Работники могут критиковать руководство

Что делать руководителю, если подчинённый критикует принимаемые им меры, распускает сплетни или хамит? Разобраться, кто перед ним – недовольный или токсичный сотрудник. В зависимости от категории действовать придётся по-разному.

Чем отличается критик от токсичного сотрудника

Как критик, так и токсичный сотрудник могут доставлять руководителю и коллегам массу дискомфорта: в негативном ключе высказываться о работе других людей, как в лицо, так и за спиной, сеять панику, саботировать приказы начальника или просьбы товарищей.

Сотрудники из первой категории – критики – могут быть полезны компании и подразделению. Зачастую они указывают на реальные проблемы. Термин «критики» пошёл из исследования лояльности сотрудников –


eNPS


. Суть исследования заключается в следующем: сотрудника просят по десятибалльной шкале оценить, с какой вероятностью он порекомендует компанию как работодателя друзьям и близким. Далее работника в зависимости от оценки относят к одной из трёх категорий:

• 
  
  
  Если специалист ставит 9 или 10 баллов, значит, он предан компании и будет советовать её как компанию мечты в личном и профессиональном кругах. Таких специалистов называют
  
  промоутерами
  
  .
  
  
  
• 
  
  
  Специалисты, давшие оценки 7 и 8, –
  
  скептики
  
  . Они не будут советовать компанию, но не будут и ругать её.
  
  
  
• 
  
  
  Наконец, работники с баллами от 1 до 6 – те самые
  
  критики
  
  . Они считают, что у компании есть проблемы, и говорят об этом открыто.
  
  
  

Соответственно критиков от токсичных сотрудников отличает желание указать на реальные проблемы компании или подразделения.

Токсичные сотрудники могут быть совершенно разными. Ряд классификаций выделяет семь типов таких людей.

1. 
   Саботажник
   
   
   
   
   постоянно выступает против новшеств и изменений. Причина непринятия может быть любой: мало платят, начальник некомпетентный, коллектив плохой. Последствия для подразделения чаще всего серьёзные – сорванные сроки и недовольные клиенты. Помимо этого саботажники заражают своими деструктивными мыслями других работников.
   
   
   
2. 
   Интриган
   
   
   
   
   распускает сплетни о коллегах или руководителе. Цели могут быть разными: самоутвердиться за счёт более «слабого» товарища по работе или получить таким образом место и условия в компании получше. Подобное поведение вызывает вполне ожидаемые реакции в коллективе – конфликты, буллинг и другое. На выходе компания может получить демотивированную команду с низкой продуктивностью.
   
   
   
3. 
   Самый умный
   
   
   
   
   – сотрудник, который работает в компании дольше всех или имеет завышенное самомнение. Он будет раздавать советы коллегам и руководителю по всем вопросам, даже тем, что находятся не в его компетенциях. Такой специалист может подорвать авторитет руководителя и мешать другим сотрудникам проявить себя.
   
   
   
4. 
   Лентяй
   
   
   
   
   – один из самых низкоэффективных сотрудников в компании. Он делает необходимый минимум работы, на планёрках отмалчивается и не имеет карьерных и прочих амбиций. Из рисков для компании можно назвать один – дурной пример заразителен. Если у сотрудников в подразделении мало возможностей для роста, они могут сдаться и последовать примеру лентяя – делать необходимый минимум и не проявлять инициативы. В долгосрочной перспективе это будет стоить компании позиций в конкурентной войне.
   
   
   
5. 
   Страдалец
   
   
   
   
   считает, что работает больше всех, что ему достаются самые сложные задачи, что его труд несоизмеримо мало оплачивается. Подобные речи будут заставлять «переоценивать» свой вклад других сотрудников и повергать всех в негативный настрой. Помимо этого талантливым и целеустремлённым сотрудникам будет трудно презентовать себя и свои успехи руководителю, так как придётся перебивать «титанический труд» страдальца.
   
   
   
6. 
   Балагур
   
   
   
   
   – душа компании. Он прекрасно ладит с сотрудниками, руководителями, клиентами. Минус – разговоры, шутки, розыгрыши занимают практически всё его рабочее время. Также балагур отвлекает коллег: количество перекуров, кофе-брейков и других отвлечений многократно возрастает. Атмосфера в коллективе улучшается, а продуктивность падает.
   
