Психология стиля руководства в коллективе реферат - Большая энциклопедия инструкций и руководств

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский

бюрократический

Руководитель ставит проблему,
консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы.

Подчиненные работают самостоятельно.

Руководитель устраняется от
управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев».

Подчиненные создают видимость
деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации, поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·
Выдержка. Руководитель ни в коем случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональных аргументов?

6.
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, терпеливо ждать ее окончания?

9.
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались несколько недель или месяцев?

12.
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением особенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.
Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.
Быстро ли Вы засыпаете?

31.
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.
Легко ли Вам испортить настроение?

33.
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумываете свои поступки?

37.
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.
Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мнение других?

42.
Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятельства?

47.
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.
Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.
Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.
Любите ли Вы частые перемены?

54.
Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.
Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжительный срок разнородных действий?

56.
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.
Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.
В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.
Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.
Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или ответа на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.
Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам работу, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.
Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить работу, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.
Говорите ли Вы обычно быстро?

85.
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.
Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных аргументов?

87.
Терпеливы ли Вы?

88.
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.
Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.
Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий одновременно?

92.
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свидетелем несчастного случая на улице?

93.
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных манипуляций?

94.
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близких Вам людей?

95.
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.
Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компании?

97.
Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.
Любите ли Вы часто менять род работы?

99.
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.
Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.
Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болезненные врачебные процедуры?

111.
Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.
Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.
Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.
Считаете ли Вы себя смелым?

119.
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.
Легко ли Вас вывести из себя?

125.
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.
Любители Вы выступать публично?

127.
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной подготовки?

128.
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.
Энергичны ли Вы в движениях?

130.
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Источник

Стили руководства трудовым коллективом

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального обучения

«Челябинский государственный педагогический университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧГПУ»)

Профессионально-педагогический институт

Кафедра экономики управления и права

Курсовая работа

Стили руководства трудовым коллективом

Челябинск-2013.

Содержание

Введение

Глава 1. Стили руководства трудовым коллективом

.1 Понятие «стиль руководства»

.2 Основные типы стиля руководства

.3 Эффективность стиля управления

Глава 2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса

.1 Характеристика кадрового потенциала

.2 Цели, задачи и этапы исследования, описание методик диагностики

.3 Обработка и интерпретация полученных результатов

Выводы

Заключение

Введение

Развитие рыночных отношений в нашей стране вызывает огромную потребность в квалифицированных деловых людях: предпринимателях, коммерсантах, менеджерах. Организациям предстоит перейти на совершенно новые хозяйственные условия, поэтому нужны руководители, способные возглавить этот переход, познать законы рынка и творчески их использовать, в полной мере учесть влияние различных факторов на эффективность трудовой деятельности работников. Взаимосвязь между стилями руководства организации и психологическим климатом — важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих психологического климата организации. Благоприятный психологический климат — это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. Особенности поведения человека в коллективе, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в группе развивается система взаимоотношений. Анализ управленческой деятельности руководителя в период формирования российского рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха является необходимость обеспечить эффективное влияние руководителя на трудовое поведение своих подчиненных с целью обеспечить их самореализацию в сфере труда и работу с полной отдачей. Актуальность данной проблемы диктуется запросами практики, обусловленные усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности и актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использования воспитательных и психотерапевтических воздействий. Менеджеры и руководители различных организаций стали всё больше и больше осознавать значение культуры в деятельности компаний.

Таким образом, тему курсовой работы можно считать актуальной, так как выбор правильного стиля управления определяет работоспособность предприятия. В отечественной психологии над проблемами коллективов (соотношение индивида и коллектива, их классификации и закономерности развития) работали многие социальные психологи (Б.В. Беляев, Л. Бызов, Л.Н. Войтловская, А.С. Залужный, М.А. Рейснер, Г.А. Фортунатов). Влияние стиля руководства на трудовой коллектив рассматривали такие зарубежные исследователи как: Курт Левин, Р. Стогдилл, Г. Кунц, Р. Блейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, П. Херси, К. Бланшир, Т. Митчел и Р. Хаус и др. Однако и до сих пор существует ряд нерешенных проблем. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но и эти условия не остаются неизменными. Объект: Стили руководства трудовым коллективом. Предмет: влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.

Цель работы — изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

Задачи работы:

. Дать характеристику понятия «стиль руководства».

. Рассмотреть особенности влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

. Провести исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, провести статистическую обработку данных, дать интерпретацию полученных результатов.

. Представить соответствующие выводы.

Структура работы соответствует цели и задачам и состоит из введения, двух глав, семи параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Стили руководства трудовым коллективом

.1 Понятие «стиль руководства»

Стиль руководства — это особая разновидность индивидуального стиля деятельности. Он представляет собой комплексную систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на требования, предъявляемые внешними (по отношению к нему) условиями деятельности.

В реальности сплошь и рядом наблюдается такая картина производственной деятельности: один работник излишне самолюбив, другой вял и апатичен. Кто-то начинал работать хорошо, но почему-то «испортился». Один завистлив, другой ленив и т.п. Результаты: срывы сроков, конфликты, некачественная работа, текучесть кадров.

Казалось бы, руководитель компании может легко бороться с подобными явлениями — изживать недостатки, воспитывать подчиненных, увольнять нерадивых, наконец. Но когда изживать, если работа уже завалена? Как увольнять, если сложно найти работника на вакантное место (да и неизвестно еще, каким он будет)? Остается одно — воспитывать, предотвращать негативные проявления, не допуская тяжелых последствий.

