Психологические основы руководства это

Психологические основы деятельности руководителя

Обучение основам психологии управления персоналом

Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.

Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:

• руководитель внутренних коммуникаций}
• HR-менеджер}
• директор учебного центра}
• управляющий отделом кооперативной культуры}
• менеджер по внутреннему пиару}
• специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.

Однако для тех владельцев компаний, которые уже имеют в штате сотрудников человека, готового принять на себя роль менеджера по работе с коллективом, существует специальное предложение, которое дает возможность обучить своего подчиненного эффективному управлению кадровыми ресурсами. Данная программа называется «организационная психология и управление персоналом».

Обучение менеджера по работе с персоналом

Все фирмы, которые предоставляют владельцам компаний услуги подготовки менеджеров по работе с сотрудниками, работают в основном по единой программе, которая ориентирована для следующих специалистов:

работающих в сфере HR без базового образования (специалист по кадрам, специалист по управлению персоналом, специалист по другим кадровым вопросам)}
занимающих руководящие должности на любых уровнях и направлениях деятельности предприятия}
владеющих своим личным бизнесом и понимающих всю важность создания правильной и эффективной системы кадров.

В обучение менеджера по работе с коллективом входят мероприятия, направленные на быстрое развитие необходимых компетенций в сфере управления рабочим персоналом, а именно:

• создание и проведение бизнес-тренингов}
• коучинг (психология HR)}
• правильная организация и управление учебным центром}
• организационный консалтинг, в состав которого входит создание организационной структуры, диагностирование кадровых ресурсов и последующее консультирование по вопросам профессиональной деятельности.

Все методики обучения основываются на вовлечении слушателя в процесс учебы, состоящий из лекций, практических занятий, тестирования, игр делового характера, просмотра обучающих видео, case-study, мастер-классов и тренингов.

Факторы внешней среды

Психология управления — прикладная наука, основанная на изучении опыта работы различных организаций. Не только внутренние взаимоотношения влияют на результативность команды. Есть ряд факторов внешней среды:

• потребители;
• поставщики;
• партнёры и конкуренты;
• кредиторы;
• государственное регулирование;
• технологические ресурсы;
• местоположение, климатические условия;
• менталитет и культура;
• демография.

Не все факторы одновременно воздействуют на работу организации. Психология управления определяет интенсивность влияния и с учётом этого строит стратегию дальнейшего развития.

Цели и задачи психологии управления

Перед психологией управления стоят главные цели:

• Повышение психологической грамотности руководителей в области управления;
• Создание необходимой теоретической базы для понимания психологических процессов в сфере управления, в частности, особенностей поведения работников, развития межличностных отношений и закономерностей, определяющих создание трудового коллектива и его внутренние изменения;
• Формирование практического руководства для начальников с целью применения его в психологической сфере управления организацией.

Данное психологическое направление призвано решить следующие задачи:

• анализ и отображение психологической среды и её особенностей в той или иной системе управления;
• систематизация психологических аспектов управления;
• выявление закономерностей и причинных связей между психологическими аспектами;
• разработка практических методик для использования их в управлении организацией .

Красота мотивации

Руководители, которые уверены, что сотрудники работают исключительно ради зарплаты, даже не стараются их мотивировать. Их психология такова: получили деньги — пусть отрабатывают. Немотивированный персонал выполняет свои обязанности не вовремя, работает без энтузиазма.

На результат деятельности сотрудников влияет обстановка в коллективе, отношения в семье, настроение, психология человека. Если руководитель хочет получить максимальную производительность труда, он должен учитывать все эти факторы. Его задача — к каждому подчиненному найти подход. Кого-то нужно наказывать, другим требуется похвала — такова психология человека. Мотивация может быть разной, от поощрений до штрафов.

Хороший руководитель должен четко формулировать задачу, обозначать сроки. Психология общения правильная, когда он доступно разъясняет персоналу, какой результат хочет получить — людям будет легче приносить прибыль компании.

Почему люди ходят на работу?

Участие в жизни коллектива, по сути, дело добровольное. Если человек не хочет или не может взаимодействовать с социумом, руководством, он вправе выбрать работу дома. В некотором роде это удобно: свободный график, отсутствие привязки к рабочему пространству, нагрузка по желаниям и возможностям, возможно, высокий заработок.

Однако, огромное количество людей продолжает посещать офисы, производственные цеха и другие рабочие места. Они не готовы отказываться от этого в пользу преимуществ фриланса. Что, кроме стабильной заработной платы и пониженной ответственности, заставляет их работать? Для понимания механизмов психологии управления этот вопрос принципиален.

• любовь к своей профессии, делу, которое невозможно выполнять в одиночку. Некоторым, чтобы уйти во фриланс или индивидуальное предпринимательство, придётся полностью поменять деятельность;
• тяга к стабильности. Постоянное рабочее место, дружный коллектив, адекватное руководство дарит уверенность в завтрашнем дне;
• стремление к власти, управлению людьми, общению;
• развитое чувство долга, эти работники предпочитают именно коллективный труд, так как чувствуют себя значимыми.

Психология управления предполагает, что менеджеры будут учитывать эти причины при составлении собственной стратегии руководства.

4. Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:

• Планирование деятельности своего отдела;

• Постановка задач подчинённым —
  делегирование

4.1. Планирование деятельности подчинённых

Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.

При планировании нужно учесть:

• Обеспеченность ресурсами.

• Квалификацию сотрудников.

• Рассчитать время на выполнение подзадач плана.

• В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с
  привязкой к временной шкале.

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

• Уменьшение стресса для руководителя.

• Отсутствие авралов и цейтнотов.

• Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и
  нехватки времени.

• Увеличение общей эффективности работы подразделения.

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

• Не считай час потраченный на планирование, зря потраченным
  временем, планирование это одна из базовых функций управления.

• Не ищи оправданий, что бы не планировать работу, время потраченное
  на планирование, окупится с лихвой.

• Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную
  связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты
  сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование

Определение:

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

• Резко возрастает объём выполняемых задач.

• Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождает своё время для
  непосредственно управления.

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

4.3. Управленческий контроль

Определение:

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

• Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть
  спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.

• Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от
  намеченного плана.

• Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у
  сотрудников более ответственное отношение к работе.

• Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен
  производится открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что
  работу можно выполнить не качественно и не в срок.

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

• Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных
  этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.

• Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам,
  это может снизить их мотивацию.

4.4. Наказание подчинённых

Определение:

• Нарушение правил и должностных инструкций.

• Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя,
  касающихся рабочего процесса.

• Нарушение срока выполнения плана.

• Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например
  сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и
  не сообщил об этом своему боссу.

Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см.

Как наказывать подчинённых)

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

• Повышение исполнительной дисциплины.

• Изменение неправильного поведения подчинённых.

• Изменение их неправильного отношения к работе.

• Профилактика нежелательных поступков в организации.

4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

• Во время наказания, сотрудник должен понимать за что его
  наказывают.

• При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно
  разберись в ситуации. Может получится так, что сотрудник не виноват
  в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его
  лояльность к вам.

• Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние,
  не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например:
  «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в
  срок?» и.т.п.

• Не читайте морали, это крайне не эффективно, вместо
  этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы подчинённый должен сам
  прийти к осознанию неправильности своих действий.

• После процедуры наказания, не «добивайте» подчинённого.
  Постарайтесь что бы отношения остались нормальными.

3. Ошибки начинающих руководителей

1. Если ты фокусируется не на управлении, а делаешь работу за
   подчинённых, которые работают не в полную силу.

2. Если ты не разобравшись в ситуации начинаешь строить сотрудников где
   надо, и не надо.

3. Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься
   всеми способами доказать, что ты здесь начальник.

Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.

Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные
результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при
этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество
работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.

Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб
работе.

Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к
невыполнению заданий.

Не используешь поддержку, и не советуешься со своим шефом

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

• текучка кадров;
• частые больничные;
• низкая производительность труда;
• напряжённые отношения между коллегами;
• всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
• нежелание сотрудников совершенствоваться;
• недоверие;
• психологическая несовместимость;
• отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

• доброжелательные взаимоотношения;
• высокая степень доверия среди членов коллектива;
• желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
• отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
• сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
• свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
• здоровая деловая критика;
• отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

• физические условия труда;
• текущее положение дел в компании;
• экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя

5.1. Поощрения:

Материальные:

• Премия, за разовую работу.

• Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.

• Повышение в должности.

Моральные:

• Публичное признание достоинств работника.

• Хорошие отношения с руководителем.

• Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального
  выполнения своих обязанностей.

• Устная похвала. Например:

-Молодец

-Хорошая работа

-Отлично

-И.т.п.

Административные:

• Грамота.

• Доска почёта.

5.2. Наказания:

Материальные:

• Штрафы.

• Лишение премии.

Моральные:

• Заставить подчинённого писать объяснительную.

• Неприятная беседа с начальником. Вопросы:

-Почему опоздал?

-Почему нарушил сроки?

Административные:

• Замечание.

• Выговор.

• Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством, работника можно уволить после
двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья:
неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль, влияет на
старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем
этапе, если работа делается не качественно или не в срок. В противном
случае в конце срока выполнения задания может получится, что ситуация
приняла необратимый характер.

5.4. Убеждения:

Полезные убеждения, позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на
качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как
инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

5.5. Власть руководителя:

Определение:

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в
которую входят:

1. Регламенты.

2. Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто
   кому должен подчиняться.

3. Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.

4. Поддержка более вышестоящего руководства.

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы
компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают
тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения
конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя
исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

• Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они в свою
  очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей
  должностной инструкцией.

• Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать
  своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

• Правила поведения в компании.

• Должностные инструкции для своих сотрудников.

• Распорядок дня работников.

• Графики выхода на работу.

• Графики отпусков.

• И.т.п.

2. Имидж и качества личности руководителя:
>

1. Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.

2. Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и
   адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут
   влиять на старательность подчинённых.

3. Уверенность руководителя в себе. Например если руководитель не
   уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под
   нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность что задания будут
   выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1.Манеры речи:

• Громкость голоса. Желательно чтоб все слышали без напряжения.

• Дикция. Чёткое проговаривание слов.

• Тон голоса. Считается что чем ниже голос, тем менее хочется
  оказывать сопротивление.

• Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения:

• Уверенная походка.

• Прямая осанка.

• Расправленные плечи.

• Открытые позы.

3 Внешнего вида:

-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы итп.

-Подтянутое телосложение, мышцы.

-Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

• Большой объём знаний

• Большой опыт работы.

• Былые заслуги.

Авторитета личности:

• Возраст.

• Умение брать ответственность.

• Умение воодушевить коллектив

Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой
должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь
кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не
собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать
новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное
поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь?
Как ты заставишь нас работать? Причина стресса, неуверенности и страха, в
отсутствие у начинающего руководителя, управленческих знаний и навыков.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как вести себя с подчиненными — психология;
• Как стать уверенным в себе человеком – психология;
• Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания
и практического освоения основных функций и инструментов руководителя.
Дочитав эту статью до конца ты также ознакомишься с основными инструментами
управления людьми. Узнаешь что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны
чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя
возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.

Запиши, выясни каких
знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно
компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь
нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по
карьерной лестнице и качестве жизни, как в материальном, так и в
эмоциональном плане.

Нештатные ситуации

Проверка грамотности управляющего состава происходит при нестандартных ситуациях. Такие случаются на любом предприятии. Задачи управленцев — моментально отреагировать и скоординировать действия всего коллектива. Для этого хороший начальник должен обладать харизмой, то есть, вызывать желание следовать его приказам.

Речь идёт не только о трудностях на производстве. Наиболее частые нештатные ситуации связаны с межличностным взаимодействием сотрудников. Грамотный лидер может разобраться в конфликте между подчинёнными, определить, кто прав. Для этого используются разные методы:

• индивидуальное общение с каждым участником конфликта;
• очная ставка всех участников с детальным разбором претензий;
• опрос свидетелей.

Дальновидный менеджер обладает некоторыми знаниями психологии, чтобы проводить такие процедуры. Для повышения грамотности по этому вопросу можно обратиться за консультацией к психологу, который поможет выстроить правильные отношения с коллективом. Он научит определять наиболее подходящий стиль общения с каждым типом личности. Многие топ-менеджеры регулярно проходят тренинги, стремятся повышать свою квалификацию, так как понимают, что психология управления — важный аспект их успешной работы.

Психология управления — наука, помогающая выстроить результативную деятельность у любого коллектива: от фирмы из трёх-четырёх человек до предприятия со множеством отделов. Она охватывает все стороны взаимоотношений начальников и подчинённых. Сегодня этот раздел психологии крайне популярен. Множество тренингов направлены на повышение эффективности директоров и кадрового отдела. Чтение полезной литературы в этом направлении — полезнейший аспект саморазвития каждого управленца.

Цели и задачи руководителя

2.1. Цели:

1. Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы
   персонала.

2. Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.

3. Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе
   не гласных.

4. Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже
   сотрудников.

5. Сформировать правильное общественное мнение в коллективе,
   ориентированное на полную отдачу работе.

6. Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

2.2. Задачи:

1. Постановка целей для вверенного ему подразделения.

2. Управление подчинёнными.

3. Создание правил и регламентов для сотрудников.

4. Формирование позитивного общественного мнения, и правильного
   мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим
   обязанностям.

5. Анализ информации и выработка управленческих решений.

Тема 4.1 Руководство и лидерство. Личность руководителя

Урок
12 Понятие о руководстве и лидерстве.
Власть и влияние. Формы власти

и
влияния. Типы лидерства.

Лидер
— самая авторитетная личность, реально
играющая централь­ную роль в организации
совместной деятельности и регулировании
вза­имоотношений в группе.

Лидерство
— отношения доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе
межличностных отношений в группе.

Лидерство по своей
сути — психологический феномен.
Лидер­ство порождено системой
неформальных (неофициальных) отно­шений.

Общее лидерство
складывается из трех компонентов:
эмоцио­нального, делового и
информационного.

Эмоциональный
лидер —
человек, которому можно поплакать­ся
в жилетку.

Деловой
лидер —
может организовать дело, обеспечить
успех дела.

Информационный
лидер — мозг
группы, эрудит, все знает, все может
объяснить.

Наилучшим
руководителем будет тот, который сочетает
все три компонента. Чаще всего, однако,
встречаются сочетания двух компонентов:
эмоциональный и деловой, информационный
и деловой.

Чтобы обладать
лидерским влиянием, руководитель должен
восприниматься группой как:

• «один из нас»;

• «подобный
  большинству из нас»;

• «лучший из нас».

Несмотря на явные
различия руководства и лидерства, они
имеют немало общего.

Существует
три теории
лидерства.

• Теория
  черт —
  лидером может быть человек, обладающий
  определенным набором личностных
  качеств.

• Ситуационная
  теория — лидер — продукт ситуации.
  От­дельным людям свойственно «искать
  посты», поэтому они и ведут себя
  соответствующим образом.

• Синтетическая
  теория — рассматривает лидерство как
  процесс межличностных отношений в
  группе, а лидера как субъ­екта
  управления этим процессом.

Основой
«поведенческого подхода» в теории черт
является понятие стиля руководства.
Выделяют три
стиля: авторитарный,
демократичный и анархический.

Авторитарный
стиль
(директивный, диктаторский) — стиль
руководства, при котором руководитель
принимает жестко едино­личные решения.
Жесткий контроль, отсутствие интереса
к под­чиненным. Авторитарный стиль
руководства способен обеспечить
предприятию прибыль, производительность
труда при таком сти­ле руководства
может быть высокой; однако отсутствуют
творче­ство, неблагоприятный
психологический климат и т.д.

У руководителя-автократа
интерес к работнику как к личности
отсутствует. Сотрудники вследствие
подавленности их инициати­вы и
творческих проявлений пассивны. Они,
как правило, в ос­новной массе не
удовлетворены своей работой и положением
в коллективе.

Авторитарный стиль
руководства целесообразен и оправдан:
1) в ситуациях, требующих максимальной
и быстрой мобилизации ресурсов (в
условиях чрезвычайных ситуаций, аварий,
боевых действий, производства во время
войны и т.д.); 2) на первых эта­пах
создания нового коллектива; 3) в коллективах
с низким уров­нем сознательности
членов этого коллектива; 4) в армии.

Демократический
стиль —
стиль руководства, при котором
управленческие решения принимаются на
основе обсуждения проблемы.

«Максимум демократии»
— «максимум контроля» (принятые решения
контролируют и сами сотрудники.

Демократический
стиль руководства считается наиболее
эф­фективным, так как при нем сочетаются
высокие производствен­ные показатели
с благоприятным психологическим
климатом. Он возможен при высоких
интеллектуальных, организаторских,
пси- хологически-коммуникативных
способностях руководителя.

Либерально-анархический
стиль
(попустительский, нейтраль­ный) —
стиль руководства, при котором
обеспечивается «макси­мум демократии»
— «минимум контроля».

Результаты при
таком стиле руководства обычно низкие,
люди неудовлетворены своей работой,
руководителем, психологический климат
неблагоприятный, нет стимула в работе.

Этот стиль
руководства возможен только при
творческом, вы­соком уровне специалистов.

По
мнению большинства зарубежных специалистов
по менедж­менту, эффективным стилем
управления является
партисипативный
(соучаствующий)
стиль, для
которого свойственны следу­ющие
черты:

• регулярные
  совещания руководителя с подчиненными;

• открытость в
  отношениях между руководителем и
  подчинен­ными;

• вовлеченность
  подчиненных в разработку и принятие
  орга­низационных решений;

• делегирование
  руководителем подчиненным ряда
  полномочий и т.д.

Важнейшим качеством
лидера является глубокое знание
психологии лич­ности, коллектива,
народных масс и толпы.

Влияние
— это поведение одного человека, которое
вносит изменения в поведение, отношения,
ощущения другого человека. Конкретные
способы влияния весьма разнообразны.
Они делятся на две группы: эмоциональные
(«заражение» и подражание) и рассудочные
(внушение, убеждение, просьба, угроза,
подкуп, приказ).

Существуют
две формы влияния,
которые могут побудить исполнителя к
более активному сотрудничеству, — это
убеждение и участие.

Для эффективного
использования влияния необходимо
выполнить ряд условий:

• потребность, к
  которой апеллируют, должна быть
  актуальной;

• влияние должно
  восприниматься как источник удовлетворения
  или не­удовлетворения какой-то
  потребности;

• ожидается, что
  исполнение приведет к удовлетворению
  потребности;

• должна быть вера
  в то, что совершаемые усилия имеют шанс
  удовле­творить руководителя.

Успех в управленческой
деятельности во многом зависит от силы
лично­го авторитета руководителя.

Авторитет
— это заслуженное доверие, которым
пользуется руководитель у подчиненных,
вышестоящего руководства и коллег. Это
признание личности, оценка коллективом
соответствия субъективных качеств
объективным требова­ниям. Авторитет
следует рассматривать как систему
ценностей, отношений и результата
работы. Авторитет руководителя — это
нормативная власть, т.к. связан с
выполнением его основных функций
согласно занимаемой должности,
подкрепляемая личным примером и высокими
моральными качествами. В этом смысле
следует различать
два источника (статуса)
авторитет:

• официальный,
  должностной статус, подкрепляемый
  занимаемой должностью;

• реальный,
  т.е. фактическое влияние, реальное
  доверие и уважение (субъективный
  статус).

Руководитель,
пользующийся авторитетом у подчиненных,
располагает к себе людей, положительно
влияет на них. Его распоряжения принимаются
без внутреннего сопротивления, с
готовностью и выполняются, как правило,
без административного нажима. Распоряжения
неавторитетного руководителя все­гда
вызывают сложные внутренние переживания,
а недоверие к руководителю вызывает
недоверие к его решениям.

Авторитет
следует рассматривать как
фактор, облегчающий управ­ление,
повышающий его эффективность.
Приемы формирования авторитета должны
соответствовать действующим в обществе
нормам морали и этики. Ис­кусственные
приемы формирования авторитета не
приводят к успеху; в резуль­тате
появляется мнимый или
ложный
авторитет.

А.С.Макаренко
выделял следующие разновидности
псендоавторитета:

• авторитет
  расстояния
  — руководитель считает, что его авторитет
  возрастет, если он будет «держать
  дистанцию» с подчиненными, обращаться
  с ними официально;

• авторитет
  доброты
  — но постоянная доброта снижает
  требователь­ность, вызывает
  разболтанность и в конечном итоге
  потерю авторитета;

• авторитет
  педантизма
  — мелочная опека при выполнении всех
  ста­дий задания, сковывает инициативу,
  «душит» подчиненных;

• авторитет
  чванства
  — высокомерие и старательное подчеркивание
  своих бывших или мнимых нынешних заслуг;

• авторитет
  подавления
  — использование угроз, страха среди
  подчи­ненных, ошибочно полагая, что
  такие приемы, «боятся, значит уважают»,
  укре­пят его авторитет. В действительности
  это порождает перестраховку или даже
  нечестность.

Авторитет всегда
поддерживается с помощью различных
мероприятий и своеобразных ритуалов
(выражение уважения, предоставление
первенства). Его поддерживает и информация
о хороших результатах работы. Подорвать
же его можно самыми различными способами:
всегда находятся люди, ставящие под
сомнение право лидера: информация о
неудачах, усилия противников курса,
проводимого лидером.

Если
влияние
— это поведение одного человека, которое
вносит измене­ния в поведение,
отношения, ощущения другого человека,
то власть
— это воз­можность влиять на поведение
других, оказывая определяющее воздействие
на это поведение. Власть — это необходимое
условие управления. Как не может быть
управления без власти, так не может быть
и власти, не подкрепленной ре­альным
управлением. Власть позволяет направлять
действия других в русло интересов
управляющего.

Организация — это
прежде всего система власти. Власть
порождается са­мими задачами, стоящими
перед организацией.

Согласно
классификации Фрэеча и Рэйвена имеется
пять основных
ви­дов власти:

• Власть,
  основанная на принуждении (власть
  кнута) —
  управляющий может оказывать влияние
  на других, если он контролирует величину
  или форму наказания, которое может быть
  к ним применено.

• Власть,
  основанная на вознаграждении (власть
  пряника)
  — управляю­щий будет иметь власть над
  человеком, если человек верит, что от
  управляю­щего зависит форма и величина
  вознаграждения.

• Эталонная
  власть (власть примера, харизматическая
  впасть)
  — харак­теристика или свойства
  управляющего объекта настолько
  привлекательны для управляемого
  объекта, что он хочет быть таким же.

• Экспертная
  власть —
  осуществляется носителем специальных
  и полез­ных
  знаний, помогающих в достижении цели,
  когда следуют мнению человека, которому
  доверяют.

• Законная
  (традиционная) власть
  — основывается на праве руководить
  другими в силу соответствующего
  положения в обществе или организации.

Эти
пять видов власти проявляются по-разному
в разных подразделениях и разных
ситуациях. В организации может возникнуть
система параллельной власти, которая
может размывать основную законную
власть (например, возни­кают коррупция,
«любимчики», «левые работы», воровство)
Власть, иногда неправильно используемая,
является необходимым условием деятельности
организации.

Власть бывает
реальной и формальной.

Формальная
власть —
это власть должности, она связана с
официальным статусом лица в структуре
управления организацией и измеряется
либо числом подчиненных, которые прямо
или косвенно обязаны выполнять его
распоряжения, либо объемом ресурсов,
которые данное лицо может использовать
по своему усмотрению, без согласования
с другими.

Реальная
власть —
это власть влияния, авторитета. Она
обусловлена ро­лью человека в
неофициальной системе отношений и
измеряется либо числом людей, которые
готовы добровольно подчиняться данному
лиц, либо степенью зависимости его
самого от окружающих.

Власть
везде, где работник имеет некоторую
свободу выбора. Практически
каждый работник организации обладает
в той или иной степени дискреци­онной
властью — свободой поступить по своему
усмотрению.

Главной
и определяющей должна быть именно
формальная
власть руководителя
— власть должности, а неформальная власть
может только до­полнять реальный
авторитет, усиливать или ослаблять его.

Если
принимать власть как зависимость, то
можно утверждать, что вла­стью обладают
не только руководители, но и их подчиненные
и коллеги, т.к. они тоже могут влиять на
него соответствующим образом.

В некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководи гелем, так как он зависит от
них в таких вопросах, как получение
необходимой ин­формации для принятия
решений, установления неформальных
контактов с ра­ботниками других
подразделений, чье содействие необходимо,
влияния, кото­рое подчиненные могут
оказывать на своих коллег, и способности
подчинен­ных выполнять свое задание.

Использование
руководителем власти в одностороннем
порядке может вызвать у подчиненных
желание продемонстрировать собственную
власть, что может привести к возникновению
конфликта, а значит снижению эффективно­сти
достижения целей организацией. Поэтому
необходимо поддерживать разумный баланс
власти — достаточный для обеспечения
достижения целей, но не вызывающий у
подчиненных чувства незащищенности и,
как следствие, сопро­тивляемости и
непокорности.

Власть
может принимать разнообразные формы:

• утилитарная
  власть — это воздействие посредством
  сильных мотивов. Исполнитель задания
  знает, что если он выполнит «то-то», то
  получит «это»;

• авторитарно-нормативная
  власть — исполнитель уверен, что влияю­щий
  имеет право отдавать приказы, а его
  долг — выполнять их;

Так как власть —
это возможность влиять на других людей,
а руководитель так или иначе влияет на
своих подчиненных, то можно расширить
понятие стиля руководства, акцентировав
вни­мание на типах власти, которые
используются в руководстве кол­лективом.

Все
руководители используют эти типы власти
в той или иной степени.

Урок
13 Основные
качества руководителя.

Руководитель
— это не просто хороший работник,
выдви­нутый на управленческую работу,
а специалист, который уме­ет руководить
и управлять людьми, принимать обоснованные
решения и успешно реализовывать их.
Очень часто управле­ние называется
искусством, т. е. деятельностью, требующей
таланта, высокой степени мастерства и
развитых способнос­тей. С самого
начала появления теории и практики
управлен­ческой деятельности считалось,
что эффективно только науч­ное
управление, т. е. управление, осуществляемое
человеком, обладающим соответствующей
научной подготовленностью. Поэтому
руководитель
— это профессионал с высоким уров­нем
развития личных качеств и управленческой
подготовки, добивающийся результатов
посредством других людей и явля­ющийся
признанным лидером своей организации.
Особеннос­ти его деятельности
определяют и требования к его личности
и профессионализму, составляют основу
его социально-психологического портрета.

Основные
компоненты психологического портрета
современного менеджера:

• общие характеристики
  менеджера как личности;

• управленческая
  и менеджерская образованность;

• рыночно-экономическая
  и производственная подготов­ленность;

• управленческое
  мастерство;

• способности и
  подготовленность к работе с людьми.

Современный
руководитель прежде всего должен быть
личностью, т. е. человеком с разумом,
определенной жизненной позицией,
ощущающий себя гражданином своего
общества и индивидуальностью, участником
созидания в своей стране, об­ладающей
развитыми духовными, а не только
материальными потребностями, создателем,
а не только пользователем и пот­ребителем.
Успешность деятельности руководителя
зависит как от
базовых психологических свойств
его личности, так и от профессиональной
развитости
специальных качеств и способ­ностей.
Базовыми психологическими свойствами
как самыми важными системными качествами
в личности руководителя выступают:
особенности темперамента, основные
черты харак­тера, направленность
личности, ведущие способности.

Каждый
тип темперамента по-разному сказывается
на уп­равленческой деятельности. Так,
руководитель
меланхоличес­кого темперамента
успешно работает в безопасной и спокойной
обстановке, которая не требует быстрых
решений. Осторожен и предусмотрителен
в принятии решений, тщательно продумы­вает
план предстоящей работы. Любит налаженный
ритм де­ятельности, хорошо руководит
малой группой в условиях крат­ковременного
напряжения интеллектуальных и физических
сил. Однако склонен к пессимизму и
излишнему самоанализу, любит работать
в одиночку и с трудом приспосабливается
к новому коллективу. Отличается малой
выносливостью и легкой отвлекаемостью,
в сложной обстановке теряется, так как
силь­ные эмоции дезорганизуют его
мышление и поведение.

Руководитель
флегматического темперамента
трудолюбив и добросовестен, отличается
ровностью настроения и высоким
самообладанием. Упорен и настойчив в
достижении намечен­ной цели, в
стрессовых условиях действует надежно
и спокойно. С подчиненными не конфликтует
и не вмешивается в их личные проблемы.
Вместе с тем из-за медлительности может
не выпол­нить план, потерять инициативу
и авторитет руководителя. К не­достаткам
подчиненных относится равнодушно и не
стремится их перевоспитать, зачастую
игнорирует критику в свой адрес.

Руководитель
холерического темперамента
отличается глубокой и часто меняющейся
эмоциональностью, оператив­ностью
мышления и стремлением к общению с
подчиненными. Настойчив и требователен,
любой ценой стремится достичь на­меченной
цели, быстро принимает решения и
самоотверженно действует в опасной
обстановке. Любит командовать и
распо­ряжаться властью, энергично
отстаивает свою точку зрения и старается
осваивать новые методы работы с людьми.
Тем не менее страдает вспыльчивостью
и невыдержанностью, про­являет излишнюю
поспешность и не воспринимает критику.
С подчиненными и начальниками груб и
нетактичен, вступает в конфликт и
стремится отомстить обидчику.

Руководитель
сангвинического типа
с интересом относится к управленческой
деятельности, предпочитает самостоятель­ность
и свободу действий, надежен в экстремальных
услови­ях и легко устанавливает
контакты с людьми. Способен пре­одолевать
высокие интеллектуальные нагрузки и
отличается творческим воображением.
Умеет формировать в коллективе атмосферу
заинтересованности и оптимизма, в
достижении целей организации проявляет
высокую волевую активность, гибкость
и творчество. В сложной обстановке
успешно руково­дит людьми и увлекает
личным примером. Однако не любит
од­нообразной и монотонной работы,
на грубость может ответит), грубостью
и резко реагирует, когда его поучают.

Особенности
темперамента проявляются и в характе­ре
руководителя. Характер личности
формируется в процес­се социализации,
воспитания и усвоения социального
опыта, что порождает положительные и
отрицательные, ведущие и второстепенные
черты характера. Исследования ученых
по­казывают, что наиболее важными
факторами, формирующи­ми характер
человека, являются ум, воля и эмоции, а
также деятельность и общение. Так, в
зависимости от особенностей развития
ума руководитель может обладать
практическим или теоретическим складом
мышления.

Руководитель
практического склада мышления
отлича­ется главным образом
аналитическими способностями,
поз­воляющими глубоко разобраться в
многочисленных вопросах, хорошо решает
тактические задачи и требует от
подчиненных пунктуальности и
добросовестности. При выполнении текущих
задач придерживается проверенных
методов управления и на­целен на
соблюдение порядка. Вместе с тем часто
действует по шаблону, недостаточно
изобретателен, с трудом отказывается
от привычек и зачастую не видит
перспективы.

Руководитель
теоретического склада мышления
хорошо продумывает стратегические
задачи и требует от подчиненных их
выполнения любой ценой. Его интеллект
позволяет быстро охватывать все трудности
решаемых проблем и учитывать возможности
коллектива для преодоления этих
трудностей. Устремлен в будущее и
способен предвидеть конечную цель, во
имя которой мобилизует усилия всего
коллектива. Тем не менее зачастую
беспринципен, недооценивает практику
и осу­ществляет поверхностное решение
текущих вопросов.

Волевые качества
в управленческой деятельности про­являются
в виде решительности и настойчивости,
самоконт­роля и самодисциплины и в
определенной мере определяют стержень
характера руководителя в виде
авторитарности или демократичности.
Авторитарный руководитель облада­ет
требовательным, настойчивым и властным
характером, стремится к лидерству любой
ценой, требует от подчинен­ных
беспрекословного повиновения, единолично
принимает решения. Работу подчиненных
стимулирует исключительно административными
методами. Демократичный руководи­тель
стремится к взаимодействию с подчиненными
и под­держивает полезную инициативу,
отличается предприим­чивостью и
активностью в управлении. Недостатком
такого руководителя может выступать
чрезмерная зависимость его от коллективного
мнения.

Проявление
эмоций и чувств в характере руководителя
способствует мобилизации или ослаблению
деятельности и взаимодействия персонала.
В психологической науке различа­ют
эмоционально-деятельные и
эмоционально-художествен­ные характеры.
Руководитель
эмоционально-деятельного типа
в управлении персоналом вкладывает
много чувств, живет бо­гатой и
эмоционально насыщенной жизнью,
возбуждает энту­зиазм и энергию
коллектива. Считает предметом своей
страсти руководство людьми, но под
влиянием сильных чувств способен
допустить опрометчивые решения.
Руководитель эмоционально-художественного
типа любит
красоту и порядок, отличается хорошо
развитым воображением и фантазией,
много времени уделяет оформлению
помещений и художественной рекламе.
Тонко чувствует настроения подчиненных,
преклоняется пе­ред эстетикой во
взаимоотношениях с людьми и в соответствии
с этим управляет ими. Однако из-за
чрезмерного преклонения перед красотой
может быть утерян контроль над качеством
ра­боты персонала.

В
зависимости от личной ориентации в
характере руко­водителя могут
проявляться черты интроверсии и
экстра­версии. Руководитель-интроверт
не любит общаться с под­чиненными и
тратить время на пустые разговоры, чаще
всего занят своими мыслями и переживаниями,
во имя личных интересов игнорирует
мнение коллектива. Руководитель-
экстраверт
стремится к общению с персоналом в любых
его формах, много времени тратит на
разговоры, но мало на раз­мышления.

Таким образом, от
недостатков и достоинств характера
ру­ководителя, а также от других важных
составляющих его пси­хических свойств,
одним из которых является направленность
личности, во многом зависят результаты
его управленческой деятельности.

Под
направленностью
личности руководителя понимается
совокупность устойчивых потребностей,
мотивов и целей, определяющих его главную
линию управленческой де­ятельности.
Прежде всего она определяется
мировоззрением человека. Направленность
руководителя находит свое выраже­ние
в развитых профессиональных мотивах:
профессиональ­ного самоопределения,
убеждениях о способах удовлетворения
собственных потребностей и реализации
жизненных планов с помощью участия в
управленческой деятельности,
професси­ональных идеалах совершенства,
близких и далеких профес­сиональных
целей, интересах и желаниях самоотдачи
в работе, профессиональных притязаниях,
выборе средств и способов достижения
требуемого результата.

Кроме того, у
руководителя должен быть устойчивый
интерес к работе с людьми и увлеченность
делом. В зависи­мости от проявления
этих психологических показателей
на­правленность личности руководителя
может иметь различ­ные виды:

1. научная
   направленность
   — руководитель ориентирован на
   совершенствование системы управления,
   внедрение инно­ваций и разработку
   методов научной организации труда;

2. политическая
   направленность — руководитель
   пред­почитает сотрудничать с той или
   иной политической партией, ориентирован
   на укрепление политико-морального
   состояния персонала, стремится в
   выборные органы администрации;

3. педагогическая
   направленность — руководитель
   ориен­тирован на воспитание и обучение
   персонала и на повышение его
   профессионализма;

4. социально-психологическая
   направленность — руково­дитель
   уделяет большую часть внимания
   организации отбора персонала, изучению
   и усовершенствованию профессионально
   важных качеств подчиненных, мотивированию
   коллективной деятельности;

5. административная
   направленность — руководитель пунктуален
   от природы и склонен контролировать
   дисциплину сотрудников, свое и чужое
   время, придерживаться установ­ленных
   рамок и планировать производственную
   деятельность;

6. технологическая
   направленность — руководитель
   ори­ентирован на организацию
   технологического процесса, выпуск и
   сбыт продукции.

Профессионализм
руководителя всегда связан с
высоко­развитыми
способностями.
Так, для руководителя пре­жде всего
важны интеллектуальные способности,
под кото­рыми понимается целостная
совокупность познавательных качеств,
в вершине которой находится мышление.
Интеллект руководителя должен отличаться
системностью, широтой и глубиной
понимания социальной и рыночной
действительнос­ти, практичностью и
смелостью в своей деятельности,
аналитико-синтетическим характером,
образностью и ясностью, логичностью и
доказательностью, критичностью и
прогностичностью, мобильностью и
устойчивостью к неопределенности.
Творческие проявления интеллекта
позволяют руководителю генерировать
оригинальные идеи, оперативно разрешать
про­блемные ситуации и создавать
интеллектуальные продукты, отличающиеся
новизной и уникальностью.

В
условиях рыночной экономики помимо
творческих спо­собностей к
современному руководителю
необходимо предъяв­лять
новые дополнительные требования:

• стратегическое
  мышление
  — способность разрабаты­вать
  направления действий и доводить их до
  понимания коллег и подчиненных,
  предчувствовать новые тенденции и
  разраба­тывать альтернативы,
  ориентированные на будущее;

• предпринимательский
  стиль поведения
  — ориентация на клиентуру и рынок,
  всеобъемлющая ориентация на качест­во
  и потребительские свойства товаров и
  услуг;

• установка
  на инициирование и сопровождение
  процес­сов развития
  — восприимчивость к сигналам об
  изменениях во внешней и внутренней
  среде и готовность к различного рода
  изменениям, способность убеждать и
  направлять ход дискус­сий, коммуникативный
  стиль управления;

• потребность
  в создании организационной культуры
  на предприятии
  — утверждение ценностей и легитимности
  дейс­твий, оперативное и успешное
  разрешение конфликтов и раз­ногласий,
  управление с ориентацией на
  сбалансированность систем социальных
  и экономических ценностей;

• мышление,
  ориентированное на политику предприятия
  и общества
  — понимание взаимосвязей между
  предприятием и внешней средой и умение
  их использовать, учет обществен­но-политических
  аспектов и других сведений о внешней
  среде в качестве переменных при принятии
  управленческих реше­ний, восприятие
  диалога с общественными силами как
  одной из важнейших задач.

В целом успешное
решение экономических, финансовых и
других многочисленных задач предприятием
— обязательное условие предупреждения
банкротства в условиях конкурен­ции,
самосохранения и выживания организации
и ее персо­нала. Это предъявляет
повышенные требования к профессио­нально
важным качествам личности руководителя
личностным особенностям всех, кто
участвует в предпринимательской
де­ятельности.

Урок
14
Психологический портрет эффективного
руководителя, имидж

руководителя

Руководство — это
в первую очередь управление процессами:

• согласование
  различных видов деятельности;

• видение динамики
  процесса внутри группы и управление
  ею.

Эффективность
руководства зависит от многих факторов,
как объективных, так и субъективных. К
субъективным факторам относятся
личностные, мотивационные характеристики
работни­ков, их индивидуальное
поведение, внутригрупповые конфликты,
межгрупповые коммуникации и др.

Современный
руководитель должен:

• обладать лидерскими
  качествами;

• вовремя использовать
  нужные качества;

• быть хорошим
  психологом.

Рассмотрим
психо­логические методы согласно
схеме.

Основываясь
на исследованиях американского психолога
М.Шоу, в портрет руководителя входят:

• биографические
  характеристики;

• способности;

• личностные черты.

По исследованиям
зарубежных ученых:

средний возраст
президентов крупных японских компаний
— 63,5 года, американских — 59 лет;

оптимальные сроки
вступления в должность менеджера в
Япо­нии — от 30 до 50 лет и более.

Президент
автомобильной компании Форда Ли Якокка
писал, что следует полагаться на старших
менеджеров: они обладают опытом и
мудростью. С другой стороны, история
говорит о том, что у истоков крупных
промышленных гигантов современности
стояли очень молодые люди. Поэтому можно
сделать вывод, что возраст руководителя
не имеет значения.

Способности
для руководителя играют важную роль.
Способности делятся на общие и
специфические (знания, умения и т.д.).
Для руководителя необходимы способ­ности,
которые важны для успешного выполнения
управленческой деятельности, специальные
знания, умения, навыки, информи­рованность
и компетентность, способность заражать
своей энер­гией людей.

Руководитель
должен обладать чертами личности,
которые бы обеспечивали эффективность
его деятельности: уверенность в себе,
уравновешенность, требовательность,
стрессоустойчивость, спо­собность к
творческому решению задач (креативность),
предпри­имчивость, коммуникабельность,
ответственность, а также желание и
стремление быть руководителем, т. е. у
него должны быть склон­ность к
организаторской деятельности и
потребность в ней.

Менеджер
— специалист по управлению. Иными
словами, менеджер — профессионально
подготовленный руководитель. Кроме
способностей и природных качеств
личности у менеджера должно быть желание
самосовершенствоваться, его внимание
должно привлекать богатство человеческой
культуры, т. е. он обя­зан иметь широкий
спектр гуманитарных знаний, уметь
препод­нести себя своим подчиненным
и всем окружающим людям, со­здать свой
образ, свое
Я. Одним
словом, постоянно заботиться о своем
имидже — запечатлении своего образа в
сознании людей.

Имидж
— представление о чьем-нибудь внутреннем
облике, образе. Это
не застывшее
понятие, человек может быть разным в
зависимости от ситуации. Очень важно
понимать мотивы свое­го поведения,
зачем это нужно, каков должен быть
результат?

Следует
помнить, что имидж складывается из того,
что и как говорит человек. Сущность
имиджа — подача себя окружающим в лучшем
свете. Для создания имиджа очень важно
внешнее обаяние человека: его мимика,
жесты, походка, одежда и т.д.

В. И. Шуванов в
книге «Социальные аспекты менеджмента»
отмечает, что в организации ролевые
функции руководителя как практического
психолога и воспитателя следующие.

1. Создание
   благоприятных условий для самореализации
   под­чиненных:

   • удовлетворение
     актуальных потребностей;

   • формирование
     эффективной мотивации к труду;

   • выявление и
     использование способностей;

   • организация труда
     как творческого процесса.

2. Обучение и развитие
   карьеры работников:

   • повышение уровня
     профессионального мастерства;

   • планирование и
     развитие карьеры;

   • привлечение к
     участию в управлении;

   • делегирование
     полномочий и ответственности;

   • оказание помощи
     в самосовершенствовании.

3. Воспитание и
   развитие личности работников:

   • осуществление
     непрерывного познания и влияния на
     лич­ность;

   • формирование и
     развитие положительных качеств
     работника;

   • устранение
     отрицательных качеств работника;

   • стимулирование
     и развитие творческих способностей.

Менеджер
должен быть не только психологом и
педагогом, но и психотерапевтом как для
самого себя, так и для других.

Пять
правил
психотерапевта А.В.Алексеева.

1. Соберись. Умей
   полностью включиться в дело, которое
   пред­стоит начать, и доведи его до
   конца.

2. Выключись. Успокоить
   себя можно, переключившись на что-то
   интересное (кино, театр, литература).
   Можно думать о чем-нибудь очень приятном:
   красивых картинах, закате солнца, самом
   счастливом и радостном дне жизни.

3. Не злись. Большинство
   людей после неудач злятся на себя и
   других. Злость — эмоция, неблагоприятная
   и даже вредная. «Не злитесь зря и долго»,
   — писал Д. Карнеги. Злость уносит много
   здоровья и счастливых минут жизни.

4. На любые помехи,
   трудности, неудачи отвечайте мобилиза­цией
   всех своих сил. Мобилизуйтесь быстро
   и эффективно. Важ­но воспитывать в
   себе умение на любую трудность отвечать
   не злостью, а мобилизацией внутренних
   сил.

5. Мобилизация сил
   в конце дела особенно важна. Именно в
   те моменты, когда человек, заканчивая
   дело, считает, что все трудности позади,
   могут возникнуть срывы.

Помните: овладение
собой — путь к «овладению» другими.

Стиль управления
эффективного менеджера отличается
гиб­костью, индивидуальным и ситуативным
подходом.

Менеджер
должен владеть ситуативным стилем
управления, т.е. гибко учитывать уровень
психического развития подчиненных

.

Расположив
человека к себе, руководитель с большей
вероят­ностью может добиться принятия
своей позиции. Предлагаются следующие
психологические приемы, которые
способствуют расположению к себе
подчиненных.

• Прием «Имя
  собственное»: называть человека по
  имени.

• Прием «Зеркало
  отношения»: добрая улыбка, приятное
  вы­ражение лица.

• Прием «Золотые
  слова»: говорить комплименты.

• Прием «Терпеливый
  слушатель»: учиться внимательно слушать
  собеседника.

• Прием «Личная
  жизнь»: интересоваться личной жизнью
  под­чиненных; оказывать посильную
  помощь.

• Сознательное и
умелое использование ряда приемов
позво­ляет выработать аттракцию в
управленческом общении и повысить
эффективность руководства.

Кроме того, для
расположения к себе подчиненных
руководи­телю необходимо проявлять
искренний интерес к людям, пони­мать
достоинства других, принимать их, уметь
похвалить досто­инства подчиненного,
не осуждать людей, а постараться понять,
почему они так поступают, быть
доброжелательным, приветливым, учитывать
желание и вкусы собеседника.

Квалифицированный
руководитель всегда проявляет уважение
к мнению другого человека, пытается
поставить себя на место подчиненного,
прежде чем указать тому на его ошибку.

В
1960-х годах Эрик Берн предложил модель
Эго-состояний (Эго —
Я). Он
говорит, что в каждом человеке есть три
Эго:
Я — родитель,
Я —
взрослый,
Я — дитя.
Эти состояния проявляются у нас в
зависимости от обстоятельств. Но какое-то
Я может
пре­обладать. Эти состояния проявляются
в общении, влияют на него и называются
позициями в общении.

«Родитель»
(Р) может быть кормяще-заботливым: «Не
вешай нос…», «Отдохни, я сам сделаю …»
и т.д. или критичным: «Ты должен …», «Ты
обязан …», «Я сказал …», т.е. «Родитель»
всегда знает, что и как надо делать.

«Взрослый»
(В) всегда рассуждает, раскладывает все
по полоч­кам: «Я считаю …», «Думаю
…», «Мне кажется …» и т.д.

«Дитя»
(Д) бунтарствует: «Не хочу …», «Не буду
…»; чувствует себя свободным: «Прекрасно!»,
«Шикарно!»; приспосабливается: «У меня
все равно ничего не получится!» Зная
эти позиции можно подстраиваться под
человека. Лучший вариант общения: В В;
можно Р Д,
но недопустимо РР,
ДД,
так как может воз­никнуть конфликт.

Хотим мы того или
нет, но какая-то из этих позиций у нас
проявляется чаще.

Психологами
предлагается анализ зависимости стиля
руковод­ства от Эго-состояний.

Руководитель
должен уметь пользоваться несколькими
стилями, т.е. действовать, придерживаясь
разных Эго-состояний, использо­вать
все грани своей личности: волю, мышление,
эмоции.

К
проблемным
ситуациям в управленческой деятельности
можно отнести следующие:

• проблемы личности
  руководителя;

• психологические
  барьеры при введении инноваций;

• авторитет
  руководителя;

• стресс;

• рабочее время.

Обратим
внимание на авторитет руководителя.
Выделяют три
формы авторитета руководителя:
формальный, моральный и функциональный.

Формальный
— определяется набором властных
полномочий, т.е. тех полномочий, которые
дает занимаемый пост.

Моральный
— зависит
от нравственных качеств руководителя.

Функциональный
— обусловлен
деловыми качествами руково­дителя,
его отношением к своей профессиональной
деятельности, компетентностью.

Чем выше моральный
и функциональный авторитеты, тем
эффективнее влияние руководителя на
подчиненных, тем лучше морально-психологический
климат в коллективе и результаты его
деятельности.

На пути управленческого
мастерства могут возникнуть психо­логические
барьеры:

• боязнь новых
  ситуаций;

• боязнь уязвимости;

• неверие в собственные
  силы;

• недостаточные
  умения и навыки.

С целью устранения
возникших барьеров психологи рекомен­дуют
внести следующие изменения на пути
профессионального роста:

• выявить все
  действующие силы;

• повысить мощность
  сил;

• добавить новые
  силы;

• ослабить силы,
  противодействующие переменам;

• устранить некоторые
  силы.

Кодекс взаимоотношений
руководителя с членами трудового
коллектива и семь правил риска широко
используются в литера­туре и практической
деятельности руководителей разных
уров­ней.

Кодекс культуры
взаимоотношений руководителя с членами
трудового коллектива

1. Не кричи: кричащего
   плохо слышно.

2. Без надобности
   не вмешивайся в дела подчиненных.

3. Готовность
   отказаться от своего неверного решения
   важнее ложно­го престижа.

4. Знание возможностей
   своих сотрудников — достоинство и
   преиму­щество хорошего руководителя.

5. Умение сочетать
   требовательность с тактичностью —
   предпосылка здорового морально-психологического
   климата коллектива.

6. Умей говорить
   «нет».

7. Культурный человек
   здоровается первым.

8. Будь самокритичен.

9. Будь внимателен
   к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий.

10. Руководитель не
    обижается — он анализирует.

11. Всегда своевременно
    благодари подчиненного за хорошую
    работу.

12. Объектом критики,
    как правило, должна быть плохо выполненная
    работа, а не личность исполнителя.

13. Критика
    ошибок подчиненных не должна убивать
    у них чувства са­мостоятельности.

14. Критика не должна
    разрушать доверие между руководителем
    и под­чиненными, но ради доверия
    нельзя замазывать промахи и упущения
    в их работе.

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Дисциплина
«Управленческая психология»

Специальность 42.02.01 «Реклама»

курс
III группа: 1р3

Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
1. Психологические аспекты деятельности руководителя.  (2 часа).

План
лекции:

1.     
Личностные свойства руководителя.

2.      Личность руководителя.

3.     
Характеристики эффективного руководителя.

Руководитель – это не профессия, это
социально-производственная роль, общественная позиция человека в данном
конкретном коллективе.

Личностные свойства руководителя – это непростой,
неоднозначный тип характера: наряду с живостью, общительностью, элементами
артистичности, умением быть убедительными и настойчивыми, не теряя при этом
теплоты эмоционального настроя. Он  должен быть также осторожным, гибким,
вовремя улавливающим настроение другого человека, умеющим не только наступать,
но и с честью отступать, продолжив затем наступательные акции с других заново
отработанных позиций.

В наше время фактор управленческой компетентности
руководителя, включая её психологическую сторону, становится главным гарантом
его профессиональной состоятельности.

Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством,
получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение
санкций. Роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций.
Социальное влияние в группе реализуется по официальным каналам, присущ момент
известной субординации отношений. Руководство является средством координации,
организации отношений членов коллектива.

Отношения второго типа – неформальные (психологические,
эмоциональные). Во главе этих отношений в коллективе выдвигается лидер, как бы
«один из нас». И не случайно, что лидерство способно переходить в руководство,
руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и
настоящем очень много.

Выбор критериев, позволяющих оценить деятельность
«эффективного руководителя» не прост. В самом общем виде все возможные критерии
эффективности подразделяются на два класса: психологические и
непсихологические.

К числу психологических критериев, относятся:

1. Удовлетворённость членов коллектива различными
аспектами членства в нём (например, отношения с коллегами и руководителями,
условия труда, заработной платы и т.д.).

2. Мотивация членов коллектива.

3. Авторитет руководителя в коллективе.

4. Самооценка коллектива.

Личность руководителя.

Социально-экономический статус и образование для занятия менеджерской деятельностью чрезвычайно
важны.  В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют
дипломы по 2 специальностям (инженерные, экономические и социальные науки),
подчёркивается знание иностранного языка.

Относительно стартовой площадки, то известны примеры
покорения высочайшей вершины руководителями по династии «отцы-дети», так и с
очень низкой точки отсчета.

Способности.

Способности делятся на общие – интеллект и специфические
(знания, умения и т.п.). Интеллект от латинского intellectus –понимание,
познание, в широком смысле – совокупность всех познавательных функций человека
и восприятия до мышления и воображения.

Существует не менее нужный руководителю практический
интеллект. Они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям
академической успеваемости выпускники японских университетов зачастую далеки от
успехов в карьере. Все дело заключается в том, что в функции руководителя
работа приближена к практической, а в учебной деятельности студента –
преимущественно теоретического правления. Отсюда и разница в требованиях,
предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму
теоретическому.

Для руководителя просто необходимы специфические
способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой
деятельности, это специальные умения, знания, компетентность,
информированность.

Черты личности.

Личностные черты, обуславливающие эффективность
руководства:

· Доминантность;

· Уверенность в себе;

· Эмоциональная уравновешенность;

· Стрессоустоичивость;

· Креативность;

· Стремление к достижению;

· Предприимчивость;

· Ответственность;

· Надежность в выполнении задания;

· Независимость;

· Общительность;

Доминантность,
что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние».
Речь идёт о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчиненных.
Для руководителя крайне необходимо обладать этой чертой (чертой лидера). Для её
реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия,
записанные за соответствующей менеджерской ролью. Если подчиненные
руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством,
они могут работать на 60-65% своих возможностей. Чтобы добиться полного
использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них
соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Для этого необходимо подключить
систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом
случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу
подчиненных.

Следующей в наборе личностных черт руководителя
называется уверенность в себе. Что означает для подчиненного
уверенный в себе руководитель? Это прежде всего то, что в трудной ситуации на
такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той
«спиной», которая прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о
завтрашнем дне, он придаёт определённый психологический комфорт, обеспечивает и
повышает мотивацию к выполнению задания.

Руководителю просто необходимо иметь контакты с другими
руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в
том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы.

Родственные личностные черты руководителя – его эмоциональная
уравновешенность и стессоустоичивость.

Руководитель должен контролировать свои эмоциональные
проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них независимо от настроения
и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же
эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих
силах, а тем самым и его деловую активность. Но руководитель живой человек и
как все люди он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. И поэтому
крайне необходимо чередовать время труда и отдыха, иметь разносторонние
интересы, отводить достаточно времени для занятий физическими упражнениями,
общению с друзьями и близкими людьми, увлечения всёвозможными культурными
хобби. Именно такие мероприятия являются наиболее действенными способами
релаксации, снятия нервного напряжения, мобилизации работника управленческой
сферы. Ни в коем случае нельзя «расслабляться» с помощью алкоголя, так как это
временное, кажущееся «расслабление» приводит к потере здоровья и деградации
личности.

Очень важна черта личности эффективного руководителя
– креативность, т.е. способность к творческому решению
задач. Особенно необходима эта черта для инновационной деятельности. Ведь
именно в этой деятельности руководитель выступает как творец, архитектор. В
этом плане руководитель должен видеть элементы новизны, творчества в
деятельности других людей, в частности, подчиненных и поддерживать их
начинания.

Следующие две личностные характеристики эффективного
руководителя – стремление к достижению и предприимчивость, на
мой взгляд близки друг от друга.

Ещё две довольно родственные личностные характеристики
– ответственность и надёжность в выполнении задания.

Дефицит этих деловых качеств постоянно ощущается в
деловой жизни. Мы пожинаем плоды многолетней удручающей безответственности
наших руководителей разных рангов и в экономике, и в экологии, и в морали.
Между тем когда-то в России ответственность т надёжность были визитными карточками
предпринимателей. Под честное слово заключались немалые сделки и не дай бог
нарушить взятое обязательство: провинившегося ждали большие неприятности,
прежде всего финансовые, с ним просто переставали иметь дело.

К показателям эффективности работы руководителя относится
ещё один аспект реализации ответственности и надёжности – это качество
продукции, выпускаемой под его руководством.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя,
обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной
организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость.

Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни
получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он
должен принимать сам. Чем самостоятельнее ведёт себя руководитель
в управленческом процессе, тем больше проявляется его независимость, что не
исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится
рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие
проблемы, своё профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство
в подчиненных.

Общительность. Некоторым руководителям приходится очень много общаться
со своими коллегами и подчиненными (до ¾ рабочего времени). Главная причина, по
которой способным менеджером не удаётся карьера, кроется в том, что они плохо
взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. Фраза «у него не ладятся
отношения с людьми» — не для руководителя.

Характеристики
эффективного руководителя.

Широта взглядов, глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия
у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной
конкретной фирмы. Руководители высшего звена должны видеть связь между должны
видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать
для общества. Эта особенность менеджера предполагает преодоление им узкого,
технократического понимания своих задач, формирование у него чувства
ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические,
нравственные последствия своей деятельности. Кроме того, глобальный подход
предполагает выработку транснациональной стратегии функционирования организации
на мировом рынке.

Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей
«зарываться в текущих проблемах» и упускать из вида перспективу развития
организации в условиях меняющейся рыночной ситуации, технологического
прогресса, и т.д.

Решительность руководителя. При всём обилии информации,
руководителю нужно свести всю эту информацию воедино, составить расписание
работ и действовать.

Вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать
необходимость упорной работы и непрерывность учебы менеджера.

Как результат самосовершенствования руководителя – умение
чётко формулировать цели.

У руководителя должна быть готовность
выслушать мнение других, а особенно – подчинённых. В этом качестве
означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности
в уважении.

Д. Карнеги советует: «будьте хорошими слушателями. Поощряйте
других говорить о самих себе». Мнение других людей может послужить полезным
источником получения информации, необходимой при понятии управленческих
решении.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность.

Пристрастность руководителя многим из нас хорошо знакома.
При смене руководителя зачастую меняется и состав коллектива вплоть до
увольнения добросовестных, инициативных работников. А на ключевые посты
приходят «свои люди» даже с более низкими качествами. Между тем, в
беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой
политики организации, её социальной выживаемости.

Как качество, лояльность воспитывается
в передовых компаниях Японии, других странах и приносит свои положительные
результаты. Это дух единения.

Каждый руководитель должен заботиться о
повышении компетентности тех, кем он руководит, работать в
коллективе как преподаватель, создавать положительную среду для учёбы, помогать
другим в развитии их карьеры.

Способность формировать и развивать эффективные рабочие
группы. Сложные
проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей,
совместно осуществляющих их решение и реализацию. Поэтому руководитель должен
уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться
изобретательными и результативными в работе.

Личное обаяние и
здоровье. Так как эффективное руководство тесно
связано со здоровьем.

Умение правильно
использовать своё время.

С уважением относиться к
культуре других стран, других народов.

К числу основных социально-психологических качеств руководителя
следует отнести:

· Чувство коллективизма;

· Коммуникабельность;

· Инициативность;

· Самообладание;

· Чувство эмпатии.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной
природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как
социально-психологическая категория, как органическое свойство личности.

Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то
это не может способствовать формированию у него других позитивных
социально-психологических качеств.

Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя
легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что
позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для
руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными,
взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми
исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь
искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А
это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения,
убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы.

Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение
новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение
бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы,
и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век
научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и
использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а
также быть своевременной и реально осуществимой.

Самообладание является важным качеством руководителя в его
отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать
конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность,
умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и
восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе
все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.

И осталось сказать о чувстве эмпатии,
т.е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них
сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю.

Вот это совокупность социально-психологических качеств,
которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном,
которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные.

Вопросы для повторения:

1.     
Каким должен быть руководитель?

2.      Как вы можете описать эффективного руководителя?

3.     
Качества руководителя.

Список литературы:

1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».

2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».

3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»

4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.

5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.

Социально-психологические основы руководства

1. Руководитель и его роль в управленческой деятельности.

2. Власть и влияние, основные типы власти.

3. Основы мотивации.

Руководитель, в том числе и в сфере физической культуры и спорта, работает с людьми, и от особенности его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будет максимально продуктивной. Но для того чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть. Ведь он зависит от людей, от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающих, руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Даже обладая определенными полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с социально-психологическим феноменом руководства, заключается в особых отношениях между людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику:

1.Руковолдство как особый вид отношений между различными статусами или уровнями. Каждый человек имеет свой статус, т.е. закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя позволяет ему влиять и воздействовать на нижестоящие уровни.

2.Руководство как отношения выражается через круг выполняемых работ и должностные обязанности. Должностные обязанности руководителя дают ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности.

3.Руководство как отношения между личностями, как определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формирует определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Руководство основано на использовании механизма власти, т.е. возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания.

Американские ученые разработали следующую классификацию основ власти.

Власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности и трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

1.Прямой способ – через приказ, распоряжение, указание (в данном случае цели руководителя могут не совпадать с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. Например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жестокий уровень принуждения. Принуждением от человека, выполняющего какую-либо работу, можно добиться не более 50% отдачи, т.е. производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен).

2.Опосредованный способ – через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию (единственный способ заставить человека что-то сделать – это заставить его захотеть это сделать).

Мотивация – это внутренние побуждения к деятельности, которые включают в себя цели, интересы, мотивы, потребности, социальные установки и т.д.

Власть и влияние

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Конкретные формы влияния весьма разнообразны.

1. Власть, основанная на принуждении. Подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх данная форма приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний, специальные знания руководителя позволяет удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть. Построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководящего лица считается наиболее прочной основой власти. Используя различные способы влияния на подчиненных, следует соблюдать правила делового поведения и нормы служебной этики. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувство раздражения, ненависти, досады и стресса.

Правильное формирование мотивации работников – это один из наиболее важных средств повышения эффективности труда.

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемами мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей и успеха организации.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить большую пользу. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все больше желания применить свои умения в труде на благо себя и общества. Чем лучше это удается, тем больше удовлетворения получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективен, а мотивы к труду, соответственно, высокими.

Суть мотивации состоит в познании и реализации личных интересов, предоставлении возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам, от 30 до 50% работников побуждаются к работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, в авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей – метод «кнута и пряника».

В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный Адамом Смитом, что человек всегда, когда ему представляется такая возможность, стремится улучшить свое экономическое положение.

Под пряником понималась возможность выжить, и деньги считали единственным мотивирующим фактором.

Тейлор и его современники в начале XX века уже осознали несостоятельность заработков на грани голода, и сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования научно обоснованной специализации и стандартизации, было весьма впечатляющим. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры начинали понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника».

В начале XX века теория З. Фрейда получила свое продолжение, что люди не всегда поступают рационально. Не всегда хорошая заработная плата и четко разработанные рабочие операции ведут к повышению производительности труда, и менеджеры не сразу стали воспринимать его всерьез. С появлением шкалы человеческих отношений пришло сознание, что мотивация по типу «кнута и пряник» является недостаточной. В работах Э. Мэйо говорится, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую нелогичность, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Говоря о мотивации, нужно говорить, что нет одного «лучшего» способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Они по-разному ведут себя. То, что приемлемо для одного человека, может не подойти для другого.

Труд менеджера осуществляется в таких направлениях:

— работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

— разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

— создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

— гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Помимо этого, менеджер должен оценить ступень трудового участия каждого сотрудника. Есть несколько способов вознаградить людей за труд: материальное стимулирование, признание, свобода (часть работы делать дома), новые типы расписаний работы (скользящий график), перспектива (возможности роста), улучшение условий труда.

Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы, а также важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения, знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры.

Содержание мотивационной деятельности раскрывается теориями мотивации, которая делится на две группы:

— содержательные – основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать, так или иначе;

— процессуальные – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Для понимания сущности теории необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности отражают ощущение физической или психологической недостаточности чего-либо. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Потребности делятся на : физиологические (спать, есть, сексуальные потребности) и психологические (потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности в ком-либо или к чему-либо). Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерять. Потребности служат лишь мотивом к действию.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах. В будущем люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости.

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение рассматривают и применяют в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности человека. Различают внутреннее (создание соответствующих условий работы) и внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, служебный статус, престиж).

---