   
   
7. 
   Неприятный человек
   
   
   
   
   может пакостить коллегам «просто так»: личная неприязнь, плохое настроение и другие причины заставляют его чинить разного рода неприятности товарищам по работе. Он может хамить, писать жалобы или даже подставлять коллег. Подобные сотрудники делают атмосферу в коллективе невыносимой. Соответственно, в команде падает продуктивность.
   
   
   

В действиях и словах токсичных сотрудников нет ничего конструктивного – они не пытаются как критики сделать свой труд или условия работы лучше. Всё совершаемое ими отражает их воспитание, навыки коммуникаций или особенности характера.

Поговорим о том, как работать с каждой категорией сотрудников.

Как превратить критиков в скептиков и промоутеров

Критикующий компанию, действия коллег или руководителя сотрудник – это, в первую очередь, недовольный сотрудник. Он столкнулся с проблемой в процессе выполнения своих должностных обязанностей (и скорее всего не раз) и теперь говорит об этом вслух. Такого работника можно перевести в разряд преданных компании. Для этого руководителю нужно выслушать его и постараться помочь.

Что может представлять собой проблема, вызывающая возмущение? Например, утро специалиста начинается с распечатки документов. К принтеру, одному на весь отдел, выстраиваются огромные очереди. И каждый новый рабочий день сотрудник вынужден караулить, когда устройство освободится, или ждать возле. Руководитель может решить проблему как минимум двумя способами: заказать дополнительный принтер в отдел или перераспределить задачи между сотрудниками таким образом, чтобы с утра всем сразу не требовалось распечатывать документы. Проявленное внимание к работнику и его проблеме «растопит лёд»: специалист почувствует себя значимым, нужным и отплатит компании повышением лояльности.

Разумеется, не каждую проблему, на которую указывают сотрудники, можно решить. Например, нехватка парковочных мест или отсутствие корпоративной столовой может доставлять неудобства подчинённым, но руководитель подразделения не в силах что-то с этим сделать. В этом случае начальнику следует проявить человеческое участие: выслушать «критиков», проявить сочувствие и вместе подумать над альтернативами. Например, составить график, по каким дням кто кого из коллег везёт на работу, или найти столовую, которая по приемлемой цене будет привозить на всех еду к обеду.

Игнорировать критиков опасно. Недовольные сотрудники не только ухудшают рабочую атмосферу в коллективе, но и, вероятнее всего, подыскивают новое место работы.

Токсичных сотрудников – на перевос­пи­та­ние

Впервые термин «токсичные сотрудники» был упомянут пять лет назад в статье Майкла Хаусмана и Дилана Майнара для


HBR


. Таким образом описывались люди, которые вредят производственному процессу и демотивируют коллег.

Степень «вредительства» от токсичных сотрудников может быть разной – от раздражения коллег по поводу неуместных шуточек до полной деморализации коллектива от организации травли. Поэтому действовать придётся по-разному в зависимости от ситуации.

Первое, что нужно сделать, – поговорить с сотрудником тет-а-тет. Необходимо понять, в чём причины его поведения. Если человек трудно находит контакт с коллегами, но при этом является сильным специалистом, можно отсадить его в отдельный кабинет или на крайний случай в дальний угол. Нередко, сотрудники не понимают, что их поведение может вредить остальным. В этом случае следует провести «разъяснительную беседу» – объяснить, что не так с поведением специалиста и что можно сделать. Например, воздерживаться от язвительных комментариев в адрес коллег, так как это их обижает. Иногда помогает вмешивание в ситуацию на административном уровне: издание правил и норм, регулирующих рабочие и личные отношения. Например, можно прописать, что обращаться к коллегам нужно уважительно, по полной форме имени. Наконец, можно провести мероприятия, направленные на сплочение команды.

Если ни одна из мер не дала нужного результата, и токсичный сотрудник продолжает досаждать коллективу или руководителю, следует подумать о его исключении из команды.

К сожалению, превратить токсичного сотрудника в надёжного коллегу и лояльного компании человека очень сложно. Велика вероятность, что принятые меры не принесут нужного результата. Консалтинговый опыт компании


Happy 


Inc


показывает, что руководители чаще всего сразу увольняют токсичных сотрудников, а не пытаются перевоспитать. В свою очередь критик – это тот, с кем можно и нужно работать.

Каковы причины страха подчиненных критиковать своего руководителя и как это влияет на эффективность работы?

Страх подчиненных критиковать своего руководителя проявляется очень часто и имеет серьезные последствия для эффективности работы. Это может привести к тому, что работники молчат о проблемах, которые нужно решить, и не выражают своего мнения. В этой статье мы рассмотрим причины страха подчиненных и как это влияет на эффективность работы.

Причины страха подчиненных критиковать своего руководителя

Существуют различные причины, почему работники могут испытывать страх критиковать своего руководителя. Некоторые из них:

1. Страх потерять работу

Работники опасаются, что критика своего руководителя может привести к увольнению или сокращению. Новое место работы можно будет найти не сразу, поэтому работники предпочитают молчать, чем рисковать своей карьерой.

2. Страх быть неправильным

Работники могут считать, что критикуют своего руководителя не правомерно и что другие коллеги находятся в более привилегированном положении. Они не хотят навредить своей репутации или потерять уважение своих коллег.

3. Страх потерять поддержку руководителя

В случае, если работники испытывают страх перед своим руководителем, им кажется, что они не смогут получить никакой поддержки в будущем, если станут критиковать своего руководителя.

Как это влияет на эффективность работы

Страх подчиненных критиковать своего руководителя имеет негативное влияние на эффективность работы и успех бизнеса в целом. Некоторые из последствий ниже:

1. Работники пропускают проблемы

Когда работники не говорят о проблемах, которые они заметили, руководство не может улучшить работу в соответствии с потребностями клиентов. Это может привести к потере клиентов и ухудшению репутации.

2. Инновации не производятся

Если работники не говорят о том, что, по их мнению, работает не так, как нужно, они не могут предлагать новые решения. Это может привести к тому, что компания упустит возможность внедрить новый процесс или модель бизнеса.

3. Увольнения и переходы работников

Если работники чувствуют слишком много страха, они могут решить уволиться или перейти на другую работу, где могут ощутить большую свободу и иметь возможность выразить свое мнение, повышая тем самым текучесть кадров.

Как повысить эффективность работы

Для того, чтобы улучшить эффективность работы, необходимо его улучшить, следует поощрять работников говорить о том, что им не нравится и где они видят проблему. Руководство должно помнить, что внедрение любой критики может быть сложно, но в последствии это может повысить эффективность компании и помочь достичь целей. Работники должны понимать, что их мнение важно и они могут приносить ценность благодаря своей критике.

Вывод

Страх подчиненных критиковать своего руководителя может вызвать неполадки в работе и привести к тому, что конкуренты обгонят компанию. Если вы работаете в компании и замечаете проблемы, не бойтесь говорить об этом своему руководству. Помните, что даже малейший шаг может привести к изменениям, которые помогут вашей компании расти и развиваться.

Как известно, к разным руководителям сотрудники относятся по-разному: одних ценят, к другим относятся нейтрально, третьих искренне ненавидят. Что сотрудники ценят в руководителях? Какие качества управленца вызывают негатив со стороны подчинённых? Как не попасть в третью категорию? Своим мнением делится Сергей Савонькин, HR –директор компании «Седьмой Континент».

Хороший руководитель воздействует на сотрудников позитивно – в отличие от руководителя плохого. Также сотрудники оценивают вклад своего непосредственного руководителя в успешность выполнения своей работы.

Большинство сотрудников довольно толерантно относятся к своим руководителям, несмотря на их управленческий стиль. С другой стороны, когда приходит неподготовленный, безразличный руководитель, который не несет ответственности за свои действия и действия своих сотрудников, это негативно влияет на работу всего отдела, и вера и доверие к руководству начинает падать на глазах. Именно отсутствие подобающих управленческих компетенций и малая практика являются причиной того, что ваши сотрудники могут вас недолюбливать. Безусловно, они могут положительно относиться к вам, как к человеку, но вы никогда не станете хорошим начальником в их глазах.

Рассмотрим 10 основных причин, по которым сотрудники могут ненавидеть своё руководство:

1. Вы не знаете, что вы делаете.

   Вы компетентны в своей работе? Это первое, на что обращают внимание ваши подчиненные. Вы обеспечиваете ваших подчиненных всеми необходимыми ресурсами для достижения успеха, делитесь ли вы с вашими подчиненными новостями про деятельностя компании? Стоит понимать, что сотрудники хотят знать, что происходит в компании в целом, они хотят быть не просто шестеренками, а частью чего-то большего, и двигать это большее вперед.

   Самое страшное – это предоставить вашим сотрудникам ту информации, в правдивости которой вы не уверены, а потом лгать, когда сталкиваетесь с правдой. Если вы предоставите вашим сотрудникам неверную информацию, которая может повлиять на успешность их работы – вы выроете себе могилу из которой будет крайне сложно выбраться.

2. Вы относитесь к сотрудникам неуважительно.

   Когда вы демонстрируете неуважение к вашим сотрудникам, вы затрагиваете их чувства, подкашиваете их уверенность в себе, затрагиваете чувство собственного достоинства. Кроме того, при неуважительном отношении к ним вы никогда не добьетесь ответного уважения к себе.

   Если во время обсуждения какой-то темы вы умаляете их мнение, критикуете их инновации и беспричинно проявляете негативное отношение – всё это отражается как на них, так и, в конечном итоге, на отношении к вам.

3. Вы – центр мира.

   Действительно ли вы как руководитель являетесь центром рабочей среды? Всё с вас начинается и вами заканчивается? Вы формируете свои ожидания от сотрудников, чтобы выглядеть шикарно в глазах вашего руководства ? Худший вариант – если вы отчитываете ваших сотрудников за то, что из-за кого-то из них вам пришлось краснеть на совещании руководителей. Когда вы работаете только на себя, люди чувствуют себя отстраненными от руководства и испытывают к руководителю не самые теплые чувства.

4. Вы слишком сильно контролируете своих сотрудников.

   Даже сверхопытные менеджеры могут ошибиться, определяя, сколько контроля нужно каждому сотруднику. Если вы доверяете вашим сотрудникам и позволяете им самим выяснять и контролировать аспекты своей деятельности, это не только поможет их развитию, но и повысит степень их доверия к вам. Если же вы на микроуровне будете контролировать каждый шаг и придираться к мелочам, то вы никогда не услышите от них поистине грандиозных идей и не дождётесь отличной реализации проектов.

5. Вы манипулируете вашим персоналом.

   Вы любите подковёрные игры? В собственных интересах «сталкиваете лбами» различные службы? Или подговариваете сотрудников следить за другими сотрудниками? Всё это сильно бьёт по вашему авторитету среди персонала. Каждый из них – отдельно взятая личность, которой априорно неприятно быть участником подобных «партий».

6. Вы не знаете, что они делают.

   Вы не обязаны уметь хорошо делать работу каждого из сотрудников. Но вы должны достаточно понимать их работу, что иметь возможность «вести» их. Необходимо достаточно часто коммуницировать с подчиненными, чтобы вы понимали и отслеживали его прогресс, понимали подводные камни и имели возможность обсудить с ним ход выполнения задания. Если вы не знаете, чем занят сотрудник, высок риск дать ему неправильный совет, если ему понадобится ваша помощь. Помните, вы – спасательный круг в глазах ваших подчиненных и надежный путеводитель, к которому они всегда могут обратиться и получить полезный совет.

7. Вы относитесь к сотрудникам как к инструменту.

   Помните, что у ваших сотрудников есть личная жизнь. Ежедневная просьба задержаться на работе, просьба выйти на работу на выходных, повышенная нагрузка – всё это является стресогенными факторами, которые могут сильно повлиять на лояльность к вам. Если вы не поймете, что для того, чтобы быть успешным на работе сотрудникам необходимо какое-то личное пространство, встречи с друзьями, семья, хобби и т.д., то рано или поздно они уйдут к другому руководителю.

8. Вы не хвалите сотрудников и не даёте им обратную связь.

   Сотрудники – живые люди. Все люди любят, когда их хвалят за их достижения и проделанную работу. Даже простое «Спасибо» может дать больший эффект, нежели единоразовая прибавка к заработной плате. Обратная связь о работе является не только мощнейшим мотиватором, но и стимулом для саморазвития сотрудника. Как сотрудник может понять, хорошо ли он справляется со своей работой, если вы ничего ему об этом не говорите, не указываете на проблемные точки или, наоборот, не хвалите за хорошо сделанную работу?

9. Ваши сотрудники не прикрывают вашу спину.

   Если вы на общем совещании топ-менеджеров в неудаче проекта вините кого-то из ваших сотрудников или всегда ссылаетесь на кого-то, если что-то идет не так, – знайте, у вас нет команды. Ни в коем случае нельзя «бросать под автобус» ваших подчиненных. Вы должны нести за них ответственность и понимать, что их ошибки – это, в первую очередь, ваши ошибки. Если вы не в силах принимать удар на себя, а переводите его на свой отдел, то рано или поздно сотрудники «кинут по автобус» вас.

10. Вы – диктатор.

Как бы странно это ни звучало, но чаще всего встречаются руководители, которые используют именно авторитарный стиль управления. Обычно они кричат и проклинают сотрудников, запугивают их увольнением, а в некоторых случаях даже применяют физическую силу.

Такие руководители ни во что ни ставят своих подчиненных и буквально растаптывают их чувство собственного достоинства. Подчиненные такого руководителя боятся его как огня, но еще больше они боятся уволиться – потому что не знают, успешно ли закончится их поиск работы – ведь их прежнему руководителю могут позвонить за рекомендацией. Обычно к таким руководителям испытывают нелюбовь не только их подчиненные, но и та часть компании, с которой он коммуницирует.

Все эти типы поведения недопустимы на работе, если вы намерены стать поистине хорошим и успешным руководителем для своих подчиненных.

Как критиковать начальство?

«1. Начальник всегда прав. 2. Если начальник неправ, см. пункт 1», – такая позиция способна сэкономить подчинённому изрядное количество нервных клеток (но не всегда, некоторые начальники умудряются обвинять сотрудников в своих же ошибках). Иногда всё же требуется сообщить руководителю, что его идея так себе, решение принято слишком скоропалительно, а манера общения с подчинёнными грозит увольнением всего отдела разом.

Как правильно критиковать подчинённых – об этом написано много статей, разработано тренингов и т.д., но для подчинённого, решившего указать начальнику на ошибку, риски гораздо выше: ему нужно не только быть услышанным, но и сохранить адекватные отношения с руководителем. Держите подробную инструкцию, как ходить по этому тонкому льду.

Всё, что будет сказано далее, про то, как правильно критиковать вышестоящих в конкретных ситуациях. Если же начальник в целом тиран и самодур, который разговаривает со своими сотрудниками только криком, оскорблениями и матом, то это уже совсем другая история. В таком случае каждый выбирает стратегию сам: жёстко отстаивать свои границы («Со мной так нельзя»), смириться и отращивать дзен («Собака брешет, караван идёт») или не терпеть и уволиться.

Общие правила критики кого угодно

Эти правила можно (и нужно) применять, когда есть потребность покритиковать любого человека: начальника, подчинённого, коллегу, супруга, ребёнка, друга, продавца в магазине и пр.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Я считаю, что критиковать нужно как сотрудников, так и руководителей, но важно делать это корректно. Вот я, например, мнения некоторых коллег, даже если они отличаются от моего, всегда слышу. А других не слышу. Все потому, что кто-то корректно доносит информацию, а кто-то нет».

1. Критика всегда должна звучать тет-а-тет. Публичную критику не любит никто, а руководители – особенно, так как им важно «держать лицо» и сохранять авторитет. Конечно, могут быть исключения. Например, идёт совещание по решению какого-то важного и срочного вопроса. Начальник высказал не самую лучшую идею. Сотрудник, исходя из своего опыта, видит, что она только создаст новые проблемы. Если промолчать, идея попадёт в протокол и станет обязательна к исполнению. Тогда говорим об этом, но с учётом того, что написано в следующих пунктах.
2. «Спокойствие, только спокойствие!» – любое критическое замечание должно высказываться только спокойным и дружелюбным тоном. Если эмоции бушуют и есть риск сорваться на повышенный тон, обвинительные интонации, то лучше взять тайм-аут.
3. Критикуем конкретное решение, приказ, поступок, но ни в коем случае не самого человека. Не «Иван Петрович, и как только вы с такими дурными идеями начальником стали», а «Иван Петрович, эта идея несколько спорная и вот почему».
4. По возможности, используем «я-сообщения». Не «Вера Сергеевна, ваше предложение никуда не годится, так все наши продажи рухнут», а «У меня есть сомнения…». Не «Фрол Фомич, что вы орёте, как ужаленный», а «Мне неприятно, когда на меня повышают голос».

Сергей Пак: «Лучше всегда говорить «на мой взгляд…», «по моему мнению…». Это будет звучать более мягко и тактично. Также лично для меня неприемлем повышенный или слишком грубый тон (но это именно для меня)».

1. Прежде чем покритиковать, желательно найти за что похвалить. Например, «Пётр Кузьмич, идея очень интересная. Если мы воплотим её в жизнь, клиенты будут впечатлены, но есть несколько тонких моментов…».
2. Ждём хорошего настроения босса, чтобы «порадовать» его своими критическим замечаниями. Не стоит лезть под руку, если только что сорвалась сделка, которую готовили полгода, или когда начальник выходит из кабинета генерального с лицом мрачнее тучи.

Сергей Пак: «В процессе критики важно не только содержание, но и форма: неоскорбительные формулировки, правильный тон и т.д.

Однако в каждой компании свои порядки. В некоторых критиковать руководство негласно запрещено. А где-то приемлемы крики и маты между руководителем и сотрудниками. Все зависит от корпоративной культуры». 

Правила критики руководителей

1. Прежде чем высказать критическое замечание своему руководителю, нужно 10 раз подумать, а обладаю ли я всей полнотой картины? Вся ли информация мне известна? Все ли цели компании я учёл? Очень часто рядовой сотрудник видит ситуацию только со всей колокольни и владеет только кусочком информации. К тому же далеко не каждый сотрудник обладает бизнес-мышлением, позволяющим предсказать, как решение в духе «за всё хорошее против всего плохого» скажется на финансовых показателях. Да, не всё нужно мерить деньгами, но средства на зарплату откуда-то надо брать.

Сергей Пак: «Сотруднику нужно иметь в виду, что конкретно его мнение может расходиться с мнением начальника по причине неполного видения всей картины. Ведь чаще всего желание покритиковать руководство возникает из-за неполного понимания ситуации, а у руководителя не всегда есть время пояснять логику своих действий».

Ольга, начальник отдела продаж: «Как-то мы сильно разругались с одним из моих менеджеров. Мы продавали дома, и у нас была схема рассрочки с чисто символическим первым взносом (относительно стоимости всего коттеджа, конечно) – для тех, кто выставил на продажу свою городскую квартиру, чтобы переехать за город. Менеджер очень настойчиво требовал отменить этот первый взнос, сделать его нулевым. Вот тогда продажи как пойдут! Иначе людям сложно одномоментно найти 200-300 тыс. и они отказываются от покупки.

Объясняю, что этот первый взнос подтверждает серьёзность намерений покупателей. Иначе мы назаключаем много договоров с 0% взносом, но 90% из них будут потом расторгнуты. А дома на несколько месяцев будут выводиться из продажи, и мы потеряем тех клиентов, которые на самом деле хотят и готовы их купить. Менеджер не слышит. Говорю: хорошо, сделаем нулевой первый взнос. Только и вы будете получать свой процент с таких сделок тогда, когда клиент окончательно расплатится. Менеджер категорически не согласен. Вот зачем компании такая благотворительность?».

1. Уже слышали от начальника «Не приходи ко мне с проблемой, приходи с решением»? Понятно, что не у каждого сотрудника хватает опыта и компетенций предложить решение, а проблемы всё-таки надо озвучивать. Тем не менее, если уж возникло намерение покритиковать своего руководителя, то нужно основательно подготовиться. Продумать логику своего заявления, веские аргументы, подобрать доказательства, набросать какие-то альтернативные варианты. Точные цифры и яркие примеры в студию. А кто сказал, что правильно критиковать легко?

Сергей Пак: «Жду ли я от подчинённых предложений по решению проблем? Зависит от моих требований к опыту сотрудника. А мои требования определяются, в свою очередь, его позицией в компании и длительностью работы. Если он новенький и только осваивается, я буду стараться помогать ему и уделять время каждому вопросу. Если же он опытный, то должен самостоятельно научиться решать какие-то вопросы».

1. Не пытайтесь исправить начальника, настоять на своём, во чтобы то ни стало доказать свою правоту. Ваша задача – дать качественную обратную связь. Дальше его зона ответственности.
2. Соблюдаем субординацию. Редко (но всякое бывает) возникает повод покритиковать не своего непосредственного руководителя, а кого-либо из топ-менеджеров. Или начальника параллельного подразделения. Такие претензии лучше адресовать через своего собственного босса. А дальше он сам решит, стоит ли передавать информацию по цепочке. Никто не оценит прыгающего через головы «правдоруба».
3. Не подвергайте сомнениям компетентность начальника.

Вопросы, которые стоит задать самому себе, прежде чем критиковать начальника:

• Как бы я поступил в данной ситуации?
• Какое решение я мог бы предложить?
• Устроило бы это решение всех? Не нарушит ли оно бизнес-процессы и финансовый баланс?
• Все ли моменты мне известны и понятны?
• Почему начальник поступает именно так?
• Стоит ли тратить силы на критику или лучше потратить их на работу, принеся пользу и себе, и компании?

Особенности критики начальства на удалёнке

Удалёнка однозначно добавила проблем в спорах руководителей и подчинённых.

Сергей Пак: «На удаленке сотрудник должен дополнительно обладать высочайшим уровнем переписки, чувствовать людей, четко доносить интонацию в письмах (сообщениях) и их смысл. Иначе будут конфликты. В нашей компании после перехода на удаленку практически все офисные сотрудники уволились по причине неспособности коммуницировать письменно». 

Елена, ведущий специалист по PR: «Когда я училась в вузе, только появлялись первые самые простые смайлики, а эмодзи ещё в принципе не было. В наши головы вкладывали, что нужно уметь доносить свои мысли при помощи слов, без подобных «костылей». Очевидно, что в нынешнем мире эта рекомендация устарела – эмодзи очень помогают обозначить интонацию при переписке. Мне сложно перестроиться, но в мессенджерах я уже использую эмодзи даже в беседах с директором и партнёрами».

Ещё одна проблема удалёнки – когда редко видишь человека вживую, сложно спрогнозировать его реакцию на те или иные слова, поэтому нужно перестраховываться, в том числе в процессе критики.

Подведём итоги

Ольга Рогова, руководитель отдела по работе с клиентами JOBHELP: «Я думаю, что критиковать руководителя не стоит, так как не все нюансы видны сотруднику. Плюс невозможно организовать всё так, чтобы ВСЕХ устраивало. Мне кажется, что есть вещи, которые просто нужно принять и сделать, а не тратить время и энергию на критику и вопросы «а зачем?».  Можно выдвинуть предложение, которое будет рационально и логично обосновано. Равно, как и о проблемах стоит заявлять, предлагая варианты решения (чтобы руководитель согласовал одно из них, а не решал проблему за сотрудника)».

Сергей Пак: «Главное в критике, чтобы выражение своего мнения не переходило в несоблюдение указаний начальства («это не хочу делать, потому что не считаю это нужным», «это не буду делать, потому что я считаю, что надо по-другому» и т.д.). Если сотрудник высказал свое мнение, а руководство приняло противоположное решение, важно все равно следовать ему. Значит на это есть причины».

Как добиться от подчиненных конструктивной реакции на критику

Три типичные неконструктивные реакции подчиненных на замечания руководителей