Психологические проблемы руководство

Психологические проблемы руководства

Рассмотренные стили руководства отражают стратегию нала­живания взаимоотношений с подчиненными, общую линию по­ведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседнев­ная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздей­ствий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанция­ми и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя спо­собен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл про­анализировать его работу в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людь­ми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятель­ности:

• стратегическая (планирование);
• администраторская (организация);
• коммуникативно-регулирующая;
• мотивационная;
• контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

Стратегическая функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опы­тен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благопри­ятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

а) проблема принятия решений (единолично-коллективно);

б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);

в) проблема инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

О принятии решении. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет на­зад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, по­скольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хо­рошего рабочего контакта, снижают сопротивление несо­гласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Рекомендуемые материалы

Но при этом

• коллективные решения обычно требуют большего време­ни для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более риско­ванными (феномен «сдвига к риску», возникающий ско­рее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смыс­ла, если руководитель или лидер группы много компе­тентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать сте­пень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс»).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз еди­ноличное решение руководителя: например, в условиях дефици­та времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д.

Однако в целом в современном менеджменте и управленче­ской психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Общий пафос управленческой мысли, анализирующей опыт нынешних «образцовых компаний» (прежде всего Японии и США), выражает идея включения всего персонала в процесс обсуждения и разработки любых решений. Президент «Сони корпорейшн» А. Морита заявляет без тени сомнения:

«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаи­ваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум» . ¹

¹ Морита А. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 1990. — С. 214. 167

О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные пе­реговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредви­денные дела и т.д.

Но есть и весьма модное с 70-х годов организационное средст­во, получившее названиеделегирования полномочий. Суть его проста:

руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно спра­вятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает само­стоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широ­кое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологиче­ски подпитывает представление о собственной нужности, незаме­нимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку «лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что де­лать что-либо самому -непременно надежнее, «меньше нервов», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и кон­тролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подраз­делениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет об­становкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то вроде бы чисто арифметически должна уменьшаться важность и вашей собственной начальственной особы. Оно ведь так и происхо­дит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься во­просами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает разда­вать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разу­меется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, спо­собствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий, сущест­вует немало полезных советов и рекомендаций.

Вот некоторые из них:

• учитывайте способности и возможности своих сотрудни­ков, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;
• продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;
• если полномочия сложны, не жалейте времени на подго­товку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как вы­полнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необ­ходимости корректируйте исполнение;
• предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение;
• избегайте вмешательства без всяких причин в рабочий процесс, чтобы не «смазать» делегирование;
• обязательно контролируйте исполнение;
• позволяйте сотрудникам представлять в высших инстан­циях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видим, несложные, но пренебрежение та­кими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делеги­рования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные- Последние вполне могут трак­товать делегирование как узаконенную «спихотехнику». Причины такого сопротивления могут быть различными: привычки пола­гаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь оши­бок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагно­стирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтра­лизовать несложно.

У любого руководителя дел всегда невпроворот. Это нормальное явление. Но отличить руководителя, слабо владеющего делегирова­нием, можно по следующим характерным признакам:

• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратясь из командировки, находит свой стол завален­ным корреспонденцией и т.д.

Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противни­ков просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще. Но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут же находят­ся тысячи причин, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретных обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Д е в и с даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения про­должительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка;

боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики современных методов рабо­ты как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гор­дость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса: нежелание расходовать силы на обучение;

страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием

сути и последствий нововведения.

Социальные: нежелание приспосабливаться к новому соци­ально-психологическому климату в коллективе; стремление со­хранить привычные социальные связи; боязнь, что новая соци­альная обстановка приведет к меньшему удовлетворению рабо­той; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения, недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедре­нию нововведений, уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работникам, его товарищам по работе или обществу . ¹

¹ См.: Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель… — М.: Дело. 1996. — Цит.соч. — С. 122-124.

Перечень антиинновационных факторов человеческого пове­дения очень уже внушительный и поневоле удивляешься, как вообще какие-либо новшества внедряются в производство. Но ведь внедряются же! Да еще как стремительно в условиях высо­коэффективных экономических систем. Значит эти системы научились преодолевать антиинновационные установки работ­ников. Поэтому так подробно и перечислены мотивы сопротив­ления людей организационным нововведениям, поскольку ин­новационная тактика как раз и строится на их выявлении и уче­те. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо переме­ны, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализа­ции. Перечень этих средств и соответствует длинному списку поводов сопротивления новациям:

• привлекайте своих подчиненных к разработке и планиро­ванию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ;
• обеспечьте полноту и точность информации обо всех ша­гах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия;
• не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных;
• всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересо­ванность в переменах, показывайте на практике их полезность;
• предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, ко­торым предстоит иметь дело с нововведениями;
• доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону;
• ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования;
• проявляйте терпимость к неудачам;
• и, наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано. Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы обще­ния руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник». Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что «пряник» гораздо предпочти­тельнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонени­ям!» — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу дея­тельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от под­чиненных. Ибо действенность «негативных стимулов» в управ­ленческой практике сильно подпорчена многочисленными «отягчающими обстоятельствами»:
• они конфликтогенны;
• снижают самооценку работников, нарушают их психоло­гическое равновесие;
• порождают страх совершения ошибок;
• не способствуют устойчивому росту производительности;
• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочислен­ными исследованиями, состоит в том, что «положительные под­крепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив­нее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчи­ненных, психологически закрепляют образцы требуемого пове­дения, способствуют формированию благоприятного психологи­ческого климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со­блюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформу­лированные Т. Питерсом и Р. Уomepмeнoм : ¹

¹Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986. -С. 113.

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол­нение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;
• вознаграждение должно быть безотлагательным;
• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;
• вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;
• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчинен­ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немед­ленной;
• наказывают за нежелательное поведение всех провинив­шихся, а не только «зачинщиков»;
• постепенное нарастание меры наказания нецелесообраз­но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вто­ричного его применения уже не потребовалось;
• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;
• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка­рающий меч?

Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эф­фективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благопри­ятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи­тель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях меж­личностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчи­ненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Поскольку о многих возможных психологических ошибках в общении уже говорилось ранее, остановимся лишь на феномене «каузальной атрибуции» {приписывании причин}.Суть его в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся информации бывает недостаточ­но, а потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их инте­ресующим персонам. Причем особенно интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в чем-либо отклоняется от общепринятого. Такая «каузальная» (причинная) схема естест­венно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экс­периментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в том время как наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму дей­ствия и атрибутивные ошибки «защитного» толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятель­ства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности. ¹

¹Власова НМ. …И проснешься боссом. — М.: Инфра-М, 1994. Ч. 2. — С. 199

Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех ленностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми гре­хами подчиненных. В то же время некоторые источники утвер­ждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происхо­дит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям’. Да­же если это и преувеличение, все равно порядок величины под­сказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить за­дание, достаточно ли было времени, средств, материалов, инфор­мации и пр.? А если виноваты все. же люди, то тем ли сотрудни­кам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Существуют и другие ошибки атрибуции, связанные с переоцен­кой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Скажем, ошибка «ложного согласия», в случае которой нормальной призна­ется такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются ли подчиненные, демонстрируя полное согласие, мотивами, далекими от деловых?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация событий привязы­вается именно к ним. Например, руководитель распекает подчи­ненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выпол­нение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать- Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказы­вать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения со­бытий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой-

Психологические ошибки при восприятии и оценке подчинен­ных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиаг­ностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, со­вершаемые руководителем при прямом воздействии на подчинен­ного, более очевидны, «вылезают» почти сразу же- Одно плохо — их тоже много. Например:

• «стереотипная реакция (Это на Вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);
• поспешное решение под воздействием эффекта («Вы уво­лены без выходного пособия!»);
• принятие решения без осмысления ситуации («Почему Вы сидите без дела?» — А может быть человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);
• недостаточный учет последствий предпринимаемых дей­ствий. И т.д.

В общем, нашего гипотетического руководителя буквально на каждом шагу подстерегают многочисленные психологические опас­ности, одно перечисление которых способно отбить охоту ко вся­кому руководству. Однако не отчаивайтесь отважные люди, ре­шившие стать или уже ставшие руководителями! Никто не призы­вает вас перед каждым действием перебирать в уме все возможные психологические ошибки — тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них надо! Знать, что бы время от времени кор­ректировать свое поведение с подчиненными. А уж если подчинен­ные окончательно вас «достанут», понадобится серьезный аналити­ческий разбор уже не книжных, а ваших собственных ошибок. Афоризм «Не бывает плохих учеников, а бывают лишь плохие учи­теля» бессмертен.

Ну а для повседневного же, так сказать, обихода вполне дос­таточно следовать некоторым общим принципам взаимоотношений с подчиненными:

• старайтесь управлять людьми по их «положительным от­клонениям». Замечайте любые позитивные детали и при­ветствуйте их публично;
• создавайте атмосферу доверия, показывайте подчинен­ным, что вы верите в их способности и возможности;
• оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;
• больше просите, чем приказывайте;
• будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным осо­бенностям подчиненных;
• не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;
• не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения (см. гл. 4), работая с подчиненными.

Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим подчи­ненным (не с критикой, конечно), даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, пополняет сердце подчи­ненного благодарностью.

Впрочем, излишне обольщаться насчет возможности установ­ления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми » трудными служащими». Известные английские специалисты в области управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис вы­делили 12 типов таких «трудных» подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборо­нительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувствен­ные, неумные, самоуверенные, запуганные . ¹

¹Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер- — М.: Дело, 1991. — С. 214-215.

И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников — это абстрак­ция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта харак­тера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмо­сферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы.Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологиче­ских методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на

жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте с этими», ищите в них положительные качества, кото­рые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной откры­тости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не приме­няйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превра­титься в «трудного босса».

Мотивационная функция. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя явля­ется мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересован­ности в результатах и качестве труда. Теоретические основы про­счета этой функции руководства достаточно просты. В основе чело­веческого поведения лежат, как известно, многочисленные потреб­ности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психо­логии управления).

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необ­ходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиоло­гические потребности будут непременно удовлетворены, физи­ческие и психологические опасности нас минуют и т.п. Соци­альные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии ~ потребности в уважении лич­ных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потреб­ность в самовыражении, в реализации своего потенциала и рос­те как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие по­буждения к деятельности, связанные с удовлетворением потреб­ностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается ‘мотивационной психологической структурой. Для иерархиче­ской структуры мотивов по А. Маслоу существует правило:

«Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

Описание трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то отве­чает ожиданиям «здравого смысла» в этой области. Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга,автора так назы­ваемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии со­хранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т. д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника рас­тет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный харак­тер. То есть, по мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприят­ный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были от­несены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

Все эти идеи были сформулированы в 40-50-е годы. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления (см., например, уже упоминавшуюся ра­боту М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер», где идея разделения «регуляторов мотивации» и «главных мотивато­ров» явно навеяна работами Герцберга).

Более поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидае­мое награждение;
• ожидаемая ценность награждения. Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимо­связи затрат труда и его результатов, результатов и вознагражде­ний, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и ус­тойчивыми.

Количество конкурирующих теорий и мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и прак­тические рекомендации, разрабатываемые на основе этих тео­рий’.

‘ См. например: Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — С. 165-167, Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель … — М-: Дело, 1996. — С. 315-336.

Их общий смысл в конечном счете сводится к тому, что подчиненные — «тоже люди», а не просто «возобновляемые ресурсы». Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворе­ние от решения поставленных задач, самоутверждение, саморе­гуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

В лекции «25. Орфей» также много полезной информации.

Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель:

контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

• стиль руководства — характеристика строго индивидуаль­ная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;
• наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от соче­тания трех указанных параметров;
• стиль руководства складывается по большей части объек­тивно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;
• корректируя свой собственный стиль руководства, помни­те, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руко­водством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

1.Понятие
стиля руководства

2.Классификация
стилей руководства

3.Выбор
оптимального стиля руководства.

4.Психологические
проблемы руководства

Литература

1.
Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель.
– М.: Дело, 1998.

2.
Психология и этика делового общения:
Учебник для вузов / под ред.

Проф.
В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. –
415 с.

3.Солякин
А.В., Богатырева Н.А. Деловое общение. –
М.:»Приор-издат»,

2005.
– 144 с.

4.Титова
Л.Г. Деловое общение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2005. -271 с.

5.Урбанович
А.А. Психология управления. – Минск:
Харвест, 2004. – 639 с.

1.Понятие стиля руководства

Стиль
– понятие междисциплинарное, которое
можно отнести как к психологическим,
социологическим, экономическим,
культурологическим научным направлениям,
так и имеджелогии. Если рассматривать
данное понятие с точки зрения деловой
коммуникации в сфере профессионального
взаимодействия, то для уточнения и
конкретизации понятия стиля, необходимо
«развести» родственные по смыслу понятия
руководство, управление, лидерство.

Управление
– деятельность,
направленная на выработку решений,
организацию, контроль, регулирование
объекта управления в соответствии с
заданной целью, анализ и подведение
итогов на основе достоверной информации.

Руководство
– это
часть управленческой деятельности по
координации усилий коллектива,
направленных на совместное достижение
поставленных целей, оперативному
оцениванию психологического состояния
коллектива, налаживание взаимодействия
членов коллектива, положительного
рабочего настроения, в которой различные
управленческие вопросы решаются
воздействие на подчиненных.

А
различение понятий «руководство» и
«лидерство» связано с существованием
в любой организации двух типов отношений
— формальных и неформальных.

Лидерство
– согласно
общепринятому определению, является
процессом, при котором один член группы
(лидер) организует и направляет других
к достижению конкретной общей цели.

Лидерство
–
это процесс воздействия на людей,
порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает
в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных)
отношений, через которые оно и реализуется.

Роль
руководителя как бы предзадана формальной
структурой, его функции, как правило,
четко определены, право на применение
санкций не оспаривается и т.д. Лидерство,
напротив, формируется спонтанно,
стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений. Впрочем,
о лидерстве и связанных с ним проблемах
подробно говорилось в предыдущей главе,
здесь же мы будем говорить о
социально-психологических проблемах
руководства. В длинном их перечне одно
из ведущих мест занимает проблема
формирования оптимального
стиля руководства.

Под
стилем
руководства мы будем понимать совокупность
применяемых руководителем методов
воздействия на подчиненных, а также
форму (манеру, характер и т.д.) исполнения
этих методов.
Это понятие призвано отразить не вообще
поведение руководителя, а только
устойчивые, постоянные его характеристики,
сохраняющиеся в различных ситуациях.

Стиль
руководства чаще всего зависит от
стабильности или изменчивости окружающей
среды: при изменении ситуации авторитарный
руководитель может не справиться
единолично с выбором оптимальной
стратегии и ему придется привлекать к
выработке решения все творческие силы
коллектива; чем сложнее решаемые задачи,
тем более обоснованными будут коллегиальные
методы управления.

В
процессе профессиональной деятельности
каждый руководитель осуществляет
управление трудовым коллективом
определенными методами, при этом на
объективную необходимость выбора
методов управления того или иного типа
накладывается субъективная
предрасположенность руководителя к
«любимым» навыкам делового общения.
Все это вместе и образует в каждом случае
своеобразный характер делового общения
с подчиненными, который и называют
стилем
руководства.

Социальная
психология и менеджмент исследуют
различные сферы управленческой
деятельности, в том числе интенсивно
ведется работа по изучению феномена
стилей руководства. Накоплен огромный
эмпирический материал, построено
множество теоретических моделей,
различающих по самым разным основаниям
варианты стилей руководства.

Соседние файлы в папке Материалы

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Тема: «Стиль и социально-психологические проблемы руководства»

---

Дата добавления: 2014-10-24 | Просмотров: 1620

---

Тема: «Малая группа и коллектив» <== предыдущая страница

План:

1. Стиль руководства

2. Классическая типология Курта Левина

3. Характерные черты классических стилей руководства

4. Многомерные модели стилей руководства

5. Психологические проблемы руководства

1. Стиль руководства
Термин стиль руководства большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как руководство, управление, лидерство и т.п.
Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.
Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д здесь же мы будем говорить о социально-психологических проблемах руководства. Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не

вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.
При этом конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:
1) административный (командный);
2) экономический (договорный);
3) социально-психологический.
Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.
2. Классическая типология Курта Левина
Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890— 1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:
• авторитарный;
• демократический;
• нейтральный (или анархический).
Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
Авторитарный стиль
Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воз-‘ действия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.
Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.
Демократический стиль
Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.
Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.
Нейтральный стиль
Попустительский, или нейтральный, стиль руководства, по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.
Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.
3. Характерные черты классических стилей руководства

Таб.1

Продолжение таб.1

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.
Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: 1) того требует производственная ситуация; 2) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
• обеспечивает четкость и оперативность управления;
• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• не требует особых материальных затрат;
• в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:
• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
• отсутствие действенных стимулов труда;
• громоздкая система контроля;
• в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;
• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
• включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
• повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
• стабильном, устоявшемся коллективе;
• высокой квалификации работников;
• наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
• неэкстремальных производственных условиях;
• возможности осуществления весомых материальных затрат.
Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.
Что же касается третьего, так называемого попустительского стиля руководства, то ныне считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.
Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек»?
«Стиль это человек»
Видимо, следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например, флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль, даже если того требует ситуация, — ничего не выйдет.
Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя, — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной). Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.
Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это именно «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.
Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в классическом диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее: укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Концепция континиума
Не случайно разработанная К. Левиным трехчастная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Рэнсиса Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:
1) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);
2) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
3) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);
4) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).
Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные, многомерные, модели стилей руководства. В отличие от классической левинской триады, эти модели пытаются учесть одновременно целый ряд критериев оценки поведения руководителя. Причем каждый критерий должен измеряться независимо от других.

4. Многомерные модели стилей руководства
«Управленческая решетка» Р. Блейка
Один из популярных примеров такого рода моделей — знаменитая «управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон.
В качестве оснований поведения руководителей они используют два параметра: «заботу о производстве» и «заботу о человеке» (или иначе: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей»). Первый из них предполагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства». Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. «Забота о людях», в частности, может выражаться в создании благоприятных условий труда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры заработной платы, обеспечении психологической совместимости исполнителей и т.д.
Стили, ориентированные «на задачу» и «на человека», в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальное различие: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный «на задаче», в то же время может проявлять и заботу о человеческих отношениях. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). Именно поэтому классификация стилей руководства у Р.Блейка и Д.Моутон приняла вид «управленческой решетки» (managerial grid) (см. рис.1):

Информация — основа бизнеса
Ориентация

На человека

1,9 Управление в духе Загородного клуба				9,9 Групповое Управление
			5,5 Организационное управление
1,1 Обедненное управление				9,1 Режим Подчинения руководителю

Рис. 1. «Управленческая решетка»
Вертикальная ось этой схемы содержит девять рангов «заботы о человеке», где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая — низшую. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» в том же порядке. Таким образом, эта поведенческая решетка выделяет 81 стиль руководства, определяемые разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя и четыре крайние позиции в этой схеме описываются примерно так.
1.1. Обедненное управление. Минимальная степень заботы как о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя не выходят за пределы того минимума, который позволяет избежать увольнения.
1.9. Управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимум внимания к производственным показателям.
9.1. Режим подчинения руководителю. Безусловный приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются «на всю катушку», моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.
5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе; при этом все показатели средние: и трудовые достижения, и удовлетворенность сотрудников. Данный стиль достаточно консервативен, ориентирован на «мирное сосуществование» коллектива и администрации и сохранение существующего положения.
9.9. Групповое управление (команда). Максимизируя заботу о подчиненных, руководитель добивается принятия ими целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Ориентация работников на общие цели способствует созданию атмосферы всеобщего доверия и уважения.
Авторы «управленческой решетки» Р. Блейк и Дж. Моутон верили в то, что оптимальный стиль руководства обозначен позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. Теоретическая привлекательность такого стиля самоочевидна. Но что же мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецкий исследователь У. Штопп выделил семь главных препятствий на пути его использования :
• низкий уровень образования сотрудников;
• недостаточная управленческая подготовленность руководителей;
• низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
• неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;
• традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;
• различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;
• возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.
Большинство из перечисленных препятствий в принципе устранимы, хотя для этого, естественно, требуется длительная и серьезная работа. Однако среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя. А это значит, что на эффективности руководства сказываются дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Следовательно, в разрабатываемых моделях стилей руководства должна была появиться еще одна переменная — ситуация. Это оказалось сложным ввиду множественности факторов, определяемых в целом как «ситуация». Но все же некоторые ситуационные модели оказались удачными.

Ситуационная модель Ф. Филлера
С одной из них — моделью Поля Херси и Кена Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагаются четыре стилевые градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей. В другой модели ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:
• взаимоотношения руководителя с подчиненными;
• привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;
• должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).
Согласно модели Филлера, отношения руководителя и подчиненных могут быть хорошими или плохими, задача — либо структурированной, либо нет, а должностные полномочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех характеристик дают восемь вариантов стилей руководства. Самым любопытным результатом этой модели оказался вывод о том, что «ориентация на задачу» — наиболее эффективный стиль в крайних случаях: когда ситуация предельно неблагоприятная (отношения с подчиненными плохие, задача не структурирована, полномочия невелики) или, наоборот — очень благоприятная (отношения хороши, задача структурирована, должностные полномочия большие). Стили же руководства, ориентированные на человека, по мнению Ф. Филлера, более всего уместны в ситуациях, умеренно благоприятных для руководителя.
В целом же, ситуационные модели стилей руководства оправдали свою разработку важнейшим практическим выводом. Суть его заключается в том, что руководство нельзя рассматривать исключительно как взаимоотношения между начальником и подчиненными. Эффективность руководства зависит от множества переменных, и, следовательно, совершенствовать его можно, меняя любую из них!
Так, например, из модели Ф.Фидлера следует, что организация может поднять уровень руководства, модифицируя должностные полномочия руководителя (расширяя их или сужая), перепроектируя производственные задачи (меняя степень их структурированности), переформируя группы исполнителей по психологической приверженности к тому или иному стилю управления ими и т.д.
5. Психологические проблемы руководства
Рассмотренные стили руководства отражают стратегию налаживания взаимоотношений с починенными, общую линию поведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».
Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:
• стратегическая (планирование);
• администраторская (организация);
• коммуникативно-регулирующая;
• мотивационная;
• контролирующая и т.д.
Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.
Стратегическая функция
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
1) проблема принятия решений (единолично — коллективно);
2) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3) проблема инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).
1. О принятии решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:
• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.
Но при этом:
• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• Привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).
Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д.
Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности, по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Общий пафос управленческой мысли, анализирующей опыт нынешних «образцовых компаний» (прежде всего Японии и США), выражает идея включения всего персонала в процесс обсуждения и разработки любых решений. Президент «Сони корпорейшн» А.Морита заявляет без тени сомнения: «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум»
2. О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.
Но есть и весьма модное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных.
Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей. Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, «меньше нервов», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.
Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то вроде бы чисто арифметически должна уменьшаться важность и вашей собственной начальственной особы. Оно ведь так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.
Рекомендации, как видим, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Последние вполне могут трактовать делегирование как узаконенную «спихотехнику». Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.
У любого руководителя дел всегда невпроворот. Это нормальное явление. Но отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:
• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратясь из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.
3. Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс — замечательные, в сущности, явления. Открытых их противников просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще. Но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут же находятся тысячи причин, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретных обстоятельствах — скорее неуместны.
Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.
Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные: восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу
Перечень антиинновационных факторов человеческого поведения получился очень уж внушительным, и поневоле удивляешься, как вообще какие-либо новшества внедряются в производство. Но ведь внедряются же! Да еще как стремительно в условиях высокоэффективных экономических систем. Значит, эти системы научились преодолевать антиинновационные установки работников. Мотивы сопротивления людей организационным нововведениям были перечислены выше так подробно потому, что инновационная тактика как раз и строится на их выявлении и учете. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо перемены, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализации. Перечень этих средств и соответствует длинному списку поводов сопротивления новациям.
Администраторская функция
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это означает лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность «негативных стимулов» в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными «отягчающими обстоятельствами»:
• они конфликтогенны;
• снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;
• порождают страх совершения ошибок;
• не способствуют устойчивому росту производительности;
• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.
Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение, вознаграждение,также требует соблюдения определенных правил
Коммуникативно-регулирующая функция
Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее, в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.
Поскольку о многих возможных психологических ошибках в общении уже говорилось ранее, остановимся лишь на феномене «каузальной атрибуции» (приписывании причин). Суть его в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся информации бывает недостаточно, а потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Причем особенно интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в чем-либо отклоняется от общепринятого. Такая «каузальная» (причинная) схема естественно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.
К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экспериментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в то время как наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму действия и атрибутивные ошибки «защитного» толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности.
Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям . Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?
Существуют и другие, ошибки атрибуции, связанные с переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Скажем, ошибка «ложного согласия», в случае которой нормальной признается такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются ли подчинённые, демонстрируя полное согласие, мотивами, далекими от деловых?
Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретаций события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.
Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, более очевидны, «вылезают» почти сразу же. Одно плохо—их тоже много. Например:
• стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);
• поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уволены без выходного пособия!»);
• принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?» — А может быть, человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);
• недостаточный учет последствий предпринимаемых действий и т.д.
В общем, нашего гипотетического руководителя буквально на каждом шагу подстерегают многочисленные психологические опасности, одно перечисление которых способно отбить охоту ко всякому руководству. Однако не отчаивайтесь, отважные люди, решившие стать или уже ставшие руководителями! Никто не призывает вас перед каждым действием перебирать в уме все возможные психологические ошибки — тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них надо! Знать, чтобы время от времени корректировать свое поведение с подчиненными. А уж если подчиненные окончательно вас «достанут», понадобится серьезный аналитический разбор уже не книжных, а ваших собственных ошибок. Афоризм «Не бывает плохих учеников, а бывают лишь плохие учителя» бессмертен.
Впрочем, излишне обольщаться насчет возможности установления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими».
Известные английские специалисты в области управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили 12 типов таких «трудных» подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувственные, неумные, самоуверенные, запуганные И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников — это абстракция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта характера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмосферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».
Мотивационная функция
Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):
К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.
Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей.
Таким образом, структура потребностей надстраивается мотивационной психологической структурой. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».
Иерархический характер мотивационного воздействия потребностей оборачивается для руководителя важными практическими рекомендациями. В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.
Социальные потребности
1 . Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1 . Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самореализации
1 . Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у, подчиненных творческие способности.
Описание трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то отвечает ожиданиям «здравого смысла» в этой области. Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации, несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.
На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам.
Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:
• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.
Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: 1) взаимосвязи затрат труда и его результатов, 2) результатов и вознаграждений, 3) удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.
Количество конкурирующих теорий мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и практические рекомендации, разрабатываемые на основе этих теорий. Их общий смысл в конечном счете сводится к тому, что подчиненные — «тоже люди», а не просто «возобновляемые ресурсы». Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, самореализация и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.
Контролирующая функция
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.
Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит, вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Вопрпосы для самоподготовки студентов:

1. Чем отличаются понятия «руководство» и «лидерство»?

2. Что означает понятие «стиль руководства»?

3. В чем заключается типология индивидуальных стилей Курта Левина?

4. Какой стиль руководства все же оптимален?

5. Верен ли афоризм «Стиль — это человек»?

6. В чем заключается классификация стилей Р. Блейка и Д. Моутон и почему она имеет вид «управленческой решетки»?

7. Какие существуют правила применения поощрений и наказаний?

8. Каковы основные функции руководящей деятельности?

Список использованной литературы :

1. Власова Н.М. … И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. — М.: Инфра-М, 2010- 4.1, 2.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2010.
3. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель… — М.: Дело, 2012.
4. Морита А. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 2011.
5. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.:
Прогресс, 2012.
6. Якокка Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 2012.

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 |

---

Журналист с широким кругом интересов, пишет про бизнес, культуру и международную политику. Сотрудничает с РБК, Republic и «Ножом».

Согласно исследованию британской компании BHSF, в 42% случаев люди берут больничный, имитируя физическую болезнь, тогда как реальная причина их невыхода на работу — психологическая проблема. И это в Британии, где вопросы ментального здоровья обсуждаются гораздо более свободно, чем в России.

При этом на Западе уже давно существуют эффективные модели помощи сотрудникам. Специалисты уверены, что такие программы помогают сделать труд работников проще и приятнее, а компаниям позволяют повысить эффективность. По данным ВОЗ, каждый доллар, вложенный в улучшение ментального состояния персонала, в итоге приносит четыре доллара благодаря увеличению производительности труда.

Эксперты рассказали Skillbox Media, как современные работодатели могут преодолевать сложности, связанные с нарушениями ментального здоровья сотрудников:

• Депрессия, тревога и алкоголизм — три главных врага производительности труда
• Не эксплуатировать и дать свой уголок. Сделать труд людей с ментальными расстройствами эффективным не так уж сложно
• Что делают международные компании для того, чтобы решать психологические проблемы сотрудников
• Что такое программы поддержки сотрудников и как они работают
• Поддержать, не залезая в душу. Как руководитель может помочь сотруднику с психическим расстройством в момент обострения

---

Главными ментальными расстройствами, влияющими на производительность труда, ВОЗ называет депрессию, тревожное расстройство и зависимости. Только из-за первых двух мировая экономика теряет около 1 трлн долларов ежегодно, подсчитали в организации.

Помимо них, часто встречаются проблемы со сном и соматоформные расстройства (когда психика вызывает физические боли или даже нарушения работы органов). Более тяжёлые психотические заболевания, такие как биполярное расстройство или шизофрения, распространены гораздо меньше, рассказала Skillbox Media клинический психолог, системный психотерапевт, кандидат психологических наук, член Американской психологической ассоциации Александра Меньшикова.

Эксперт отметила, что психотические заболевания способны вызывать временную нетрудоспособность. Какое-то время человек с такой болезнью может работать без каких-либо проблем, но затем (особенно если не получает лечения) рискует впасть в сильную апатию, которая сделает его совершенно нефункциональным. Такие состояния могут необратимо разрушать мозг — тогда у человека падает продуктивность, память и интеллект.

Однако при должном лечении даже тяжёлые болезни в большинстве случаев не мешают нормально трудиться.

«Любое психическое расстройство позволяет человеку работать, и ни с одним из них труд не запрещён, — говорит Меньшикова. — Наоборот, для большинства людей с такими болезнями очень важна адаптация к нормальной современной жизни, и работа — хороший способ психического восстановления. Даже если болезнь сильно повредила мозг, врачи, как правило, выдают пациенту рекомендации, чем он может заниматься и в какие сферы деятельности ему лучше податься».

В любой сфере и любой стране на трудовой процесс сильнее всего влияет злоупотребление алкоголем. Оно создаёт несравнимо больше проблем, чем любые другие виды поведения, рассказал Skillbox Media генеральный директор компании «Корпоративное здоровье», психолог-аддиктолог, специалист в области поддержки сотрудников, член Международной ассоциации профессионалов в области поддержки сотрудников (EAPA) Александр Штульман.

Сотрудник может явиться на работу пьяным, но это лишь малая доля случаев — гораздо больше проблем создают люди, злоупотребляющие алкоголем в личной жизни. Они хуже работают, чаще ошибаются, отвлекаются и провоцируют несчастные случаи, в том числе и трагические. Из-за алкоголя могут возникать проблемы в семье, нарушения социальных связей, которые тоже негативно влияют на работоспособность.

При этом алкоголь может негативно влиять на работоспособность даже в том случае, если человек не имеет зависимости от него.

«Вклад алкоголиков — примерно 10% случаев. Остальное — это люди, которые не больны, у которых нет окончательной потери контроля. Например, молодой человек первый раз в жизни выпил, не зная, как на него подействует алкоголь, а потом попал под машину — мы же не можем считать его алкоголиком», — подчеркнул Штульман.

Также, по словам эксперта, очень часто на эффективность сотрудника негативно влияют проблемы в семье и личной жизни. Как и алкоголь, они могут приводить к сильному стрессу и депрессиям, заставлять человека прогуливать работу или опаздывать, часто отвлекаться и совершать ошибки.

Александра Меньшикова рассказывает, что для людей с психическими расстройствами наиболее проблематичны такие ситуации:

• конфликты или критика со стороны начальства;
• неопределённость в целях работы или сроках — «надо было сделать вчера»;
• нарушения графика — переработки, труд в выходные;
• отсутствие должного вознаграждения — когда человека не поощряют премиями или повышением, хотя он считает, что этого заслужил;
• скучная работа, от которой хочется поскорее отделаться;
• отсутствие огороженного личного пространства — например, работа в опенспейсе. Особенно это актуально для людей с тревожными и соматоформными расстройствами.

Также психолог отмечает, что люди с тревожными и депрессивными расстройствами часто испытывают чувство вины и считают, что не заслуживают уважения или своей зарплаты. Они пытаются компенсировать это, увеличивая количество выполняемой работы. А руководство или коллеги зачастую только рады переложить на них самые сложные и неприятные задачи.

«Такие люди порой становятся самыми нужными членами коллектива, им с неохотой дают отпуск под предлогом: „Ну а как же мы справимся без вас“», — рассказывает Меньшикова. — В итоге у человека постоянно возрастает перегрузка и ему становится ещё хуже. Это приводит к рецидивам».

Похожая ситуация угрожает людям с биполярным расстройством в период гипомании (возбуждения). Они набирают много задач, трудятся без сна, а затем впадают в глубокую депрессию.

Американский центр по контролю за заболеваниями в качестве первой меры рекомендует работодателям регулярно проводить тренинги, повышающие осведомлённость сотрудников о вопросах психического здоровья и управления стрессом.

Александр Штульман рассказал о кейсе из своей практики. В 2014 году в «Корпоративное здоровье» обратилось подразделение иностранной компании, которое работало в Украине. Начиналась война, и корпорация хотела помочь своим сотрудникам справиться с кризисной ситуацией. Но руководители на местах сказали, что люди пока ведут себя спокойно и продолжают ходить на работу.

«Но мы-то знаем, что такие события так или иначе влияют на психику каждого, — рассказывает Штульман. — И при этом никто ничего не обсуждает. В итоге многим сотрудникам начинает казаться, что они сходят с ума. Каждый думает: „У всех всё пучком, а я ночи не сплю, рыдаю, срываюсь на близких и не понимаю, в чём дело“».

В итоге компания провела тренинг, где специалисты рассказывали о симптомах, которые могут проявиться на фоне таких событий. Они объясняли, что испытывать их — вполне нормально, ненормальна сама ситуация, а не человеческие эмоции и переживания. Однако, если эти симптомы выходят за определённые пределы, нужно обратиться к специалисту. С руководителями психологи обсудили сложности управления сотрудниками и то, как стоит адаптировать методы управления под ситуацию с повышенным стрессом.

Сегодня работодатели часто нанимают психолога в штат или включают услуги психотерапевта в ДМС. Многие крупные компании — например, Ernst & Young или Johnson & Johnson — проводят тренинги для менеджеров, на которых те учатся выявлять ментальные проблемы у сотрудников. Для контроля за психологическим состоянием кадров также можно устраивать регулярные анонимные опросы.

Некоторые западные корпорации стремятся создать среду открытости, в которой сотрудники могут рассказать о своих проблемах без страха, что их уволят или подвергнут дискриминации. К примеру, у работников американской компании Buffer, которая создаёт инструменты для работы с соцсетями, есть отдельный чат, где они рассказывают о своих психологических проблемах. При этом в обсуждении активно участвует CEO компании, 32-летний Джоэл Гаскойн, который делится историями о своих походах к психотерапевту.

Однако это довольно специфическое решение, которое плохо подходит для крупных компаний. И наверняка оно бы плохо прижилось в российской культурной среде, в которой ментальные расстройства и психологические проблемы крайне стигматизированы.

Комплексное решение проблемы — программы поддержки сотрудников (ППС). «Корпоративное здоровье» Александра Штульмана — одна из первых компаний, которая начала предоставлять такую услугу в России. Также в нашей стране этим занимаются Inbalansy, «Понимаю» и «Добросервис».

ППС появились в США ещё в прошлом веке. В 1930-е годы американские компании занялись поиском гибкого инструмента для решения проблемы злоупотребления алкоголем среди сотрудников. Ответом стало появление программы «Анонимные алкоголики» (АА).

Вместо того чтобы сразу выгонять выпивших работников, компании стали предлагать им альтернативу увольнению — пройти курс лечения в АА с последующим восстановлением. Это сработало — появилась Программа вмешательства в злоупотребление алкоголем. Специалисты, которые направляли пьющих сотрудников в АА, стали пионерами ППС.

В 1970-х годах появилась целая индустрия ППС, услугами которой начали пользоваться даже государственные структуры. Борьба со злоупотреблением алкоголем стала лишь одной из её задач.

«Выяснилось, что, если отслеживать проблемы людей на работе, применять дисциплинарные меры и с разной степенью настойчивости предлагать помощь, 80% сотрудников согласятся обратиться к специалисту», — объяснил Александр Штульман.

Программа вмешательства в злоупотребление алкоголем ежегодно сокращает потери американской экономики на миллиарды долларов. При этом в России по-прежнему не проводится исследований, как те или иные распространённые проблемы влияют на экономику и производительность труда. Однако косвенные данные показывают, что дела очень плохи, сетует эксперт.

Сегодня, помимо помощи в борьбе со злоупотреблением алкоголем, ППС помогают сотрудникам в решении следующих вопросов:

• проблемы в личных отношениях;
• проблемы в семье;
• проблемы на рабочем месте;
• эмоциональные проблемы — тревога и депрессия;
• серьёзные ментальные нарушения: злоупотребление веществами, пограничные состояния и так далее;
• финансовые сложности;
• юридические вопросы.

Как работают такие сервисы? Компания подключает ППС, после чего любой сотрудник может бесплатно обратиться к специалистам за консультацией. Его личная информация при этом будет сохранена в тайне. Работнику предлагается до пяти бесплатных часовых консультаций. Как правило, этого хватает либо для полного решения проблемы, либо для того, чтобы сотрудник нашёл способ справиться с ней самостоятельно. В случае серьёзных ментальных нарушений консультант ППС направляет человека к психиатру — такие случаи, говорит Штульман, составляют не более 10%.

По словам эксперта, основной потребитель ППС на российском рынке — подразделения международных компаний, которые у себя на родине используют их уже десятилетиями. Российские компании интересуются такими услугами довольно редко.

В год в ППС обращается в среднем около 9% сотрудников. При этом цифра может быть гораздо выше в небольших компаниях или в компаниях, которые подключили программу недавно. Количество обращений резко выросло во время пандемии — до 35% в некоторых случаях.

Мы попросили экспертов составить список мер, которые может предпринять руководство компании, чтобы помочь сотруднику с ментальным расстройством, которому стало хуже. Штульман и Меньшикова сошлись в главном: всегда лучше, если начальство не будет вмешиваться в его жизнь и не станет навязчиво предлагать помощь.

«Абсолютно любая компания или предприятие должны следить только за тем, как сотрудники выполняют свою работу и следуют правилам, прописанным в корпоративных политиках, — говорит Штульман. — Руководителям даже не стоит выяснять причину нарушений на работе. Когда он вызывает проблемного сотрудника, он спрашивает: что случилось? Не нужно этого делать, пользы от этого не будет».

Эксперт поясняет, что решить проблему сотрудника руководитель всё равно не сможет, так как не имеет квалификации для этого и вряд ли сумеет разобраться в истинных причинах, зато потратит своё время. Жалость и сострадание тут неуместны — они могут помешать применить дисциплинарные меры. Вместо этого лучше отправить человека к специалисту и даже не спрашивать о причинах инцидента.

По мнению Александры Меньшиковой, если руководитель видит, что человек с ментальными проблемами перестаёт справляться, лучшее, что он может сделать, — дать ему отпуск, желательно пару недель. Если это невозможно, то стоит дать ему хотя бы один выходной или пораньше отпускать с работы, а также постараться переложить часть его задач на других.

«Критиковать человека бессмысленно — это никому ещё не помогало. Нужно принять тот факт, что человеку стало хуже и ему надо дать восстановиться».

---

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше