Работа под руководством наставника

Наставничество в компании: как к нему подступиться и почему это вам нужно

Тема наставничества в компаниях сегодня крайне популярна. Это такой способ обучения, при котором более опытные специалисты передают свою экспертизу новичкам или коллегам на младших позициях, помогая им лучше адаптироваться в команде и быстрее нарастить профессиональные скиллы. Корпоративные менторские программы есть во всех компаниях из списка Fortune 50. И неудивительно, ведь наставничество полезно не только самим сотрудникам, но и бизнесу: по данным исследования, проведённого в РЭУ Плеханова, наставники снижают текучесть кадров на 10%, а затраты на обучение — на 15%.

Под катом рассказываем, как устроено наставничество в МойОфис, и делимся рекомендациями по внедрению подобной программы в вашей компании.

Привет, Хабр! Меня зовут Евгения Голубева, я руководитель отдела обучения и развития в МойОфис. В том числе я отвечаю за программу наставничества: мы помогаем руководителям растить менторов в своих командах. Также мы проводим для опытных сотрудников обучающие вебинары, после которых они могут взять себе подопечных. В итоге каждый имеет возможность быстро понять, как у нас всё устроено, влиться в коллектив и начать максимально эффективно работать уже с первых дней. В этой статье я подробнее расскажу, как выглядит процесс и зачем мы этим занимаемся.

Почему наставничество?

Ответ лежит на поверхности — это выгодно всем. Молодые специалисты получают возможность учиться не у сторонних людей, а у настоящих практиков, которые знают все нюансы работы в компании. У новичка сразу появляется старший (не обязательно по возрасту, но всегда по опыту) товарищ, который подскажет, направит и ободрит, если сперва что-то не получается. Но и для самих наставников есть ряд плюсов.

Само понятие «наставничество» уходит корнями в греческую мифологию. Согласно легендам, у Телемаха, сына Одиссея и Пенелопы, наставником был Ментор — мудрый советник, которому царь поручил заботу о сыне, отправляясь в Трою. Считается, что под обликом Ментора скрывалась сама богиня Афина: она давала Телемаху советы и помогала найти правильный путь. Во многом благодаря Ментору юноша нашёл и спас отца, а также сохранил себе жизнь. С тех пор имя Ментора служит нарицательным — именно так называют наставников и покровителей всех молодых людей.

Роль наставника помогает самому специалисту развивать гибкие навыки и получать опыт работы с разными людьми. В процессе можно научиться выстраивать коммуникацию, находить индивидуальный подход, организовывать работу другого человека, системно мыслить, чтобы спланировать план обучения и привести подопечного к желаемому результату. Все это даёт возможность быть более успешным в проектной деятельности и развиваться профессионально.

И конечно, наставничество помогает в продвижении по карьерной лестнице тем, кто хочет в перспективе дорасти до тимлида. Ведь значительная часть работы ментора — взаимодействие с командой, и в роли наставника специалист может оценить, насколько ему это близко и комфортно. Человек будто пробует демо-версию работы руководителя: ставит задачи на обучение, ищет мотивацию для своего подопечного, даёт ему качественную обратную связь.

Мы стремимся, чтобы в каждой команде помимо непосредственного тимлида был ментор, который мог бы разгрузить руководителя. К примеру, взять на себя вопросы, связанные с погружением новичка в процессы и продукты компании, а также помочь ему освоить необходимые знания и навыки. Иногда этим занимается и сам тимлид — однако наша программа направлена на то, чтобы среди опытных специалистов было больше сотрудников, готовых взять на себя эту миссию.

Что делает наставник в МойОфис

Конкретные цели для каждой пары «наставник-подопечный» определяет непосредственный руководитель новичка. Они зависят от опыта нового сотрудника, его задач на испытательный срок и компетенций самого ментора. Как правило мы выделяем следующие задачи:

• знакомство сотрудника с другими коллегами и подразделениями, помощь в построении рабочих отношений;

• ознакомление с рабочими процессами в команде и компании;

• погружение в традиции компании и корпоративную культуру;

• обучение определённым навыкам и приёмам работы по текущим задачам;

• разбор ошибок и формулирование советов, как лучше поступить в той или иной ситуации.

Кому-то из новичков достаточно эмоциональной поддержки и чувства плеча, чтобы раскрыться и почувствовать себя увереннее в новых обстоятельствах. Таким людям нужно найти своего «бадди» — приятеля внутри компании, который не обязательно работает с ними в одном отделе, но может понять с полуслова и погрузить в особенности работы в компании, стать проводником в жизнь внутри МойОфис.

Новым сотрудникам на джуниорских позициях нужен полноценный «наставник». Обычно это тот, кто обладает ключевыми знаниями и навыками в профессиональной области, может в сжатые сроки передать накопленный опыт и подсказать, как справиться со сложными задачами, минимизируя риски. В его инструментах преобладают готовые решения и чёткие инструкции.

Для опытных коллег, которые присоединяются к новой команде, будет полезна работа с «ментором». Такой эксперт может помочь посмотреть на неоднозначные ситуации с разных сторон, рассказать про свои подходы, в дискуссии подтолкнуть сотрудника самостоятельно поразмышлять над вопросом и найти для себя оптимальное решение.

Человек может пробовать себя в разных ролях, нащупывая максимально комфортную для обоюдного развития. Или даже совмещать их одновременно по отношению к разным подопечным. Мы в МойОфис не привязываемся к терминологии и помогаем освоить универсальные инструменты, которые будут полезны при выстраивании отношений.

Каким должен быть идеальный наставник

Какую бы роль человек для себя ни выбрал, есть несколько компетенций, которые отличают действительно хорошего наставника.

• Коммуникабельность. Наставник умеет понятно выражать свои мысли и доносить простым языком сложную информацию. Внимательно и терпеливо слушает подопечного, охотно отвечает на вопросы и поощряет обращение за помощью.

• Аналитическое мышление. Хороший наставник умеет составлять последовательный план обучения по каждой теме. Он учитывает особенности подопечного, его уровень знаний и степень самостоятельности и, исходя из этого, предлагает форматы и способы изучения нового. Также он способен оценить эффективность действий сотрудника, выявить причины тех или иных результатов.

• Организаторские способности. Наставник грамотно ставит задачи на обучение, помогает обеспечить условия для их выполнения. При необходимости корректирует подход в зависимости от результатов, предлагает альтернативные варианты решения проблем и способен мотивировать подопечного к их самостоятельному поиску.

• Знание компании. И конечно, наставник хорошо разбирается в работе компании: продуктах, структуре, зонах ответственности различных подразделений, бизнес-процессах. Знает ценности компании, понимает принятые в ней правила и нормы поведения.

На обучении мы подробно разбираем каждый из блоков, помогаем сотрудникам оценить, каких именно навыков не хватает, и спланировать свое дальнейшее развитие.

Вот ряд советов для максимально эффективного наставничества в вашей компании:

• создавайте доверительную атмосферу, чтобы подопечный не стеснялся к вам обращаться;

• давайте право на ошибку: подопечный должен чувствовать себя в безопасности, чтобы применять новые знания в работе и в случае неудачи иметь возможность попробовать снова;

• ищите баланс между коучинговыми вопросами и готовыми инструкциями, чтобы развивать у подопечного навыки самостоятельного принятия решения;

• подключайте нового сотрудника к общим дискуссиям по проектам — это даст ему понимание устройства рабочих процессов и поможет выстроить коммуникацию с другими сотрудниками;

• давайте новичку возможность высказать свои идеи по улучшению процессов: у него есть свежий взгляд и мотивация на изменения, прислушивайтесь к нему;

• будьте ролевой моделью: показывайте на личном примере навыки, которых ожидаете от подопечного, придерживайтесь правил, о которых рассказываете.

Как проходит наставничество

В МойОфис мы руководствуемся моделью tell — show — do. Вот как она выглядит.

• Этап 1. Рассказать: наставник просто и понятно подаёт информацию о том, чему будет обучать, а также объясняет, почему подопечному это важно. Например: сейчас я расскажу, как можно записаться на внешнее обучение. Это даст тебе возможность попасть на платный тренинг за пределами компании, чтобы получить необходимые для работы знания и повысить эффективность. Итак, ты открываешь портал, выбираешь «Подать заявку»… — и так далее.

• Этап 2. Показать: наставник лично показывает оптимальные способы выполнения задания, обычно не более 1–2 вариантов. Для наглядности можно использовать метафоры или примеры, чтобы подопечный лучше понимал и запоминал.

• Этап 3. Сделать вместе: этот пункт релевантен для сложных задач или дел с высоким уровнем риска. Например, демо новых фич для всех сотрудников или заведение новых проектов в программе отслеживания задач. Наставник варьирует степень самостоятельности в зависимости от готовности подопечного, находится рядом, поддерживает и при необходимости включается сам, чтобы обеспечить высокое качество результата и дать возможность сотруднику в безопасной среде повышать свои навыки.

• Этап 4. Дать выполнить самостоятельно: наставнику важно отпускать подопечного в самостоятельную работу, при этом давать понять, что он всегда рядом и готов помочь, если возникнет такая потребность. Также следует постепенно увеличивать сложность задач — для поддержания мотивации и закрепления успешного опыта у сотрудника.

• Этап 5. Дать обратную связь: тут важно понимать принципы правильной ОС. Для начала стоит спросить мнение самого сотрудника, как он оценивает свои результаты. После — дать свою оценку: что получилось, а что можно улучшить. Далее вместе с сотрудником подумать над тем, как можно было бы поступить, чтобы в следующий раз справиться лучше. И в конце обсудить и зафиксировать план действий на будущее.

Что стоит знать наставникам

Главное, о чём нужно помнить, — вы берётесь учить взрослого человека. У специалиста, который пришёл работать в компанию и попал к вам в подопечные, есть свой жизненный опыт, и он будет сравнивать новую информацию с уже имеющимися знаниями. Очень важно объяснять ему, какова цель обучения и что он от этого получит. Связывайте обучение с рабочими задачами и показывайте, как подопечный сможет применить новые навыки в работе.

Взрослый ученик хочет быть самостоятельным. Подключайте его к составлению плана обучения, предлагайте выбирать формат, что и как изучать, определять сроки и форматы синхронизации для проверки усвоения новых знаний.

Наконец, взрослого человека невозможно заставить учиться: он будет это делать, только когда сам захочет. Исходя из этого следует искать мотивацию к обучению: давайте интересные задачи, приводите примеры из реальной жизни, разбирайте кейсы из практики. Знакомьтесь со своим учеником: пробуйте разные форматы общения и подачи информации, подключайте юмор, но сохраняйте уважительные отношения.

И в качестве итога скажу, что наставничество — очень крутая практика, которая помогает вырасти всем участникам. Я регулярно общаюсь с нашими наставниками и их подопечными и замечаю, как они развиваются и как личности, и как специалисты. А в качестве дополнительного эффекта мы видим, как становятся еще более близкими отношения даже в распределенных командах. Ребята совершенствуют бизнес-процессы, находя каждый раз области для улучшения, а уровень вовлеченности и лояльности к компании повышается. Так что я искренне рекомендую всем попробовать такой формат обучения.

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Наставничество нельзя назвать новой системой. Судя по опросам крупных организаций работодателей, она уже зарекомендовала себя как эффективный метод адаптации и обучения персонала как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность.

Плюсы наставничества неоспоримы, ведь хорошо налаженная система снижает уровень стресса при приеме на работу, делает процесс знакомства с трудовым коллективом и корпоративной культурой организации более результативным, ускоряет освоение должностных обязанностей. Особенно это актуально в тех случаях, когда в большинстве своем персонал организации — это работники с минимальным опытом работы или без него (выпускники вузов).

Как правильно внедрить в организации систему наставничества, наверняка знает то небольшое количество руководителей, у которых она действует. Однако подавляющее большинство работодателей не представляют, что для этого нужно сделать и с чего вообще начать.

В рамках статьи постараемся дать ответы на организационные вопросы по системе адаптации работников (стажеров) с помощью наставничества.

СТРОИМ СИСТЕМУ АДАПТАЦИИ С ПОМОЩЬЮ НАСТАВНИКОВ

1 этап. Вводный. Подготовительный (1–3 дня)

На этом этапе адаптации для новых работников (стажеров) проводятся мероприятия, направленные на подготовку рабочего места, технического оборудования и т. д.

Наставник также готовится и составляет проект индивидуального плана работы на период адаптации работника (пример 1). При необходимости для работы задействуют дополнительное техническое оборудование.

2 этап. Ознакомительный (1–2 дня)

Название этого этапа говорит само за себя: в это время новый работник знакомится с трудовым коллективом своего подразделения. Кроме того, проверяется степень готовности рабочего места, оформление кадровых документов, работник ознакамливается со всеми необходимыми при приеме на работу локальными нормативными актами и другими документами, проходит инструктажи по охране труда и т. д.

3 этап. Адаптационный. Программа обучения новичка (1–3 месяца)

Это основной этап: работнику разъясняют профессиональные вопросы, оказывают организационную, информационную, профессиональную и психологическую поддержку. В это же время проходит обучение, направленное на быстрое и эффективное вхождение нового работника в должность.

4 этап. Оценочный. Завершающий

На этом этапе выясняются результаты деятельности работника и наставника в течение периода адаптации. При этом применяется комплексный подход, сочетающий в себе:

• подведение итогов совместной работы наставника и новичка;

• анкетирование нового работника;

• заполнение листа оценки наставника.

В некоторых случаях для новых работников (стажеров) могут быть предусмотрены задания или тесты, направленные на оценку уровня полученных знаний, степень владения информацией, необходимой для работы.

По завершении адаптационного периода работника приглашают на итоговую аттестацию в форме собеседования (тестирования) с руководителем отдела. Оценивать адаптационный процесс может также аттестационная комиссия.

Результаты адаптации определяются в соответствии с контрольными мероприятиями, которые включают в себя тестирование и (или) собеседование в соответствии с заданиями, указанными в индивидуальном плане адаптации.

Не позднее трех рабочих дней после даты окончания программы адаптации руководитель структурного подразделения и (или) наставник готовят оценочный лист результатов работника после прохождения испытания. С оценочным листом работника нужно ознакомить под роспись.

Если в период наставничества новый работник показал высокие результаты в работе и успешно выдержал аттестацию (собеседование), его считают успешно прошедшим адаптацию и испытание и принимают на дальнейшую работу. Руководитель отдела информирует его о продолжении трудовых отношений.

Если работник показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию (собеседование), то в отношении него можно установить новый срок наставничества или уволить в порядке, установленном трудовым законодательством.

Эффективность работы наставника оценивается по результатам работы работника, в отношении которого было установлено наставничество, по степени реализации индивидуального плана и программы по адаптации.

РОЛЬ НАСТАВНИКА

Цель работы наставника — вывести нового работника на 100%-ную продуктивность в максимально короткие сроки.

Во время адаптационного периода на наставника возложены основные задачи:

1. Совместно с руководителем отдела (подразделения) подготовить индивидуальный план адаптации работника.

2. Установить профессиональные контакты с трудовым коллективом.

3. Передавать свой практический опыт и развивать клиентоориентированность работника.

4. С помощью своих знаний, умений и навыков ускорять процесс ознакомления работника с особенностями работы по должности.

5. Развивать у новых работников позитивное отношение к работе и т. д.

Работа под руководством наставника

Наставник — квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию.

На время адаптации работник прикрепляется к наставнику, что оформляется приказом по основной деятельности.

Текущая деятельность наставника по адаптации работника выполняется согласно утвержденному в организации положению по адаптации и наставничеству.

Процесс обучения работника должен содержать минимум теории, внимание нужно акцентировать на практическую деятельность организации. Кроме того, сам процесс обучения проводится на рабочем месте работника, то есть затрагивает реально возникающие ситуации с клиентами и коллегами.

Таким образом, работник в период адаптации под руководством наставника:

• участвует в разработке индивидуального плана адаптации;

• выполняет работы в соответствии с планом;

• самостоятельно изучает научно-техническую литературу, нормативную и методическую документацию, достижения науки и техники по выбранному направлению научно-исследовательской или производственной деятельности;

• совершенствует приемы и методы выполнения работ.

Желательно, чтобы в течение адаптации руководитель проводил контрольные проверки. Это позволит не только следить, как новый работник осваивает работу, но и видеть его отношение к работе: насколько серьезно он подходит к своим обязанностям, как относится к организации, поручениям.

Обычно в команде есть две понятные роли: руководитель и подчинённый. Когда приходит новый сотрудник, руководитель помогает ему освоиться и влиться в работу. Но если команда большая, а нагрузка на руководителя серьёзная, он не всегда может уделять достаточно времени онбордингу новичка. Тогда на помощь ему приходит наставник.
В статье расскажем, чем наставник может помочь руководителю и новичку. А ещё дадим несколько советов о том, как стать хорошим наставником.

Кто такой наставник и что он делает в компании

Наставник — это не руководитель, а опытный сотрудник с необходимым набором хард- и софт-скиллов. Он берёт на себя несколько функций: помогает новичку адаптироваться и разобраться с рабочими задачами, а руководителю — принять решение об окончании испытательного срока (ИС).

Наставник должен быть экспертом в своей области: если знаний и опыта не хватает, он не сможет нормально обучать новичка и отвечать на все его вопросы. В нашей команде менеджеров обучает менеджер, дизайнеров — дизайнер и т. д. Наставник показывает новичку, как выполнять работу, какие могут быть тонкости в конкретных задачах, как справляться с трудностями.

Кроме экспертности, наставник должен обладать хорошими навыками общения. Если он не сможет расположить к себе нового сотрудника, то не получится и дружелюбно адаптировать его в команде или вовремя выявить проблемы.

Как стать хорошим наставником

Чтобы стать хорошим наставником, мало просто общаться с новичком и учить его выполнять рабочие задачи. Наставник должен сделать процесс адаптации нового сотрудника понятным и комфортным и для него самого, и для команды. Вот несколько правил и инструментов, которые помогают наставникам в нашей компании успешно справляться с этой задачей.

Разделите зоны ответственности с руководителем

Наставник может помочь новичку в большинстве случаев, но не всегда: некоторые вопросы может решить только руководитель. Поэтому перед началом работы проговорите с руководителем все важные моменты:

Обязательно разъясните новому сотруднику, к кому с каким вопросом можно обращаться, кто и когда даёт обратную связь. Если он будет чётко понимать всё это, то будет больше концентрироваться на выполнении рабочих задач, а не на своих переживаниях.

В первые месяцы работы новичка руководитель может не успеть тесно повзаимодействовать с ним. Наставник более плотно вовлечён в процесс онбординга. Он сможет подробно рассказать руководителю о работе новичка и поможет более объективно принять решение об окончании испытательного срока.

Регулярно давайте обратную связь

Во время ИС мы просим новичка и сотрудников, с которыми он взаимодействовал, заполнять опросники с обратной связью. Это делается три раза: через месяц, два месяца и за две недели до конца ИС. Мы просим оценить:

В первый месяц оценка поверхностная. Во второй — вопросы становятся глубже: оцениваем качество работы, отношения с командой. Третий опросник самый глубокий: спрашиваем про рабочие процессы и соответствие ценностям компании.

Наставник готовит опросы, отправляет их новичку, команде и руководителю. Затем анализирует результаты и вместе с руководителем даёт новичку обратную связь.

Об этой механике мы рассказываем новому сотруднику на первых адаптационных встречах, посвящённых правилам работы в компании и ценностям команды. Так новичок чувствует себя спокойнее: он понимает, что в случае ошибки ему объяснят, что не так, и помогут всё исправить.

Получайте обратную связь от новичка

Регулярные встречи one-to-one (один на один) с наставником помогают новичку адаптироваться и разобраться, как устроена жизнь в компании. В первое время их лучше проводить раз в неделю, чтобы новый сотрудник не ощущал себя потерянно, особенно если он работает удалённо.

Такие встречи становятся безопасным пространством, в котором новый сотрудник может обсудить с наставником что угодно, не только работу. Например, поделиться своими переживаниями и сомнениями. Или спросить, где что лежит в офисе и какие мероприятия проводятся в компании.

Важно, чтобы во время разговора человек чувствовал себя комфортно и не боялся открыто говорить о том, что его беспокоит. Для этого старайтесь построить с ним доверительные отношения: проявляйте эмпатию, задавайте открытые вопросы, интересуйтесь проблемами подопечного.

Разрабатывайте и используйте программы обучения

Быть хорошим наставником проще, если у вас есть готовая программа обучения — можно просто идти по её пунктам.

Основа нашей программы обучения — это скилл-сет, о котором мы рассказываем на первой адаптационной встрече: список софт- и хард-скиллов, которыми нужно обладать, чтобы пройти испытательный срок. Например, для нашей команды важны следующие софт-скиллы:

Этот список может меняться: в каждом конкретном случае тимлид решает, какие качества важны для члена его команды. Чтобы помочь новичку овладеть необходимыми навыками, мы создаём стандарты, чек-листы, инструкции, готовим рабочее пространство.

Обычно мы проводим обучение в формате обучающих встреч: в первую неделю их три, потом меньше, так как стажёр начинает обучаться уже на рабочих задачах.

Обучающие встречи — это не то же самое, что встречи one-to-one. Задача этих встреч — не обсудить волнующие нового сотрудника вопросы, а научить его правильно выполнять задачи, с которыми он столкнётся в работе.

Встречи можно проводить в двух форматах:

Форматы встреч можно миксовать.

Воспринимайте новичка как часть команды

Есть мнение, что наставнику не нужно на 100% включать нового сотрудника в работу команды, ведь он может не пройти испытательный срок. Мы так не считаем: без полного включения в рабочие процессы новый сотрудник не сможет проявить все свои сильные стороны и не получит полного представления о своих обязанностях. Поэтому считайте его полноценным членом команды с самого начала. Но обязательно помогайте ему и будьте готовы подхватить его задачи, если человек всё же не пройдёт испытательный срок или сам решит уйти из компании до его окончания.

Чек-лист «Как стать эффективным наставником»

Наставник помогает новому сотруднику адаптироваться в компании, справиться с первыми задачами, а руководителю — принять решение об окончании испытательного срока. Чтобы стать хорошим наставником:

Хороший наставник делает процесс онбординга понятным и комфортным, помогает новичку почувствовать себя спокойнее и проявить максимум своих возможностей.

Есть ли в вашей компании наставники для новичков? Как у вас устроен процесс адаптации? Поделитесь своим опытом в комментариях.

Что такое наставничество?
Организация системы наставничества
Сроки наставнической деятельности
Кто может быть в роли наставника?
Какие функции возложить на наставника?
Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение?

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»
• Эффективный наставник на производстве
• Тренинг для тренеров (базовый уровень

Статьи по теме: 

• Тренер, как консультант
• Тренинг центр
• Структура бизнес-тренинга
• Устаревают ли знания менеджера?
• Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
• Наставничество на рабочем месте