Как гласит народная мудрость, рыба портится с головы. Поэтому всякий предприниматель должен знать, чем неудобен его стиль руководства и каковы его плюсы. Начинающие бизнесмены и бизнес-леди также должны определить, каким будет их стиль руководства, и быть готовыми в случае необходимости скорректировать его.

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

физиологические (возраст, здоровье, пол);

психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский); демократический. (Гапоненко)

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У»:

. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. (Мексон)

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ;

принимает решение и объясняет, почему он его принял;

принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

принимает решение и представляет его группе на доработку;

ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой. (Максимцов)

При либеральном типе наблюдается минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или в слабом руководстве, или когда на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком стиле на предприятиях отсутствуют дисциплина, взаимное уважение людей друг к другу. Каждый делает то, что считает нужным, или руководствуется лишь материальными интересами.

При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторских способностей, не контролирует и не координирует действия подчиненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие не отличается достаточной результативностью производства (Устюжанин) [1; ст. 32]

.2 Основные типы стиля руководства

. Авторитарный.

Для этого стиля характерно единоличное решение любых задач. Инициатива и последнее слово остаются за руководителем. Минусы такого стиля очевидны: он основан на подавлении любой инициативы и творческой деятельности сотрудников, из которых воспитываются пассивные исполнители (со временем они не смогут разрешить без подсказки начальства даже простейшие ситуации). Однако авторитарный стиль имеет свой плюс: способность руководителя брать на себя персональную ответственность.

. Коллегиальный.

Руководитель, который придерживается такого стиля управления, всегда и во всем советуется с коллективом, за которым и остается последнее слово. Наряду с очевидными достоинствами в таком стиле есть и свои недостатки. Порой даже незначительные вопросы, требующие быстрого решения, выносятся на коллективное обсуждение, замедляя процесс деятельности.

. Плановый.

Для руководителя, взявшего на вооружение этот стиль управления, главное — программа действий. Такой руководитель чрезмерно много времени уделяет всяко рода планированию. С одной стороны, это хорошо: все ясно представляют свою задачу. Но с другой стороны, в случае экстренной или просто изменившейся ситуации сотрудники будут в растерянности. Пунктуальное планирование подавляет инициативу.

. Авральный.

У этого стиля руководства плюсы, пожалуй, отсутствуют. Это стиль постоянной спешки и непоследовательных распоряжений, которые в этом случае неизбежны. Зачастую цель достигается любой ценой. Кроме того, подобный стиль влечет за собой конфликты как внутри коллектива, так и между сотрудниками и руководителем.

. Либеральный.

Этот стиль можно еще назвать попустительским. При таком стиле коллектив не только сам решает возникающие проблемы, но и располагают возможностью не особенно считаться с мнением руководителя. При всех явных недостатках этого стиля его плюсом является инициатива подчиненных, которая не подавляется.

. Регламентирующий.

Такой стиль можно назвать также контролирующим. Для него характерна постоянная регламентация того, что нужно делать (как и в какие сроки). В умеренном количестве контроль полезен. Однако, если он принимает повседневный и мелочный характер, это создает нервозную обстановку в коллективе.

. Новаторский.

У руководителя всегда много идей и проектов. Это прекрасно, но только в меру. Если руководитель постоянно видоизменяет задачи и цели работы сотрудников, в их среде будет копиться раздражение и о руководителе сложится негативное мнение («Сам не знает, чего хочет»).

. Консервативный.

Этот стиль руководства основан на незыблемости традиций, установленных принципов и стереотипов решения задач. Никакое новаторство неприемлемо. При многих минусах этот стиль обеспечивает стабильность и устойчивость коллектива. Однако такие сотрудники чаще всего не поспевают за меняющимися условиями рынка.

. Дипломатический.

Руководитель способен договориться с кем угодно и решить любую тупиковую ситуацию. Принимая решения, такой руководитель делает основную ставку на личные контакты и связи. Возможные недостатки такого стиля управления — слишком большая зависимость от изменения ситуации и мнений более высоких кругов.

. Документальный.

Начальник, практикующий такой стиль, придает исключительно важное значение всякого рода документам, письменным распоряжениям и другому бумаготворчеству. Затрачивая много сил на подготовку справок, он стремится перестраховаться на случай возможных проверок. Но у него нет времени на непосредственное руководство коллективом. Позитивная сторона этого стиля заключается в том, что у такого руководителя всегда в порядке отчеты, накладные, бухгалтерия и т.п.

. Лидерский.

Руководитель увлекает и вдохновляет коллектив на решение интересующих его задач. Он уверен в реальности поставленных целей и их успешном осуществлении. Подобный руководитель обладает своего рода харизмой. Он обладает оптимизмом и вселяет его в своих подчиненных. Плюсы и минусы этого стиля зависят от личности руководителя. Если это действительно энергичная, творческая, мудрая личность, которая на голову выше своих подчиненных, — тогда это замечательно. Когда лидером выступает демагог, способный лишь на «запудривание мозгов» красивыми словами, это гибельно для бизнеса.

Если предприниматель определил, к какому из описанных можно отнести его стиль руководства, он сможет, посмотрев на себя критически, избежать основных недостатков стиля. И вообще нужно стараться расширять рамки привычных способов руководства. [2; ст. 45]

.3 Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

.по разработке продукции;

.организации;

.управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

.Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

.личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

.зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

.организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

.условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Различают три вида трудовых коллективов в зависимости от уровня их сплоченности.

