Процессы высшего руководства смк

Библиографическое описание:

Браун, А. А. Процессы руководства в области качества / А. А. Браун, М. Г. Григорьев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 11 (91). — С. 761-763. — URL: https://moluch.ru/archive/91/19455/ (дата обращения: 25.09.2023).

Введение. В современных экономических условиях наблюдается переход от рынка производителя к рынку потребителя. Потребитель начинает предъявлять свои требования к продукции, которые необходимо удовлетворить. Это заставляет производителей и поставщиков продукции уделять все большее внимание качеству и соответствию требованиям потребителей. Одним из эффективных инструментов достижения этих целей является система менеджмента качества. Однако СМК организации требует постоянного активного участия высшего руководства при ее разработке, внедрении, функционировании и совершенствовании.

Одним из видов данного участия является анализ СМК со стороны руководства. Однако в настоящее время не существует четких регламентированных правил проведения анализа СМК.

Исходя из требований стандартов ГОСТ ISO 9001–2011 и ГОСТ РВ 0015–002–2012, были выделены следующие процессы руководства организации по обеспечению деятельности в рамках системы менеджмента качества:

—     Обязательства руководства;

—     Ориентация на потребителя;

—     Политика в области качества;

—     Планирование;

—     Обеспечение внутреннего обмена информацией;

—     Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства [1].

Общая цель данных процессов состоит в обеспечении со стороны высшего руководства единства целей и направлений деятельности организации, а также условий для разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии СМК и постоянного улучшения ее результативности и деятельности организации в целом.

Обязательства руководства. Руководство возлагает на себя ответственность за общую организацию работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества, за ее соответствие установленным требованиям, контроль ее результативности, повышение эффективности системы менеджмента качества с учетом интересов потребителей и обеспечение наличия свидетельств исполнения своих обязанностей [1].

Для этого руководство определяет ответственность, полномочия и порядок взаимодействия подразделений, а также организации с заинтересованными сторонами в процессе создания и обеспечения качества продукции [2].

Вся деятельность руководства в рамках системы менеджмента качества отражается в отчетных документах для обеспечения наличия свидетельств активной позиции в области качества.

Ориентация на потребителя. В рамках данного процесса руководство обеспечивает правильное понимание требований потребителей и их полное удовлетворение, вне зависимости от того, кто в организации осуществляет прямое взаимодействие с потребителями.

Для повышения удовлетворенности потребителей руководство организации идентифицирует их потребности, ожидания и обеспечивает:

—     понимание этих потребностей и ожиданий;

—     доведение требований потребителей до сотрудников организации;

—     установление основных характеристик продукции;

—     проведение необходимых мероприятий, обеспечивающих выполнение требований потребителей;

—     проведение оценки удовлетворенности потребителей [1].

Политика в области качества. Для эффективного функционирования системы менеджмента качества в организации руководство разрабатывает и поддерживает в рабочем состоянии политику в области качества. Она отражает основные направления деятельности и обязательства организации, опирается на идентифицированные ожидания и требования потребителей, создает основу для целей и определяет направление развития организации. В политике в области качества руководство отражает свои основные приоритеты деятельности, в отношении заинтересованных сторон организации [3].

Политика в области качества предусматривает, в том числе, постоянное повышение результативности системы менеджмента качества и мероприятий по обеспечению качества продукции на всех стадиях жизненного цикла.

От руководства организации требуется периодически анализировать разработанную политику в области качества на постоянную пригодность. Результаты анализа должны быть документально оформлены и доведены до соответствующих подразделений организации. При этом следует корректировать цели и задачи, поставленные руководством перед подразделениями, для соответствия принятой политике в области качества [2].

Планирование. Данный процесс подразумевает планирование всей деятельности организации в рамках системы менеджмента качества. Это планирование направлено на:

—     идентификацию процессов, обязательных для СМК, их очередность и взаимодействия;

—     определение критериев и методов оценки эффективности системы менеджмента качества;

—     обеспечение необходимыми ресурсами и информацией;

—     обеспечение целостности СМК при планировании и внедрении изменений;

—     разработку мероприятий по достижению целей в области качества [3].

При определении целей в области качества руководству следует иметь в виду необходимость того, чтобы цели были четко сформулированными, измеримыми и согласованными с политикой в области качества. Задача целей в области качества состоит в том, чтобы определить соответствие требованиям потребителей и нормативным документам, а также обеспечить эффективное функционирование и совершенствование системы менеджмента качества.

Результаты процесса планирования системы менеджмента качества отражаются в виде плановых документов по качеству, где прописываются цели, этапы, виды и структура работ для каждого подразделения организации [2]. Плановые документы (цели подразделений, план работы Совета по качеству, предупреждающие действия) должны быть взаимосвязаны по срокам, включать контрольные точки, для обеспечения возможности оценки требований к качеству продукции, и, при необходимости, список отчетных документов, соответствующих этим точкам [2].

Обеспечение внутреннего обмена информацией. Деятельность руководства в данном процессе сводиться к определению и внедрению эффективного процесса внутреннего обмена информацией, связанной с системой менеджмента качества, политикой в области качества, требованиями потребителей и нормативных документов, целей и методов их достижения. Данная информация помогает в улучшении деятельности организации и обеспечивает непосредственное вовлечение работников в достижение целей в области качества.

Для внедрения процесса внутреннего обмена информацией руководство определяет состав и формы информационных документов, которые содержат:

—     исходные данные для выполнения планируемых работ;

—     способы решения задач для обеспечения выполнения требований;

—     выходные данные и пути их реализации для последующего применения в выполняемых процессах системы менеджмента качества [3].

Для функционирования процесса обмена внутренней информацией руководство организации обеспечивает:

—     сбор информации о результативности процессов и системы менеджмента качества;

—     назначение отдельных лиц или подразделений, ответственных за сбор, анализ и распространение информации, и определение их функциональных обязанностей;

—     установление надежных каналов информации между ее источниками и потребителями [3].

Анализ со стороны руководства. Анализ СМК руководством организации — один важнейших видов деятельности, результаты которого служат основой для принятия стратегических решений в области качества, включая улучшение процессов СМК.

В рамках данного процесса руководство организации проводит анализ системы менеджмента качества через запланированные интервалы времени.

Целями анализа СМК являются:

—     определение пригодности, адекватности и эффективности системы менеджмента качества организации в удовлетворении нормативных требований и требований потребителей;

—     определение возможностей улучшения системы менеджмента качества, в том числе определение пригодности, достаточности и результативности СМК, учитывая политику и цели в области качества;

—     обеспечение и формирование данных для стратегического планирования целей организации, которые могут привести к улучшению ее деятельности [4].

Анализ СМК состоит из двух этапов:

—     первый этап (подготовительный) заключается в сборе и обобщении данных о функционировании внедренной СМК;

—     второй этап — проведение анализа и выработка решений на Совете по качеству.

Для проведения анализа руководство использует следующие входные данные, включающие:

—     результаты внутренних и внешних аудитов системы менеджмента качества;

—     показатели функционирования процессов СМК и соответствия требованиям;

—     результаты функционирования процессов СМК и соответствие продукции требованиям контрактов (договоров) и ДС;

—     обратную связь с потребителями;

—     статус корректирующих и предупреждающих мероприятий;

—     оценку результативности системы менеджмента качества;

—     результаты предыдущих анализов со стороны руководства [3].

На первом этапе анализа СМК происходит сбор данных для расчета результативности процессов; анализ собранных данных и составление перечня оцениваемых параметров СМК; обобщение всех данных о деятельности организации и результативности процессов для предоставления их на рассмотрение Совета по качеству.

На втором этапе Совет по качеству на основании всех предоставленных материалов проводит окончательную оценку СМК и дает заключение:

а)    о результативности СМК;

б)   о пригодности СМК;

в)   о достаточности СМК.

На основании оценки СМК, а также внешних факторов Совет по качеству принимает решения:

а)    о повышении результативности СМК, процессов;

б)   об улучшении характеристик продукции с учетом требований потребителей;

в)   о потребностям в ресурсах.

Результаты анализа процессов СМК являются основой для разработки и реализации мероприятий по улучшению показателей процессов СМК, по улучшению характеристик продукции, сокращению потерь, удовлетворенности потребителей, по совершенствованию состава и содержания документации СМК [5].

Заключение. Обязательное участие руководства во внедрении и функционировании СМК является неотъемлемой частью успешного обеспечения качества продукции и деятельности предприятия. Стандарты ГОСТ ISO 9001–2011 и ГОСТ РВ 0015–002–2012 дают прямые рекомендации по организации данного участия. Применение этих рекомендаций гарантирует положительные результаты при построении и улучшении системы менеджмента качества на предприятии.

Литература:

1.    ГОСТ ISO 9001–2011 «Система менеджмента качества. Требования» — М.: Стандартинформ, 2012. — 28 с.

2.    Морозова О. А. ISO 9001: разработка, внедрение, сертификация, улучшение системы менеджмента качества: практическое руководство для специалистов по качеству / ведущий ред. О. А. Морозова. — обновленное изд.. — СПб.: Форум Медиа, 2007. — 1018 с.

3.    ГОСТ РВ 15.002–2003 «Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Система менеджмента качества. Общие требования» — M.: Стандартинформ, 2012. — 38 с.

4.    ISO 9001 Consulting, Training and Auditing Services– электронный ресурс: URL: http://www.askartsolutions.com, свободный. Дата обращения: 08.02.2014.

5.    Mark A. Randig. ISO 9001 — Your Management Review — электронный ресурс: URL: http://www.masquality.com/White_Papers/WP_YourISO9001_ManagementReview_081507.html, свободный. Дата обращения: 03.03.2014.

Skip to content

Если не будет сильных, то кто же поможет слабым? (Маргарет Тетчер)

Роль высшего руководства в создании и развитии системы менеджмента качества

По мнению различных авторов, наличие системы менеджмента качества (СМК) в организации положительно влияет  на ее функционирование, доказательством чему могут служить снижение затрат  на устранение производственного брака  и эксплуатационных расходов, улучшение системы мотивации персонала в связи с повышением эффективности труда, рост лояльности потребителей  в результате повышения качества выпускаемой продукции.
В то же время некоторые исследователи считают,  что положительное влияние СМК заметно лишь там,  где руководитель занимает активную позицию и берет  на себя роль лидера  по обеспечению функционирования СМК, а это лишь около 20% организаций, получивших сертификат соответствия требованиям  ИСО серии 9000.
Начнем наши рассуждения с того,  что понимается под термином «высшее руководство». Согласно стандарту ИСО 9000, высшее руководство — лицо или группа работников, которые на высшем уровне направляют организацию и управляют ею.

Кажется, все просто и понятно, но только на первый взгляд, поскольку данная формулировка не разъясняет, кого из специалистов или руководителей организации можно или нужно отнести к высшей категории управления.
Специалисты по выполнению консалтинговых работ в области СМК ответят на этот вопрос примерно так: «Организация сама определяет, кого включить в этот список!»
Авторы статьи в качестве действующих экспертов — аудиторов СМК при проведении аудиторских проверок, надеясь получить информацию о персональной ответственности каждого руководителя, отнесенного к высшему руководству,  за выполнение им требований, содержащихся в разд. 5 ИСО 9001, спрашивали генеральных директоров, есть ли в организации документально оформленный перечень ответственных лиц, которые входят в состав высшего руководства, и по каким критериям они отнесены к этой категории. Выяснилось, что документально оформленного перечня, как того требует ИСО 9001, не существует, поскольку он представлен в схеме организационной структуры, в состав которой входят руководители, непосредственно подчиненные генеральному директору. Как эксперты-аудиторы мы принимаем подобные ответы, так как формально они удовлетворяют требованиям, но при этом рекомендуем в состав высшего руководства включать руководителей бухгалтерии, юридической службы, отдела технического контроля и других подразделений организации. Таким образом, мы делаем вывод, что в организациях отсутствует понимание критериев, по которым специалистов предприятия относят к категории высшего руководства, и того, как это должно документироваться.
Между тем правила по формированию высших органов управления организациями установлены в Гражданском кодексе РФ. В качестве примера рассмотрим наиболее распространенные формы собственности коммерческих организаций в России: общество с ограниченной ответственностью (ООО) и акционерное общество (АО) как закрытого, так и открытого типа. Высшим органом управления для этих обществ соответственно являются общее собрание участников (учредителей) и общее собрание акционеров.
К исключительной компетенции общего собрания участников ООО наряду с другими видами ответственности относят образование исполнительных органов общества и формирование критериев, по которым можно досрочно прекратить полномочия исполнительного органа. При этом вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества или акционеров, не могут быть переданы на решение созданного исполнительного органа общества (ст. 91 ГК РФ).
К исключительной компетенции общего собрания акционеров/участников относится также вопрос об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) и досрочное прекращение его полномочий. В случае создания совета директоров уставом общества должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом общества к исключительной компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам общества (ст. 103 ГК РФ).
Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров/участников. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определенную законом или уставом общества (ст. 103 ГК РФ).
Таким образом, на основании формулировки термина «высшее руководство» в ИСО 9000 и законодательных требований по управлению коммерческими организациями различных форм собственности делаем вывод, что исполнительный орган, в состав которого входит генеральный директор и директора по направлениям деятельности, не является высшим органом управления общества. Следовательно, в рамках текущей деятельности исполнительного органа требования разд. 5 ИСО 9001 не могут быть распространены на него полностью, для их выполнения в организации должны быть сформулированы доказательства участия в функционировании СМК как совета директоров, так и собрания акционеров/участников. Поскольку в соответствии с Гражданским кодексом РФ к исключительной компетенции высшего органа управления относятся разработка и принятие стратегических целей общества, внесение изменений в устав общества, принятие решений о распределении прибыли и убытков,  считаем, что к компетенции собрания акционеров и/или совета директоров в рамках их деятельности в области СМК должны относиться:
• разработка и принятие политики и целей в области качества, согласованных со стратегическими целями развития организации;
• принятие документированного поручения исполнительному органу по обеспечению выполнения комплекса работ с целью внедрения СМК, ее сертификации и последующего развития;
• решение вопросов о выделении необходимого и достаточного объема соответствующих ресурсов для успешного внедрения и развития СМК;
• осуществление контроля результативности внедрения СМК и эффективности ее применения.
В рамках данной системы управления организацией исполнительный орган, по нашему мнению, должен участвовать в создании стратегического плана развития организации, разработке содержания политики и целей организации в области качества, разработке и реализации предложений по совершенствованию функционирования СМК общества. При этом проце­дура согласования и утверждения до­кументов должна осуществляться на уровне совета директоров или собрания акционеров/участников.
Функциональные задачи исполнительного органа в области СМК должны также включать систему персональной отчетности перед высшим руководством за выполнение всех требований ИСО 9001, а также всех рабочих планов и программ, связанных с совершенствованием СМК организации. Исполнительный орган подготавливает и представляет в высший орган управления подробный отчет о функционировании СМК за установленный период (входные данные для анализа СМК). Результаты анализа этого отчета должны быть оформлены документально и содержать решения высшего органа управления (выходные данные анализа СМК), которые являются обязательными для исполнительного органа. Предлагаемая организационная модель СМК определенным образом регламентирует деятельность исполнительного органа, в частности генерального директора, формируя его личную ответственность за результативность функционирования СМК, своевременность и полноту отчетности в области СМК перед высшим руководством организации.
Скажем несколько слов о роли внутренних аудитов, которые в рамках производственной деятельности обычно рассматриваются как процедура по формальному отвлечению персонала от его прямых функциональных обязанностей. При этом отчеты о внутренних аудитах в целом не имеют практического использования в производственной деятельности. На наш взгляд, эта ситуация может измениться, если во внутренних аудитах будут участвовать в качестве наблюдателей представители исполнительного органа и высшего руководства. Наблюдатели этого уровня хорошо знают состояние организационно-производственной дисциплины, уровень профессиональной подготовки персонала, порядок управления записями и документацией СМК, их информируют о наличии и состоянии проблем в производственной деятельности, а также о наличии факторов, провоцирующих возможное возникновение проблем в подразделении или в группе подразделений. При этом статистика выявленных несоответствий в области СМК организации позволяет высшему руководству (собранию акционеров/участников, совету директоров) проводить сов-местно с дирекцией своевременный анализ существующих проблем и оперативно принимать решения по их устранению.
Кроме обеспечения результативного решения производственных проблем  в рамках непосредственных контактов высшего руководства и исполнительного органа с рабочим и техническим персоналом организации, осуществляется эффективная реализация требований стандартов при внедрении систем менедж-мента. Неформальный интерес представителей высшего и исполнительного органов управления к наличию или отсутствию запланированных положительных факторов в деятельности организации при внедрении систем менеджмента предопределяет необратимость установленных решений по совершенствованию СМК организации.
При рассмотрении роли высшего руководства в разработке, внедрении и повышении результативности СМК организации важным является вопрос о статусе инициирования идеи по внедрению СМК и организации работ по ее осуществлению. Руководители предприятий в числе причин внедрения СМК назвали решение акционеров, требования потребителей  в рамках действующих поставок, условия победы в тендерах, освоение новых рынков сбыта, в основном зарубежных.
Согласно законодательству, исполнительный орган в лице генерального директора или во главе с ним не может самостоятельно принять решение о внедрении СМК, так как это мероприятие требует выделения соответствующих финансовых и человеческих ресурсов. Наиболее правильно, если решение по инициации внедрения СМК принимается собранием участников/акционеров или советом директоров в рамках наличия у этого органа управления соответствующей исключительной компетенции для принятия такого решения. Главным ответственным лицом при организации всего комплекса работ по разработке и внедрению СМК следует назначать генерального директора, который в данной ситуации реально является представителем высшего органа управления.
Для выполнения организационных функций при разработке, внедрении и совершенствовании СМК генеральный директор должен быть теоретически и практически подготовлен, например на специальных учебных курсах. Практика участия высших менеджеров предприятий в работе специальных учебных курсов показывает, что усвоение учебно-практического материала повышается, если в этом процессе участвуют два-три представителя организации. Решение  о направлении на учебу такой группы также должно быть принято высшим органом управления.
На начальном этапе внедрения СМК представитель высшего руководства — генеральный директор — организует сбор материала, позволяющего сделать объективный вывод о целесообразности использования выбранной методики внедрения, необходимости привлечения консультантов, обоснованности сроков внедрения и выделении необходимых объемов ресурсов. Исходный материал  в виде оформленного отчетного документа обсуждается в высшем органе управления организации и принимается для реализации исполнительным органом. Только при наличии положительного решения высшего органа управления  у генерального директора, как представителя высшего руководства по качеству, появляются необходимые полномочия не только на внедрение, но и на последующее развитие СМК. Данные полномочия должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. В такой ситуации генеральный директор не может само­устраниться от выполнения порученных ему функций представителя высшего руководства по качеству, передав их одному из своих заместителей или новому члену исполнительного органа — заместителю генерального директора по качеству. Тем более невозможно будет передать эти функции какому-либо сотруднику предприятия, не входящему  в состав исполнительного органа, например начальнику отдела.
Однако на практике именно так и происходит. Более того, должностное лицо, которому переданы полномочия по внедрению СМК, порой даже не имеет специальной подготовки в этой области. При этом генеральный директор выполняет только контрольную функцию в качестве руководителя исполнительного органа и, естественно, не может быть «лидером в области СМК».
Проблемные ситуации возникают и на предприятиях, которые привлекают для выполнения функций представителя высшего руководства по качеству специалистов в области СМК, имеющих практику подготовки к сертификации СМК другой организации, но не наделяют их соответствующими полномочиями.
Такие специалисты должны детально ознакомиться с организационной структурой предприятия и его функциональными связями, тонкостями производственного процесса и особенно с персоналом всех уровней управления для основного и вспомогательного производств. Хорошо, если руководство предприятия дает на это время и санкционирует создание рабочей группы по разработке и внедрению СМК. Зачастую ознакомительный период протекает параллельно реализации составленных рабочих планов. Практика также показывает, что при наличии на предприятии специалиста по СМК внешние консультационные организации обычно не привлекаются, поэтому организация всего комплекса работ по внедрению СМК ложится на этого сотрудника. Работы по внедрению СМК в таких условиях обычно приводят  к тому, что:
•    не соблюдаются сроки выполнения запланированных мероприятий;
•    не обеспечивается требуемое качество разрабатываемой внутренней документации;
•    внутренние проверки СМК (аудиты) носят формальный характер;
•    ухудшается атмосфера взаимоотношений как среди первых руководителей предприятия, так и в других звеньях управления.
Таким образом, становятся более понятными причины, почему в большинстве случаев СМК не работают так, как предписывает ИСО 9001, и почему большинство сотрудников предприятий воспринимают их как обузу. Мы объясняем это просто: высшее руководство предприятия не взяло на себя соответствующих обязательств, в результате генеральный директор не может осуществить задуманное, ибо не обладает требуемыми компетенцией, ресурсами и поддержкой высшего органа управления. При этом построенная СМК получается даже не формальной (так как формальность подразумевает определенное соответствие, пускай только букве, а не духу стандарта), — действительность же во многих случаях показывает, что СМК просто не соответствует требованиям ИСО 9001.
Если строить СМК в соответствии  с требованиями ИСО 9001 и законодательства РФ, то документация СМК  и записи о качестве окажутся совсем не лишними. Например, отчет о функционировании СМК будет не чем иным, как отчетом к ежегодному собранию участников/акционеров предприятия.  А сотрудники предприятия, участвующие в разработке, внедрении и поддержании системы, наделяются полномочиями от высшего руководства, так как при проведении внутренних аудитов будут собирать и обрабатывать информацию, которая должна интересовать акционеров/учредителей.
Конечно, организационная сторона вопроса кардинально меняется, если генеральный директор является полным собственником предприятия — в этом случае он сам определяет цели и способы развития организации и отвечает за решение всех вопросов в рамках функционирования своего предприятия.
Мы представили наши соображения относительно того, что высшим органом управления в обществе с ограниченной ответственностью или акционерном обществе являются соответственно собрание участников (учредителей) и собрание акционеров или совет директоров при наличии у него требуемой компетенции, установленной собранием акционеров.  А директорат организации во главе с генеральным директором или в лице генерального директора является лишь исполнительным органом управления и представляет интересы высшего органа. Поэтому обвинение генеральных директоров в формальном выполнении требований стандарта ИСО 9001 считаем не всегда заслуженным. Думаем, в этом немалая вина и акционеров/учредителей, не желающих вникать в данную проблему, и консультантов, не разъясняющих данного положения при обучении.

Сергей Сергеевич Бакума —
кандидат технических наук,
начальник управления систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»;
Алексей Станиславович ПОЛИТИКО —
главный специалист управления
развития систем менеджмента ОАО «ИНФОТЭК ГРУП»

Также на сайте:
Консультирование по применению требований стандарта ИСO 9001, или как не забивать гвозди микроскопом
На дне? (или особенности национального бенчмаркинга)

Процессный подход в организации

Менеджмент качества в организации сейчас предлагают осуществлять посредством реализации процессного подхода. В соответствии с ним деятельность любой организации представляет собой совокупность процессов. Причем конец одного процесса становится началом другого процесса, что говорит об их взаимосвязи и взаимодействии.

В настоящее время в соответствии с действующими стандартами ИСО 9000 процессы в рамках системы менеджмента качества классифицируются следующим образом:

• основные (бизнес) процессы;
• вспомогательные (обеспечивающие) процессы;
• управленческие процессы.

Для внедрения системы менеджмента качества в организации, в первую очередь, нужно идентифицировать и описать необходимые ей процессы.

Описание основных бизнес-процессов организации

Основным процессом организации (другое название — бизнес-процесс) называют совокупную последовательность действий, которые совершаются для того, чтобы преобразовать полученные на входе требования внешнего потребителя (клиента организации) в конечный продукт, имеющий ценность для этого потребителя и получаемый на выходе. Содержание конкретных основных бизнес-процессов организации определяются, прежде всего, направлениями ее деятельности.

Основные бизнес-процессы еще называются ключевыми. Это связано с тем, что от процессов именно этой группы в наибольшей степени зависит возможность достижения организацией ее глобальных целей (такими обычно считаются удовлетворение клиентов, увеличение объема продаж, повышение стоимости бизнеса, уменьшение размера издержек и т. д.

К основным бизнес-процессам организации относятся проектирование и выпуск продукции, оказание услуг. Следовательно, результатом основного процесса станет сам продукт или полуфабрикат для ее изготовления, т. е. основные бизнес-процессы добавляют продукту ценность для ее потребителя.

«Классификация процессов системы менеджмента качества» 👇

Характерными признаками основных бизнес-процессов организации считаются начало и окончание процесса внешним потребителем, наличие у него готовности заплатить за результат процесса, а этот результат оказывает большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации.

Основные бизнес-процессы организации традиционно представляют в виде следующих пяти групп:

1. Процессы маркетинговой разработки продукции (преобразование запросов клиентов в требования к продукции, проектирование продукции, разработка технологии, планирование).
2. Процессы материально-технического обеспечения (оценка и выбор поставщика, прием закупленной продукции, входной контроль, сортировка, дополнительная обработка, складирование).
3. Процессы изготовления продукции (технологическая переработка, обслуживание и ремонт оборудования, контроль изготовителя, сборка, приемочный контроль, складирование).
4. Процессы реализации продукции (распределение, поставка и рекламное продвижение изготовленной продукции).
5. Процессы технического обслуживания продукции (монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей, обнаружение отказов продукции).

Описание вспомогательных процессов организации

Создание благоприятных условий для осуществления основных бизнес-процессов, а также обеспечение их эффективности и постоянного повышения результативности происходит при реализации вспомогательных (обеспечивающих или поддерживающих) процессов. В отличие от основных бизнес-процессов результат вспомогательных процессов представляют ценность только для внутреннего потребителя.

Вспомогательными процессами, благодаря которым создаются условия (ресурсы) для основных бизнес-процессов организации, являются изучение запросов и ожиданий потребителей, оценка удовлетворенности потребителя, метрологическое, информационное и правовое обеспечение.

Вспомогательные процессы напрямую не связаны с продукцией. Их предназначение заключается в правильной и оптимальной организации и согласовании работы множества различных людей, которым приходится выполнять объемные и сложные производственно-технологические процессы.

Описание управленческих процессов организации

Высшим руководством организации реализуются управленческие процессы. Процессы данной группы обеспечивают достижение глобальных целей организации, в частности — целей постоянного улучшения и целей производственных процессов.

Управленческие процессы совершенно необходимы в системе менеджмента качества, без них сама система не может существовать. Т.е. на выходе управленческих процессов (их результатом) будет деятельность всей организации.

Управленческие процессы по своей сути преимущественно являются регламентирующими. Зачастую управленческие процессы предшествуют другим процессам организации.

В ходе управленческих процессов обычно происходит:

• разработка и принятие управленческих решений;
• регулирование и координация хода производства;
• контроль точности реализации производственной программы;
• анализ и учет проведенной работы и др.

Группу управленческих процессов, как правило, образуют такие процессы, как менеджмент инноваций, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, менеджмент безопасности, менеджмент качества и др.

Таким образом, все процессы, существующие в системе менеджмента качества любой организации, классифицируются на основные (ключевые), вспомогательные (обеспечивающие) и управленческие. Выполнение процессов из каждой группы во взаимосвязи привносит свой вклад в достижение главных целей организации, а именно — производство качественной продукции и получение прибыли.

Через
лидерство и личные действия высшее
руководство может создать среду, в
которой работники будут полностью
вовлечены в соответствующую деятельность
и в которой система менеджмента качества
может функционировать результативно.
Принципы менеджмента качества (см. 0.2)
могут использоваться высшим руководством
в качестве основы для исполнения своей
роли, которая заключается в следующем:

1. установление
   и поддержание действенности политики
   и целей организации в области качества;

2. распространение
   политики и целей в области качества по
   всей организации
   для повышения осведомленности, мотивации
   и вовлеченности работников;

3. обеспечение
   ориентации на требования потребителей
   по всей организации;

4. обеспечение
   внедрения соответствующих процессов,
   позволяющих выполнить требования
   потребителей и других заинтересованных
   сторон и достичь целей в области
   качества;

5. обеспечение
   создания, внедрения и поддержания в
   рабочем
   состоянии результативной и эффективной
   системы менеджмента качества для
   достижения этих целей в области качества;

6. обеспечение
   наличия необходимых ресурсов;

7. периодическое
   проведение анализа системы менеджмента
   качества;

8. принятие
   решений по действиям, касающимся
   политики и целей в области качества;

9. принятие
   решений по действиям, направленным на
   улучшение системы менеджмента качества.

2.7 Документация

2.7.1 Ценность документации

Документация
дает возможность передавать намерение
и последовательность действий. Ее
использование способствует:

1. достижению
   соответствия требованиям потребителя
   и улучшению качества;

2. проведению
   соответствующей подготовки персонала;

3. повторяемости
   и прослеживаемости;

4. предоставлению
   объективных свидетельств; и

5. оцениванию
   результативности и продолжающейся
   пригодности системы менеджмента
   качества.

Создание
документации следует быть не самоцелью,
а деятельностью, добавляющей ценность.

1. Типы документов, используемых в системах менеджмента качества

В
системах менеджмента качества используются
следующие типы документов:

1. документы,
   предоставляющие последовательно
   построенную информацию о системе
   менеджмента качества организации,
   предназначенную как для внутреннего,
   так и внешнего пользования; такие
   документы называют руководствами по
   качеству;

2. документы,
   описывающие, как система менеджмента
   качества применяется к конкретной
   продукции, проекту или контракту; такие
   документы называют планами качества;

3. документы,
   содержащие требования; такие документы
   называют спецификациями;

4. документы,
   содержащие рекомендации или предложения;
   такие документы называют руководящими
   указаниями (руководствами);

5. документы,
   предоставляющие информацию о том, как
   последовательно выполнять виды
   деятельности и процессы; такие документы
   могут включать документированные
   процедуры, рабочие инструкции и чертежи;

6. документы,
   предоставляющие объективные свидетельства
   выполненных действий или достигнутых
   результатов; такие документы называют
   записями.

Каждая
организация определяет объем требуемой
документации и ее носителей. Это зависит
от таких факторов, как тип и размер
организации, сложность и взаимодействие
процессов, сложность продукции, требования
потребителей, применимые нормативные
требования, продемонстрированная
способность персонала, а также от
степени, в которой необходимо
демонстрировать выполнение требований
к системе менеджмента качества.

Соседние файлы в папке СТАНДАРТЫ_ИСО

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #