Психологические вопросы руководства

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Сильные вопросы – это те вопросы, которые побуждают собеседника осознать некую происходящую ситуацию или проблему и самому предложить ее решение. Сам термин был введен профессором Дэвидом Клаттербаком, одним из пионеров коучинга и менторинга, в его книге – руководстве, которая так и называется: «Сильные вопросы для коучей и менторов».

Каждый руководитель – коуч своего коллектива

Не то же ли самое должен делать каждый, кто руководит коллективом?

Любой нормальный начальник так или иначе стимулирует мыслительные и творческие процессы своих подчиненных (хорошо, когда он это делает без использования нецензурной лексики и других подобных приемов 😊) , вдохновляет на раскрытие профессионального потенциала, впрочем в некоторых случаях, личного, в том числе.

Особенно это актуально в России, где корпоративный коучинг находится на стадии зарождения, где редко какая компания может позволить себе нанять коуча, да и если он будет, то не факт, что сотрудники станут с ним охотно работать. Понятно же, с каким недоверием большинство людей в нашей стране относится к коучингу.

Знание принципов «сильных вопросов» явно упрощает руководителю выстроить эффективные и гармоничные во всех смыслах отношения с коллективом.

Когда и как использовать «сильные вопросы»?

Мы используем «сильные вопросы» в ситуациях, когда необходимо получить от сотрудника предложения по решению какой-либо проблемы или на стадии разработки проекта – в последнем случае получается небольшая стратегическая сессия и она может быть проведена даже с одним представителем компании, который как раз будет заниматься в дальнейшем этим проектом.

Перед тем как задать вопрос, необходимо спросить у самого себя?

При формулировке вопроса главное – не критиковать собеседника, ведь как только мы слышим критику в свой адрес, тут же вступаем «в оборону».

prairie – формула сильных вопросов

Для построения ваших собственных сильных вопросов, Д. Клаттербак рекомендует использовать формулу prairie – аббревиатура, согласно которой вопрос должен быть:

Д. Клаттербак выделяет 75 ситуаций, когда эффективны сильные вопросы:

Примеры вопросов

Все приведенные ниже вопросы из руководства Д. Клаттербака отлично адаптируются из темы коучинга на взаимодействие в роли начальник / подчиненный.

01 / Подотчетность

02 / Агрессивность

03 / Настойчивость

04 / Предположения

05 / Аутентичность/ Этика

06 / Изменение поведения

07 / Скука

08 / Границы

Тема вопроса может касаться напрямую вас самого и тогда вопрос следует задать себе, например:

В случае, если вопрос границ касается подчиненного:

09 / Выгорание

10 / Управление карьерой

11 / Приверженность

12 / Коммуникации

13 / Конфликт

14 / Заключение контракта

15 / Стратегии копирования

16 / Преодоление неопределенности

17 / Мужество

18 / Творчество / Инновации

19 / Критическое мышление

20 / Принятие решений

21 / Делегирование

22 / Трудный выбор

23 / Сложные разговоры

24 / Сложные отношения

25 / Завершение разговора в коучинге / в менторинге – если вы не коуч, использовать в завершении встречи

26 / Завершение отношений коучинга / менторинге – если вы не коуч, так и использовать – в завершении отношений

27 / Обращение к реальности

28 / Обратная связь (предоставление и получение)

29 / Гибкость

30 / Фокус (его нехватка)

31 / Цели, постановка целей и предназначения

Предназначение

Цели

32 / Счастье (печаль)

33 / Идентичность / Понимание себя

34 / Выявление потребности в развитии

35 / Выявление проблем

36 / Влияние на окружающих

37 Инициатива

38 / Инновации

39 / Интуиция

40 / Умение отпустить

41 / Предназначение в жизни

42 / Слушание

43 / Управление эмоциями

44 / Управление другими людьми

45 / Мотивация

46 / Налаживаний контактов

47 / Новая роль

48 / Перфекционизм

49 / Производительность / Результативность

50 / Личные ценности

51 / Личное благополучие

52 / Политика

53 / Власть

54 / Подготовка к сессиям коучинга / менторинга – переговоры, стратегическая сессия в нашем случае

55 / Представительность / Авторитетность

56 / Промедление

57 / Повторяющееся поведение

58 / Управление репутаций

59 / Устойчивость

60 / Самоосознанность

61 / Уверенность в себе / Самооценка / Вера в себя

62 / Самообман

63 / Неудачи

64 / Начало разговора коучинга / менторинга – собеседование – например, в нашем случае

65 / Сильные стороны

66 / Стресс

67 / Принятие ответственности

68 / Управление временем

69 / Доверие

70 / Понимание других людей

71 / Понимание того, как другие люди воспринимают вас

72 / Ценности

73 / Слабые стороны

74 / Благополучие

75 / Баланс «работа – личная жизнь»

И в завершение….

Коучинг – это навык, который вырабатывается у клиента вследствие работы с коучем. Т. е. если вы занимаетесь коучингом определенный период времени, то вы уже способны задавать людям сильные вопросы. И если вы их задаете своим подчиненным, то они в свою очередь могут задавать вопросы подобным образом друг другу, клиентам компании, ну и приготовьтесь – вам самому также.

Нельзя сказать, такая привычка вырабатывается быстро. Я, как коуч ICF, сталкивался с тем, что клиент освоил самокоучинг в течение полугода, при том что наши встречи проходили каждую неделю. В моей практике – это был самый быстрый период времени освоения клиентом самокоучинга.

Когда же нет времени самостоятельно изучать коучинг, конечно, лучше пригласить в компанию специалиста для себя и своих ключевых подчиненных. Тем более, что рынок профессиональных коучей в России растет, услуги уже не столь дорого стоят и работу можно построить в онлайн-формате.

Психологические
аспекты личности руководителя

Бондарь Яна Сергеевна,

заместитель директора по учебно –
воспитательной работе, практический психолог                                              
ГОУ Пореченская ООШ – ДС № 32

пос.Поречье

                                                               
2019

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………………….. 3

Профессионально
важные психологические качества руководителя………….. 5

Принципиальная модель современного руководителя…………………………….. 12

Важнейшие функции руководителя………………………………………………………… 15

Целеполагание и
целеосуществление………………………………………………………. 15

Профессионализм и
инновации………………………………………………………………. 16

Лидерские качества руководителя………………………………………………………….. 17

Заключение……………………………………………………………………………………………. 20

Список использованной литературы………………………………………………………. 23

Введение

Образование – это важнейшая сфера жизни общества. С ним связываем надежды
на возрастающий интеллектуальный и творческий потенциал нашего государства,
политика которого в этой сфере направлена на то, чтобы обеспечить реализацию
прав граждан на получение качественного образования. Сейчас, как никогда
прежде, требуется выработка у руководителей знания психологических основ
управления, высокой управленческой культуры, ведь руководитель в коллективе — это ключевая фигура.

Сущность работы руководителя состоит в её эффективности. Чем бы ни
занимался руководитель, от него требуется, прежде всего правильное и
качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Но для того
чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые «правила игры»
и уметь адаптироваться к новым условиям труда. Особенно сегодня, когда все
меняется, причём с поистине беспрецедентной скоростью.

Изменилась и работа руководителя. Времена, когда он выполнял роль только
педагога, давно прошли. Современная схема взаимоотношений построена на
партнёрстве между руководителем и персоналом школы. Основная задача менеджмента
состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения.
Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции
и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать.

Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём учреждении,
он должен владеть управленческими процессами и умело распоряжаться
человеческими ресурсами. Быть мастером на все руки. Одинаково хорошо
разбираться и в кадрах, и в бухгалтерии, и в маркетинге, и в хозяйственной
части. Он должен всё видеть и всё слышать и постоянно совершенствоваться. А
ведь сочетать в себе все качества руководителя, очень не просто.

Одними из первых российских исследователей —
психологов, которые изучали психологические аспекты личности руководителя,
являются Е.Е. Вендров и Л.И. Уманский, которые обозначили основные направления
психологии управления: социально – психологические аспекты производственных
групп и коллективов, психологию личности и деятельности руководителя, вопросы
подготовки и подбора руководящих кадров. Дальнейшее развитие данной проблемы
была развита педагогом – психологом, А.Г. Ковалевым. Современное общественное
развитие характеризуется тем, что человек выступает и объектом, и субъектом
управления. Это требует изучения и учета психических данных о человеке с этих
двух точек зрения. Личность руководителя в структурах управления рассматривали
и  украинские психологи Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Большое
внимание роли руководителя в системе управления уделяли  Шипунов В.Г., Кишкель
Е.Н.

Наиболее актуальной задачей психологии управления
в современных условиях является разработка критериев эффективности работы
руководителя трудового коллектива и определение профессионально важных качеств
руководителя. Данная проблема исследовалась В.М. Шепелем, выделившим важность
психолого-педагогических качеств руководителя, Л.В. Фаткиным, разработавшим
системно-факторный подход. Наиболее современные подходы по определению
профессионально важных качеств руководителя разработаны Р.Л. Кричевским.

Все вышеперечисленные психологи, исследователи и
профессиональные руководители в своих работах рассматривают решение задач
управления в самых разнообразных организационно-управленческих структурах.

Поэтому,
выбранная тема «Психологические аспекты личности руководителя»
актуальна, так как рассматривает основы личности руководителя и современные
механизмы эффективного управления коллективом и имеет большую практическую
значимость, которая заключается в возможности улучшения условий труда, повышения
эффективности управленческого процесса учреждения путем совершенствования
профессионализма руководителей.

 Цель
данной работы: изучить психологические аспекты личности руководителя в
современном учреждении (организации).

Профессионально важные психологические качества
руководителя

Диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя –
проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор. Трудность
заключается в том, что в условиях чрезвычайно быстрого технического и
экономического развития не представляется возможным точно определить условия
оптимального поведения в ситуациях, которые в настоящий момент еще неизвестны и
прогнозировать которые весьма сложно. [8, 38]

Кроме того,
разработка универсального набора требований к личности эффективного
руководителя затрудняется существованием различий в понимании сущности хорошего
руководства, его критериев, целей, преобладающих методов.

В
профессиограмме руководителя, разработанной В. М. Шепелем, были выделены
специфические личностно – деловые качества, представленные прежде всего
психолого-педагогическими качествами:

коммуникабельность
— умение быстро устанавливать контакт с людьми;

эмпатичность — умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их
установки и ожидания;

способность к
психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность,
самооценка своих поступков;

стрессоустойчивость, то есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение
переключаться и управлять своими эмоциями.

красноречивость
— умение в совершенстве владеть своим словом, то есть
умение внушать и убеждать словом;

визуальность — внешняя привлекательность личности.

Наиболее удачным
нужно признать подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества
современного руководителя:

1. высокий
профессионализм. Каковы бы ни были организаторские
качества руководителя, все-таки главным для него был и остается высокий
профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности. В этом —
основа формирования и поддержания авторитета руководителя, от этого зависит
качество выполнения порученных заданий;

2. ответственность
и надежность. Дефицит этих управленческих качеств
мы постоянно ощущаем в повседневной действительности, пожиная плоды многолетней
удручающей безответственности. В настоящее время весьма актуальными, направлениями
деятельности будут следующие два. Во-первых, возрождение лучших традиций
российского предпринимательства, среди которых слово, данное руководителем, как
синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом
человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным
направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного
опыта;

3. уверенность
в себе, умение влиять на своих подчиненных. Ее
проявление находит живой отклик у подчиненных. Во-первых, потому, что в трудной
ситуации на такого руководителя можно положиться. Тем самым создается
соответствующий эмоциональный настой у подчиненных. Во-вторых, уверенность
руководителя по закону психологического заражения передается подчиненным, и они
действуют соответствующим образом. Поэтому руководителю, как бы ни складывались
обстоятельства, следует всегда держать себя достаточно спокойно и уверено.

В-третьих,
уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими
руководителями равного или более высокого положения. Сомнительно, чтобы
колеблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и
достойно представить и защитить интересы своей организации.

При влиянии на
подчиненных явно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия.
Влияние должно обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим
компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу
подчиненных. Кроме того, любое влияние должно находить внутренний отклик у
подчиненных;

4. самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие
проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих
подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен
принимать сам.

Развитие этого
качества требует известных пределов, за которыми независимость переходит в
волюнтаризм и самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении
самостоятельности, подрывает эффективность своей управленческой деятельности,
создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим
руководством;

5. способность
к творческому решению задач, стремление к
достижениям. Здесь мы вплотную касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как
отмечал известный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум полководца», у человека
существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и практический.
Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект, то есть
способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности.
Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и
эффективность его деятельности.

В стремлении к
достижениям отражена фундаментальная потребность в достижении цели.
Особенностями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:

* для них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на
себя ответственность в решении проблемы;

* они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед
собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был
заранее просчитан и предсказуем;

* они хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько
успешно они справляются с задачами;

6. эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость.
Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления.
Со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения, он
обязан строить ровные и деловые отношения. Доказано, что в большинстве случаев
эмоциональная неуравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а
тем самым и его управленческую активность.

Важно уметь
сбрасывать эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он
может раздражаться, негодовать, предаваться унынию. Постоянное подавление
негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к
различным психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в
структуре деятельности и досуга личности руководителя, формы которого
чрезвычайно разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой
деятельности, и отведение достаточного времени физическим упражнениям,
прогулкам и физическому труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец,
всевозможные культурные увлечения (книги, музыкальные пристрастия,
коллекционирование и др.).

7. коммуникабельность,
общительность, близость к подчиненным. По данным
ряда авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени.
Большинство руководителей считают, что главная причина, по которой способному
управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что он плохо
взаимодействует со своими коллегами и подчиненными. Руководитель может
принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает
реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными,
опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности,
общительности.

В указанном наборе
профессиональных важных качеств руководителя можно обнаружить различие с
набором качеств, определенных в данной работе, на основании анализа современных
критериев эффективного управленческой деятельности.

Такое же различие можно проиллюстрировать и на примере наборов
профессионально важных качеств для американских и японских руководителей.

В результате обследования 1500 менеджеров американские исследователи
выделили следующие качества:

— выраженная способность к стратегическому планированию;

-принятие оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и
распределении работников и ресурсов;

— стремление увеличить число своих обязанностей за
счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу
более высокого уровня;

— умение принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного
риска;

— исключительная уверенность в собственных силах;

-стремление иметь значительные права и нести большую ответственность;

— смелое принятие решений, требующих определенных жертв;

— стремление к самообучению в контактах и общении;

— склонность к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода
развития сложных процессов и критических ситуаций;

— отношение к работе, как к главней ценности, в которую вкладываются все
способности и силы;

— концентрация внимания на решение проблем, а не выявлении виновников, желание
работать с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать
самостоятельные решения;

— собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их
внедрения.

По итогам опроса президентов 41 крупной японской компании был получен
свой набор качеств, которые должны быть присущи менеджерам высшего звена:

А. Концептуальные способности и стандарты поведения:

— широта взглядов, глобальный подход;

— долгосрочное предвидение и гибкость;

— энергичная инициативность и решительность, в том
числе и в условиях риска.

—        
упорная работа и
непрерывная учеба.

Б. Личностные
качества:

— умение четко формулировать цели и установки;

— готовность выслушивать мнение других;

— беспристрастие, бескорыстие и лояльность;

— способность полностью использовать возможности сотрудника с помощью
правильной расстановки и справедливых санкций;

— личное обаяние;

— способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.

В. Здоровье.[8, 47]

Сравнивая приведенные перечни, можно заметить, что в деятельности
японских руководителей в большей степени акцентируется внимание создании
социально-психологических условий эффективной совместимости работников, а у
американцев — на индивидуальной инициативе.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с
подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях
и правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать,
сравнивать и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя:

ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности,
вовремя изменять организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать
вероятные последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой
составной частью деятельности управленца. [7, 69]

Здесь следует отметить факт некоторого расхождения указанных качеств и
качеств, выявленных в данной работе, в результате исследования особенностей и
содержания управленческой деятельности. Это подчеркивает противоречивость
психологии управления и актуальность данной проблемы.

При этом для создания универсального набора
профессионально важных качеств руководителя, было проведено значительное
количество исследований, нацеленных на выявление индивидуальных характеристик,
позволяющих человеку проявлять себя хорошим руководителем практически в любом
виде деятельности. Но оказалось при обобщении данных, что только 5 % выделенных
качеств были общими для всех исследований. Чаще всего выделяют следующие черты:

— интеллект, прежде всего как способность решать сложные и абстрактные
проблемы, должен быть выше среднего, но не на самом высоком уровне;

— инициатива, способность осознавать потребность к действию и
соответствующие мотивы;

— уверенность в себе, высокая оценка компетентности и уровня притязаний.

Таким образом, при выявлении профессионально значимых качеств руководителя,
речь в первую очередь идет о показателях общих способностей и мотивации. Эти же
качества входят в состав профессионально важных свойств, выделенных Л.И.
Уманским в результате изучения эффективных руководителей и организаторов, таких
как:

— психологическая избирательность (направленность на работу с людьми,
интерес к ним);

-психологический такт (в работе с людьми);

— склонность к организаторской деятельности;

— требовательность;

— критичность;

—        
практически —
психологический ум (умение решать проблемы при работе с людьми).

Принципиальная модель современного
руководителя

Руководитель, его личные качества сильно
влияют на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается
прежде всего соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации,
материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.

В связи с этим необходима разработка общей
модели современного руководителя.

1. Знания и умения руководителя.

Современный руководитель во всём мире
воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть +
стиль работы + карьера. Руководитель должен иметь широкий кругозор и системное
нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов организации
и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие
общечеловеческие качества и психологические способности, уметь планировать и
реализовывать планы.

2. Личные качества руководителя. Руководителю
необходимо иметь:

жажду знаний, профессионализм, новаторство и
творческий подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность
делу;

нестандартное мышление, изобретательность,
инициативность и способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и
стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и лёгкую
приспосабливаемость к происходящим изменениям;

внутреннюю потребность к саморазвитию и
самоорганизации;

энергичность и жизнестойкость;

склонность к успешной защите и столь же
эффективному нападению;

ответственность за деятельность и за принятые
решения;

потребность работать в коллективе и с
коллективом.

3. Этические нормы руководителя. Руководитель
в своей деятельности руководствуется общепринятыми нравственными правилами и
нормами.

4.Личные ресурсы руководителя. Основными
ресурсами руководителя являются: навыки и способности, информация и
информационный потенциал, время и люди, которые он должен умело использовать.

5.  На
эффективность управления могут влиять:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

чёткие личные цели;

упорный постоянный личный рост;

навыки и упорство решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

умение обучать и развивать подчинённых;

6. Ограничение саморазвития руководителя.

К таким недостаткам следует отнести:

неумение управлять собой;

размытые личные ценности;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

недостаточность навыка решать проблемы;

недостаток творческого подхода;

неумение влиять на людей и их консультировать;

недопонимание особенностей, процессов
управления;

слабые навыки управления людьми и ресурсами;

неумение обучать и устанавливать требование на
саморазвитие;

низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие
оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться
информацией. Руководитель должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать
коммуникацию.

Важнейшие функции руководителя

Все же важнейшим требованием к руководителю
любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми?
Чтобы быть хорошим руководителем Вам надо быть психологом. Быть психологом –
значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом
поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык руководитель сможет лучше
понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного
согласия, доверия людей, а это самое главное.

Кроме того,  хороший руководитель должен быть
и организатором, и другом, и учителем, и лидером, и человеком, умеющим слушать
других… и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих
прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной
поручаемой им работы. Руководитель должен знать условия,  связывающие
организацию и работников, защищать интересы тех и других на справедливой
основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности деятельности
организации.

Целеполагание
и целеосуществление

Как и всякая деятельность, работа педагога немыслима без целеполагания.
Целевая деятельность — высшая степень ценности акта (жизнь, сознание,
деятельность, страдание, сила, свобода воли), которая придает ценность
личности, обусловливает ее этическую значимость. «Отсутствие цели не позволяет
классифицировать работу педагога с детьми как деятельность профессионала, эта
работа может быть квалифицирована лишь как некоторая активность, как
совокупность действий, но ни в коем случае как воспитательный процесс»

Профессионализм и инновации

Профессионально-педагогическая компетентность включает в себя не только
знание предмета. Она исключает отсутствие специальной подготовки или
поверхностные знания. Однако для профессионального роста крайне важна
постоянная педагогическая рефлексия. Немецкий философ Ф. Шеллинг рассматривал
процесс воспитания как весьма длительный, постоянный. Он отмечал, что
воздействие, которое составляет условие сознания, — это не отдельный акт, а
нечто повторяющееся. Постоянное воздействие, отмечает Шеллинг, требуется для
того, чтобы вновь и вновь обретать ориентацию в интеллектуальном мире. Поэтому рефлексируется
не бессознательная, а сознательная и свободная деятельность, которая лишь
мерцает сквозь объективный мир. «Это постоянно продолжающееся воздействие есть
то, что называют воспитанием в самом широком смысле слова; такое воспитание
никогда не завершается, но, будучи условием постоянно действующего сознания,
продолжается постоянно. Однако непонятно, как такое воздействие может быть
необходимо постоянным, если для каждого индивидуума еще до того, как он
становится свободным, не отрицается известное количество свободных действий…»

Инновация (англ. innovation) — термин, который широко используется в
социологии, В теории американского исследователя Р. Мертона, — это тип.
индивидуальной адаптации, реакция индивида на нарушение культурного единства
норм, когда индивид принимает цели культуры, но отвергает конституциональные
средства их достижения. В современном лексиконе инновацией нередко называют
всякое нововведение. «Образование не справляется с функцией воспроизводства,
т.е. не осуществляет процесс социализации. Тогда естественным образом рождается
инновационный опыт, теория и практика инновационной деятельности… Рождаются
новые образцы».

Лидерские
качества руководителя

Руководитель должен быть лидером, достойным
подражания. На этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная
задача руководителя – делать дело при помощи других людей, добиваться
коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего
руководителя всегда заботят и интересы всей организации. Он стремится
сбалансировать интерес группы, необходимость выполнения работы с необходимостью
найти время для обучения, сочетать интересы организации с человеческими
потребностями подчиненных.

Как стать лидером

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой.
Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от
природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один
динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в
речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью –
внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и
качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных
стилей.

Лидер предан своей организации, он не
принижает свою организацию в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников
в глазах руководства.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда
охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших
новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей.
Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают
творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы,
строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются
правильными.

Лидер любит людей. Если работа руководителя состоит
в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей.
Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.
Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры
человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их
терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается
найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он
никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести
эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не
потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не
скажет: “Это не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваши подчиненные энергично
включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно
продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об
этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности
организации.

Руководитель должен быть решительным. Лидер
всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то
правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все
исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая
смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть
ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип:
критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что
каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей
хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера.
Когда подчиненный совершает ошибку,  ему нужно указать на нее, он должен ее
признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению
к руководству – это говорить вышестоящим руководителям то, что им, возможно, не
всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить
когда они правы,  и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать
свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не
показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее
сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за
себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким
образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не
нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает
своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие,
энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без
заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты
сильного лидера.

Таким образом,  личные качества руководителя
сильно влияют на процесс управления, на его эффективность, которая
обеспечивается, прежде всего, соединением воедино 5 факторов производства:
капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых
является человек. Руководитель должен быть лидером, достойным подражания.

Заключение

В заключении следует подчеркнуть, что современный рынок труда и
современное общество выявило потребность в новом типе руководителей — в
«инновационных менеджерах», это не начальник в традиционном смысле
этого слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на
передачу знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование
механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых
целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации.

Основные требования рыночной экономики к труду современного руководителя
позволяют считать его аналогичным труду менеджера фирм в странах, где уже
сложились цивилизованные рыночные отношения. И вполне правомерным будет перенятие
опыта наиболее эффективных форм и методов организации управления, присущих
лучшим фирмам Запада и Японии.

Основой управленческой деятельности являются общие принципы
государственного управления, и она будет успешной только тогда, когда опирается
на общие принципы, приемы и методы работы государственного аппарата.

Профессионально значимые качества руководителя следует определять с
учетом содержания и условий руководящей деятельности, с одной стороны и
психологических особенностей конкретного руководителя — с другой, при этом
руководитель является целостно – самобытной индивидуальностью.

Результаты проведенного анализа позволили установить, что требования,
предъявляемые к управленческой деятельности руководителя (директора),
обусловлены сложным комплексом реальных условий и факторов. Они во взаимосвязи
детерминируют управленческую деятельность руководителя на психофизиологическом,
психическом, социально-психологическом и социальном уровнях.
Социально-ценностные и личностно значимые требования руководителя являются
наиболее важными в настоящее время.

Сформированный на основе новейших достижений научного знания личностно —
деятельностный подход позволяет руководителю осуществлять управленческие
функции как самостоятельный приоритетный вид профессиональной деятельности. Ее
оптимальное состояние достигается в рамках акмеологической модели, алгоритма и
технологии. В конкретных управленческих ситуациях они наполняются конкретным
содержанием.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с
подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать
и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить
перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять
организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать
вероятные последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой
составной частью деятельности управленца и определяют значимые психологические
качества руководителя. Однако в профессиограмме они в полной мере еще не
представлены.

Поскольку
в жизни организаций все больше требовательности и нестабильности, им необходимы
в качестве руководителей более способные люди. Поэтому от менеджера во все
большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с
большей ответственностью относиться к себе, своей карьере и потенциалу.
Ответственность за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого
менеджера, его могущество и способность уцелеть, а организация получает важный
ресурс, который будет оставаться ценным и в будущем. Этому способствует
отмеченная в данной работе методика саморазвития менеджера.

Сама жизнь, практика рыночной
экономики, предпринимательства будут способствовать появлению корпуса
управленцев нового типа, помещая тех, кто сегодня у руля учреждений и
организаций, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию
естественно протекающего социального отбора.

Делая вывод, хочется отметить, что настоящий руководитель – всегда
личность. Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и
постоянно находится в творческом поиске. Он не довольствуется достигнутым
положением дел в организации. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой
решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и
авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к
переменам. Перемены будут всегда,  они задают темп и планку по жизни.

Список
использованной литературы

1.     Абрамова Г.С. Введение в практическую психологию М. Международная
практическая академия, 1995.

2.      Выготский Л. С.
Педагогическая психология. / Л. С.Выготский. – М. : Педагогика, 1991. –
480 с.

3.     Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации — новый
социально-психологический тип личности //Российский экономический журнал. 1994.
№12 (с данными зарубежных исследований).

4.     Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 2000.

5.     Забродин Ю.М. Модель личности в психодиагностике (для практических
психологов) М., 2003.

6.     Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы
управления персоналом. М.: Дело, 1993.

7.      Кабаченко Т.С. Психология
управления. / Т.С. Кабаченко. – М. : Гардарики, 2000. – 347 с.

8.     Кричевский Р. Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента
в повседневной работе. М.: Дело, 1993.

9.     Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для
предпринимателей и менеджеров. М., 1994.

10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и
самотренировки. М., 1995.

11. Машков В.И. Психология управления – СПб., 2000.

12. Малышев К.Б. Психология управления Научно – методическое пособие М. ПЕР
СЭ, 2000.

13.
Обозов Н.Н. Психология
делового общения. СПб.: Прикладная психология, 1993.

14. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия М. Дело, 2000

15. Урбанович А.А. Психология управления Учебное
пособие Минск Харвест, 2001

Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

• Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

• Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Психологические проблемы руководства

Рассмотренные
стили руководства отражают стратегию
нала­живания взаимоотношений с
подчиненными, общую линию по­ведения
руководителя. В рамках избранной
стратегии повседнев­ная деятельность
руководящего лица разбивается на
множество относительно небольших актов
общения, управленческих воздей­ствий,
взаимодействий с внешними и вышестоящими
инстанция­ми и т.п. И каждый такой
аспект деятельности руководителя
спо­собен порождать психологические
проблемы. Умение их видеть и соответственно
справляться с ними — обязательный
компонент квалификации любого
руководителя. Поэтому имеет смысл
про­анализировать его работу в
функциональном разрезе, разумеется, с
точки зрения взаимоотношений с
подчиненными. Ведь именно конкретные
дела, поручения, применяемые санкции и
наполняют реальным содержанием понятие
«стиль руководства».

Управленческий
процесс традиционно принято расчленять
на пять этапов: планирование, организация,
руководство людь­ми, мотивация и
контроль. В соответствии с этим делением
можно определить и основные функции
руководящей деятель­ности:

• стратегическая
(планирование);

• администраторская
(организация);

• коммуникативно-регулирующая;

• мотивационная;

• контролирующая
и т.д.

Конечно,
функций руководства много больше. Но
поскольку мы пытаемся разобраться
только в психологической стороне
руководства, то берем лишь основные,
которые могут порождать крупные
психологические проблемы.

Стратегическая
функция. Стратегическое
планирование и формирование целей и
ценностей организации принято считать
главной функцией руководителя. Допустим,
руководитель опы­тен, компетентен,
обладает широким кругозором, навыками
стратегического мышления и т.д. Но даже
при таких благопри­ятных предпосылках
успешное выполнение им стратегической
функции, как правило, упирается в три
проблемы, имеющие явный психологический
подтекст:

а)
проблема принятия решений
(единолично-коллективно);

б)
проблема ограниченности времени (нет
времени подумать на перспективу, «текучка
заедает»);

в)
проблема инновационной активности
(помните: лучшее — враг хорошего).

О
принятии решении. Какое
решение лучше — коллективное или
единоличное? Здравый смысл подсказывает:
«Одна голова хорошо, а две — лучше».
Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет на­зад
философ Гераклит заметил: «Для меня
один стоит тысяч, если он — лучший».
Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку
эта проблема, как и все на свете, внутренне
противоречива, приходится применять
ситуативный подход, помня об общих
принципах:

• коллективные
решения надежнее индивидуальных,
по­скольку субъективные заблуждения
и личные пристрастия не устранимы
принципиально;

• в
группах обычно возникает больше решений
и лучшего качества (правда, если нет
ярко выраженного «генератора идей»;
впрочем, такие люди редко бывают
начальниками);

• групповые
решения, позволяя участвовать в обсуждении
проблемы всем, усиливают атмосферу
сотрудничества, хо­рошего рабочего
контакта, снижают сопротивление
несо­гласных с принятым решением;

• групповые
решения отличаются большей продуманностью
возможных последствий реализации
принятых решений.

Но при
этом

• коллективные
решения обычно требуют большего време­ни
для их принятия, чем единоличные;

• решения,
принятые в группах, оказываются более
риско­ванными (феномен «сдвига к
риску», возникающий ско­рее всего
из-за распределения ответственности
на всех);

• коллективный
способ принятия решений не имеет смыс­ла,
если руководитель или лидер группы
много компе­тентнее рядовых ее членов
и последние с этим согласны;

• привычка
к групповым решениям может повышать
сте­пень конформизма поведения членов
группы, которая имеет тенденцию «давить»
разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс»).

Таким
образом, постулат здравого смысла о
предпочтении двух голов одной срабатывает
далеко не всегда. Можно назвать много
ситуаций, когда предпочтительным
окажется как раз еди­ноличное решение
руководителя: например, в условиях
дефици­та времени или низкой квалификации
сотрудников, наличия конфликтной
ситуации и т.д.

Однако
в целом в современном менеджменте и
управленче­ской психологии отдается
предпочтение коллегиальности по крайней
мере на стадии подготовки принимаемых
решений. Общий пафос управленческой
мысли, анализирующей опыт нынешних
«образцовых компаний» (прежде всего
Японии и США), выражает идея включения
всего персонала в процесс обсуждения
и разработки любых решений. Президент
«Сони корпорейшн» А. Морита заявляет
без тени сомнения:

«Компания
ничего не достигнет, если взвалит всю
умственную работу на руководство. В
компании каждый должен вносить свой
посильный вклад, и вклад работников
нижнего звена не должен ограничиваться
только физическим трудом. Мы настаи­ваем
на том, чтобы все наши работники вкладывали
свой ум»

О
высвобождении времени для решения
стратегических задач. Преодолеть
дефицит времени руководителю позволяют
многие средства. Одни из них носят чисто
технический характер: четкое планирование
рабочего дня, стандартизация временных
затрат на каждый вид деятельности
(работа с документами, телефонные
пе­реговоры, совещания и пр.),
резервирование времени на непредви­денные
дела и т.д.

Но
есть и весьма модное с 70-х годов
организационное средст­во, получившее
название делегирования
полномочий. Суть
его проста:

руководителю
не надо делать ту работу, с которой
успешно спра­вятся его подчиненные.
Выгода несомненна: освобождается время
для собственно руководящих дел у
начальника и возрастает само­стоятельность
и уверенность в себе у подчиненных.
Однако широ­кое применение этого
управленческого приема наталкивается
на ряд трудностей, большинство из которых
исходят, как ни странно, от самих
руководителей.

Во-первых,
любой начальник обязательно хочет,
чтобы «в нем нуждались». Принимая
решения за подчиненных, он психологиче­ски
подпитывает представление о собственной
нужности, незаме­нимости (ведь даже
в отпуск частенько по нескольку «лет
не уходят). Во-вторых, любой начальник
небезосновательно полагает, что де­лать
что-либо самому -непременно надежнее,
«меньше нервов», подчиненный же
обязательно наделает ошибок, да его еще
и кон­тролировать надо неусыпно.
В-третьих, многие руководители не в
состоянии смириться с мыслью, что в их
организациях или подраз­делениях
происходит что-то, о чем они не знают.
«Не владеет об­становкой» — это
же смертельный приговор для руководителя.

Все
эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны,
несмотря на весь их анахронизм. Конечно,
если ваши дела делают другие, то вроде
бы чисто арифметически должна уменьшаться
важность и вашей собственной начальственной
особы. Оно ведь так и происхо­дит, но
только при том непременном условии, что
руководитель либо не может, либо просто
боится или не привык заниматься во­просами
организационной стратегии. Современная
управленческая мысль полагает, что
вышеперечисленные опасения руководителей
по большей части неосновательны. Никто
ведь не призывает разда­вать подчиненным
все руководящие полномочия. Само собой
разу­меется, что установление целей,
принятие стратегических решений,
контроль результатов работы, задачи
особой важности и высокой степени риска
и т.д. — делегировать никак нельзя. А
вот рутинную работу, подготовительные
операции, частные вопросы, задачи,
спо­собствующие профессиональному
росту сотрудников, — можно и нужно, если
руководитель хочет высвободить время
и силы для всего вышеперечисленного.

Как
именно осуществлять делегирование
полномочий, сущест­вует немало полезных
советов и рекомендаций.

Вот
некоторые из них:

• учитывайте
способности и возможности своих
сотрудни­ков, желательно привлекать
тех, кто хочет взять на себя трудные
задачи и приобрести опыт;

• продумайте
мотивацию сотрудников и их стимулирование;

• если
полномочия сложны, не жалейте времени
на подго­товку: объясните смысл и цель
задачи, покажите, как вы­полнять,
обеспечьте личное наблюдение и в случае
необ­ходимости корректируйте
исполнение;

• предупреждайте
сотрудников, что это — отдельный случай
или постоянное поручение;

• избегайте
вмешательства без всяких причин в
рабочий процесс, чтобы не «смазать»
делегирование;

• обязательно
контролируйте исполнение;

• позволяйте
сотрудникам представлять в высших
инстан­циях делегированные полномочия
и т.д.

Рекомендации,
как видим, несложные, но пренебрежение
та­кими с виду «мелочами» может
свести на нет весь эффект делеги­рования.
Кроме того, следует принимать во внимание
и то, что делегированию имеют обыкновение
сопротивляться не только руководители,
но и подчиненные- Последние вполне могут
трак­товать делегирование как
узаконенную «спихотехнику». Причины
такого сопротивления могут быть
различными: привычки пола­гаться на
мнение и ответственность руководителя;
боязнь оши­бок; перегруженность
работой и т.д. Но если причина
диагно­стирована, то в принципе
сопротивление подчиненного нейтра­лизовать
несложно.

У
любого руководителя дел всегда
невпроворот. Это нормальное явление.
Но отличить руководителя, слабо владеющего
делегирова­нием, можно по следующим
характерным признакам:

• работает
после официального окончания рабочего
дня;

• остается
на работе дольше своих сотрудников;

• сам
пишет большую часть инструкций, писем,
отчетов и т.п.;

• не
находит себе замены на период отпуска;

• возвратясь
из командировки, находит свой стол
завален­ным корреспонденцией и т.д.

Инновационная
активность. Развитие,
инновации, прогресс — замечательные в
сущности явления. Открытых их противни­ков
просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще.
Но как только перемены доходят до каждого
из нас конкретно, тут же находят­ся
тысячи причин, по которым новации
вообще-то, конечно, желательны, но вот
в данном конкретном случае, при таких-то
конкретных обстоятельствах — скорее
неуместны.

Существует
великое множество причин нашего
молчаливого сопротивления инновациям.
К. Д е в и с даже разделил их на три вида:
экономические, личностные и социальные.

Экономические: боязнь
безработицы; боязнь сокращения
про­должительности рабочего дня и,
как следствие этого, заработка;

боязнь
снижения социального статуса; боязнь
интенсификации труда и сокращения
прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие
критики современных методов рабо­ты
как личной обиды; боязнь того, что
приобретенные навыки окажутся ненужными
и будет ущемлена профессиональная
гор­дость; уверенность в том, что
нововведения всегда приводят к усилению
специализации, повышению монотонности
труда и уменьшению чувства собственной
значимости как участника трудового
процесса: нежелание расходовать силы
на обучение;

страх
перед неопределенностью, обусловленной
непониманием

сути
и последствий нововведения.

Социальные: нежелание
приспосабливаться к новому
соци­ально-психологическому климату
в коллективе; стремление со­хранить
привычные социальные связи; боязнь, что
новая соци­альная обстановка приведет
к меньшему удовлетворению рабо­той;
неприязнь к внешнему вмешательству в
личные дела и к лицам, внедряющим
нововведения, недовольство слабостью
личного участия и незначительностью
личной роли по внедре­нию нововведений,
уверенность в том, что любые новшества
выгодны компании, а не работникам, его
товарищам по работе или обществу . ¹

Перечень
антиинновационных факторов человеческого
пове­дения очень уже внушительный и
поневоле удивляешься, как вообще
какие-либо новшества внедряются в
производство. Но ведь внедряются же! Да
еще как стремительно в условиях
высо­коэффективных экономических
систем. Значит эти системы научились
преодолевать антиинновационные установки
работ­ников. Поэтому так подробно и
перечислены мотивы сопротив­ления
людей организационным нововведениям,
поскольку ин­новационная тактика как
раз и строится на их выявлении и уче­те.
И каждому руководителю, задумавшему
какие-либо переме­ны, непременно
придется заняться анализом таких причин.
А когда они ясны, то легче находятся и
средства их нейтрализа­ции. Перечень
этих средств и соответствует длинному
списку поводов сопротивления новациям:

• привлекайте
своих подчиненных к разработке и
планиро­ванию инноваций, что поможет
им понять и возможно принять цели и
средства реформ;

• обеспечьте
полноту и точность информации обо всех
ша­гах реформы, не создавайте почву
для появления слухов и недоверия;

• не
сглаживайте «острые углы»
нововведений, не прячьте их возможные
неприятные последствия — только правдой
можно добиться доверия подчиненных;

• всемерно
демонстрируйте свою поддержку и
заинтересо­ванность в переменах,
показывайте на практике их полезность;

• предусматривайте
уменьшение нагрузки работникам, ко­торым
предстоит иметь дело с нововведениями;

• доказывайте,
что новации не отразятся на зарплате
или статусе подчиненных в худшую сторону;

• ищите
энтузиастов нового дела и создавайте
им режим наибольшего благоприятствования;

• проявляйте
терпимость к неудачам;

• и,
наконец, почаще вспоминайте о том, что
вообще-то люди любят новшества, хотя и
опасаются обычно, что перемены уменьшат
их личное благополучие. Поэтому, если
будет найден вариант, при котором не
только фирма, но и отдельный сотрудник
сможет извлечь из новации личную выгоду,
считайте, что дело практически
сделано. Администраторская
функция. В
обязанности руководителя входят не
только вопросы стратегического плана,
но и чистое администрирование, обозначающее
директивные способы обще­ния
руководителя с подчиненными. Особое
место занимают разного рода наказания
и поощрения. Один из таких методов
известен как «кнут и пряник». Причем
все психологи второй половины XX в.
убеждены, что «пряник» гораздо
предпочти­тельнее «кнута» и много
эффективнее при управлении людьми.
«Управлять подчиненными по их
положительным отклонени­ям!» — вот
лозунг сегодняшнего дня. Это не значит,
конечно, что наказания как вид
управленческого воздействия вот-вот
отомрут. Это значит лишь, что не они
положены в основу дея­тельности
руководителя, стремящегося чего-то
добиться от под­чиненных. Ибо
действенность «негативных стимулов»
в управ­ленческой практике сильно
подпорчена многочисленными «отягчающими
обстоятельствами»:

• они
конфликтогенны;

• снижают
самооценку работников, нарушают их
психоло­гическое равновесие;

• порождают
страх совершения ошибок;

• не
способствуют устойчивому росту
производительности;

• плохо
обучают, так как человек в этом случае
учится в первую очередь избегать
наказания, а не формировать «правильное»
поведение.

Таким
образом, общее правило, выведенное
многочислен­ными исследованиями,
состоит в том, что «положительные
под­крепления» (поощрения,
вознаграждения) действуют эффектив­нее,
чем «отрицательные». Они много
лучше «обучают» подчи­ненных,
психологически закрепляют образцы
требуемого пове­дения, способствуют
формированию благоприятного
психологи­ческого климата в коллективе,
повышают самооценку людей, успешно
«мотивируют» их на производительный
труд и т.д.

Применение
столь привлекательных мер управленческого
воздействия как поощрение, вознаграждение
также требует со­блюдения определенных
правил. Вот некоторые из них,
сформу­лированные Т.
Питерсом и Р. Уomepмeнoм : ¹

• вознаграждение
должно быть конкретным, то есть за
испол­нение поручения, задания, за
действие или поступок, а не за достижение
всем концерном благополучных показателей;

• вознаграждение
должно быть безотлагательным;

• вознаграждение
должно быть достижимым, то есть поощ­рения
заслуживают любые, в том числе и самые
малые успехи, а не только «выдающиеся
достижения в труде»;

• вознаграждения
по возможности лучше делать нерегуляр­ными
и непредсказуемыми;

• малые
награды иногда оказываются эффективнее
больших.

Очевидно,
что чем больше руководитель поощряет
подчинен­ных, тем меньше ему приходится
прибегать к наказаниям, Ну а если уж
все-таки пришлось, то следует иметь в
виду, что:

• реакция
на проступок подчиненного должна быть
немед­ленной;

• наказывают
за нежелательное поведение всех
провинив­шихся, а не только «зачинщиков»;

• постепенное
нарастание меры наказания нецелесообраз­но;
лучше сделать первое же наказание таким,
чтобы вто­ричного его применения уже
не потребовалось;

• наказывая,
не следует забывать внятно растолковывать
подчиненному желательный образец
поведения;

• говорят,
что японские менеджеры наказывают
только за повторяющиеся ошибки; может
быть стоит остановить ка­рающий меч?

Коммуникативно-регулирующая
функция. Известно,
что эф­фективность коммуникаций
зависит от множества факторов. Один из
самых значимых среди них — установление
благопри­ятных отношений руководителя
с подчиненными. Сами собой такие отношения
возникают редко. Их надо строить, то
есть прикладывать осознанные усилия к
тому, чтобы эти отношения развивались
в нужном направлении. И хотя любое
отношение — феномен, конечно, двусторонний,
но от руководителя в данном случае
зависит и соответственно требуется
много больше, чем от подчиненного.

Однако
нередко, даже прилагая немалые усилия,
руководи­тель не может найти нужного
контакта с подчиненными. Они «не
понимают» друг друга. Природа этого
взаимопонимания часто лежит в области
психологии, точнее в нарушениях
меж­личностного общения. И чем «дальше»
руководитель от подчи­ненного, тем
больше вероятность совершения ошибок,
прежде всего, в оценке как качеств людей,
так и их действий.

Поскольку
о многих возможных психологических
ошибках в общении уже говорилось ранее,
остановимся лишь на феномене «каузальной
атрибуции» {приписывании причин}. Суть
его в том, что при оценке поступков люди,
естественно, пытаются докопаться до
причин, вызывающих то или иное поведение.
Но поскольку в большинстве случаев
имеющейся информации бывает недостаточ­но,
а потребность выявить причину велика,
люди начинают не столько искать истинные
причины, сколько приписывать их
инте­ресующим персонам. Причем особенно
интригующим этот процесс становится,
если наблюдаемое поведение в чем-либо
отклоняется от общепринятого. Такая
«каузальная» (причинная) схема
естест­венно чревата многочисленными
ошибками, которые тем более усугубляются,
если их совершает руководитель.

К
типичным ошибкам атрибуции (и это
подтверждено экс­периментально)
относится, например, то, что участник
событий, как правило, приписывает причину
обстоятельствам, в том время как
наблюдатель — личности деятеля. Сходны
по механизму дей­ствия и атрибутивные
ошибки «защитного» толка: успех
мы, как правило, ставим в заслугу себе,
а неуспех списываем на обстоятель­ства;
когда же речь идет о других людях, логика
меняется — их успех мы склонны приписывать
благоприятным обстоятельствам, а вот
неудачи — взваливать на личностные
особенности

Учитывая
что руководитель по большей части
находится по отношению к подчиненному
в позиции наблюдателя, нетрудно
догадаться, сколь часто возникает
соблазн объяснить неуспех ленностью,
тупостью, недостатком усердия и прочими
деловыми гре­хами подчиненных. В то
же время некоторые источники утвер­ждают,
что 86% всех отклонений от нормальной
работы происхо­дит по вине обстоятельств
и только 14% относятся к людям’. Да­же
если это и преувеличение, все равно
порядок величины под­сказывает: не
усердствуйте в поиске виновных,
переключитесь на обстоятельства.
Подумайте, была ли возможность выполнить
за­дание, достаточно ли было времени,
средств, материалов, инфор­мации и
пр.? А если виноваты все. же люди, то тем
ли сотрудни­кам вы дали задание,
располагали ли они нужной квалификацией,
была ли заранее определена мера и форма
ответственности?

Существуют
и другие ошибки атрибуции, связанные
с переоцен­кой
личностных факторов и недооценкой
ситуационных. Скажем,
ошибка «ложного согласия», в случае
которой нормальной призна­ется такая
оценка или интерпретация события,
которая совпадает с мнением руководства.
Даже при полном единодушии в коллективе
руководителю иногда стоит задуматься,
а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются
ли подчиненные, демонстрируя полное
согласие, мотивами, далекими от деловых?

Очень
неприятны также и ошибки, связанные с
неравными возможностями ролевого
поведения, когда в некоторых ролях легче
проявить позитивные качества, а
интерпретация событий привязы­вается
именно к ним. Например, руководитель
распекает подчи­ненного за то, что он
не смог организовать своих коллег на
выпол­нение задания. Коллеги эти тут
же вызываются, озадачиваются — и проблема
решена. Вот, дескать, как надо работать-
Но при этом почему-то теряется из виду,
что руководитель-то может приказы­вать,
а подчиненный — только уговаривать.
Могут возникать ошибки и из-за легкости
построения ложных корреляций, суть
которых сводится к стремлению использовать
для объяснения со­бытий причины
наиболее простые, легкие, те, что всегда
под рукой-

Психологические
ошибки при восприятии и оценке подчинен­ных
опасны тем, что непроизвольны и незаметны,
плохо самодиаг­ностируются. Их анализ
требует взгляда со стороны. Ошибки,
со­вершаемые руководителем при прямом
воздействии на подчинен­ного, более
очевидны, «вылезают» почти сразу
же- Одно плохо — их тоже много. Например:

• «стереотипная
реакция (Это на Вас похоже! Здесь ни на
кого нельзя положиться!»);

• поспешное
решение под воздействием эффекта («Вы
уво­лены без выходного пособия!»);

• принятие
решения без осмысления ситуации («Почему
Вы сидите без дела?» — А может быть
человеку плохо, или он только что закончил
трудное задание);

• недостаточный
учет последствий предпринимаемых
дей­ствий. И т.д.

В
общем, нашего гипотетического руководителя
буквально на каждом шагу подстерегают
многочисленные психологические
опас­ности, одно перечисление которых
способно отбить охоту ко вся­кому
руководству. Однако не отчаивайтесь
отважные люди, ре­шившие стать или
уже ставшие руководителями! Никто не
призы­вает вас перед каждым действием
перебирать в уме все возможные
психологические ошибки — тогда ведь
действовать будет просто некогда. Но
знать о них надо! Знать, что бы время от
времени кор­ректировать свое поведение
с подчиненными. А уж если подчинен­ные
окончательно вас «достанут»,
понадобится серьезный аналити­ческий
разбор уже не книжных, а ваших собственных
ошибок. Афоризм «Не бывает плохих
учеников, а бывают лишь плохие учи­теля»
бессмертен.

Ну
а для повседневного же, так сказать,
обихода вполне дос­таточно следовать
некоторым общим
принципам взаимоотношений с подчиненными:

• старайтесь
управлять людьми по их «положительным
от­клонениям». Замечайте любые
позитивные детали и при­ветствуйте
их публично;

• создавайте
атмосферу доверия, показывайте
подчинен­ным, что вы верите в их
способности и возможности;

• оценивайте
в первую очередь обстоятельства, в
которые угодил подчиненный, а не его
личность;

• больше
просите, чем приказывайте;

• будьте
терпимы к инакомыслию и индивидуальным
осо­бенностям подчиненных;

• не
пренебрегайте компромиссами, уступками
и т.п.;

• не
забывайте о приемах оптимизации
коммуникативного общения (см. гл. 4),
работая с подчиненными.

Да
и вообще, старайтесь почаще обращаться
к своим подчи­ненным (не с критикой,
конечно), даже незначительный знак
внимания руководителя, как правило,
пополняет сердце подчи­ненного
благодарностью.

Впрочем,
излишне обольщаться насчет возможности
установ­ления идиллических отношений
с подчиненными тоже не стоит. Любому
руководителю наверняка приходилось
сталкиваться с так называемыми »
трудными служащими». Известные
английские специалисты в области
управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис вы­делили
12 типов таких «трудных» подчиненных:
ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные,
аморальные, занимающие оборо­нительную
позицию, ожесточенные, уклоняющиеся,
бесчувствен­ные, неумные, самоуверенные,
запуганные

И
это не шутка. Конечно, подобные
характеристики работников — это
абстрак­ция, ибо в каждом типе
зафиксирована только одна черта
харак­тера. Зато такая, которая в
глазах окружающих перевешивает все
остальные и способна отравить любую
благожелательную атмо­сферу. Такие
работники, как правило, плохо управляемы.Но
не пытайтесь изменить таких людей. Без
специальных психологиче­ских методик
коррекции поведения ничего не получится,
а на производстве заниматься этим,
конечно же, некогда. Но и не льстите себя
надеждой, что, уволив подобных работников,
вы решите проблему. Новые, скорее всего,
будут такими же. Когда-то даже всесильный
вождь советского народа так отреагировал
на

жалобу
секретаря Союза писателей на своих
подопечных: «У меня других писателей
нет. Работайте с этими. Лучше не
посоветуешь. Работайте с этими», ищите
в них положительные качества, кото­рые
можно использовать на благо, стремитесь
к всемерной откры­тости отношений,
не навешивайте ярлыки на людей, не
приме­няйте принцип «око за око»
и т.д. И самое важное: работая с «трудными
служащими», следите за тем, чтобы
самим не превра­титься в «трудного
босса».

Мотивационная
функция. Вряд
ли необходимо убеждать кого-либо в том,
что одной из главных задач любого
руководителя явля­ется мотивирование
подчиненных, то есть создание
заинтересован­ности в результатах и
качестве труда. Теоретические основы
про­счета этой функции руководства
достаточно просты. В основе чело­веческого
поведения лежат, как известно,
многочисленные потреб­ности. Их
иерархия представлена в классической
схеме Абрахама
Маслоу (без
которой не обходится, кажется, ни один
труд по психо­логии управления):

Вторичные Первичные

К
физиологическим относятся потребности,
обеспечивающие простое выживание
человека: в еде, питье, жилище, отдыхе,
сексе. Потребность в безопасности и
защищенности — это необ­ходимость
чувствовать уверенность в себе, в том,
что физиоло­гические потребности
будут непременно удовлетворены,
физи­ческие и психологические опасности
нас минуют и т.п. Соци­альные потребности
включают чувства сопричастности
чему-либо, принятия человека другими,
привязанности и поддержки. Следующая
ступень иерархии ~ потребности в уважении
лич­ных достижений, компетенции, в
признании других, а также самоуважении.
И наконец, на вершине пирамиды —
потреб­ность в самовыражении, в
реализации своего потенциала и рос­те
как личности.

Потребности
порождают мотивы
поведения, то
есть некие по­буждения к деятельности,
связанные с удовлетворением потреб­ностей.
Таким образом, структура потребностей
надстраивается ‘мотивационной
психологической структурой. Для
иерархиче­ской структуры мотивов по
А. Маслоу существует правило:

«Следующая
ступень мотивационной структуры имеет
значение лишь тогда, когда предыдущие
ступени реализованы».

Описание
трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то
отве­чает ожиданиям «здравого
смысла» в этой области. Выводы же
другого исследователя — Фредерика
Герцберга, автора
так назы­ваемой «двухфакторной
модели» трудовой мотивации несколько
неожиданны. Все факторы, влияющие на
удовлетворенность человека трудом, Ф.
Герцберг разбил на две группы. К первой
из них были отнесены те факторы, которые
являются «внешними» по отношению
к собственно труду: гарантии со­хранения
работы, социальный статус, условия
труда, отношение непосредственного
начальника, личные склонности работника,
зарплата и т. д. Если эти факторы негативны
(низкая зарплата, плохие условия труда),
то неудовлетворенность работника
рас­тет, а мотивация естественно
падает. Но если те же факторы позитивны,
то роста удовлетворенности собственно
трудом и соответственно трудовой
мотивации все равно не наблюдается,
состояние работника носит устойчивый,
но нейтральный харак­тер. То есть, по
мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные
факторы работника не мотивируют, а лишь
создают благоприят­ный (или
неблагоприятный) фон, на котором и
развертывается действие собственно
мотивационных факторов (вторая группа),
непосредственно связанных с процессом
труда. К ним были от­несены: трудовые
успехи, признание заслуг, сам процесс
труда, степень ответственности, служебный
и профессиональный рост. Именно эти
факторы вызывают усиление трудовой
мотивации, и именно на них поэтому
следует делать акцент в мотивационной
практике руководителя.

Все
эти идеи были сформулированы в 40-50-е
годы. Однако и по сей день они остаются
вполне надежным рабочим инструментом
в психологии управления (см., например,
уже упоминавшуюся ра­боту М. Вудкока
и Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер»,
где идея разделения «регуляторов
мотивации» и «главных мотивато­ров»
явно навеяна работами Герцберга).

Более
поздние психологические теории мотивации
сместили акцент с анализа структуры
потребностей и мотивации на сам механизм
их действия, за что получили
название процессуальных. Одна
из таких теорий, к примеру, выделяет три
фактора, влияющих на мотивацию и,
следовательно, на результаты труда:

• ожидание
того, что затраченные усилия дадут
желаемые результаты;

• ожидание
того, что результаты повлекут за собой
ожидае­мое награждение;

• ожидаемая
ценность награждения. Считается, что
если значение этих трех факторов
невелико, то и мотивация будет слабой.
Поэтому «теория ожиданий» предписывает
руководителю отслеживать три параметра:
взаимо­связи затрат труда и его
результатов, результатов и вознагражде­ний,
а также удовлетворенности вознаграждениями.
Для эффективной мотивации эти параметры
должны быть ясными и ус­тойчивыми.

Количество
конкурирующих теорий и мотивации
достаточно велико. При этом все они
скорее не взаимоисключающие, а
взаимодополнительные. Как правило,
схожими выглядят и прак­тические
рекомендации, разрабатываемые на основе
этих тео­рий’.

Их
общий смысл в конечном счете сводится
к тому, что подчиненные — «тоже люди»,
а не просто «возобновляемые ресурсы».
Поэтому достижение ими личных целей,
удовлетворе­ние от решения поставленных
задач, самоутверждение, саморе­гуляция
и т.д. должны быть не только их личным
делом, но и предметом самого пристального
внимания руководителя.

Контролирующая
функция. Проблемы
с осуществлением этой функции руководства
порождены простым противоречием: всем
ясно, что бесконтрольность вредна, но
мало кто любит, чтобы его контролировали.
Это противоречие можно частично обойти,
если соблюдать следующие требования.

Контроль
должен быть: постоянным, объективным,
оперативным, открытым.

Контроль
не должен быть: тотальным, бессистемным,
формальным, не доведенным по результатам
до исполнителя.

Попробуйте,
так сказать, превратить порок в
добродетель:

контроль
— не карательная акция, а проявление
внимания к работнику. Ведь если вас
никто не контролирует, значит вами
просто никто не интересуется. А
подчиненные, как известно, высоко ценят
знаки внимания со стороны руководства.

Напомним
о некоторых выводах, содержащихся в
изложенном материале:

• стиль
руководства — характеристика строго
индивидуаль­ная, направленность
руководства определяется в основном
тремя параметрами: личностью руководителя,
зрелостью коллектива и производственной
ситуацией;

• наилучшего
стиля нет, его оптимальность зависит
от соче­тания трех указанных параметров;

• стиль
руководства складывается по большей
части объек­тивно, но его можно
корректировать (и существенно) в требуемом
направлении;

• корректируя
свой собственный стиль руководства,
помни­те, что вы не первый. Накоплен
и обобщен большой опыт разрешения
психологических проблем, связанных с
руко­водством. Желание и умение им
пользоваться — тоже стилевая черта
руководителя. И притом уместная во всех
возможных стилях.