1.Сплоченный коллектив. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера.

2.Расчлененный коллектив характеризуется наличием нескольких социально-психологических групп, в каждой из которых сложились свои нормы поведения и во главе стоят свои неформальные лидеры. Как правило, такие группы конфликтуют между собой (в основном из-за власти), хотя внутри каждой группы наблюдается высокая сплоченность работников.

.Разобщенный коллектив. Как правило, в таком коллективе каждый работник руководствуется своими личными нормами поведения, а групповые нормы еще не сложились. Формальный лидер не пользуется авторитетом, в основном такой коллектив находится на стадии формирования и, по существу, является «диффузной» группой. [3; ст. 33]

Глава 2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса

Понятие и сущность (исторический аспект) формирования стиля руководства, его классификация и влияющие психологические факторы. Экспериментальное исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе на предприятиях малого бизнеса. [4; ст. 65]

.1 Характеристика кадрового потенциала

Объектами исследования в нашей курсовой работе являются три торговые организации, магазины: «Орбита», «Продукты», «Глобус». Основные виды деятельности магазинов — это продажа населению товаров народного потребления.

Рассмотрим кадровый потенциал управления организацией и кадровый потенциал подразделений магазина «Орбита».

Кадровый потенциал управления предприятием включает состав и квалификацию управленческих кадров, а также структуру и стиль управления. В магазине «Орбита» аппарат управления составляют директор, который имеет высшее образование, возраст 34 года, стаж управленческой деятельности 7 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям,. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции:

принятие управленческих решений по развитию магазина;

развитие организационной культуры;

тщательный контроль за работой магазина;

управление персоналом;

Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, либо прошли курсы продавца-кассира; возраст 22-40 лет; стаж работы 1-10 лет. Совместные усилия коллектива дают возможность для эффективной работы магазина, направленной на достижение поставленных целей, поддержание благоприятного имиджа торгового предприятия.

Кадровый потенциал магазина «Орбита»:

образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет высшее образование, но не по специальности; благоприятная возрастная структура;

недостаточная мотивация работников;

практически отсутствует карьерный рост;

недостаточное развитие кадрового потенциала.

Планирование и прогнозирование потребности в кадрах предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущую деятельность предприятия (новые технологии, методы продажи, увеличение объемов продаж, увольнение работников и т.д.) [4; ст. 76]

Характеристика магазина «Глобус».

В магазине «Глобус» аппарат управления составляют директор, который имеет 2 высших образования, возраст 36 года, стаж управленческой деятельности 10 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Глобус» осуществляет руководство предприятия, а также заведующая.

Руководство организации определяет общие цели ее развития и способы их достижения, занимается анализом внешней среды и составлением прогнозов. Заведующая занимается планированием товарных запасов; организацией найма персонала, собеседование, отбор и приём персонала; организацию трудовой дисциплины и нормирование режима работы и отдыха (график работы); организацию рационального использования персонала; ведение документации;

Кадровый потенциал магазина «Глобус»:

образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет 2 высших образования; благоприятная возрастная структура;

недостаточная мотивация работников;

есть карьерный рост;

Также как и в магазине «Орбита», магазин «Глобус» совместными силами добиваются поставленных целей, морально-психологический климат в коллективе хороший (состав коллектива не менялся уже около трех лет), отработаны четкие взаимоотношения между высшим руководством и персоналом.

В магазине «Продукты» аппарат управления составляют директор. Он имеет среднеспециальное образование, но учится заочно в Академии госслужбы по специальности «Управлении персоналом», возраст 29 годов, стаж 3 года управленческой деятельности. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Продукты» осуществляет руководство предприятия.

Директор выполняет следующие функции:

. принятие управленческих решений по развитию магазина;

. общий контроль за работой магазина;

. управление персоналом;

. организация найма персонала

. собеседование, отбор и приём персонала

В магазине есть два старших продавца, которые выполняют следующие функции:

. планирование товарных запасов

. организация трудовой дисциплины и нормирование режима работы и отдыха (график работы);

. организация рационального использования персонала;

. ведение документации;

Старшие продавцы: одна имеет неполное высшее образование, а вторая среднеспециальное. Продавцы имеют среднее и среднеспецальное. образование, возраст 18-27лет, опыт работы в торговле от 1-7 лет.

Кадровый потенциал магазина «Продукты»:

.образование продавцов магазина не ниже среднего; старшие продавцы имеют неполное высшее и среднеспециальное образование; руководство предприятия также имеет среднеспециальное образование, но еще получает высшее;

. текучесть кадров;

. недостаточная мотивация работников;

. практически отсутствует карьерный рост;

. недостаточное развитие кадрового потенциала.

. слабый контроль со стороны руководства за работой коллектива.

В магазине довольно большой уровень текучести, что является неблагоприятным для любой организации. Для сокращения текучести следует создать необходимые условия для работы, организовать более рациональный подбор кадров, обеспечить достаточную мотивацию.

Ротация в магазине «Продукты» предполагает, что все продавцы должны быть взаимозаменяемы, т.е. выполнять функции кассира, продавца и приемщика заказов. Повышение квалификации (высшее образование) производится по желанию и средствами работников. [5; ст. 44]

2.2 Цели, задачи и этапы исследования, описание методик диагностики

Цель исследования: изучить взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в предприятиях малого бизнеса.

В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

) Определить стиль руководства в каждой организации;

) Выявить характер удовлетворенности работой, социально-психологического уровня развития и климата в группе.

) Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.

Гипотеза исследования: Характеристики социально-психологического климата будут качественно различаться при различных стилях руководства коллективом.

В экспериментальном исследовании приняли участие 40 испытуемых, 10 мужчин и 30 женщин, сотрудники и руководители организаций «Орбита», «Продукты», «Глобус», возраст от 22 до 35 лет.

Экспериментальное исследование проходило в кабинетах организаций.

Описание методик исследования:

В экспериментальном исследовании нами использовались следующие методики:

. Для изучения стиля руководства — «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом;

. Для определения социально-психологического климата -«Удовлетворенность работой», «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям».

После заполнения бланка подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства. [6; ст. 67]

2.3 Обработка и интерпретация полученных результатов

При анализе стиля руководства полученные данные обрабатывались с помощью количественного анализа, а также метода корреляции.

В соответствии с этим можно утверждать, что стиль руководства влияет на такие характеристики как удовлетворенность работой и социально- психологический климат в коллективе. Более подробное описание особенностей этого влияния будет описано далее.

По многим результатам методик наблюдаются различия между использованием определенного стиля руководства и характером социально-психологического климата. Это дает возможность утверждать, что при разных стилях руководства наблюдаются качественно различные характеристики социально-психологического климата в малых организациях.

В соответствии с полученными результатами были выявлены 3 стиля руководства: стиль руководство психологический коллектив

авторитарный — характерен для руководителя «Орбиты»,

попустительский (либеральный) — характерен для руководителя «Продукты»

демократический — характерен для руководителя «Глобус».

В соответствии с полученной типологией дальнейший анализ проводился отдельно по каждому стилю руководства.

. Общая характеристика авторитарного стиля организации «Орбита» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено для руководителя «Орбиты» характерен авторитарно-командный стиль. Данная позиция соответствует такому стилю, при котором производственный результат — все, а человек — в лучшем случае исполнитель. Работники отметили, что моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.

По общим результатам для руководителя данной организации характерно:

преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

чрезмерное преувеличение роли руководителя (характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию; руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность)

руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. К сожалению, довольно большое количество современных молодых руководителей (в данном случае руководитель «Орбиты») рассуждает именно так, поэтому и выбирает авторитарный стиль.

происходит централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

начальник непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать, придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей, работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен низкий уровень удовлетворения такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства (средний показатель по группе = 26,86). Данные факторы проявились соответственно у 5 и 5 работников (см. рис. 1):

Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Орбита»

При данном стиле начальник представляет своим подчиненным лишь минимум информации, т.к. он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях, с подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Со стороны руководителя идет постоянная оценка деятельности коллектива. Основными признаками авторитарного стиля, согласно результатам методики являются: а) единоличное осуществление руководителем оперативных функций управления — принятие решений, инструктирования и контроля; б) инструктирование подчиненных в директивной форме; в) неуважительное отношение к людям, безразличие к их потребностям и интересам. Причем все эти признаки проявляются в деятельности руководителя постоянно, а не эпизодически. Обращение к подчиненным в процессе инструктажа в повелительной форме, не допускающей обсуждения, т.е. речь, идет лишь о способе осуществления одной функции — инструктирования. Директивные методы выступают в качестве элемента авторитарного стиля лишь тогда, когда они направлены на реализацию единоличных решений, дополняются единоличным контролем, холодностью и черствостью к людям.

Такие взаимоотношения не являются достаточно эффективными в работе и могут приводить к конфликтам.

Это можно объяснить тем, что авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.

По методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» была выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата (m- средний показатель=16,45). Можно предположить, что при авторитарном стиле, при постоянном давлении, которое оказывается со стороны начальства, что оказало свое влияние на социально-психологический климат .

Таким образом, при анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:

преимущественное использование руководителем командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.

основными факторами управления являются централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

низкий уровень удовлетворения такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства

разрешение конфликта в данной группе сильно усложнено ввиду большого переплетения трудностей, связанных с деятельностью руководителя и членов группы

для данной организации авторитарный стиль не является подходящим, так как коллектив имеет достаточно высокий уровень развития (группа является достаточно зрелой, развитой и способной выполнять трудовые задания)

руководитель не достаточно эффективно справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой деятельности

Следовательно, директивный стиль руководства оказывает влияние на социально-психологический климат организации.

. Общая характеристика либерального стиля организации «Продукты» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено, что для руководителя «Продукты» характерен либеральный стиль.

По общим результатам для руководителя данной организации характерно:

безынициативность, невмешательство в процесс тех или иных работ. Он предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель — либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.

в стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.

Его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, — незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу. «Подчиненные сами знают, что делать и как делать — незачем им мешать» — вот его девиз. Его мало интересует процесс повседневной работы. Он воспринимает себя как «одного из многих», поощряет плюрализм во всем, предоставляет людям широкий выбор решений и действий.

этот стиль определяется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно пускает дела на самотек, и реагирует лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу, либо сверху. Т.е., фактически присутствует передача полномочий, и руководитель выступает лишь в качестве резерва и оставляет большую часть отдельным членам группы.

характерна бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» были получены следующие результаты (см. рис. 2). Как видно на рисунке, у коллектива присутствует низкая удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя и составляет 3 и 4 человека соответственно. Общий уровень удовлетворенности работой качественно ниже, чем при авторитарном и демократическом стилях руководства То есть в результате анализа факторов удовлетворенности работой было выявлено влияние попустительского стиля руководства на характер удовлетворенности профессиональной компетентностью руководителя и стилем руководства.

Это можно объяснить тем, что при данном стиле руководства начальство не заинтересовано в деятельности коллектива, руководитель все пускает на самотек. [6; ст. 81]

Таким образом, при анализе социально-психологического климата в организации при наличии либерального стиля руководства было выявлено следующее:

невмешательство в процесс тех или иных работ, часто важные вопросы решаются без его участия.

во взаимоотношениях с подчиненными корректен. Нейтрально реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.

его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, — незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу.

характерна бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, отсутствие заботы о персонале.

у коллектива присутствует низкая удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя

при каком-либо конфликте, он усложняется и становится затяжным.

руководитель не справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних мотивов к активной трудовой деятельности.

при либеральном стиле, при отсутствии внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат

По общим результатам можно судить о неблагоприятном влиянии на психологический климат в коллективе и на его деятельность.

. Общая характеристика демократического стиля организации «Глобус» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было выявлено, что для руководителя магазина «Глобус» характерен демократический стиль управления.

По общим результатам для руководителя «Глобуса» характерно:

у руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель — демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных

стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.

хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.

он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность в принятии решений

Основные признаки деятельности руководителя:

Преданность организации

Энергичность и новаторство

Чуткость к новой информации и идеям

Генерирование большого числа идей и инициатив

Быстрое принятие решений

Хорошая интеграция коллективных действий

Четкость в формировании целей и установок

Готовность учитывать мнение других и терпимость к неудачам

он выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются им в работу по установлению, определению образцов работы. Руководитель вместе с персоналом обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты.

идет упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен следующий результат: в организации «Глобус» (m -редний показатель=25,73) присутствует достаточно высокий уровень удовлетворенности (см. рис. 3). Как видно на рисунке неудовлетворенность трудом вызвана фактором оплаты труда. Многие теории управления подчеркивали роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Там же, где данный фактор не учитывается, может наблюдаться понижение уровня трудовой мотивации.

Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Глобус»

Примечание:

— Физические и санитарно-гигиенические условия труда,

— Стиль руководства коллективом,

— Профессиональная компетентность руководителя

— Заработная плата

-Возможность профессионального роста и карьеры

— Режим дня

— Другие факторы

По методике «Оценка психологического климата в коллективе по полярным профилям» в организации были выявлены практически средний уровень благополучия психологического климата (m — средний показатель=18,73). То есть при данном стиле была выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата. Также можно предположить, что на характер социально-психологического климата в коллективе оказывает влияние стиль руководства:

У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания.

Таким образом, при помощи сравнительного анализа было выявлено, что присутствует качественное различие характеристик социально-психологического климата при демократическом стиле руководства:

взаимное совмещение ориентированности на высокий производственный результат и ориентированности на благоприятный характер взаимоотношений в коллективе.

высокий уровень удовлетворенности работой, стилем руководства и другими факторами трудовой деятельности, а также мотивации профессиональной деятельности (руководитель-демократ стремится к улучшению условий труда для своих сотрудников),

более высокая, чем при других стилях, способность группы к преодолению конфликтов (руководитель создает в коллективе атмосферу сотрудничества)

в целом более благоприятный социально-психологический климат в группе, т.к. он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность в принятии решений. Деятельность характеризуется партнерскими взаимоотношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Избегает навязывать свою волю подчиненным.

при принятии решения, консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. [8; ст. 47]

Выводы

На основе сравнительного анализа трех стилей руководства (авторитарного, либерального и демократического) можно сделать следующие выводы:

. При анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:

преимущественное использование руководителем командных методов управления, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль,

руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.

руководитель не достаточно эффективно справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой деятельности;

Стиль управления в основном отличается устойчивостью, повторением тех или иных приемов, однако ему присущ и динамизм. Наилучший стиль, по мнению специалистов, — динамичный, т.е. меняющийся в зависимости от условий производства. Понятие стиля применяют, прежде всего, для того, чтобы охарактеризовать индивидуальные свойства руководства. Однако стиль управления имеет непосредственное влияние на характер процесса работы всей системы предприятия. Доказательством служит тот факт, что с приходом нового руководителя меняется стиль поведения коллектива в целом.

Следует подчеркнуть, что стиль формирует не только особенности личности человека. На его становление оказывают влияние и объективные факторы: совокупность социальных и экономических требований производства. Стиль руководителя индивидуален потому, что используемые им приемы и методы в управлении проходят через его призму сознания. Производственные цели легче достигаются там, где руководство озабочено судьбой подчиненных. Если стиль лидерства, заключающийся в эффективном сотрудничестве руководителя и подчиненного, станет нормой, это даст импульс развитию бизнеса и всего общества в гуманистическом направлении.

Заключение

В данной курсовой работе проведены исследования, целью которого было изучить взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в предприятиях малого бизнеса. В соответствии с целью исследования были выполнены следующие задачи:

) Дать характеристику понятия «стиль руководства»;

) Рассмотреть особенности влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

) Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические вопросы:

. Основные понятия, связанные с руководством и стилем управления; Рассмотрели основные типы и эффективность стиля управления.

