Прошлого века руководство компании - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Уже стало ясно, что в девяностых годах советы директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. Подобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кровопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умышленно. Они просто шли не тем путем.

Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзываться о директорах крупных корпораций. Не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности.

Позволю себе не согласиться с последним утверждением. Я потратил многие годы на изучение отличий выдающихся компаний и могу сказать однозначно: примеры для подражания есть, пусть и совсем неожиданные. Именно они вдохновили меня вернуться к своему исследованию и составить список десяти выдающихся управляющих всех времен.

Кто вошел в список? Некоторые имена будут вам знакомы, однако многие вас удивят. Фамилий Гейтс, Гроув, Уэлч и Герстнер в списке нет по одной простой причине: великие управленцы создают организации, которые процветают многие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ухода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которыми я пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находившихся в первоначальном списке.

Я также оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке при управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые я измерял прибыльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынка (или другими финансовыми показателями в случае компаний, чьи акции не находятся в свободном обращении), во время работы главного управляющего.

В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не думали об управленческой карьере. Второй в списке величайших руководителей сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалификации. Номер 9 говорила, что была «напугана до смерти», когда получила свою должность. Номеру 5 однажды категорически заявили: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. Многие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Номер 4 сформировал компанию, которая имела в среднем 15%-ый рост прибыли в течение 75 лет.

Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — этим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управленческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнивают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также понимали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной стороны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого другого человека — ведь только главный управляющий может принимать значительные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависит от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий успех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководителя зависит многое, но не все.

Многие лауреаты удивились бы (а некоторые и ужаснулись) включению своих имен в этот список. Но для нового поколения, ищущего ответы на вопросы о том, как научиться успешному управлению, наш список представляет собой наилучшее указание направления приложения усилий. В наш век подмоченной корпоративной репутации эта десятка по-прежнему является примером, достойным подражания.

10. ДЭВИД ПАККАРД (DAVID PACKARD)
Возмутитель спокойствия

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он.

Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуальностями» — сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богатство имеют моральное право на распределение этого богатства.

Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, опасными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том собрании не согласился со мной» — вспоминал позже Паккард. «Было совершенно очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием».

Дэвида Паккарда это ничуть не смутило. Он никогда не хотел быть типичным руководителем. Он с успехом играл по своим правилам. В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабочее место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там-сям» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капиталом и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того времени вещь.

Другими словами, Паккарда отличало то, что он не отделял себя от других. Несмотря на то, что он стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, он продолжал жить в маленьком, не соответствующем размеру его состояния и статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году. Вместе с Хьюлиттом они пожертвовали Стэндфордскому университету сумму, равнозначную капиталовложениям самих основателей этого учебного заведения Джейн и Лиланда Стэнфорд, но он не разрешал при жизни называть своим именем здания университета. Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании.

Хотя ценности Паккарда внутри организации с тех пор утратили свою былую силу, его управленческий стиль оказал большее влияние на корпоративную культуру Силиконовой Долины, чем стиль любого другого руководителя. Подобно наследию, оставленному нам архитекторами демократии древних Афин, дух Паккарда и Хьюлетта продолжает парить далеко за пределами стен организации, которую они построили.

9. КЭТРИН ГРЭМ (KATHARINE GRAHAM)
Не испугалась страха

Администрация президента Никсона угрожала ей, однако руководитель «Washington Post Co.» не сдалась.

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм услышала выстрел в своем доме. Сбежав по ступенькам вниз, она обнаружила, что ее муж Филипп покончил с собой.

Испытывая потрясение и горе, Грэм обнаружила на своих плечах новое бремя. Ее отец передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот затем передал компанию своим детям. Что теперь будет с компанией? Грэм немедленно пресекла все слухи и инсинуации: фирма не будет продана, сообщила она правлению. Она примет руководство компанией на себя.

Однако, слово «руководитель» не совсем точно описывало ее подход к новой роли. В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, однако Грэм стремилась к тому, чтобы о газете говорили с таким же восхищенным придыханием, как о The New York Times. Решающий момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с так называемыми «документами Пентагона» — материалами министерства обороны, которые разоблачали обман правительства США во вьетнамской войне. Газета New York Times к тому времени уже получила судебный запрет на публикацию отрывков из этих документов. Публикация материалов в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования согласно закону о шпионаже. В свою очередь, такое развитие событий могло сильно осложнить предстоящий выпуск акций компании на бирже и получение эксклюзивных телевещательных лицензий. «Принимая решение, я рисковала целой компанией», — писала Грэхэм в своих мемуарах «Personal History». Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить. Газета Washington Post опубликовала материалы.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для новоиспеченной управляющей компании, которая к тому же всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности. Ее мемуары пестрят такими фразами, как «я была запугана» и «я дрожала от страха». Этот страх вскоре достигнет пика, когда корреспонденты газеты Боб Вудворд (Bob Woodward) и Карл Бернштейн (Carl Bernstein) расследуют материал, который впоследствии станет известен всем как «афера Уотергейт» (Watergate). Сегодня мы воспринимаем исход этой истории как нечто очевидное, но в то время Washington Post почти в одиночку интересовалась этим делом. Приняв решение опубликовать материал, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в бесспорные фавориты — в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже, заслужив такими показателями доверие самого Уоррена Баффетта (Warren Buffett). Грэм никогда не признавала за собой большой заслуги в успехе организации, настаивая, что в случае с Уотергейтом «я не видела большого выбора». Однако ей, несомненно, пришлось делать выбор. Говорят, что смелость — это не отсутствие страха, а способность действовать, несмотря на испытываемый при этом страх. Согласно такому определению, Кэтрин Грэм можно назвать самым отважным руководителем в этом списке.

8. УИЛЬЯМ МАКНАЙТ (WILLIAM MCKNIGHT)
Дисциплинированная креативность

Он создал все условия для выработки новых идей в компании «3М», настаивая при этом на их проверке на прочность.

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней (Walt Disney), и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компания «3М» Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. Начиная с 1929 года, педантичный бухгалтер объединил две модели в нечто совершенно новое: компанию, которая превращала инновации в систематически повторяемый процесс. Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

Многие слышали историю про одного ученого из «3М», который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров. Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но, подобно торговцу наркотиками, ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы среди высшего менеджмента корпораций. Эта история — одна из многих легенд корпорации «3М», прославляющих несломный дух предпринимательства. Руководители «ЗМ» находят такие блестящие идеи как стикеры «Post It» именно потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она не казалась на первый взгляд. Без подобного творческого напряжения — свобода и дисциплина, инновации и контроль — наступает хаос, или того хуже. Корпорация Enron имела в высшей степени инновационную культуру, которой не хватало дисциплины, поэтому ее инновации привели корпорацию к гибели.

«Критерием высокого интеллекта», — писал Ф. Скотт Фицджеральд (F. Scott Fitzgerald), — «является способность удерживать в уме одновременно две противоположные идеи и сохранять при этом способность функционировать». В соответствии с этим определением, МакНайт имел не только высокий интеллект, но и являлся гением, который задумал и реализовал свою концепцию успешной компании.

7. ДЭВИД МАКСВЕЛЛ (DAVID MAXWELL)
Превратил реструктуризацию в искусство

Компания Fannie Mae несла ежедневные убытки в один миллион долларов, когда у нее появился шанс стать великой компанией.

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка станет национальной иконой, автором бестселлеров, героем более восьмидесяти рекламных роликов, а также всеобщим символом мастерства полной реконструкции компании.

В тот же самый год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита с большими проблемами. Дэвид Максвелл не стал национальной иконой или знаменитостью. Однако когда оба эти человека вышли в отставку в начале девяностых годов, акции Fannie Mae под управлением Максвелла котировались на фондовом рынке более чем в два раза выше акций Chrysler под управлением Якокки.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Он не только сохранил разрушающееся ветхое знание, но и выстроил из него дворец. Его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества. Владение домом перестало быть привилегией и превратилось в часть американской мечты. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые ранее и мечтать не могли о собственном доме — меньшинства, иммигранты, неполные семьи — могли легко претендовать на свою часть американской мечты. В искусстве реструктуризации компании Масквелла можно считать вторым Микеланджело.

6. ДЖЕЙМС БЕРК (JAMES BURKE)
Предвидел кризис и действовал

В качестве примера мужественного поступка руководителя многие назовут решение Джеймса Берка изъять из торговли капсулы препарата тайленола во время кризиса в 1982 году, когда были обнаружены случаи отравления цианидом. Это решение стоило ему 100 миллионов долларов прибыли. Это замечательная история, но в ней упущено главное.

Настоящий поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал двадцать ключевых топ-менеджеров в кабинете и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson. Написанное 36 лет назад Р.У. Джонсоном-младшим (R.W. Johnson Jr.), оно определяло ценности Johnson & Johnson: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины», среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией». Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо лишь как на интересный артефакт, не применимый к современным реалиям американского капитализма.

«Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены», — рассказывал позже Берк Джозефу Бадаракко (Joseph Badaracco) и Ричарду Элворсу (Richard Ellsworth) для книги Leadership and the Quest for Integrity. — «Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него». Управленческая команда была немного ошеломлена, не до конца уверенная в том, что Берк говорит с ними серьезно. Однако он был настроен очень серьезно, и в комнате начались дебаты, которые увенчались возвратом к старому кредо. Берк со своими коллегами провел подобные собрания во всех филиалах организации по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Однако руководство компании было к нему готово заранее. Им не нужно было вести дебаты о том, стоит ли приносить краткосрочные финансовые интересы компании в жертву безопасности потребителей, потому что обсуждения были проведены еще задолго до этого случая. Берк вошел в этот список не потому что, он вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому что избежал его.

5. ДАРВИН СМИТ (DARWIN SMITH)
Задавал вопросы и двигал горы

Будущему руководителю компании Kimberly-Clark в военном училище армейских офицеров сказали: «Вам никогда не быть руководителем».

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось важное решение: в этом время она слышала глубокой ночью громыхание экскаватора. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую. Так ее муж обдумывал важные решения. Если судить по огромным кучам камней, до сих пор возвышающихся на ферме Готрокс в штате Висконсин, Смит был чемпионом в размышлениях.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он первым делом столкнулся с серьезными проблемами: компания слабела, превращаясь в посредственность. Львиная доля ее капитала была вложена в гигантские бумажные заводы. Однако Смит не предложил ни новую формулировку видения компании, ни броские приобретения, ни шумные программы реконструкции. Вместо этого он начал задавать вопросы. «Что по-настоящему интересно Kimberly-Clark?» — такой вопрос он настойчиво задавал своим коллегам. В чем компания может стать наилучшей в мире? Что может улучить ее экономическое положение? В течение нескольких месяцев он продолжал задавать вопросы и передвигать камни.

Смит не был нерешительным человеком. Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку», — произнес он и сделал паузу. — «Я принял решение. Мы продаем заводы».

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex — побочный продукт производства — превратились в синоним брэнда в своей категории, подобно ксероксу или кока-коле. Смит сделал то, что один из директоров Kimberly-Clark назвал «самым смелым решением руководителя, которое я когда-либо видел»: он избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. Аналитики предсказывали падение прибыли. Упали акции компании. Журнал Forbes предсказывал катастрофу. Но размышления Смита укрепили его в своем молчаливом упорстве.

Руководитель должен иметь мужество действовать смело, но храбрость бессмысленна, если руководитель ошибается. Это очевидная истина, которую часто игнорируют те, кто целиком поглощены шумихой больших дел. Смит понимал, что лучше быть успешным, чем эффектным.

Смит оказался прав. Двадцать пять лет спустя его утверждения на посту руководителя Kimberly-Clark, компания стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в четыре раза. В довершение этого компания приобрела своего главного конкурента, Scott Paper. Смит сдвигал камни, и, в конце концов, сдвинул гору, которую, как все думали, невозможно сдвинуть.

4. ДЖОРДЖ МЕРК (GEORGE MERCK)
Есть вещи важнее прибыли

Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы в 50 раз.

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл (Dr. William Campbell) делал то, что делают все великие исследователи: размышлял над полученными данными. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенила идея, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и настолько невыносимый зуд, что некоторые из пострадавших совершают самоубийство. Кэмпбелл мог бы нацарапать себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата. Вместо этого Кэмпбелл написал докладную записку своему работодателю — компании Merck & Co. — с предложением реализовать эту идею. В результате на сегодняшний день тридцать миллионов людей в год получают препарат мектизан (Mectizan), в большинстве своем бесплатно.

Самое удивительное в этой истории то, что она не является исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года правило, которым руководствовалась его компания, отправляя стрептомицин японским детям после Второй мировой войны. Однако Джордж Мерк не был пылким моралистом. Будучи аскетом и аристократом, Джордж попросту верил, что целью корпорации должно быть приношение какой-то пользы обществу. «Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Такой подход является полной противоположностью тех управленцев, чья нездоровая фиксация на фондовом рынке Уолл-Стрит не принесла пользы ни людям, ни компаниям. Мерк настолько успешно служил своим акционерам именно потому, что в первую очередь служил обществу.

3. СЭМ УОЛТОН (SAM WALTON)
Преодолел свою харизму

«Я обладал свойствами промоутера», — писал основатель Wal-Mart, — «но у меня была душа управляющего».

Однажды бразильский бизнесмен рассказал мне, как он в восьмидесятых годах отправил письма руководителям десяти американских предприятий розничной торговли с просьбой посетить их для обмена опытом. Большинство из них не потрудились ответить. Те же, кто ответил, ограничились вежливым отказом. Все кроме Сэма Уолтона.

Когда бразилец со своими коллегами сошли с самолета в Бентовилле в штате Арканзас (Bentonville, Arkansas), седой мужичок спросил их, чем он может им помочь. «Нам нужен Сэм Уолтон», — ответили они, на что мужчина сказал: «Это я». Уолтон проводил их к своему грузовику и представил им собаку по кличке Рой. Пока они ехали в кабине пикапа Уолтона, бразильские миллиардеры были завалены вопросами. Наконец, им стало ясно: Уолтон пригласил их в Бентовилль, чтобы разузнать о Южной Америке. Поздно вечером раздался звонок из полиции. Уолтон ползал на коленях по магазину, измеряя ширину стоек и проходов между ними, за что и был арестован.

Эта история кратко обрисовывает наиболее сильные стороны Уолтона, в особенности его жажду знаний. Она также указывает на его слабость: наличие харизматической личности. Построенные вокруг культа личности компании редко живут долго. Ожидает ли Wal-Mart после ухода Сэма закат, подобный тому, какой испытывает церковный приход, потеряв своего пастора-вдохновителя?

Однако сам Уолтон решил не позволить своей яркой личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами. До своей смерти в 1992 году он предпринял два других гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи. Первое, что он сделал — поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем 30 миллиардов до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Вторым решением он создал условия для того, чтобы личность его преемника не затмила его идею, выбрав себе на смену человека с ампутированной харизмой. Под руководством Дэвида Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул цели в 125 миллиардов долларов, подобравшись к 2000 году к объемам продаж на общую сумму в 165 миллиардов долларов.

Уолтон знал лучше других об опасностях харизматического управления. Он доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2. БИЛЛ АЛЛЕН (BILL ALLEN)
Мыслил глобально

«Не говори слишком много», — предостерегал себя новый руководитель Boeing, — «пусть говорят другие».

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, хотя победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90 %, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а все знали, что Boeing выпускал только бомбардировщики.

Это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Недооцененный юрист, который считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы, Билл Аллен никогда не видел в Boeing лишь компанию по производству бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты. В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. В то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке, или, по крайней мере, так утверждали потенциальные клиенты. («Вы собираете замечательные бомбардировщики в Сиэтле; почему бы вам не продолжить заниматься этим?»). Однако Аллен был уверен, что Boeing может стать конкурентоспособным, изменив при этом всю отрасль. Под его руководством Boeing построила самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре из самых успешных моделей в истории индустрии. На собрании правления компании, описанном Робертом Серлингом (Robert Serling) в книге Legend & Legacy, один из директоров сказал, что если 747 окажется слишком большим для рынка, Боинг может отказаться от его производства. «Отказаться?» — воскликнул Аллен. «Если компания Boeing Aircraft Co. скажет, что мы построим этот самолет, мы будет строить его, даже если потребуется задействовать все ресурсы компании». Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, думающих мелкими категориями: узкие временные рамки, прибыли в центах, мелкие цели. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1. ЧАРЛЬЗ КОФФИН (CHARLES COFFIN)
Построил сцену, на которой играли все остальные

Первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса.

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, что является неоспоримым свидетельством его величия. Кроме того, у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. А теперь представьте себе, что этот основатель является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества. Однако Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном. Изобретением Коффина стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею систематического совершенствования методов управления. Эдисон был гением с армией помощников, Коффин же создал гениальную систему управления, не зависящую от него. Подобно основателям Соединенных Штатов, он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире, методы управления которой имитируются многими другими компаниями.

Эдисон был не единственный, кто затмил Коффина. Эпоха Коффина (1892-1912) была названа «эпохой Штейнмеца» в честь выдающего инженера-электрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та небольшая известность, которой пользовался Коффин, вскоре поблекла благодаря появлению новых имен других выдающихся управленцев, работавших в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс и Уэлч.

В частности, положение Джека Уэлча (Jack Welch) его пантеон достиг сейчас таких высот, что General Electric стали назвать «Домом, Который Построил Джек». Бесспорно, он значительно улучшил систему управления компанией, и он войдет в историю как великий руководитель. Он был мастером в обучении главных менеджеров, и неуклонно повышал прибыльность на единицу управленческого таланта. Однако Уэлч не изобрел эту концепцию, он ее унаследовал.

Чего не скажешь про Чарльза Коффина. Его вклад в создание великой компании General Electric Co. Значительно больше, чем вклад любого другого руководителя. Он создал машину, которая обеспечивала преемственность гигантов управления. По этой причине он находится выше управляющих, имена которых затмили его имя. Он построил сцену, на которой они все играли.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Перепечатка в СМИ (републикация для интернет-ресурсов)
допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании прямая активная ссылка
на yarwiki.ru обязательна.

Сюжеты
День в истории
События
Викторины
О проекте
Партнеры
Написать в редакцию

Подписка
Только самое важное

На сайте yarwiki.ru в целях функционирования осуществляется сбор метаданных пользователей (cookie, данные об IP — адресе и местоположении). Оставаясь на сайте, пользователь подтверждает свое согласие на обработку этих персональных данных. В случае своего несогласия, пользователь должен покинуть сайт.

4. Лидерство в прошлом и настоящем

Проблема руководства для любой нации определяется человеческой природой, общественным устройством, состоянием государственности и организованности. В IV веке до н. э. Аристотель в своем классическом труде «Политика» назвал человека «политическим животным». Можно также назвать его «животным общественным», заботящимся о представителях собственного вида. Формы человеческих объединений разнообразны: дружба, производственные нужды, фирмы, клубы, церкви, секты, братства; объединяются иногда люди и в преступных, и в военных целях. Многие из этих добровольных объединений вызваны проявлениями лучших сторон человеческой натуры. Цели, идеалы, стремления, социальные интересы и связь с обществом образуют тот «клей», который удерживает людей вместе.

Однако человек эгоистичен. Его частные интересы успешно конкурируют с социальными потребностями. Поэтому не всегда следствия объединения людей оказываются благодетельными с точки зрения процветания и счастья для общества в целом.

Добровольное подчинение руководству в обществе определяется единством интересов, и взаимодействие между отдельными группами представляет собой важнейший фактор изменения обычаев и социального прогресса. Если бы все люди отдавали абсолютное предпочтение процветанию общества, в правительстве не было бы надобности. Можно было бы принять тезис Генри Торо, гласящий: «Лучше всего то правительство, которое меньше всего управляет; более того, наилучшее правительство не управляет вовсе». Эта мысль из эссе Торо «Гражданское неповиновение» оказала чрезвычайное влияние на Махатму Ганди и его борьбу за независимость Индии через непротивление злу насилием.

Нежелательные последствия деятельности некоторых объединений приводят к конфликтам, из-за которых становится необходимым возникновение более крупного общественного образования-государства. Организация управления в демократическом и плюралистическом обществе является одной из основных задач лидера. Проблема решается легче в случае единоличной власти. Но в свободном обществе обычной практикой являются бесконечные компромиссы. В критический момент американской истории Бенджамин Франклин, ученый и философ, старый и прикованный к постели, сказал: «Когда вы собираете много людей, чтобы воспользоваться их объединенной мудростью, вы неизбежно собираете вместе все их предрассудки, страсти, ошибки, их местные интересы и их эгоизм. Поэтому я согласен на данную конституцию, поскольку не ожидаю лучшей и не уверен, что лучшая возможна. Свое мнение о содержащихся в ней ошибках я приношу в жертву общественному благополучию».

По словам Аристотеля, те, «кто не нуждается в правительстве, – или звери, или боги». Предполагалось, что преданность богов общему благу так велика, что управление ими было бы излишним; звери же, не будучи разумными, не увидели бы надобности в организации.

Один из критериев, по которым любой лидер может оценивать себя, основан на христианском положении: «Кто хочет между вами быть большим, да будет вам слугою; и кто хочет между вами быть первым, да будет вам рабом» (от Матфея 20:26–27). С практической точки зрения данное положение не было должным образом оценено ни в древнем, ни в современном обществе. Причина этого лежит в вечном конфликте между тем, что правильно, с философской, этической точки зрения, и тем, что стратегически и политически выгодно для данной страны (любой). Трудность объединения этих двух принципов решения внутренних государственных и интернациональных проблем заключается в том, что лица, облеченные властью, обязаны принимать стратегические решения в национальных интересах, без учета этических оценок или последствий. Философы не становятся королями, а короли не бывают философами. Человечество выиграло бы, если бы эти два принципа взаимодействовали более тесно. К сожалению, великие лидеры в качестве слуг народа не всегда находят признание, а диктаторы не всегда осуждаются. Лидеры возникающих демократических государств часто подвергаются критике со стороны граждан своей страны, даже если принимаемые ими решения социально и логически оправданны. Ни один лидер еще никогда не смог угодить всем. Иногда кажется, что неприятие является ценой бессмертия. Так, Авраам Линкольн был убит за то, что спас Союз и превратил Соединенные Штаты в единую нацию.

Когда великий законодатель Солон закончил свою Конституцию, которая дала демократическое правление Афинам, он написал поэму, отражающую его представление о справедливости:

Народ созвал я, слова дав ему залог;

Скажите ж, в чем нарушил это слово я?

Свидетельницей будет пред судом времен

Из всех богинь Олимпа величайшая,

Святая наша матерь, черная Земля:

Расставленных повсюду крепостных камней

С нее я снял обузу, возвратил рабу

Свободу. Многих я сынов ее вернул

В Афины, в их отчизну богоданную,

Что на чужбину были проданы: одни —

Законно, а другие – силою господ.

Вернул и тех, что в страхе бросились бежать

И уж забыли речи звук аттической

В скитаньях долгих; тех же, что внутри страны

Влачили иго рабства недостойного,

Господ надменных прихоти покорствуя,

Свободой снова одарил я. Вот чего

Достиг я, силу с правдой сочетав, и все,

Что обещал, свершил я. Я сравнил затем

Перед лицом закона добрых и худых

Тех и других заветам Правды подчинив.

Перевод Ф. Ф. Зелинского [2]

Нападки на творение Солона были столь велики, что он дал клятву покинуть свою страну и не возвращаться десять лет. Эту клятву он сдержал. Будучи знатоком международной торговли, Солон не встретил проблем на чужбине. Примерно 636 лет спустя один из самых жестоких римских императоров Гай Юлий Цезарь утверждал, что он вправе сделать что угодно с любым человеком и что римлян слишком много: «Я хотел бы, чтобы римский народ имел одну шею».

Критика на Солона обрушилась потому, что группы, чьи интересы он ущемлял, имели полную свободу критиковать его. Это должны учитывать все лидеры.

Лидерство отражает общественную модель. Сейчас все больше ценится креативность, эмоциональный интеллект в руководстве, и все меньше – диктаторский стиль, авторитарность. Про различия мужского и женского стиля руководства раньше задумывались мало, однако теперь поиск и синтез наиболее продуктивных черт разных стилей актуальны как никогда.

Например, канадский специалист С. Гох, изучая восприятие студентами разных полов стиля сотрудничества в работе, предпочтений в выборе карьеры, стремлений к руководящим должностям и удовлетворения от настоящей или прежней работы, пришел к выводу, что женщины оценивают себя как менее напористых в рабочих ситуациях. Они чаще ставят на первое место, по сравнению с продвижением по службе и карьерой, семейную жизнь и считают начальников-мужчин менее склонными обучать их, чем коллег-мужчин [3] .

Автократический стиль руководства остается актуальной темой, но уже в противопоставлении демократическому стилю. А. Игли и Б. Джонсон приводили данные в пользу как наличия, так и отсутствия различий между полами по этому признаку. Так, по их мнению, женщины обнаруживают тенденцию к более демократическому стилю руководства, включающему собственное участие в работе, и меньшие проявления властности, в то время как мужчины в большей мере склонны к директивному стилю [4] .

Профессор университета Южной Индианы А. Стетам описывала женщин, как в большей мере ориентированных на межличностные контакты и подчеркивающих свою озабоченность делами подчиненных. Тем не менее женщины-лидеры при этом так же устремлены к достижению результата, как и мужчины [5] . Стетам обнаружила также, что мужчины, в отличие от женщин, ориентировавшихся на межличностные отношения для достижения цели, имеют тенденцию уделять особое внимание своему имиджу в компании: они подчеркивают важность своей работы для фирмы и общества в целом, а также свой контроль над важнейшими ресурсами. Мужчины, проявив инициативу, как правило, отходят в сторону, а женщины остаются участниками деятельности и получают удовольствие от совместной деятельности с подчиненными. По мнению мужчин, хорошее руководство должно включать некоторое отстранение от деятельности подчиненных.

Объединение наиболее действенных элементов стилей руководства, свойственных обоим полам, в единый стиль, – наиболее ожидаемая тенденция современного менеджмента. Но гармония должна достигаться в балансе, а не в нивелировании половых различий. Так называемый гуманный стиль руководства должен сочетать в себе рациональность, креативность и эмоциональный интеллект без агрессивности и диктата. Ни на одной ступени иерархии в компании не должно позволяться агрессивное поведение, а проявления открытого агрессивного поведения должны наказываться понижением в должности.

Будущее не похоже на прошлое, поэтому ориентироваться в том, какие черты будут наиболее востребованы в грядущие десятилетия, довольно сложно, но вполне вероятно, что стиль лидерства станет более «женским» по сравнению с тем, как это было в ХХ столетии.

Ясно, что корпорациям, стремящимся к успеху, в будущем понадобится структурная перестройка. Организационная структура корпораций, общепринятая в настоящее время и отличающаяся высокой степенью авторитаризма в управлении, центрированностью власти, едва ли окажется эффективной в современной экономике. Такая структура не отличается гибкостью и быстротой реакции на происходящие перемены. Устойчивый успех в будущем зависит от готовности включиться в мировой процесс, от гибкости. По мере развития технологий будут меняться и правила игры. Действовать в соответствии с событиями уже недостаточно, – лидер должен уметь их предвидеть. Он должен предугадывать изменения и видеть связанные с ними новые возможности. Поэтому прогнозирование непременно будет стоять во главе угла.

Как готовить лидеров? Большинство существующих сегодня программ подготовки все-таки малоэффективны. Возможно, ключ к разрешению проблемы находится в развитии способности к инициативному принятию решений и умении действовать в соответствии с ними.

Принятие решений в организациях – сложная и трудная задача уже сейчас, а в будущем она станет еще сложнее и труднее. В былые времена немногочисленные руководители могли удерживать в памяти всю необходимую информацию. Современный уровень развития экономики этого уже не позволяет. Сегодня организационные структуры многомерны, они используют компьютерные системы для сбора и хранения информации. Те лидеры, которые будут обладать способностью быстро принимать решения, мгновенно находить и использовать информацию, будут иметь больше шансов на успех.

Еще в 1985 году Р. Клауз писал, что американский бизнес пересек свой Рубикон (апогей). Реализация существующей возможности часто сопряжена с риском. Представляется, что этот тезис тесно связан с понятием «лидерство» и составляет основу успеха в бизнесе. В самом деле, чтобы добиться успеха, руководители должны обладать способностью использовать «подворачивающиеся» возможности. Обычно в тот момент, когда решение должно быть принято, не все основания для его принятия уже известны. Это значит, что руководитель предприятия должен пойти на риск: ведь решение нужно принять при неполной информации. Риск в том и состоит, что решение может быть как удачным, так и неблагоприятным для фирмы.

Что может сделать руководитель в условиях нашей экономики, чтобы риск был оправдан, и шансов на удачное решение было больше, чем шансов на проигрыш? Ему нужно сконцентрировать внимание на следующих сторонах дела:

• образование и подготовка, как себя самого, так и персонала;

• способность понимать других людей и умение сотрудничать с ними;

• понимание целей предприятия и методов их достижения;

• готовность приспосабливаться к переменам, принимать непопулярные решения;

• использование оценочных критериев, которые давали бы возможность извлекать уроки из имеющегося опыта.

Нобелевский лауреат Г. Саймон, задавшись вопросом о том, как принимаются решения в организациях, провел анализ и подверг критике общепринятый тезис, что менеджеры руководствуются полной рациональностью [6] . Предположение, что менеджер способен все просчитать и не просчитаться – иллюзия. Саймон указал, что менеджер учитывает не только прибыль – долговременную или кратковременную, но и психический доход, связанный с его творческими способностями и социальными потребностями. Увеличение дохода может и не быть целью предпринимателя. Кроме того, ситуация на рынке бывает довольно непредсказуема, в чем мы сами могли убедиться в последние годы. Теория ограниченной рациональности оказалась весьма убедительной, но это не значит, что мы не стремимся минимизировать свою ограниченность.

Профессиональная подготовка – одно из важнейших условий принятия правильного решения. Руководитель должен представлять, когда риск оправдан, когда – нет, и какова степень риска. Как в песне: «Нужно знать, когда играть, а когда – пасовать». Лидер должен не только сам расти профессионально, но и способствовать росту своих сотрудников.

Другим важным элементом обоснованного принятия рискованных решений является понимание других людей и умение достигать с ними сотрудничества, особенно с теми, с кем приходится работать. Также непременные качества лидера – честность и умение создать атмосферу доверия. Руководитель всегда должен говорить правду, даже тогда, когда это неприятно ему или окружающим. Для достижения сотрудничества это настолько важно, что без честности все остальное теряет смысл.

Американский политолог Дж. Марч писал, что организация «представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» [7] . По его словам, на наши решения в организационных делах влияют не только ограничения, связанные с интеллектом, но и беспорядочные предпочтения – изменчивые и непредсказуемые. Он также указывает на склонность искать компромиссы в конфликтных ситуациях и избегать неопределенности, т. к. она является для менеджера дополнительным стрессом. Многие соперничают друг с другом за право принять решение, но, сделав это, порой вообще не проявляют интереса к начатому делу.

Руководитель должен действовать последовательно и предсказуемо. Казалось бы, какое отношение это имеет к готовности рисковать? На самом деле одно с другим тесно связаны: образование дает руководителю основу для принятия решений; если он может положиться на информацию, полученную от подчиненных, его решение будет более обоснованным. Лидер не нуждается в сотрудниках, способных только всегда и во всем с ним соглашаться: возражения служат стимулом к размышлениям. Подчиненные не должны бояться говорить своему начальнику неприятную правду или спорить с ним.

Чтобы сплотить людей и заставить их успешно работать на благо фирмы, нужна большая общая для всех цель. Того, кто имеет большую цель, жизненные невзгоды не сбивают с толку, а удачи и неудачи одинаково продвигают вперед. Мало иметь цель, надо уметь держаться цели. Вот артист в цирке несет чашечку кофе. Спотыкается, падает, кувыркается. Что там могло остаться от хрупкой чашечки?! Но через несколько мгновений он встает и показывает зрителям: и чашечка на блюдечке цела, и кофе не расплескался. Это его профессия. Он умеет это делать. Надо уметь держать цель, как этот артист – чашечку кофе.

Итак, можно сделать вывод, что в экономике одним из показателей успешности деятельности руководителя является то, насколько уверенно он себя чувствует, принимая охотно порой рискованные и непопулярные решения. Как можно уменьшить степень риска, не упуская благоприятную возможность? Лидер должен организовать непрерывное образование для себя и своего персонала; добиться сотрудничества с подчиненными, благодаря которому сможет получить всестороннюю информацию о деле; установить цель деятельности предприятия и определить средства ее достижения; быть гибким в случае изменения ситуации; уметь оценивать результат своей деятельности.

В своей профессиональной деятельности мне на протяжении 25-ти лет приходилось работать и общаться со многими руководителями бизнеса и производства [8] . Самонаблюдение и наблюдение, исследования, социально-психологические тренинги (СПТ) и ролевые и деловые игры (РДИ) с лидерами (руководителями и предпринимателями) позволили выделить два вида власти:

• власть, получаемая в связи с занимаемой должностью, – власть полномочий;

• власть, возникающая из личных возможностей, – власть авторитета.

Власть полномочий предполагает законное право руководителя побуждать, даже принуждать других делать то, что считается важным. Власть полномочий дает лидеру право принуждать, наказывать или поощрять работников для достижения поставленных целей. Ключевое понятие здесь – «законное право», которое официально дается руководителю организацией или группой, и позволяет ему вести себя таким образом, чтобы достигать цели организации. Другой взгляд на власть полномочий состоит в том, что она может быть взята или присвоена, как в случае с генералом, который врывается в город, побеждает его и затем делает себя законным главой государства.

Основное отличие власти полномочий от власти авторитета заключается в способе, которым достигается власть. Власть авторитета – это способность индивида побуждать, увлекать других, убеждать и ободрять для достижения особых целей; это способность влиять на других и мотивировать. В отличие от власти полномочий, которая или берется, или присваивается, власть авторитета не берется. Она не может быть взята. Она присваивается индивиду группой, которая затем позволяет индивиду вести ее к достижению цели и успеху. Власть авторитета дается как своего рода вознаграждение теми, кто станет подчиненными или последователями, даже если изначально все вовлеченные в этот процесс были равны.

Еще одна особенность власти авторитета состоит в ее способности выстаивать и оставаться неизменной перед лицом власти полномочий и власти авторитета других людей. Власть авторитета всегда бывает более желанной, чем власть полномочий.

Например, Махатма Ганди не имел реальных полномочий. Однако он преуспел, и ему приписывается освобождение Индии от Британского правления. Мартин Лютер Кинг также не имел реальных полномочий. Однако он вдохновил нацию на борьбу за расовое равенство, и ему приписывается заслуга в успехах афроамериканцев в последнее время. А Иисус Христос? Какие реальные земные полномочия он имел как человек? Никаких. Однако многие согласятся с тем, что его власть относится к наиболее великим из всех когда-либо бывших на Земле. Какие полномочия имела Корасон Акино на Филиппинах, когда возглавила восстание против диктатуры Маркоса? Никто из этих людей не имел законного права действовать так, как они действовали. Однако благодаря их невероятному авторитету они преуспели в своей миссии. У них была способность влиять на людей и побуждать их. Власть авторитета может по-настоящему мотивировать людей и вести их порой к большим достижениям. Власти полномочий, как основы лидерской позиции в бизнесе, часто не хватает способности постоянно достигать больших успехов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Как преуспеть в управленческой деятельности

Известные менеджеры мира, кто они? Благодаря чему преуспели, достигли невероятных успехов? В статье изучим опыт великих менеджеров, будем искать секреты успеха, перенимать стратегии и тактики лучших управленцев мира. Любая организация, бизнес развивается благодаря человеческому фактору — кадры решают всё, может быть замечательная идея, но важно уметь её реализовать, создать команду, повести за собой.

Вот почему один из главных навыков любого руководителя — коммуникации. Если вы понимаете глубинные мотивы людей и способны читать их эмоции — тогда вам легко выстраивать эффективное общение.

<<Оглавление>>

Топ 7 великие менеджеры современности

Наиболее простой и эффективный приём развития — использование опыта преуспевших в бизнесе людей: что их объединяет, какие принципы жизни, управленческой работы? Рассмотрим наиболее эффективных менеджеров по данным экспертов INSEAD:

Стив Джобс

Стив Джобс — один из основателей и генеральный директор компании Apple. Благодаря его управлению доходность по акциям превысила три тысячи процентов, а капитализация превысила сто пятьдесят миллиардов долларов США. Стив работал в компании с 1976 по 1985 год, однако из-за внутренних споров покинул компанию на 15 лет и вернулся в 1996, что помогло ему возродить компанию, вернуть лидерство на рынке и создать серию популярных продуктов — iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad

Основные принципы Стива Джобса:

Ставить высокие цели — понять, на что желаете потратить жизнь: «разливать газировку или менять мир?»
Уделять внимание дизайну — в понимании Джобса дизайн не только внешний вид, но и устройство, удобство работы, гармоничность изделия. Стоит стремиться к совершенству, балансу красоты и комфорта в использовании.
Соблюдать величие в каждой детали — Стив полагал, что не бывает пустяков, неважных деталей, всё должно быть на высоком уровне, соответствовать высоким стандартам качества.
Наличие вкуса — для успеха продукта на рынке его создатели должны обладать вкусом, уметь создать красивую и удобную вещь, а не пародию из комиксов, стоит развивать эстетическое восприятие мира, стремиться к прекрасному.
Любовь к работе — человек, любящий свою работу, готов вложить в неё душу, создать новое и сделать прорыв в своей сфере, поэтому важно найти свою реализацию или полюбить дело своей жизни. Любая компания может быть посредственной и не радовать людей или преобразоваться в шедевр, храм, нести свет и красоту людям. Работайте всегда на максимум.
Инновации — путь к успеху. В современном быстроразвивающемся мире важно найти возможности для развития, создания новых продуктов, смотреть в будущее, кто быстрее ориентируется и находит идеи, тот преуспевает. А финансовый менеджмент должен быть надёжным и просчитывать всё наперёд, не играя в рулетку с судьбой.
Ориентация на лучшее — особенность Стива в умении предсказывать, создавать рынок, он научился превышать ожидания клиентов, поэтому ориентировался не на спрос, а на прогноз, строил будущее. Это действительно его талант — смотреть вперёд, создавать невероятные продукты, удивлять потребителей.

Известные менеджеры мира всегда действуют на опережение рынка и потребительского спроса, создают моду и популярность новых продуктов.

Юн Чен Ен

Юн Чен Ен — успешный менеджер, генеральный директор компании Samsung Electronics. Что помогло ему увеличить доходность компании на тысячу четыреста процентов? Как достигли новых успехов и процветания?

Юн Чен разработал план развития компании из четырёх пунктов:

Внесение новых правил — строгая экономия, избавление от неприбыльных подразделений, сокращение неоправданных расходов на тридцать процентов в целом.
Отказ от старых устройств, разработка новых продуктов, привлечение новых руководителей проектов и разработчиков, расширение географического состава сотрудников. Компания получила новых молодых и амбиционных руководителей, свежая кровь принесла и новые идеи. Началась разработка нового ноутбука и интеллектуального телефона.
Разработка и прививание новых корпоративных ценностей. Удалось достичь максимальной кооперации подразделений, ключевыми словами стали — «цифра», «конвергенция». Появились изменения в имидже компании, стремление к мировой известности предъявляло особые требования — продажа продукции только через элитные магазины, а не супермаркеты, а участие на правах спонсора в олимпиаде также повысило престиж Samsung.
Завершающий, стабилизирующий этап — Юн Чен вдохнул новую жизнь в компанию, появились конкурентноспособные товары и открылись новые рынки сбыта. Производство компании представлено в четырнадцати странах, и две трети дохода — приход из других стран.

Правила менеджмента директора Samsung — всегда стремиться к лидерству на рынке, отказ от компромиссов и стереотипов, развитие компании, внедрение новых технологий, инновационных продуктов.

Алексей Миллер

Алексей Миллер — руководитель компании «Газпром», обеспечивший ей мировую известность и рост доходов от акций на две тысячи процентов или сто миллиардов долларов. Есть и на территории постсоветского пространства успешные компании.

В чём отличия менеджмента от Алексея Миллера:

Отличная организация всех процессов — беспрерывная подача топлива, «Газпром» — надёжный поставщик газа, уважаемый во всём мире.
Развитие компании — предприятие не стоит на месте, постоянно строятся новые газовые трубопроводы, производятся разведывание и поиск залежей газа, а также работа по выработке сжиженного газа.
Ориентация на западный рынок — Алексей Миллер делает ставку на популяризацию компании на мировом рынке, сейчас производятся поставки газа в Европу, ведётся работа и с азиатскими странами, как потенциальными потребителями, строится и газопровод в Турцию.
Корпоративная культура компании — директор «Газпрома» уделяет большое внимание сотрудникам — высокий уровень оплаты труда, соцпакет, укрепление здоровья, укрепление физического здоровья (свои спортивные команды).

Главное кредо — постоянное развитие и наращивание оборотов, стремление к наилучшему качеству и высокой доходности предприятия. Известные менеджеры мира никогда не стоят на месте.

Джон Чамберс

Джон Чамберс — стал известным менеджером, возглавляя компьютерную компанию Cisco Systems, занимающуюся производством оборудования для сетей Интернет. За период в 5 лет (1991-1995гг.) ему удалость увеличить доходность компании в шесть раз, составила семь с половиной миллиарда долларов США. Занимал руководящую должность на протяжении двадцати лет, способствовал успехам и развитию компании.

Особенности политики управления от Джона Чамберса:

Работа на опережение конкурентов — менеджер всегда стремился вводить современные технологии в работу компании, например, проведение виртуальных встреч, позволило сократить издержки на командировки. Использование современных достижений в производстве.
Акцент на сотрудничестве — в управлении коллективом Джон Чемберс отказался от командных методов, отдавая предпочтение совместной деятельности, образованию и развитию сотрудников. Умелый менеджмент персонала позволил сэкономить около шестисот девяноста тысяч долларов, увеличив результативность, на пять процентов. Компания стала новатором и законодателем в продвижении командной работы, что заимствовали и другие организации.
Внимательный подбор персонала — формирование команды профессионалов — одна из главных задач руководителя. Джон объявил поиск талантов, рекрутеры постоянно искали лучших из лучших, а для заинтересованности кадров создали программу — отзыв сотрудника. Приглашённым звонили реальные сотрудники и говорили о преимуществах работы в Cisco Systems.
Развитие сотрудников — руководитель понимал, что для роста потенциала сотрудников им важно расширять круг обязанностей, а менеджерам учиться делегировать, нельзя ограничивать людей одними функциями.
Лидерство возможно в любые времена — главная задача компании — искать способы оставаться среди лучших, даже в периоды спада рынка, находить особые подходы, двигаться вперёд. Никогда нельзя сдаваться, важно уметь приспосабливаться, отрываться от других, находить выход, преимущества. Это важный принцип для менеджеров и их команд.

Известные менеджеры мира знают — настоящий лидер помогает людям чувствовать уверенность в завтрашнем дне и стимулирует к скорости, развитию. Быстрые реакции на изменения обеспечивают успех компании.

Прокачайте в себе скорость мыслительных операций и невербальную логику!
Подробнее

Мукеш Амбани

Мукеш Амбани — считается самым успешным и богатым бизнесменом Индии (состояние — $50 миллиардов), возглавляет компанию Reliance Industries Ltd., которую получил по наследству от отца. Мукеш хорошо ориентируется в экономических вопросах, стал прекрасным руководителем и менеджером, способствует дальнейшему процветанию империи. Интересно, что сеть компаний (нефтеперерабатывающих, текстильных, торговых) была создана его отцом с нуля, он выходец из простой и бедной семьи.

В чём особенности стратегии Мукеша Амбани:

Акцент на диверсификацию — продолжил начинания отца, инвестируя средства в перспективные направления, связанные с инновациями и научными достижениями. Мукеш объединил нефтеперерабатывающие компании Индии в самый крупный в мире нефтехимический холдинг, который специализируется на нефтедобыче, производстве полимеров и текстильных материалов.
Создание новых предприятий — наличие дешёвой рабочей силы позволило бизнесмену построить пятьдесят одно новое предприятие, использующее в производстве исключительно самые новые разработки и достижения науки и техники.
Рост доходности — доходность концерна «Reliance Industries Ltd» составляет двадцать три миллиарда долларов, предприятие самое крупное в Индии и оказывает большое влияние на экономику страны. Дальнейшее развитие планируется в сторону торговли — строится сеть крупных розничных магазинов.

Достижение Мукеша Амбани: сумел сохранить и приумножить состояние, доставшееся от отца, далеко не каждый человек умеет умело распоряжаться финансами, часто наследство идёт по ветру, и, спустя время, приходит разорение. Отец Мукеша хорошо подготовил сыновей к руководству компанией, сейчас они разделили имущество, оба являются самыми обеспеченными в Индии и лидерами по статистике Форбс.

Джон Мартин

Джон Мартин — известный менеджер, директор компании Gilead Sciences, работающей в сфере биотехнологий. Рост прибыльности компании обеспечил препарат против гепатита С, который ранее считался неизлечимым, сейчас 12-недельного курса достаточно, используя противовирусное лекарство Sovaldi. Компания Gilead Sciences стала лидером рынка под руководством Джона Мартина. Какие действия привели к успеху?

Успешное вложение средств — приобретение компании Pharmasset Inc., которая разработала препарат Sovaldi. Стоимость вложений составила около 11 млрд. дол. Это был риск, ведь компания не была известна и оценивалась на бирже значительно ниже — двести миллионов дол. США.
Обретение лидерства — Gilead Sciences приобретает лидерство, так как имеет особые права на распространение препарата, конкуренты приостановили исследования из-за побочных действий, а новые подобные препараты не были запущены в производство.
Успешная рекламная компания — появились истории невероятного исцеления, причём из уст знаменитостей (Памела Андерсен и др. актёры). Известные личности и их истории из первых уст всегда вызывают доверие.
Монополия рынка — появление нового препарата обеспечило огромный рост доходности компании, вместе с Harvoni и Epclusa (препараты подобного действия), объёмы продаж превысили $10 миллиардов в 2014 году и $19 миллиардов в 2015. Количество покупателей из разных стран мира превысило один миллион человек.
Низкая себестоимость продукта — стоимость препарата составляет 1 тыс. дол. при затратах в сто дол., что обеспечивает высокую доходность. Компания подвергалась нападкам за высокую цену, однако в отсутствие конкуренции и необходимости развития, поддерживала уровень стоимости и получала высокие продажи. В перспективе — возможно её снижение, на рынке появляются схожие препараты, более доступные покупателям. Идеи-новаторы всегда имеют возможность получения сверхдоходов.

Известные менеджеры мира находят новые ниши и рынки для сбыта, ищут сферы, где есть спрос, но существует недостаток предложения, развивают технологии во всех сферах деятельности — медицина, компьютерные изобретения, промышленность.

Джефф Безос

Джефф Безос — создатель и директор компании Amazon. Этот человек достиг невероятного успеха, его капитал составил девяносто с половиной миллиардов долларов и превысил показатели Билла Гейтса на пятьсот миллионов, сейчас он самый богатый в мире. Каким был путь к успеху, что способствовало росту бизнеса?

Наличие любознательности — Джефф был всегда любознательным, вникал в суть и устройство вещей, в нём сочетается прекрасный программист, технолог и новатор, творческая личность.
Удачная идея для бизнеса — в 1995 году его осенила идея создания интернет-магазина книг, на тот момент они не были распространены, и торговля в Интернете была на начальных стадиях. Он нашёл профессионального создателя сайтов, и совместно разработали проект онлайн-магазина.
Новаторство — Джефф внедрил новые идеи: покупка в один клик, клиентские отзывы, подтверждение заказов через электронную почту. Его задачей было создать удобный и привлекательный для клиентов сервис.
Особые ценности компании — известный менеджер определил шесть ключевых принципов для своего бизнеса: преданность клиенту, право на собственность, активность в работе, разумные расходы (экономность затрат), высокие критерии к работникам, поиск нового и постоянное развитие.
Расширение перечня товаров, услуг — Джефф Безонс не остановился на продаже книг, продолжил развитие магазина в других сегментах рынка — продажа дисков, игрушек, электронной техники. На сегодняшний день — Amazon.com один из крупнейших интернет-магазинов во всём мире, а руководитель (Джефф Безонс) получил награду — «Человек года» в 1999 году за стремительный рост и внедрение новых подходов в бизнесе.
Продолжение развития — Джефф никогда не останавливается на достигнутом, ищет новые возможности, сферы для расширения бизнеса, получает огромное удовольствие от реализации собственных проектов, с детским увлечением и непосредственностью идёт вперёд, рассчитывая, однако, каждый ход.
Стремление к минимизации стоимости — успешный менеджер ориентировался всегда на большой объём потребителей и массовость приобретений в Интернете. Старался работать на снижение стоимости, а не повышение, как монополисты рынка.

Дополнительные направления деятельности компании Amazon:

Приобретение и использование огромной базы данных (фильмы, актёры, видеоигры).
Поисковая система Alexa Internet, которая является также базой данных различных сайтов.
Создан собственный поисковик, название — А9, главная цель — помощь людям в поиске товаров среди интернет-магазинов.
Продажа спортивных товаров, представлены свыше три тысячи брендов.
Компания выкупила крупный китайский онлайн-магазин, расширив влияние на азиатском рынке.
Услуги аренды компьютерной техники для вычислительных облаков, руководители видят перспективу развития данных услуг и повышение доходности.
К разработкам и популярным товарам компании относится и электронная книга Amazon Kindle, позволяющая скачивать книги в Интернете и в любое время читать интересующую литературу.

Джефф Безонс сделал популярными электронные книги и чтение в современном мире, увидел новые возможности в постоянно растущей аудитории сети Интернет, смог эффективно реализовать собственные идеи и поставленные задачи. Его называют лучшим менеджером современности, а многие выражения стали крылатыми. Стоит учиться у таких руководителей.

Как стать хорошим менеджером?

Известные менеджеры мира помогают иначе взглянуть на мир, найти секреты успеха компании и отдельных людей. Что объединяет успешных менеджеров:

Нестандартное мышление — умение видеть перспективы будущего раньше других, прогнозировать, создавать рынок.
Креативность, творческий подход — создают необычные и увлекательные товары, вызывающие особый интерес, спрос у потребителей.
Ориентация на клиента — успешный топ менеджер создаёт услуги и продукты, ориентируясь на потребности клиента, а не преследуя конкурентов. Работа для клиента всегда эффективнее, а первоклассный сервис — гарантия успеха в любом сегменте рынка.
Постоянное развитие — известные менеджеры мира находятся в постоянном развитии, стремятся к новациям, получению знаний, планируют раширение бизнеса, его совершенствование. Развитие и трансформации помогают крупным компаниям быть долгое время в лидерах рынка.
Наличие интуиции — великие менеджеры часто принимают быстрые решения, опираясь на опыт и интуицию, которая развита в большой степени, есть внутренняя уверенность, помогающая выбирать правильно направление развития, движения.
Организаторские способности, лидерство — топ менеджеры компаний умеют мотивировать людей, создают особую корпоративную культуру, помогающую сотрудникам в работе и реализации потенциала, а лидерство — ключ к успеху к любом бизнесе. Харизматичный и уверенный руководитель способен воодушевить коллектив на новые свершения.
Подбор персонала — огромное внимание известные менеджеры уделяют формированию коллектива, подбору сотрудников, отвечающих требованиям компании, стандартам обслуживания. При этом создают для них наилучшие условия для развития, эффективной работы. Кадры решают всё.
Ставят высокие амбициозные цели — успешные руководители всегда планируют деятельность на несколько лет вперёд, в идеале на 5-15 лет, понимают краткосрочные и долгосрочные задачи бизнеса. Они ставят невероятные для обычного человека планки и достигают их, стимулируя сотрудников также к результатам, вселяя уверенность.

7 главных Задач в менеджменте

Управленческая деятельность руководителя связана с эффективной организацией процесса труда в компании, основные задачи управленческой деятельности:

Планирование и стратегия развития компании.
Постановка тактических и стратегических целей.
Определение задач относительно подразделений, отдельных сотрудников.
Мотивация подчинённых к выполнению необходимых задач.
Распределение и делегирование функций.
Контроль выполнения установленных целей, задач.
Анализ результатов деятельности.

Понятие управленческой деятельности можно определить, как деятельность, связанная с необходимостью организации других людей для достижения поставленных целей. Содержание управленческой деятельности связано с действиями руководителя по отношению к коллективу или сотруднику для мотивации к выполнению поставленных задач, а также — обработка информации, принятие управленческих решений.

Известные менеджеры мира в основном иностранного происхождения, хотя на территории постсоветского пространства есть много успешных компаний и достойных менеджеров. Для получения отечественного опыта управления будет полезной книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» Моженкова Владимира, который организовал самое крупное дилерское представительство компании Ауди с миллиардными оборотами на территории РФ.

Как стать хорошим менеджером? Использовать опыт известных менеджеров мира, ставить высокие цели, смело идти вперёд, стимулировать сотрудников к выполнению задач, постоянно развиваться!

Желаем всем успехов в управленческой деятельности и в любых начинаниях!

Тематика: Для руководителя, Стратегическое планирование, Управление персоналом, Управление проектами

Руководителю нужно постоянно принимать различные решения. Но что же отличает великих руководителей, которые со своими предприятиями добились мировой известности, от обычных среднестатистических лидеров? Они также принимают решения, но только делают это совсем не так, как большинство. У величайших руководителей есть свои собственные принципы работы, которым они всегда следуют. Хороший руководитель должен уметь создать для себя фреймворк, в рамках которого он будет принимать решения, чтобы эта «рамка» в дальнейшем работала на него и позволяла оптимизировать процесс. Принятие решения — это очень сложный шаг, и каждый раз от вас будет зависеть очень многое. Поэтому вам обязательно стоит обратить внимание на пятерку самых известных руководителей современности, которые сумели разработать свои собственные принципы, которым постоянно следовали, и которые заработали им миллионы, а их компании сделали всемирно известными.

Стив Джобс (Apple)

Стива Джобса знают абсолютно все, техникой производства его компании пользуется практически каждый. И все знают, что Джобс — это великий лидер, который смог из ничего сотворить одну из крупнейших корпораций современности. И сделал он это, следуя своим собственным принципам. Джобс выбрал для себя минималистический подход, поэтому когда его возобновили в должности руководителя (после того как он был некоторое время назад отправлен в отставку), Стив решил снять с производства около семидесяти процентов продукции, так как она не соответствовала его представлениям. Джобс хотел дать клиентам яркие впечатления, инновационный дизайн, а самое главное — простоту в использовании. Именно этим и славятся смартфоны, планшеты и компьютеры от Apple. И за всеми ними стоит минимализм Джобса — это прекрасно заметно по тому, как сильно изменилась техника Apple после смерти Стива.

Уоррен Баффетт (Berkshire Hathaway)

Уоррен Баффетт, несомненно, является величайшим инвестором современности. С невероятной точностью он умудряется покупать акции компаний, когда они стоят очень дешево, а потом продавать их намного дороже. В своем деле Баффетт стартовал практически с пустыми карманами, а сейчас он является одним из самых богатых людей в мире. Он ведет свой бизнес, следуя своему главному принципу — если не собираешься держать у себя акции десять лет, нет смысла держать их и десять минут. Фреймворк Баффетта работает на него с семидесятых и до сих пор ни разу его не подводил.

Джек Уелч (General Electric)

Джек Уелч сразу же очертил для себя сферу деятельности, в которой он хотел закрепиться, а также постановил, что его компании должны находиться на первом или втором месте в мире в своей сфере деятельности. Любая компания, которая не справлялась с поставленной целью, распускалась и заменялась новой. Таким образом, Уелч не «валял дурака», а четко обозначил свои цели, к которым затем шел абсолютно непреклонно, следуя выбранной им стратегии.

Ричард Бренсон (Virgin Group)

Очень многие руководители принимают решения, обращая внимание на то, что говорят по этому поводу критики. Их интересует мнение специалистов и независимых экспертов — как те оценят решение, насколько оно будет рациональным и профессиональным. Ричард Бренсон не относится к таким руководителям, потому что с самого начала он не обращал абсолютно никакого внимания на критиков, он сосредоточился исключительно на клиентах и их потребностях. Это приводило его к сферам деятельности, которые считались невыгодными и очень опасными для вложений, с огромной вероятностью провала. Но именно подобный стиль позволил корпорации Бренсона разрастись до небывалых размеров, стать одной из самых влиятельных в мире, а также охватить одновременно более сорока различных сфер деятельности. Так что иногда важно думать не о том, насколько вы логично и рационально поступаете с профессиональной точки зрения, а о том, чего именно хотел бы ваш клиент, что конкретно ему нужно — и действовать в этом направлении, независимо от того, что это может вам принести.

Джефф Безос (Amazon)

Вряд ли сейчас найдется человек, который никогда не слышал об Amazon. Более того, очень многие люди на постоянной основе делают покупки с помощью этого сервиса. Его основатель и руководитель Джефф Безос смог достичь такого уровня благодаря своему собственному умению принимать правильные решения. Безос обладает невероятным чутьем, глубоким пониманием рыночной ситуации и того, как она будет меняться в дальнейшем. Именно благодаря этой способности Безос и смог произвести революцию в сфере торговли и сделать ее доступной и распространенной во Всемирной сети. За последние двадцать лет Джефф Безос очень многое изменил в каждом человеке, ведь каждый делает покупки, и именно в этом направлении работал данный великий руководитель. А самое главное — он продолжает это делать, позволяя людям все более удобно, комфортно и эффективно совершать покупки, не выходя из дома и используя только свой компьютер.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Источник

Сюжеты
День в истории
События
Викторины
О проекте
Партнеры
Написать в редакцию

Подписка
Только самое важное

Источник

В течение 20 века возникли множество выдающихся менеджеров, которые оказали значительное влияние на различные отрасли и сделали революционные открытия в области управления. Но кто же оказался настоящим гением управления? Кого можно считать лучшим менеджером столетия? В этой статье мы рассмотрим несколько кандидатов и попытаемся найти ответ на этот вопрос.

Одним из наиболее известных и влиятельных менеджеров 20 века является Питер Друкер. Он сделал огромный вклад в развитие международного бизнеса и сформировал ряд концепций, которые до сих пор актуальны. Друкер был сторонником концепции «менеджмента по целям» и считал, что руководители организаций должны четко определить свои цели и разработать стратегии для их достижения.

Еще одним выдающимся менеджером, чье имя нельзя опустить, является Джек Уэлч. Он возглавлял компанию General Electric на протяжении 20 лет и смог значительно увеличить ее прибыль и рыночную стоимость. Уэлч был известен своим острым умом и стратегическим мышлением, а также способностью привлекать талантливых сотрудников и создавать команды, способные достигать поставленных целей.

Однако, необходимо отметить, что выбор лучшего менеджера 20 века является субъективной задачей и может зависеть от множества факторов, таких как отрасль, в которой деятельность велась, географическая область и многие другие. Некоторые другие выдающиеся кандидаты на этот «титул» включают Андреа Янг, Ли Кун Хи, Стив Джобс и многих других.

В каждом случае, выбор лучшего менеджера должен основываться на его достижениях, вкладе в развитие бизнеса и общества, а также способности вдохновлять и мотивировать сотрудников. В конечном итоге, каждый из них имеет свои уникальные качества и подходы к управлению, которые сделали их успешными.

Содержание

Кто стал величайшим менеджером 20 века?
1. Питер Друкер
2. Ли Айакока
3. Джон Д. Рокфеллер
4. Акио Морита
5. Андрей Громыко
Заключение
Анализ эффективности управления
Инновационные подходы и стратегии успеха
Влияние на мировую экономику и бизнес-среду
Оценка личностных качеств и стиля руководства
Главные вызовы и решения искусного менеджера
1. Быстро меняющаяся экономическая ситуация
2. Развитие и управление персоналом
3. Управление изменениями
4. Умение принимать риски
5. Конкуренция на рынке
6. Управление временем и приоритетами
Уроки, которые мы можем извлечь из их опыта

Кто стал величайшим менеджером 20 века?

Вопрос о том, кто заслуживает звание величайшего менеджера 20 века, является сложным и спорным. Ведь в ходе прошлого столетия появилось множество выдающихся личностей, которые оставили неизгладимый след в истории менеджмента. В данной статье мы предлагаем взглянуть на нескольких самых знаменитых и влиятельных менеджеров, которые стали иконами своего времени.

1. Питер Друкер

Питер Друкер — известный австрийско-американский менеджер, который считается одним из основателей современного менеджмента. Он разработал множество уникальных концепций и теорий, которые стали основой для многих современных моделей управления. Другие менеджеры цитируют его работы и считают его вдохновителем. Друкер считал, что менеджер должен быть лидером и иметь стратегическое видение, а также уметь развивать и мотивировать свою команду.

2. Ли Айакока

Ли Айакока — американский менеджер, который сделал компанию Coca-Cola одной из самых успешных в мире. Он внес значительный вклад в развитие маркетинга и продаж, создавая новые стратегии и продвигая новые товары. Айакока отличала уникальная энергия и преданность работе, и он всегда стремился к высоким результатам.

3. Джон Д. Рокфеллер

Джон Д. Рокфеллер — американский промышленник, который считается одним из самых богатых людей в истории. Он основал Standard Oil Company, которая стала одной из крупнейших нефтяных компаний в мире. Рокфеллер был известен своими умениями в области бизнеса и управления. Он разработал собственную философию менеджмента, основанную на здравом смысле и стремлении к постоянному совершенствованию.

4. Акио Морита

Акио Морита — японский предприниматель и один из основателей компании Sony. Морита является символом японского подхода к управлению — он стремился к инновациям и качеству, а также ценил сотрудничество и лояльность команды. Его уникальный подход и талант в области управления принесли компании Sony международное признание.

5. Андрей Громыко

Андрей Громыко — советский дипломат и политик, который занимал должность министра иностранных дел СССР более 28 лет. Громыко считается одним из самых влиятельных и долгоживущих дипломатов в истории. Он был известен своими навыками управления и способностью достигать дипломатических успехов во время холодной войны.

Заключение

Величайший менеджер 20 века — титул, который трудно присвоить кому-то одному. Ведь каждый из упомянутых менеджеров внес свой вклад в развитие менеджмента и оставил свой след в истории. Каждый имел свои уникальные навыки и качества, которые сделали их значимыми фигурами своего времени. В конечном счете, оценка величия менеджера зависит от того, какие ценности и принципы вы считаете наиболее важными.

Анализ эффективности управления

Для определения эффективности управления важно проанализировать несколько ключевых факторов:

Достижение поставленных целей. Успешный менеджер должен уметь определить стратегические цели компании и разработать планы действий для их достижения. Анализ достижения поставленных целей позволяет оценить эффективность работы менеджера.
Финансовые показатели. Финансовые результаты являются одним из основных показателей эффективности управления. Анализ финансовых показателей, таких как прибыль, оборотные средства, рентабельность, позволяет оценить финансовую устойчивость компании и эффективность её управления.
Удовлетворенность клиентов и сотрудников. Успешный менеджер должен уметь управлять отношениями с клиентами и создавать комфортные условия для работы сотрудников. Анализ уровня удовлетворенности клиентов и сотрудников позволяет оценить степень успешности управления.
Инновации и новаторство. Менеджер, способствующий внедрению новых идей и развитию инноваций, считается эффективным. Анализ степени инновационности компании позволяет оценить вклад менеджера в развитие организации.

Также для анализа эффективности управления можно использовать методы сравнения с конкурентами, изучение отзывов клиентов и сотрудников, анализ рыночных показателей и прочие инструменты и методики, позволяющие получить объективную оценку работы менеджера.

Пример анализа эффективности управления

Фактор	Показатель	Оценка
Достижение поставленных целей	Уровень достижения целей: 90%	Высокая
Финансовые показатели	Прибыль компании: 1 000 000 руб.	Высокая
Удовлетворенность клиентов и сотрудников	Уровень удовлетворенности клиентов: 85% Уровень удовлетворенности сотрудников: 90%	Высокая
Инновации и новаторство	Количество внедренных инноваций: 5	Высокая

Итоговая оценка эффективности управления можно получить путем суммирования оценок по каждому фактору и сравнения с предыдущими периодами или с конкурентами.

Инновационные подходы и стратегии успеха

В современном бизнесе инновации стали ключевым фактором успеха. Они позволяют компаниям выделиться на рынке и обеспечить стабильный рост. Успешные менеджеры 20 века понимали важность инноваций и активно применяли инновационные подходы и стратегии для достижения успеха.

Одним из инновационных подходов является открытость к новым идеям и технологиям. Лучшие менеджеры были готовы рисковать и внедрять новые решения, даже если они выходили за рамки привычных моделей. Они понимали, что без постоянного развития и совершенствования компания не сможет выжить в современной конкурентной среде.

Еще одним важным инновационным подходом является стратегическое мышление. Лучшие менеджеры 20 века не только разрабатывали идеи и концепции, но и создавали стратегии для их реализации. Они продумывали планы развития компании на долгосрочную перспективу и умели анализировать рынок и конкурентов, чтобы найти новые возможности для роста.

Также важным инновационным подходом было создание команды и обеспечение ее эффективной работы. Лучшие менеджеры понимали, что только сильная и согласованная команда способна преодолевать трудности и достигать высоких результатов. Они инвестировали в обучение и развитие своих сотрудников и создавали условия для творчества и инноваций.

Инновационные стратегии успеха также включали поиск новых рынков и сегментов, адаптацию к изменениям внешней среды и разработку уникальных продуктов и услуг. Лучшие менеджеры не боялись идти впереди и времени и рисковать, чтобы превзойти конкурентов.

В итоге, инновационные подходы и стратегии успеха сделали лучших менеджеров 20 века великими и определили успех их компаний. Эти менеджеры были готовы изменяться и адаптироваться к новым вызовам, что позволило им добиться выдающихся результатов и оставить след в истории бизнеса.

Влияние на мировую экономику и бизнес-среду

Лучшие менеджеры 20 века повлияли на мировую экономику и бизнес-среду значительным образом. Их инновационные и стратегические подходы к управлению оказали сильное влияние на развитие компаний и формирование новых трендов в бизнесе.

Одним из наиболее известных менеджеров, оказавших значительное влияние на мировую экономику, был Стив Джобс, сооснователь и генеральный директор компании Apple. Джобс не только создал инновационные продукты, такие как iPhone и iPad, но и изменил отношение к дизайну и пользовательскому опыту. Его подход к управлению компанией, основанный на страсти к продукту и обеспечении превосходного качества, вдохновил многих менеджеров по всему миру.

Другим влиятельным менеджером был Джек Уэлч, бывший генеральный директор компании General Electric. Под его руководством компания преодолела трудности и превратилась в одного из мировых лидеров. Уэлч внедрил стратегию «шести сигм» и сосредоточился на улучшении качества продукции и процессов. Его подход к реорганизации компании и развитию новых рынков повлиял на управление многими другими компаниями.

Также необходимо отметить влияние Ли Якокки, бывшего генерального директора компании Chrysler. Якокка спас компанию от банкротства и привел ее к финансовому успеху. Он провел реорганизацию производства, внедрил современные методы управления и сосредоточился на качестве продукции. Его подход к управлению оказал значительное влияние на автомобильную индустрию и бизнес в целом.

Менеджер	Компания	Вклад
Стив Джобс	Apple	Инновационные продукты, дизайн
Джек Уэлч	General Electric	Стратегия «шести сигм», улучшение качества
Ли Якокка	Chrysler	Реорганизация, качество продукции

Эти и другие лучшие менеджеры 20 века оказали непреходящее влияние на мировую экономику и бизнес-среду. Их успехи и стратегии стали примером для многих компаний и менеджеров, и до сих пор являются объектом изучения и анализа.

Оценка личностных качеств и стиля руководства

Оценка личностных качеств и стиля руководства играют важную роль в определении лучшего менеджера. Хороший менеджер должен обладать рядом ключевых качеств, которые способствуют успешному руководству и достижению поставленных целей.

Одним из важных качеств является лидерство. Лидер должен иметь способность вести и вдохновлять свою команду, принимать решения и ставить цели. Харизматичность и умение общаться с людьми также являются неотъемлемыми качествами лидера.

Другим важным качеством является умение анализировать и принимать решения. Менеджер должен быть способен анализировать текущую ситуацию, определять проблемы и находить эффективные решения. Гибкость и способность к быстрым реакциям также являются важными качествами, которые помогают достичь успеха в динамичной среде.

Важным аспектом стиля руководства является коммуникация. Хороший менеджер должен уметь ясно и четко выражать свои мысли, слушать и понимать других, устанавливать эффективные коммуникационные процессы внутри команды. Также важным аспектом является восприятие обратной связи и готовность вносить необходимые изменения в свой стиль руководства.

В стиле руководства также важным аспектом является способность делегировать задачи и доверять своей команде. Хороший менеджер должен уметь распределить работу между своими подчиненными, давать им возможность развиваться и проявлять инициативу. Гибкость и адаптивность в стиле управления помогут достичь гармонии в команде и достижения общих целей.

Кроме личностных качеств и стиля руководства, оценка принимает во внимание также результаты работы менеджера. Мерилом успешного управленческого стиля являются достижения в карьере, успешная реализация проектов и удовлетворенность сотрудниками.

В итоге, оценка личностных качеств и стиля руководства помогает определить, кто из менеджеров является лучшим в конкретном контексте. Важно учитывать разнообразие индивидуальных качеств и стилей руководства, чтобы найти оптимальное сочетание для успешного руководства и достижения поставленных целей.

Главные вызовы и решения искусного менеджера

Роль менеджера в современном бизнесе весьма сложна и требует умения находить эффективные решения для различных вызовов, с которыми сталкиваются компании. Вот некоторые из главных вызовов, с которыми может столкнуться менеджер, и потенциальные решения для их решения:

1. Быстро меняющаяся экономическая ситуация

В современном мире экономическая ситуация может изменяться с невероятной скоростью. Искусный менеджер должен быть готов к таким изменениям и уметь быстро принимать решения, которые помогут компании адаптироваться к новым условиям. Это может включать в себя принятие мер по сокращению расходов, поиск новых рынков или разработку инновационных продуктов и услуг, способных выделить компанию.

2. Развитие и управление персоналом

Персонал является ключевым активом любой организации, и его развитие и управление является одной из основных задач менеджера. Искусный менеджер должен уметь привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Это может включать в себя создание стимулирующей рабочей атмосферы, предоставление возможностей для профессионального развития и установление четких целей и ожиданий.

3. Управление изменениями

В условиях быстро меняющегося делового окружения менеджеры часто сталкиваются с необходимостью управления изменениями. Это могут быть изменения в организации, процессах, технологиях или стратегии компании. Искусный менеджер должен быть способен эффективно управлять этими изменениями, вовлекая сотрудников, обнаруживая их опасения и предлагая поддержку во время переходного периода.

4. Умение принимать риски

Бизнес всегда связан с определенной степенью риска. Искусный менеджер должен уметь принимать решения в условиях неопределенности и готов быть ответственным за их результаты. Хороший менеджер должен обладать аналитическими навыками, уметь оценивать риски и принимать решения на основе доступной информации и своего профессионального опыта.

5. Конкуренция на рынке

Современный бизнес является конкурентной средой, и искусный менеджер должен быть способен эффективно конкурировать на рынке. Это может включать в себя разработку уникальных продуктов и услуг, поиск новых рынков, улучшение качества и эффективности бизнес-процессов и постоянное отслеживание конкурентов.

6. Управление временем и приоритетами

В условиях быстрого темпа работы и множества задач менеджеру часто приходится сталкиваться с проблемами управления временем и приоритетами. Искусный менеджер должен быть способен эффективно планировать свое время, установить правильные приоритеты и уметь делегировать задачи, чтобы обеспечить выполнение поставленных целей.

Таким образом, быть компетентным менеджером требует умения решать множество сложных вызовов. Ключом к успеху является умение адаптироваться к новым условиям, развивать и мотивировать своих сотрудников, а также принимать эффективные решения на основе доступной информации.

Уроки, которые мы можем извлечь из их опыта

Менеджеры 20 века привнесли множество ценных уроков, которые мы можем использовать и сегодня. Вот некоторые из них:

Ценность командной работы: Многие лучшие менеджеры 20 века придавали большое значение командной работе. Они понимали, что сотрудники, работающие в команде, способны достичь лучших результатов. Умение объединять и мотивировать свою команду — одно из важнейших качеств успешного менеджера.
Важность обучения и развития: Менеджеры века прошлого понимали, что непрерывное обучение и развитие сотрудников — залог успешности компании. Они инвестировали в учебные программы, тренинги и развитие компетенций сотрудников. Этот подход актуален и сегодня, когда технологии и бизнес-процессы постоянно меняются.
Гибкость и адаптивность: Менеджеры прошлого были вынуждены иметь гибкий подход к управлению. Они быстро реагировали на изменения в бизнес-среде и были готовы адаптироваться к новым условиям. Это качество особенно актуально сегодня, когда рынок меняется с огромной скоростью.
Эффективное использование ресурсов: Лучшие менеджеры 20 века научили нас эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Они бережно распоряжались временем, деньгами и трудовыми ресурсами, стремясь получить максимальную отдачу. Этот урок очень важен в условиях ограниченности ресурсов и жесткой конкуренции.

Уроки и опыт этих выдающихся менеджеров могут быть вдохновением для нас в современном мире. Они показывают, что некоторые управленческие принципы и ценности остаются актуальными на протяжении десятилетий и даже столетий. Используя эти уроки, мы можем стать более эффективными и успешными менеджерами.