруднено принятием этих действий за очередное контрольное
мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора
сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому
поводу к руководству.

2.2
Использование подчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

Чтобы судить,
насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то
критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост,
как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность
самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им
коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об ином
руководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался
никуда не годный, попробуй, добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же
приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у
него отличный, благодаря ему и процветает».

В этих
рассуждениях отражены, безусловно, полярные точки зрения на эффективность
руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание как
активность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемого
им коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такой
подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу
причин методического свойства.

Кроме того,
вряд ли правы те, кто старается «оторвать» успешную или, напротив, неудачную
работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к
делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь
кажущаяся.

В любом,
однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности
руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих
характеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым,
считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по
каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит
конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены
результаты труда и руководителя, и исполнителей».

В своих
рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь
фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Правда,
упускает при этом психологические критерии последней. А ведь без них заключение
о степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт,
далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта
последствий управленческой деятельности представляет немалый самостоятельный
интерес.

Поскольку
работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых
задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов,
планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно,
что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых
разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование
комплексного подхода.

Среди
наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить
следующие:

• оценка
показателей работы подразделения;

• экспертные
оценки;

• психологическое
тестирование;

• проведение
специализированных семинаров;

• ежегодная
оценка рабочих показателей;

• центры
оценки.

Предполагается,
что ежегодная оценочная процедура проходит в режиме диалога руководителя и его
подчиненного. А поскольку это диалог, то совершенно естественно, что не только
работник получает от руководителя важную информацию относительно своей работы и
своего рабочего поведения. Руководитель в некоторых случаях не меньше
подчиненных заинтересован в обратной связи относительно используемого им стиля
руководства.

В ряде
компаний в ходе ежегодной оценки подчиненным предлагается оценить стиль
руководства своего непосредственного руководителя [приложение 3]. Действенность
такой оценки «снизу» может быть обеспечена в том случае, если эта информация в
дальнейшем будет использоваться конструктивно. Руководитель должен понимать,
что не только для него здесь есть определенные психологические барьеры, но и
подчиненный тоже сталкивается с трудностями при выполнении этой задачи. Важно,
чтобы ни руководитель, ни подчиненные в этой ситуации не опасались негативных
последствий, связанных с такого рода оцениванием.

Заключение

В данной
работе были рассмотрены виды ролей руководителя, основные уровни управления и
его содержание в деятельности, принципы работы руководителя с подчиненными,
виды стилей руководства, а также мотивация как социальная основа управления
персоналом и оценка работы руководителя.

В заключение
отметим, что эффективное руководство заключается не в выдаче инструкций, а в
выработке целей и перспектив развития, создании обстановки инициативного
творческого труда, максимально используя при этом социальный потенциал
производственной организации.

Нами
рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в
организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который
трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренные
нами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителя
в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она
требует.

Список
используемой литературы

1.  
Аверченко
Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. Курс
лекций. — Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.

2.  
Вейлл
П. Искусство менеджмента. — М.: Наука, 2004.

3.  
Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.

4.  
Грачев
М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.:
ИНФРА-М, 2005.

5.  
Драчева
Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб, пособие для СПО — М.: Мастерство, 2008.

6.  
Иванцевич
Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.:Юнити, 2008.

7.  
Кабаченко
Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003.

9.  
Кричевский
Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента. — М.: Дело, 2005.

10.
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 2004.

11.
И.Оганесян
И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2009.

12.
Холлинг
X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. Иностранная психология
т.З, 2006.

13.
Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2005.

14.
Чечелева
Т.В. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие — М.:

15.
КНОРУС,
2007.

16.
Шипунов
В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2009.

Приложение 1

Таблица 1.
Сравнение стилей руководства и типов влияния.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили управления (руководства)
Приемы принятия решений	Авторитарный (аристократический)	Демократический	Либеральный
Руководитель единолично решает все вопросы	Перед принятием решений советуется с коллективом, или принимается коллективное решение	Ждет указаний от вышестоящего руководителя, подчиняется решениям группы или собрания работников
Способ доведения решений до исполнителя	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, утверждает предложенное подчиненным, поручает	Просит, часто упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Полностью подавляет	Поощряет и использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Гипертрофированное самомнение	Постоянно обучается, учитывает критику, поощряет подчиненных к обучению	Пополняет свои знания, поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный	Настроен дружески, общается охотно	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная, дружественная манера поведения с высокой степенью самоконтроля	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание – основной метод воздействия, поощрения – для избранных	Постоянно использует различные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказания

Приложение 2

Таблица 2.
Сравнение различных методов влияния.

Метод	Объект влияния	Плюсы	Минусы
Прямые методы
Влияние на основе обязанности	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей	Быстрота, не требует больших затрат денежных ресурсов	Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко – становится незаконным
Влияние через предполагаемую компетенцию	Поведение и отношения в зоне предполагаемой компетенции влияющего	Быстрота, не требует затрат ресурсов	То же, что и в первом случае	Поведение и отношения, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления	Тоже, что и во втором	Ограниченно влиянием, не противоречащим идеалу в основе отождествления
Влияние через представление о зависимости	Широкий спектр управляемого поведения	Быстрота: действует, когда другие методы не работают	Повторяющееся влияние поощряет исполнителя к приобретению власти над влияющим
Влияние через убеждение	Широкий диапазон поведения	Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; и расходов ограниченных ресурсов	Необходимо более продолжительное время и умение слушать и общаться
Влияние через принуждение и представление о зависимости	Широкий диапазон легко управляемого поведения	Быстрота действия; применение в крайних случаях	Предрасполагает работника к ответственному удару: очень рискованный метод
Сочетание различных прямых методов	Зависит от точности сочетания и необходимости управления объектами	Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование одного метода	Более дорогостоящий подход, требует специальных знаний
Косвенные методы
Манипулирование человеком и его окружением	Широкий диапазон поведения и отношений	Может дать результаты, когда другие методы неэффективны	Требует много времени, усилий и виртуозности; рискован и сложен для использования
Изменение внешней к индивиду среды в организации	Широкий диапазон поведения и отношении на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся действие, а не разовый эффект; может быть самым эффект. методом	Часто требует проявления значительной власти для достижения целей и больших расходов

Приложение 3

Оценка
руководителю (в баллах).

Руководитель
оценивается работниками в баллах от 0 до 10 по следующим пунктам:

1.
Доступность. Если у работника возникает проблема и он не может с ней
справиться, руководитель всегда приходит на помощь. Однако он настаивает на
том, чтобы работник всегда по мере сил и возможностей сам предварительно
выработал проект ее решения ______.

2. Введение в
курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях,
полезных и интересных в профессиональном плане _______.

3. Хорошее
чувство юмора. Смеется и над собой, если он – объект шутки _______.

4.
Справедливость. Всегда интересуется делами работников, доверяет им, но строго
следит за выполнением данных обещаний – своих и чужих _______.

5.
Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут
отвлечь организацию от работы _______.

6.
Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и от своих людей ждет
того же _______.

7.
Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на
последнее основное внимание _______.

8. Твердость.
Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству
или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту
________.

9.
Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки и учит их
исправлять. Направляет внутрифирменное общение во благо организации _______.

10. Терпелив.
Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений
______.

Итого
__________.

Если рейтинг
руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.

Приложение 4.

Стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегда
данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей,
возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи
с этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель,
предложенная П. Херси.

Рисунок 1. Графическая модель Херси.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства:
ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по
преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов
совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают
они задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих
факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны
(квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех
ценностей: власти, добра, красоты и истины.

Приложение 5

Контроль
за деятельностью работников

Особенностью
труда руководителя является контроль за исполнением управленческих решений. Он
во многом определяет стиль руководителя.

Основные
типы контроля:

Упреждающий контроль	При таком типе контроля руководитель предвидит возможные отклонения в деловом поведении работников и может разработать страховочные организационные мероприятия уже на стадии принятия решения
Констатирующий контроль	Возможен тогда, когда руководитель затрудняется в прогнозировании делового поведения работника или, более того, нацелен на поиск ошибки в работе подчинённых. Такой руководитель чаще склонен применять отрицательные санкции, порождающие возникновение конфликтных ситуаций
Аналитический контроль	Периодическая проверка при которой предполагается, что работник имеет право на риск, на ошибку. Руководитель предупреждает работника о возможных негативных результатах деятельности.
Перспективный контроль	Применяется тогда, когда руководитель передаёт часть своих полномочий подчинённым. Здесь предполагается высокая степень сплочённости коллектива, высокая степень взаимного доверия руководителя и исполнителей. Такой контроль возможен при высоком уровне профессиональной подготовки работников и высокой мотивации к достижению результата.
Текущий контроль.	Это самая неблагоприятная форма контроля, хотя он и может иметь место в экстремальных ситуациях. В относительно же стабильных условиях при такой форме контроля руководитель лишает себя перспективы. Сосредоточив все полномочия в своих руках, он лишает подчинённых необходимой самостоятельности, ему приходится постоянно заниматься исправлением ошибок и своих и подчинённых. Тем самым у него практически не остаётся времени на выполнение собственно управленческих функций — определение направлений развития, проведение инновационной политики, саморазвитие. Такой тип контроля сочетается с повышенной эмоциональностью, неустойчивостью отношений руководителя и исполнителей.