. Психологические факторы, влияющие на формирование стиля руководства. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

. Способы реализации стиля руководства в коллективе.

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный)

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, не вмешивающийся)

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный)

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

Во второй главе были проведены анализ влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса и статистическая обработка данных. Объектами исследования в нашей курсовой работе были три компании сферы торговли, магазины: «Орбита», «Продукты», «Глобус». Для подтверждения гипотезы, о том, что характеристики психологического климата будут качественно различаться при различных стилях руководства коллективом и, проведенного исследования нами использовались следующие методики: для изучения стиля руководства — «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом; для определения психологического климата — «Удовлетворенность работой», «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям».

В результате были получены следующие выводы:

Мы выяснили, что присутствуют средняя корреляционная связь между результатами теста «Удовлетворенность работой» и теста «Определение стиля руководства коллективом», и средняя корреляционная связь между результатами теста «Оценка социально-психологического климата» и методикой «Определение стиля руководства коллективом»

В соответствии с полученными результатами были выявлены 3 стиля руководства: авторитарный — характерен для руководителя магазина «Орбиты»; либеральный — характерен для руководителя магазина «Продукты»; демократический — характерен для руководителя магазина «Глобус». Каждый из этих стилей формирует своеобразные отношения в коллективе, прямо влияет на эффективность работы коллектива.

Представленная в работе информация о влиянии управленческого стиля на характер удовлетворенности трудом, психологический климат, как важнейших составляющих мотивации работников на качественное выполнение работы, будет полезна для повышения авторитета руководителя и эффективность его работы. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Библиографический список

1. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 2009.

. Гапоненко А.Л. Теория управления /. — М.: РАГС, 2007.

. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 2009.

. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство «Инфра-М», 2007.

. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 2008.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер, с англ. — М.: Дело, 2007.

. Максимцов М.М., А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

. Попов С., Подволкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник /сост., — М.: Московский рабочий,2010.

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Источник

Тема: Стили управления в руководстве

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Содержание

Введение 3

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1. Стили руководства: сущность и формы 5

1.2. Лидерство в организации 11

1.3. Выбор стиля руководства 15

Глава 2. Структура власти в организации:

2.1. Характеристика деятельности ЗАО «ABI PRODUCT.» 17

2.2. Характеристика структуры власти 20

Глава 3. Эффективность стиля руководства: предложения по формированию эффективного стиля руководства 24

Заключение 26

Список литературы 27

Приложение 28

Введение.

В условиях стремительно меняющегося мира, постоянных изменений в социально- политической, экономической и других сферах жизни и общества требуется особый стиль управления у руководителей разных уровней.

Гибкость, адаптивность, осознанность выбора стиля руководства, соответствующего ситуации — это характеристики эффективного менеджера. В связи с этим, изучение и анализ стилей управления является актуальным.

Изучение стилей руководства ведётся психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

Задачи: рассмотреть структуру власти организации, дать оценку факторам, влияющим на выбор организации власти.

Цель — изучение стиля руководства и организации труда предпринимателя и путей её совершенствования в организации малого бизнеса.

Глава 1. Стили управления руководителя.

1.1 Стили руководства: сущность и формы.

Стиль руководства (leadership style) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический и др.)

Воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя.

быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять.

2. Пол руководителя.

3. Социально – экономический статус и образование.

Способности. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень.

Черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных

исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Классификация и характеристика стилей руководства

В отечественной литературе стиль руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1.Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2.Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3.Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

4.Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малоприемлимым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления

3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.

4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия.

5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Классификация стилей руководства в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчинённого:

1) Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Предполагает обращение с подчинёнными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.

2) Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

3) Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Широкое распространение получил в СССР.

4) Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя.

5) Кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
1.2. Лидерство в организации.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально- психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива.

Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управления.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба — от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

1.3. Выбор стиля руководства.

Согласно поведенческому подходу, различают автократический (или директивный), демократический (или коллегиальный) и либеральный (или свободный, анархический) стиль руководства. Какой же из них выбрать?

Если руководитель во всех ситуациях управления использует один и тот же стиль руководства, то управление организацией оказывается недостаточно эффективным – не достигается наивысшая производительность труда, возникают конфликты, снижается удовлетворенность работников трудом. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, который стремится получить все, что можно, от подчиненных, не может применять один и тот же стиль руководства во всех случаях. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Успешность выбора стиля руководства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчинённых.

Наиболее приемлемым является гибкий, или адаптивный стиль руководства, т. е. стиль, ориентированный на учет конкретной ситуации. Иными словами, лучший руководитель тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие три фактора:

• ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль;
• задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высшего профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль;
• группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задач, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах — даже либеральный стиль руководства.

В целом можно сказать, что проблема выбора стиля руководства, который в конкретном случае обеспечивает наибольшую эффективность – это достаточно сложная задача, которая во многом является не наукой, а искусством.

Глава 2. Структура власти в организации.

2.1. Характеристика компании ABI PRODUCT.

Свою историю компания начинает с 1995 года, когда во Владимире открылся первый мясоперерабатывающий завод; появилась собственная сеть дистрибуции в России.

В 2000 –ных годах компания довольно активно расширяла свою продукцию; был построен мясоперерабатывающий завод в городе Калининграде; построены 3 завода в городе Владимире- «Стародворские колбасы», «ПОКОМ»; создана своя собственно- экспедиционная и логистическая компания.

ABI PRODUCT является одной из крупнейших мясоперерабатывающих компаний в России с полным производственно-сбытовым циклом.

Благодаря использованию маркетинговых и производственных инноваций компания делает доступными мясные продукты высокого качества для широкого круга потребителей по всей стране.

Организация владеет и управляет 3 современными заводами на территории РФ и специализируется на производстве колбасных изделий, замороженных полуфабрикатов и готовых блюд для потребителей с различными вкусовыми предпочтениями и уровнем дохода.

Дистрибьюторская сеть компании охватывает 47 регионов РФ, в которых проживает 75% населения страны — порядка 106 млн. человек.

Экономические показатели:

1) 128 000 тонн мясной продукции реализовала компания в 2011 году;

2) $ 448,0 млн. составила выручка по в 2011 г.;

Численность персонала – 4000 человек.

Занимает 197 место в списке крупнейших непубличных компаний России по мнению Forbes.

Компания занимает лидирующие позиции на рынке мясопереработки России.

Вся продукция производится на современном европейском оборудовании: Качество обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

На заводах ABI PRODUCT, а также в службах снабжения и сбыта, используется автоматизированная система управления и планирования — Microsoft Dynamics AX.

ABI PRODUCT производит около 240 наименований продукции для потребителей с разным уровнем дохода и вкусовыми предпочтениями.

Компания постоянно отслеживает тенденции развития отрасли и управляет портфелем своих брендов в соответствии с ними.

ABI PRODUCT управляет жизненным циклом своих брендов: поддерживает современный дизайн торговых марок, расширяет ассортимент за счет разработки инновационных продуктов и использует передовые технологии упаковки.

Качество продукции обеспечено системой менеджмента безопасности пищевых продуктов HACCP на основании Международного стандарта ISO 22000-2007.

Собственный автомобильный парк ABI PRODUCT, оснащенный новейшим специализированным оборудованием, обеспечивает бесперебойную доставку сырья и готовой продукции при строжайшем соблюдении условий транспортировки.

Российский рынок мясо переработки довольно слабо объединён и предлагает существенные возможности для роста. ABI PRODUCT стабильно входит в пятерку крупнейших мясоперерабатывающих компаний РФ, год от года увеличивая свою долю на рынке.

Главная цель компании — стать крупнейшим мясопереработчиком в России.

В рамках реализации долгосрочной стратегической задачи определен ряд приоритетных направлений деятельности компании:

— Усиление позиций компании на рынках колбасных изделий и замороженных полуфабрикатов, а также активное развитие сегмента замороженных готовых блюд;

— Увеличение доли рынка в регионах присутствия компании;

— Выход компании в наиболее стратегически перспективные регионы России, а также в Москву и Санкт-Петербург;

— Повышение известности и лояльности потребителей к брендам компании;

— Сохранение темпов роста выручки компании выше среднерыночных;

— Поддержание комфортного уровня долговой нагрузки;

— Мониторинг качественного предложения на российском рынке мясного сырья с целью возможного импортозамещения;

— Продолжение оснащения заводов компании наиболее современным европейским оборудованием;

— Последовательное внедрение автоматизированных систем управления с целью оптимизации бизнес-процессов компании и повышения прозрачности бизнеса.

В такой большой компании, нацеленной на успех и определённые достижения, важность стиля управления занимает одни из главных мест. Он выстраивает отношения между сотрудниками определённым образом, влияет не только на атмосферу в коллективе, но и на качество труда, выполнение своей работы должным образом на всех уровнях организации.

2.2. Стиль руководства.

Чтобы легче было определить стиль руководства, провести исследования, возьмём за рассмотрение не целую компанию, а её небольшую часть — отдел продаж. Рассмотрим стиль управления начальника отдела сбыта (начальник коммерческого отдела).

У него продаж огромное количество обязанностей. Он контролирует менеджеров, находящихся у него в подчинении планирует продажи, участвует в переговорах и делает еще массу дел. На всё это требуется масса времени, и поэтому в его подчинении находятся несколько человек, выполняющие те или иные обязанности (агент по продажам, менеджеры, логисты и т.д.).

Его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

— хорошее настроение в коллективе;

— снижение усталости работников;

— доверительные отношения между сотрудниками;

— постоянный спрос на данную продукцию;

— усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

— осуществление контроля за: квалификацией сотрудников отдела, за состоянием платежей отдела, за выполнение планов продаж, и многое другое;

и т.д.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, основными факторами, влияющими на деятельность этой фирмы, по мнению руководителя, являются:

— организация труда;

— обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателям. Четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между совещаниями, проверкой работы подчинённых.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования.

На данной схеме представлена взаимосвязь достижения одной из цели компании – это сохранение темпов роста выручки компании выше среднерыночного. Осуществление этой цели напрямую зависит от отдела продаж, от взаимоотношений между работниками, правильным управлением. Последнее в свою очередь зависит от стиля руководства, которое используется в компании.

Для удобства рассмотрения организации работы ниже приведен его план работы на одну из недель 2012 г.

Таблица 1. Распорядок дел.

День	Дела
День 1.	Совещание с персоналом; посещение производственного цеха
День 2.	Решение вопросов по командировке в Москву; посещение выставки «Путешествия и туризм».
День 3.	Встреча с мэром города Владимира. Посещение выставок «Мать и дитя»,
День 4.	Договор с компанией АТАК.

