Работа резервов руководства

Успехи
«Дженерал Моторс» объясняются

не
столько организацией концерна,

системой
планирования и финансового контроля,

но
прежде всего систематической подготовкой

управленческих
кадров.

Гарольд
Вольф

Кадровый
резерв – это
группа руководителей и специалистов,
обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного
ранга, подвергшихся отбору и прошедших
систематическую целевую квалификационную
подготовку.

Работа с резервом,
как и многие другие технологии кадровой
работы, является комплексной (рис. 18).

Выделяют несколько
типологий кадрового резерва: по виду
деятельности, скорости замещения
должностей, уровню подготовленности
и т.д.

По виду деятельности
выделяют:

Резерв
развития –
группа специалистов и руководителей,
готовящихся к работе в рамках новых
направлений (при диверсификации
производства, разработке новых товаров
и технологий). Они могут выбрать одно
из двух направлений карьеры –
профессиональную либо руководящую
карьеру.

Рис.
18 – Взаимосвязь
кадрового менеджмента и направлений
работы с резервом

Резерв
функционирования
– группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.

По времени назначения
формируют группы:

— кандидатов, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время;

— кандидатов,
выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.

Принципы формирования
кадрового резерва включают:

— актуальности
резерва: потребность в замещении
должностей должна быть реальной;

— соответствия
кандидата должности и типу резерва:
требования к квалификации кандидата
при работе в определенной должности;

— перспективности
кандидата: ориентация на профессиональный
рост, требования к образованию, возрастной
ценз, стаж работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов
в резерв для конкретных должностей надо
учитывать не только общие, но и
профессиональные требования, которым
должен отвечать руководитель того или
иного отдела, службы, цеха, участка
и т. д., а также особенности требований
к личности кандидата, основанные на
анализе ситуации в подразделении, типе
организационной культуры и т. д.

Источниками резерва
кадров на руководящие должности могут
стать:

— руководящие
работники аппарата, дочерних акционерных
обществ и предприятий;

— главные и ведущие
специалисты;

— специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельности;

— молодые специалисты,
успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень
резерва кадров – все специалисты
предприятия, следующий уровень –
заместители руководителей различного
ранга. Основной резерв составляют
руководители различных рангов.

В работе с резервом
можно выделить три основных этапа.

Этап 1. Анализ
потребности в резерве.

Прежде чем начать
процедуры формирования резерва, следует:

— спрогнозировать
изменение структуры аппарата;

— усовершенствовать
продвижение работников по службе;

— определить степень
обеспеченности резервом номенклатурных
должностей;

— определить степень
насыщенности резерва по каждой должности
или группе одинаковых должностей
(сколько кандидатур из резерва приходится
на каждую должность или их группу).

В результате
становится возможным определить текущую
и перспективную потребность в резерве.
Для определения оптимальной численности
резерва кадров необходимо установить:

— потребность
предприятия в кадрах управления на
ближайшую или более длительную перспективу
(до пяти лет);

— фактическую
численность подготовленного в данный
момент резерва каждого уровня независимо
от того, где проходил подготовку работник,
зачисленный в резерв;

—
примерный процент выбытия из резерва
кадров отдельных работников, например,
из-за невыполнения индивидуальной
программы подготовки в связи с выездом
в другой район и др.;

—
число высвобождающихся в результате
изменения структуры управления
руководящих работников, которые могут
быть использованы для руководящей
деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются
до формирования кадрового резерва и
корректируются в течение всего периода
работы с ним.

Этап 2. Формирование
и составление списка резерва.

Включает:

— формирование списка
кандидатов в резерв;

— создание резерва
на конкретные должности.

В процессе формирования
резерва следует определить:

— кого можно и
необходимо включить в списки кандидатов
в резерв;

— кто из включенных
в списки кандидатов в резерв должен
пройти обучение;

— какую форму
подготовки применить к каждому кандидату
с учетом его индивидуальных особенностей
и перспективы использования на руководящей
должности.

Для формирования
списка резерва используются следующие
методы:

1) анализ документальных
данных – отчетов, автобиографий,
характеристик, результатов аттестации
работников и других документов;

2) интервью (беседа)
по специально составленному плану или
вопроснику либо без определенного плана
для выявления интересующих сведений
(стремлений, потребностей, мотивов
поведения и т. п.);

3)
наблюдение за поведением работника в
различных ситуациях (на производстве,
в быту и т.д.);

4) оценка результатов
трудовой деятельности – производительности
труда, качества выполняемой работы и т.
п., показателей выполнения заданий
руководимым подразделением за период,
который наиболее характерен для оценки
деятельности руководителя;

5) метод заданной
группировки работников – сравниваются
качества претендентов с требованиями
должности того или иного ранга: под
заданные требования к должности
подбирается кандидат или под заданную
структуру рабочей группы подбираются
конкретные люди.

Метод предполагает
формирование трех видов информационных
массивов профессиограмм всей номенклатуры
руководящих должностей, фактографических
данных и критериев качеств специалистов.

При формировании
списков кандидатов в резерв учитываются
такие факторы, как:

—
требования к должности, описание и
оценка рабочего места, оценка
производительности труда;

— профессиональная
характеристика специалиста, необходимого
для успешной работы в соответствующей
должности;

— перечень должностей,
занимая которые работник может стать
кандидатом на резервируемую должность;

— предельные
ограничения критериев (образование,
возраст, стаж работы и т.п.) подбора
кандидатов на соответствующие должности;

— результаты оценки
формальных требований и индивидуальных
особенностей кандидатов на резервируемую
должность;

— выводы и рекомендации
последней аттестации;

— мнение руководителей
и специалистов смежных подразделений,
совета трудового коллектива;

— результаты оценки
потенциала кандидата (возможный уровень
руководства, способность к обучению,
умение быстро овладевать теорией и
практическими навыками).

Наиболее весомыми
факторами и критериями, подлежащими
учету при формировании системы качеств
руководителя в резервируемой должности,
являются:

— мотивация труда –
интерес к профессиональным проблемам
и творческому труду, стремление к
расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения,
готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному
риску;

—
профессионализм и компетентность –
образовательный и возрастной цензы,
стаж работы, уровень профессиональной
подготовленности, самостоятельность
в принятии решений и умение их реализовать,
умение вести переговоры аргументировать
свою позицию, отстаивать ее и др.;

— личностные качества
и потенциальные возможности – высокая
степень интеллигентности, внимательность,
гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность,
организаторские склонности,
нервно-психическая и эмоциональная
устойчивость, моторные характеристики
и т.д.

На стадии формирования
списка резерва решаются такие задачи,
как:

— оценка кандидатов;

— сопоставление
совокупности качеств кандидата и тех
требований, которые необходимы для
резервируемой должности;

— сравнение кандидатов
на одну должность и выбор более
соответствующего для работы в резервируемой
должности.

По результатам
оценки и сравнения кандидатов уточняется
и корректируется предварительный список
резерва.

Этап 3. Подготовка
кандидатов.

Для формирования
резерва, как правило, недостаточно
отобрать способных к продвижению
сотрудников – важно правильно подготовить
их к должности и организовать продвижение.

Для
профессиональной
подготовки
могут быть использованы следующие
методы:

— индивидуальная
подготовка под руководством вышестоящего
руководителя;

— стажировка в
должности на своем и другом предприятии;

— учеба в институте
и на курсах в зависимости от планируемой
должности.

Для подготовки
резерва разрабатываются и утверждаются
администрацией три вида программ.

Общая программа
включает:

— теоретическую
подготовку – обновление и пополнение
знаний по отдельным вопросам науки и
практики управления производством;

— повышение образования
кандидатов, зачисленных в резерв,
связанных с их прежней (базовой)
подготовкой;

— обучение специальным
дисциплинам, необходимым для повышения
эффективности управления производством.
Форма контроля – сдача экзамена
(зачетов).

Специальная программа
предусматривает разделение всего
резерва по специальностям. Подготовка,
сочетающая теорию и практику, осуществляется
по следующим направлениям:

— деловые игры по
общетехническим и специальным проблемам;

— решение конкретных
производственных задач по специальностям.

Форма контроля –
разработка конкретных рекомендаций по
улучшению производства и их защита.

Индивидуальная
программа включает конкретные задачи
по повышению уровня знаний, навыков и
умений для каждого специалиста,
зачисленного в резерв, по следующим
направлениям: производственная практика
на передовых отечественных и зарубежных
предприятиях, стажировка на резервной
должности.

Индивидуальные
планы кандидатов разрабатываются
непосредственными начальниками
подразделений и утверждаются руководителями
предприятия. Систематический контроль
за выполнением индивидуальных планов
осуществляется руководителями
подразделений и работниками службы
управления персоналом, ответственными
за подготовку резерва.

Социально-психологическая
подготовка.
Для облегчения процесса адаптации к
новой должности необходимо включить
кандидатов в новую для них систему
управления предприятием (на новом
уровне), детально познакомить их с
правилами и технологиями коммуникации
и принятия решений, ввести в новом
качестве в трудовой коллектив. Для
многих большой проблемой становится
изменение статуса (был коллегой, а стал
начальником), поэтому кадровой службе
необходимо продумывать процедуры
адаптации и для «молодого» начальника,
и для его «новых» подчиненных.

После назначения
на должность начинается довольно сложный
период адапта­ции.

Для его облегчения
иногда пользуются методом «спаривания»
или методом «близнецы», при котором в
течение не­скольких недель или, при
необходимости, нескольких месяцев
старый и новый руко­водитель работают
совместно с целью пе­редачи информации.
Однако этот метод может дать отрицательный
результат в случае, если бывший
руководитель ушел не по своему желанию
или темпераменты старого и нового
руководителя не совпа­дают, а также
может сказаться на автори­тете
преемника в организации.

Более эффективным
методом адаптации является метод, когда
в течение опреде­ленного периода
руководитель уделяет особое внимание
работе своего подчинен­ного, проводит
регулярные частые встре­чи, оказывает
непосредственную помощь в управлении
подразделением.

В
период адаптации могут быть выяв­лены
у нового руководителя пробелы в
ква­лификации, которые необходимо
как мож­но
быстрее ликвидировать.

Оценкой
эффективности процесса под­готовки
резерва руководителей является успех
организации в
долгосрочной перс­пективе.

Существуют также
показатели для оцен­ки результатов
работы с резервом:

1) показатель
эффективности подготов­ки руководителей
внутри организации

ЭФ
= (Д_зан
: Д_осв)
∙ 100,

где
Д_зан
– число
ключевых должностей, за­нятых
сотрудниками из резерва;

Д_осв
– число освободившихся
в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель
сравнивается с пока­зателем приема
руководителей со сторо­ны

ЭФ
= (Д_зан
: Д_осв)
∙ 100,

где
Д_зан
– число ключевых должностей, за­нятых
приглашенными со стороны специалистами;

Д_осв
– число
освободившихся в течение периода
ключевых должностей.

2) текучесть резерва
руководителей. Этот показатель
рассчитывается как

Т_р
= (С₁
: С₂)
∙ 100,

где
С₁
– число сотрудников из резерва, покинувших
организацию в течение года;

С₂
– число
сотрудников в резерве.

3) средний срок
пребывания в резерве

С
= (Т_л
: С₂)
∙ 100,

где
Т_л
– число лет между зачислением в резерв
и занятием ключевой должности для всех
сотрудников, перешедших из резерва на
ключевые должности в течение периода;

С₂
– число этих сотрудников.

4) готовность
резерва

Г
= (Д_преем
: Д_общ)
∙ 100,

где
Д_преем
– число ключевых должностей, имеющих
преемников, готовых к занятию должности
в течение одного года;

Д_общ
– общее число ключевых должностей.

Эффективная
ра­бота с резервом и подготовка
руководи­телей внутри компании
является одним из факторов, отличающим
успешные компа­нии в долгосрочной
перспективе от их менее удачливых
конкурентов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

На рынке труда образца 2022 года наблюдается достаточно сильная диспропорция между числом соискателей и количеством вакансий. Спрос на качественную, интересную и высокооплачиваемую работу явно превышает предложения от работодателей. Однако резерв руководителей на выдвижение формируется с задействованием достаточно большого количества усилий со стороны HR-специалистов. Дело в том, что опытные сотрудники, как правило, не покидают должностей, на которых они и без того чувствуют себя комфортно. В случае с персоналом более простого уровня дела обстоят ровно наоборот: они с легкостью меняют место собственной профессиональной деятельности, стремясь подобрать предложение получше.

Вообще, борьба за квалифицированных работников — это, наверное, самая горячая тема современного рекрутинга. В рамках представленной задачи по поиску по-настоящему грамотных людей существует множество противоречий. Именно поэтому начать заниматься вопросами о создании широкого запаса кадров следует как можно раньше, вне зависимости от того, на каком этапе развития находится ваш бизнес.

Кадровый резерв — что это

В общих чертах, под данным понятием сегодня принято понимать группу специалистов, отвечающих определенным требованиям, прошедших строгий отбор, и готовых к получению руководящей вакансии. Говоря о подобной категории мастеров, опытные рекрутеры, как правило, подразумевают именно управленцев, ведь проблем с поиском менее квалифицированного персонала у фирм, как правило, попросту нет. Потенциальными источниками упомянутого ресурса могут становиться директора небольших филиалов, отделов и подразделений, главные и ведущие инженеры, молодые эксперты, успешно справившиеся со стажировкой и так далее.

Формирование критериев для видов кадровых резервов в организации, а также работа с ними — это прямая обязанность любого предпринимателя, желающего получить качественный, высокодоходный и во всех смыслах рентабельный бизнес. Нетрудно догадаться, что в рамках данной задачи хорошо смотрятся абсолютно все методы ее решения: от банальной подготовки и учебы для определенных людей, до создания предложений опытным сотрудникам конкурирующих компаний. Стоит понимать, что каждое предприятие обладает собственной спецификой в плане подбора персонала. Расширяющимся фирмам регулярно требуются умелые управленцы, в то время как проекты «заводского» типа стабильно нуждаются в квалифицированных мастерах среднего звена.

Для чего формируется и что дает кадровый резерв: цель отбора и создания руководящих кадров

Предварительный подбор специалистов (в том числе и с проведением различных испытаний) — это операция, решающая одновременно достаточно большое количество всевозможных задач:

• снижение текучести;
• экономия ресурсов;
• повышение общего уровня экспертности;
• становление системы преемственности в управлении;
• повышение лояльности со стороны работников;
• укрепление корпоративной культуры;
• формирование личной ответственности и так далее.

Причем каждая из перечисленных целей может достигаться путем развития собственных, отдельных групп профессионалов. В некоторых крупных компаниях резервисты делятся на мобильные, локально-общие и локально-узконаправленные команды.

С чего начать

Понимание того, что значит группа кадрового резерва на предприятии, важный момент, так как без этой составляющей не сможет существовать практически ни один более или менее значимый бизнес. Сам процесс создания источников квалифицированных кадров меняет собственные характеристики в зависимости от того, в каком направлении движется предприятие. Если в планах фирмы присутствуют разнообразные аспекты, касающиеся освоения новых рынков и запуска очередных проектов, то перечень резервистов включает в себя исключительно внутренних кандидатов. У организаций, с курсом, взятым на сохранение стабильности и удержание существующей клиентской базы, в список потенциальных мастеров входят люди с совсем другими компетенциями.

Формирование кадрового резерва по целям работы и видам деятельности: критерии отбора персонала и принципы создания системы

Человек, приступающий к подготовке запаса специалистов для будущей профессиональной деятельности, должен руководствоваться следующими принципиальными особенностями, делающими этот процесс более эффективным:

• потребность — актуальность той или иной позиции для компании;
• стопроцентное квалификационное соответствие;
• оправдание ожиданий, в том числе по возрасту, стажу и образованию;
• прозрачность — открытость и гласность информации о поиске кандидата;
• конкурентная борьба и разумный соревновательный аспект;
• инициатива — выбор людей, готовых брать на себя ответственность.

Эксперт, следующий представленным принципам, с легкостью качественный «запасной состав» мастеров (правда, при наличии должных источников).

Что необходимо уточнить с самого начала

Итак, понимание ответа на вопрос, касающийся того, зачем нужен отбор кадров при выдвижении на предприятии, и как работать с кадровым резервом — это ключ к успеху практически любого вида крупного бизнеса. Отделу, желающему поработать с подбором квалифицированного персонала, заранее нужно проработать следующие аспекты данного процесса:

1. Анализ общей стратегии продвижения фирмы. Например, задачи по освоению новой продукции и очередных рынков сбыта, требуют особого подхода в плане назначения должностей. Людей следует подбирать с учетом индивидуальных, нынешних потребностей организации.
2. Выявление возможных причин для текучки. Сглаживание острых углов, разработка программы лояльности, внедрение корпоративной культуры и модулей для поощрения постоянных сотрудников.
3. Решение основных проблем внутри компании, причем еще до задействования резервных мощностей.

Нетрудно догадаться, что каждая представленная операция требует максимально комплексного, стабильного и системного подхода.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

В общем, классическом виде, процесс поиска и подключения квалифицированного персонала из резервных групп, выглядит следующим образом:

1. Проведение всевозможной аналитики, касающейся реальной потребности фирмы в той или иной позиции, прогноза динамики руководящего аппарата, установления обеспеченности отдельных должностей и составления списка локаций, нуждающихся в пополнении или замене.
2. Составление перечня предполагаемых резервистов. Этап включает в себя как выбор более или менее подходящих кандидатур, так и их повсеместное тестирование, в том числе в плане лояльности, факта соблюдения законодательных норм и так далее.
3. Подготовка и обучение лиц, действительно подходящих для работы на предложенных им местах. Всевозможные стажировки, индивидуальные курсы, процессы передачи дел от прошлого руководства.

Как уже говорилось ранее, понимание, что значит отбор кандидатов в кадровый резерв, дает возможность использовать этот основной способ развития практически любых бизнес-проектов. Нетрудно догадаться, что реализовать данную, максимально комплексную операцию без задействования современных программных систем практически нереально.

Именно поэтому почти все нынешние крупные организации стремятся заполучить как можно больше качественных видов софта, предназначенного для оптимизации и автоматизации. Выпуском такого ПО занимается, в том числе и российский бренд «Клеверенс». Основные продукты фирмы, такие как «Склад-15» и «Магазин-15», решают много задач, связанных с улучшением разнообразных рутинных процессов внутри компании.

Методы формирования резерва кадров на выдвижение в организации и на предприятии: этапы работы

Профессиональная подготовка резервистов — это целый комплекс программ, способный включать в себя самые разные модули и блоки. Делится она на некоторое количество шагов, в зависимости от того, какой уровень охвата затрагивает вся процедура в целом:

• общий — базовое академическое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ преимущественно в лекционном формате;
• специальный — набор узконаправленных уроков, подготавливаемых по конкретному виду и роду будущей деятельности потенциального кандидата на должность;
• индивидуальный — наиболее трудоемкий аспект, применяемый к ключевым позициям, и зависящий от личных потребностей, убеждений, знаний и опытных выкладок конкретного эксперта.

Как уже говорилось ранее, справиться с проработкой всех перечисленных комплексов на должном уровне сможет только человек, обладающий соответствующими знаниями.

Критерии, используемые при подборе и отборе кандидатов в кадровый резерв: как оценивать специалистов

Отбирать резервистов следует по определенному перечню характеристических возможностей, признаков и качеств:

• возраст;
• образование;
• результаты, достигнутые в профессии и индустрии;
• готовность к дальнейшему росту и развитию;
• наличие опыта работы на базовых должностях.

Нетрудно догадаться, что перечисленные требования могут с легкостью дополняться в зависимости от индивидуальных особенностей того или иного отдела. В список без труда добавляются такие параметры, как мобильность, экспертность в конкретной области, возможность для смены места проживания, стрессоустойчивость, способность взаимодействия с коллективом, открытость корпоративной культуре и так далее.

Кандидатов выбрали, что дальше

Кадровый резервист — это человек, решающий задачу по отбору в резерв и текучести в рамках предприятия, а также обеспечивающий некоторую стабильность всем текущим проектам. Правда, чтобы успешно завершить интеграцию мастера в коллективе и рабочей деятельности, ответственному лицу следует провести, в том числе и комплекс дополнительных операций:

• проработка индивидуального плана профессионального, карьерного и личностного роста;
• необходимое обучение, повышение уровня квалификации, прохождение образовательных программ, передача дел;
• отслеживание и анализ динамики развития сотрудника, помещенного на ту или иную центральную должность.

Все перечисленные мероприятия также нуждаются во всестороннем контроле, внимательности и тщательности.

Сущность, порядок формирования, цели и задачи создания кадрового резерва: где можно ошибиться

Как уже говорилось ранее, корпорация, занимающаяся созданием списка резервистов, должна опираться, в первую очередь на стратегию собственного развития. Проще говоря, предприниматель, решающий данный вопрос, обязан продумать перечень ключевых позиций, актуальных, например, через два, три или четыре года. Для составления подобных прогнозов следует применять, скажем, информацию о конкурентах, уже прошедших этот этап становления бизнеса, и теперь решающих совсем другие функциональные задачи. Аналогичным образом задействуется и вся аналитика по отрасли в целом.

Правила создания резервной группы в конкретной организации

Оперативный кадровый резерв на руководящие должности — это, кратко говоря, настоящая необходимость для любого более или менее крупного бизнеса. Однако для каждой фирмы данный процесс будет обладать собственными, индивидуальными параметрами и особенностями. Чтобы справиться с представленной работой на должном уровне, предпринимателю следует:

• самостоятельно сформировать орган, который будет заниматься исключительно вопросами отбора, консультирования, тестирования, подготовки и вовлечения резервистов;
• разработать внутреннюю документацию, посвященную аспектам процедур по рассматриваемой деятельности;
• создать по-настоящему действенные и оптимизированные механизмы, предназначенные для реализации правил в рамках данной области дел.

Нетрудно догадаться, что справиться с указанным объемом работ без какой-либо аппаратной поддержки, скорее всего, не получится. Однако современные предприниматели получают упомянутую помощь, например, от специализированного коммерческого программного обеспечения. Разработкой таких программ занимается, например, российский бренд «Клеверенс». Модули «Склад-15» и «Магазин-15» отличным образом подходят не только для повсеместной автоматизации бизнес-процессов, но и для взаимодействия с управленческим персоналом.

Что с документами

Положения о формировании кадрового резерва в организации и компании или на предприятии — это внутренний нормативно-локальный акт, разрабатываемый в соответствии с нынешней политикой документооборота фирмы. В рамках различных бумаг в обязательном порядке прописываются как цели всех сопутствующих операций, так и основные методы их достижения. В качестве приложений составляются всяческие бланки второстепенного, дополнительного порядка.

В виде таковых выступают, например, опросные листы для кандидатов, шаблоны обратной связи и так далее. Назначения и переводы специалистов, пришедших прямиком из числа резервистов, оформляются обыкновенными приказами, без задействования каких-либо особых унификаций. Аналогичным образом применяются порядки внесения записей в трудовые книжки и личные карточки дел персонала.

Определение критериев отбора и источников формирования кадрового резерва: что со сроками

Нетрудно догадаться, что временные рамки, отводимые на реализацию столь комплексных программ, выбираются с учетом индивидуальных особенностей и потребностей самого предприятия. Кроме того, ответственный человек, занимающийся вопросами проработки всех мероприятий в целом, должен включить в отчеты возможность совершения форс-мажорных ситуаций. Например, в современных фирмах, нередко встречаются случаи, в рамках которых потенциальная должность попросту не освобождается. Причем на потенциального резервиста уже были потрачены определенные ресурсы, в том числе и академического, образовательного формата. Тогда HR-агенту можно, скажем, ввести вакансию заместителя, проведя стажировку кандидата в полевых условиях, максимально приближенных к реалиям.

Итоги

Создание резерва потенциальных кандидатов по всем кадровым должностям — это особый метод подбора персонала, а также работа, связанная с управлением карьерой, которая касается множество самых разных людей. Справиться с ее реализацией на должном уровне получится только при наличии должной подготовки, касающейся также и аппаратно-программного комплекса. К счастью, сегодня в сети распространяются самые разные виды профессионального коммерческого софта, помогающего решать подобные задачи.

К числу такого ПО относится, например, набор модулей от российской компании «Клеверенс». Пакеты программ «Склад-15» и «Магазин-15» уже настроены для качественного, всестороннего рекрутинга. Кроме того, они отличным образом подходят для автоматизации и оптимизации всяческих рутинных бизнес-процессов.

Количество показов: 5889

6.2. Планирование и подготовка резерва руководителей

Вынесенные в эпиграф данной главы слова Джека Велша, некоронованного короля корпоративных менеджеров, говорят о том, насколько важным для успеха организации является процесс подготовки и замены руководителей. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы, быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе «Орион» определены два преемника на должность генерального директора — 42-летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. рис. 29), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом — «Дженерал Электрик», Макдоналдс, «Хьюлет Паккард», Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т. е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии — компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 — 200.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Рис. 29. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты «идеального руководителя» (см. вставку: Портрет руководителя).

Портрет руководителя (области компетенции)

Планирование и принятие решений

Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации.

Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации; формулировка и оценка альтернатив развития.

Организация

Распределение/контроль ресурсов:

обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом.

Организованность/рациональнее использование времени:

определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация

Внимание: умение «слушать и слышать» сообщения и воспринимать информацию.

Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных

Развитие сотрудников: развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность.

Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей;

поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Внешние контакты

Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и правительственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.

Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственными, политическими, общественными или промышленными группами; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; постоянная забота о репутации компании.

Навыки общения

Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на любом организационном уровне.

Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Лидерство

Качество: постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных.

Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Управление переменами

Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой Другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

Риск: умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.

Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствуют ее особенностям. В то же время большинство ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и, соответственно, изменяются со временем. В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую очередь, наличие технических знаний в области деятельности организации, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, практические навыки в области финансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять переменами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и прежде всего специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу». Этот метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или иных видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т. д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;

• степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала, часто представляемые в матрице Потенциал-Результаты (см. рис. 30):

Рис. 30. Матрица потенциал — результаты

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго — в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т. е. по составляющих портрет идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки — тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, которым пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития — показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала» (см. вставку Портрет преемника). План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество.

Портрет преемника

Ф., И., О. Закуло У.С. Кандидат на должность директора объединения

Оценка компетенции (1 = полностью компетентен)

Решение проблем — 0,55

Стратегическое планирование — 0,7

Лидерство — 0,8

Управление сотрудниками — 0,5

Взаимодействие с коллегами — 0,35

Организация и координация ресурсов — 0,55

Ответственность и достижение целей — 0,65

Коммуникация — 0,4

Рекомендации для развития (выдержка).

1. требуется обратить особое внимание на эффективность взаимодействия с коллегами и руководителями. В качестве средств развития этой компетенции следует использовать привлечение кандидата к работе межфункциональных групп, взаимодействию с партнерами организации. В ноябре 1996 года принять участие в международной машиностроительной выставке. Руководителю проводить еженедельные информационные встречи с кандидатом;

2. для улучшения коммуникационных навыков прослушать курс «Деловая коммуникация» (апрель 1996), подготовить записку генеральному директору о перспективах развития машиностроительной отрасли.

реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон — самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника — без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами — принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты — работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства — убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва — неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т. д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В то же время осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период — период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «маленьких секретов». Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т. п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев — одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора года до ухода на пенсию президента европейского отделения американской многонациональной компании его преемник был назначен на специально созданную должность вице-президента. Работая в этой должности, он осуществлял руководство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми аспектами работы президента и выполняя его специальные поручения. В результате смена руководства произошла безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных — недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А1 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2 = 1 — А1;

2. текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А3 = В/С х 100 %, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С — общее число сотрудников в резерве;

3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100 %, где В — число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С — число этих сотрудников;

4. готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С — общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента — компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных, директоров), причем, все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» — 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное — иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла прежде всего в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как то: членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т. д.

ЗАЧЕМ УПРАВЛЯТЬ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

К. Б. Фокин, П. П. Баранов

Ответ на вопрос, поставленный в названии статьи, очевиден. Данная тема многократно обсуждалась на страницах периодической прессы по управлению персоналом и различных мероприятиях специалистов по управлению персоналом. Целесообразность управления кадровым резервом руководителей рассмотрена в работах многих современных теоретиков и практиков в области управления персоналом.

Поэтому сегодня многие организации при заполнении вакансии руководящих должностей всех уровней управления идут по пути создания собственных внутрифирменных систем подготовки менеджеров. В настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как «управленческий персонал — это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития» [1, 87]. Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся предприятий объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.

Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления. Это обусловлено множеством причин, основные из которых — быстрый рост предприятий, значительная доля руководителей пенсионного возраста, переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого корпуса. Наиболее оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев является создание системы подготовки собственного кадрового резерва руководителей. Преимущества развития именно собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей достаточно подробно рассмотрены в работах В. В. Травина, Ю. Г. Одегова, А. Я. Кибанова, С. В. Шекшни, С. И. Сотниковой и др. [27]. Проблема превышения спроса над предложением талантливых менеджеров в современном деловом мире рассмотрена в работе Т. В. Зайцевой [8] как одна из наиболее актуальных в сфере управления персоналом. При этом отмечается недостаток людей, имеющих необходимую квалификацию, для того чтобы занимать важные руководящие посты.

Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.

Формирование собственной системы управления с подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Ученые и практики в области управления персоналом разработали достаточно структурированную идеологию управления кадровым резервом, тесно увязывая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий и организаций.

Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки.

В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова [2, 12] отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе [3, 95] этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры».

Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом [4, 848] рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями».

А. Я. Кибанов определяет цель резерва [5, 220] как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления».

В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения [9, 212], целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников.

Авторы [10, 512] определяют цель кадрового резерва как прогнозирование персональных продвижений работников, их последовательность и комплекс сопутствующих им мероприятий.

Кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы [11, 282]. При этом В. Р. Веснин предлагает решение следующих задач:
выявление и изучение сотрудников для занятия управленческих должностей; подготовка и воспитание руководителей; обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; минимизация элементов случайности в кадровой работе.

С. В. Шекшня [5, 182] определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Паккард» в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций.

Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, авторы [12, 321] утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг [13, 518] определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей».

Авторы [14, 188] предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:
— эффективное использование персонала для достижения целей организации;
— своевременное обеспечение организации необходимым персоналом требуемого количества и качества;
— создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала;
— обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.

У работников организации к основным целям можно отнести:
— достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда;
— повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
— повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной «капитализации» (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда).

Необходимо отметить, что зачастую в работах современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом переплетаются понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление карьерой» и «кадровый резерв», что объясняется единой областью определения данных направлений деятельности службы персонала. При этом слабо структурировано целеполагание, касающееся непосредственно управления именно кадровым резервом руководителей, что вызывает затруднения при практическом создании системы управления преемственностью руководителей на предприятиях и в организациях.

Определение цели управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:

1. Наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.

2. Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» [15] идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.

3. Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.

4. Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению автора статьи необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.

Несмотря на достаточную проработанность методологии управления преемственностью, кадровым резервом руководителей в современной литературе по управлению персоналом, а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе служб персонала различных предприятий, анализ данного направления работы выявил нечеткое определение основной цели этой деятельности. Отсутствие единого подхода к определению предназначения системы управления кадровым резервом руководителей, а также унифицированной формулировки цели данного направления работы с персоналом организации и ее графического отображения, послужило причиной проведения исследований вопросов практического предназначения формирования и развития кадрового резерва менеджеров различных уровней.

Основываясь на выводах Ю. Г. Одегова [4, 251], что «цели системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей (экономической, научно-технической, производственно-коммерческой и социальной) организации в целом», проведен анализ функционирования структурных подразделений по предложенным направлениям одного из предприятий. При проведении анализа изучались изменения технико-экономических показателей, социального климата в коллективе, причиной которых явилось изменение в руководстве (как правило, назначение на должность первого руководителя подразделения) данным подразделением. За основные параметры были взяты выполнение производственного плана, выполнение плана по себестоимости продукции, уровень продукции несоответствующего качества, количество нарушений технологии, трудовой дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности, степень удовлетворенности работой, уровень заболеваемости и др. Предпринимались попытки исследовать изменения данных показателей в результате кадровых перемещений линейных руководителей более низкого уровня, но в условиях крупного предприятия, где результаты трудовой деятельности, как правило, являются коллективными, на практике оказываются достаточно затруднительными и трудоемкими исследования некоторых из представленных показателей.

В результате комплексного анализа увольнений руководителей и назначений на освободившиеся позиции резервистов с различной степенью подготовки сформирован массив данных, отражающий технико-экономические показатели работы структурных подразделений и социальный климат в коллективе, а также выделена комбинированная функция fЭ,П,С, представленная на рис. 1.

Динамика технико-экономических показателей и социального климата коллектива в зависимости от кадровых изменений в руководстве подразделения Рис. 1.

Описание точек и периодов, представленных на рис. 1:
1-2 — стабильная работа подразделения при предыдущем руководителе;
2 — момент ухода предыдущего руководителя вследствие различных причин или идентифицируемое начало ухудшения работы по анализируемым параметрам;
2-3 — ухудшение анализируемых показателей работы подразделения;
3 — момент назначения резервиста на должность первого руководителя подразделения;
3-4 — ухудшение анализируемых показателей работы подразделения, обусловленное адаптацией резервиста к новой должности и коллективу;
4 — наихудшее состояние работы подразделения после назначения нового руководителя;
4-5 — период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до состояния, предшествующего назначению резервиста на должность;
5-6 — период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до уровня стабильной работы предыдущего руководителя;
6 — начало работы подразделения с превышением показателей предшествующего руководителя.

Зависимость, представленная на рис. 1, позволяет наглядно определить цель работы с кадровым резервом, основываясь на показателях работы подразделения. Предлагаемая графическая форма отображения цели является, по мнению автора данной работы, наиболее доступной для понимания. На основе представленной зависимости можно провести следующее разделение целей управления кадровым резервом руководителей:
— оперативная (уменьшение периода «3-5» и ^1);
— тактическая (уменьшение периода «3-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «3» и уменьшение периода «2-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «2» );
— стратегическая, выраженная в работе подразделения после точки «6» и исключении ^1 и ^2.

В целом задача работы с кадровым резервом руководителей — это уменьшение периода «2-6» и снижение уровня ухудшения работы подразделения до минимально возможных, а идеальное управление кадровым резервом заключается в изменении анализируемых показателей, показанных пунктирной линией на рис. 1. Идеальное состояние системы управления кадровым резервом руководителей достигается за счет своевременного перспективного планирования мероприятий по организации планомерной преемственности таким образом, чтобы к моменту, когда может возникнуть ухудшение работы подразделения, вследствие несостоятельности действующего руководителя, на его место был подготовлен резервист.

Исследования назначения резервистов с различным уровнем подготовки выявили сложности объективного определения количественной оценки снижения функции fЭ,П,С. Это объясняется достаточно большим количеством факторов, влияющих на данную функцию, при этом особую сложность представляет оценка морально-психологического климата в коллективе. Однако по оценкам, основанным на анализе технико-экономических показателей, движения персонала, взаимодействия с потребителями процесса, опросов, анкетирования и т. п., изменение fЭ,П,С выражается следующими значениями:
— период «2-6» — до 6 месяцев в случае ухода предыдущего руководителя в точке «2» (рис. 1);
— период «3-5» — 1-3 месяца в случае ухода предыдущего руководителя в точке «3» (рис. 1);
— ^1 в среднем 3-8%, ^2 в среднем 6-11% (рис. 1).

Очевидно, что на динамику рассматриваемых показателей могли повлиять и другие причины, но в каждом конкретном случае проводился детальный анализ, и возможные отклонения, обусловленные причинами, не связанными с кадровыми перемещениями в руководстве подразделения, были нивелированы путем исключения. Это позволило минимизировать возможную погрешность при подведении итогов, формулировании выводов и графическом представлении комбинированной функции.

На приведенной графической зависимости показателей работы структурного подразделения указаны периоды, в которых возможно ухудшение показателей работы трудового коллектива, обусловленное недостаточно эффективным управлением преемственностью руководителей рассматриваемых подразделений. Это определяет цель работы с кадровым резервом, выражающуюся в исключении снижения производственных, экономических и социальных показателей работы подразделения (^1, 2), обусловленное уходом предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации резервиста при назначении на руководящую должность (периода «2-6»).

Подводя итог, необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.

Библиографический список
1. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: «Инфра-М», 2001. 304 с.
2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
3. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2002. 272 с.
4. Ю. Г. Одегов. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2005. 1088 с. (Gaudeamus).
5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002. 304 с.
6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез», 2002. 368 с.
7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2001. 408 с.
8. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2006. 336 с.
9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2005. 716 с.
11. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008. 688 с.
12. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2004. 640 с.
13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. СПб: «Питер», 2004. 832 с.: ил. (Серия «Классика МВА»)
14. Кулаков С. М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221 с.
15. «Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006») / http://axesmg.ru/img/praktika_podgotovki_kadrovogo_rezerva.pdf