Также был произведён опрос сотрудников в подчинении начальника отдела продаж.

Таблица 2. Опрос сотрудников (см. анкета 1 в приложении)

Вопросы	Опрашиваемые
Агент по приёму заказов	Логист	Менеджер	Экономист по сбыту	Специалист по внешнеэкономичес-ким данным	Среднее значение
Оцените деятельность вашего руководителя	4	5	4	5	4	4,4
Насколько хорошо он справляется с возникшими задачами?	5	5	4	4	5	4,6
Насколько часто он прислушивается к мнению нижестоящих работников	4	4	4	4	4	4
Насколько хорошо он следит за отношениями в коллективе?	3	4	4	4	3	3,6
Как вы оцениваете данное рабочее место?	4	5	4	3	3	3,8
Оцените манеру поведения с подчинёнными.	5	5	5	5	5	5
Способствует ли руководитель разрешению конфликта	3	4	4	3	3	3,4
Уделяет внимание и время развитию сотрудников	3	4	4	4	3	3,6

1-затрудняюсь ответить

2- неудовлетворительно

3- удовлетворительно

4- хорошо

5- отлично

Проанализируя работу выбранного руководителя начальник отдела продаж «ABI product» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является не только начальником, но и неформальным лидером, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения — ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль. Здесь предоставлена подчинённым самостоятельность в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, которую даёт большую свободу деятельности подчинённых под контролем руководителя.

На «ABI product» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже.

Исходя из вышеперечисленных ответов, большинство работников считают, что руководитель хорошо справляется со своими обязанностями, следовательно, стиль управления выбран удачно.

Глава 3. Предложения по формированию эффективного стиля руководства.

Успешное выполнение сложных и ответственных задач находится в прямой зависимости от стиля управления, причем эта зависимость связана не столько с типом стиля, а с его приспособленностью к условиям конкретной организации.

Опираясь на 2 главу, делаем вывод: в организации выбран подходящий стиль руководства. Но под его руководством находится довольно большое количество сотрудников — агент по приему заказов, логист, несколько менеджеров по продажам – и управлением такого количества людей занимает много сил и времени.

Тем не менее, в ходе анализа стиля руководства было выявлено, что руководитель, лишь в некоторых случаях уделяет внимание и время развитию сотрудников. Также он не участвует в разрешении конфликтов, что тоже немало важно при руководстве подчинённых.

Ниже представлена диаграмма, сделанная на основе ответов подчинённых (см. таблицу 2).

Рис. 1. Ответы подчинённых.

На основе вышеперечисленного можно внести ряд предложений по :

1)руководитель должен больше времени уделять коллективу, взаимоотношениям внутри него;

2) для увеличения эффективности продаж и развития своих сотрудников необходимо отправить своих работников на курсы, тренинги;

3) руководитель довольно большое количество работы делает сам, хотя у него в подчинении достаточно людей, чтобы переложить часть работы на них;

Руководитель должен больше времени уделять коллективу, взаимоотношениями внутри него

Представим предложения в виде схемы

Таким образом, в завершение следует отметить, что проведенное исследование не претендует на полное раскрытие данной темы. Несомненно, многие из них требуют дальнейшего изучения и разработки. Так же проводить анкетирование, беседы и собрания для своих работников, для большего выявления различных проблем на рабочем месте, а может быть и для личной жизни. Но конечно с этим самое главное тоже не переборщить, так как работа и свое личное время никогда не должны идти вместе, а самое главное помочь работнику в любой ситуации. Данное исследование может рассматриваться как определенный вклад в решение проблемы совершенствования стиля управления в ЗАО «ABI product» на современном этапе.

Заключение

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный.

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации.

В ходе анализа стиля руководства в ЗАО «ABI product» было выявлено, что руководитель, в управлении, лишь в некоторых случаях внимание и время развитию сотрудников. Также он не участвует в разрешении конфликтов, что тоже немало важно при руководстве подчинённых.

И самое не приятное, это поспешная гласность и публичная оценка работника перед всеми сотрудниками во время разрешения, какого либо конфликта.

С целью совершенствования стиля руководства в ЗАО «ABI product», был произведён анализ предприятия, его структуры, предложены рекомендации. Данное исследование может рассматриваться как определенный вклад в решение проблемы совершенствования стиля управления в ЗАО «ABI product» на современном этапе.

Список литературы

Бурков В.Н., Ириков В.Н, Модели и методы управления организационными системами. М.:БЕК, 2005
Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск: Армита- Маркетинг, 2002

3. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М: Гардарика, 2001.

4. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. –М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012

5. Васильева Ю. В. Основы менеджмента (менеджмент): курс лекций.- Пенза: ИИЦ ПГУ, 2009

6. Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009.

7. Омаров А. М. Менеджмент. Управление – древнейшее искуссто, новейшая наука: учебник. – М.: Экономика, 2009.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

1.3 Стили управления и личность руководителя

Глава 2. Стили педагогического руководства

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Стили руководства трудовым коллективом

Введение

1. Анализ стилей руководства

1.1. Авторитарный стиль руководства

1.2. Демократический стиль руководства

1.3. Либеральный стиль руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска

Заключение

Список литературы

Приложение

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Глава 2. Стили
педагогического руководства

1.1.
Авторитарный стиль руководства

1.2.
Демократический стиль руководства

1.3. Либеральный
стиль руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска