Процессы высшего руководства предприятия

Как аудитировать процессы высшего руководства

Признавая, что аудитирование высшего руководства является чувствительным вопросом, настоящий документ содержит руководящие указания по проведению этого вида аудитирования.

Аудиторам следует вовлекать высшее руководство в аудит, т.е. приглашать его на вступительное и заключительное совещания, выделять в плане аудита достаточно времени для интервьюирования высших руководителей, обсуждать непосредственно с ними результаты аудита, искать свидетельства выполнения их обязательств и т.д. Важно перенести фокус внимания от менеджера качества на высшее руководство организации.

Аудитору следует рассматривать виды деятельности высшего руководства как процессы и аудитировать их соответствующим образом.

1. Стадия планирования

Аудитору нужно выявить процессы высшего руководства и:

а) понять организацию и структуру ее менеджмента путем анализа такой информации, как организационные схемы, ежегодные отчеты, бизнес-планы, очерки истории компании, пресс-релизы, веб-сайты;

б) предусмотреть в плане аудита получение соответствующей информации, касающейся обязательств высшего руководства, непосредственно от высшего руководства или путем его интервьюирования;

в) понять культуру организации и ее высшего руководства, чтобы установить их влияние на план аудита и сделать соответствующие корректировки;

г) профессионально подходить к собственному внешнему виду путем выявления принятой в организации манеры одеваться;

д) запланировать время для интервьюирования высшего руководства так, чтобы обеспечить его удобство и пунктуальность.

Аудитора с ограниченным опытом аудитирования не следует назначать для интервьюирования высшего руководства.

2. Проведение аудита

Общими методами оценивания обязательств высшего руководства являются следующие:

2.1. Интервьюирование высшего руководства

Используя подходящую для высшего руководства бизнес-терминологию, аудитор может задавать соответствующие вопросы, чтобы:

а) попытаться получить свидетельства осведомленности высшего руководства относительно проблем качества, а также наличия у него обязательств по отношению к качеству и их адекватности общим целям и системе менеджмента организации;

б) установить свидетельства соответствия ответственности руководства требованиям ИСО 9001.

2.2. Сбор и подтверждение свидетельств

Аудитору/команде по аудиту следует постоянно искать возможности для подтверждения ответов, полученных во время интервьюирования высшего руководства.

Это включает:

а) анализ наличия и уместности политик и целей;

б) анализ связей между политиками и целями;

в) получение свидетельств того, что политики и цели понятны во всей организации и результативно реализуются;

г) установление пригодности политики и целей для постоянного улучшения системы менеджмента качества и для достижения удовлетворенности потребителя;

д) установление степени вовлеченности высшего руководства в проведение анализа системы менеджмента качества.

Для предоставления необходимого подтверждения могут понадобиться дополнительное интервьюирование и сбор свидетельств.

Команде по аудиту следует обеспечить, чтобы собирались также любые дополнительные свидетельства выполнения обязательств высшего руководства.

Аудитору/команде по аудиту следует анализировать собранные свидетельства, чтобы обеспечить полноту и правильность информации, а также доверие к сделанным заключениям.

3. Составление отчета об аудите

Аудиторам следует готовить свои отчеты об аудите так, чтобы сделать их подходящими для представления высшему руководству организаций. Может быть уместным представить соответствующее краткое обобщение/резюме отчета об аудите, пригодное для представления высшему руководству и ключевым заинтересованным сторонам организации. В таком обобщении/резюме следует выделить как положительные, так и отрицательные ключевые результаты аудита и идентифицировать возможности для улучшения.

Дата публикации: 
14 октября 2004 г.

Новое
предприятие успешно утвердилось на
правильном рынке, создало себе финансовую
структуру и систему финансирования.
Тем не менее через несколько лет успешного
труда перед ним возникает угроза тяжелого
кризиса. Как раз на пороге созревания,
превращения в солидную фирму возникают
трудности, которых никто не понимает.
Продукция — первоклассная, перспективы
— превосходны, а рост предприятия
останавливается. Ни в прибыльности, ни
в качестве не удается добиться результатов.

Причина
всегда одна и та же:
отсутствие команды высшего руководства.
Предприятие переросло размер , поддающийся
управлению одним-двумя руководителями
и нуждается теперь в команде высшего
руководства. Если такой команды еще
нет, кризис практически невозможно
преодолеть.

Рецепт
от такой болезни прост. Команду высшего
руководства нужно готовить до того, как
в ней возникает необходимость. Команду
не построить за один вечер. Команды
основаны на взаимном доверии, на их
создание нужно три года минимум.

Но
маленькое растущее предприятие не может
себе позволить команду высшего
руководства. Оно не в состоянии содержать
полдюжины людей с громкими титулами и
соответствующей зарплатой . На маленьком
предприятии обычно два-три человека
решают все проблемы по мере их
возникновения.

Здесь
рецепт тоже прост. Если экономические
показатели — анализ рынка или демографический
прогноз — указывают новому предприятию,
что объем операций удвоится в ближайшие
три-пять лет, основатели компании обязаны
начать создание команды. Однако для
этого требуется готовность руководителя
построить команду вместо того, чтобы
решать все самому. Если один-два человека
наверху по-прежнему убеждены, что они
должны делать все сами, кризис в ближайшем
будущем неминуем.

Все
управленческие подразделения строятся
для выполнения одной специфической
главной задачи. Это не зависит от того,
построена ли организация по функциональному
принципу, на основе централизации или
на системном подходе. Каждый структурный
блок организации определяется его
специфическим вкладом в конечный
результат.

Единственное
исключение — высшее руководство.
У него нет одной главной задачи, это
всегда совокупность
задач.

9.3.1. Задачи высшего руководства

1.
Задача продумывания миссии предприятия
— в чем наш бизнес и в чем он должен
состоять? Это ведет к постановке целей,
разработке стратегий и принятию
сегодняшних решений ради завтрашних
результатов. Это может сделать только
орган, видящий все предприятие целиком;
способный принимать решения, затрагивающие
все предприятие в целом; сбалансировать
потребности и цели сегодняшнего дня с
потребностями завтрашнего; и может
направить человеческие и денежные
ресурсы на достижение ключевых
результатов.

2. Существует потребность
в установлении стандартов деятельности
и поведения на предприятии (“у нас так
не делается..”) Должен быть орган, занятый
ликвидацией всегда большого разрыва
между тем, за что организация официально
стоит, и тем, что она фактически делает.
Нужен орган, который занимается
перспективами и ценностями, который
видит и понимает организацию в целом.

3.
На ком-то должна лежать ответственность
за эффективную организацию взаимодействия
людей. Нужно
развивать человеческие ресурсы на
завтрашний день и, особенно, развивать
завтрашнее руководство.
Дух организации создается людьми на
вершине — и наоборот, воняет рыба с головы
(слова одного из лучших организаторов
русской армии генерала Драгомирова) .
Поведение высшего руководства, его
ценности и убеждения подают пример всей
организации и определяют ее чувство
собственного достоинства.

4.
Столь же важны отношения
с внешней средой,
которые только люди наверху могут
устанавливать и поддерживать. Поставщики,
клиенты, инвесторы, государственные
учреждения — все главные отношения,
которые влияют на результаты предприятия.
Эти отношения могут реализовываться
только людьми, которые отвечают за все
предприятие и могут говорить и заключать
договора от его лица.

5.
Несчетные церемониальные
функции
— приемы, торжества и проч.

6.
Есть также
нужда в чрезвычайном органе на случай
крупного кризиса. Ответственность
здесь не только юридическая, ответственность
налагают опыт и знания.

Для
всех этих задач не может быть единой
формулы. Вопрос не в том, “что есть топ
менеджмент”. Вопрос стоит иначе: “Каковы
конкретные вещи, важные для выживания
и успеха данного предприятия, которые
могут быть сделаны только высшим
руководством?”

Идеального
высшего руководства не существует. Оно
должно строиться по специальному заказу
для каждого конкретного предприятия.

Нужно
ли ограничивать высшее руководство
исключительно его задачами? То есть
стоит ли членам руководства заниматься
оперативными вопросами?

Есть
два простых правила определения задач:

1.
Если работу может выполнить кто-то еще,
она не относится к обязанностям высшего
руководства.

Поэтому
большинство оперативной работы может
быть исключено из работы высшего
руководства через анализ ключевых видов
деятельности. Но и ключевые области
должны подвергнуться анализу: может ли
кто-нибудь в организации делать их так
же хорошо — или почти так же хорошо? Если
да — это не топ-менеджмент.

2.
Люди, которые впервые выходят снизу в
высшее руководство, должны оставить
функциональную или оперативную работу,
которую они делали раньше. Ее нужно
передать кому-то еще. Иначе они так и
будут делать прежнюю работу.

Организовать
функции высшего руководства чрезвычайно
трудно, так как задачи высшего руководства
являются достаточно специфическими.

• Каждая
  из задач возникает снова и снова. Но
  при этом рутинных задач, которые можно
  было бы решать с 9 до 5, очень мало.

Пример:
ключевые кадровые решения приходится
принимать редко. Но они отнимают массу
времени, ибо нельзя надеяться на успех
при поспешных кадровых решениях.

Но
людям требуется повседневная работа.
Они мало работают, если не работают
ритмично.

• Другая
  важная характеристика задач высшего
  руководства — в том, что они требуют
  разных способностей и , прежде всего,
  различных личностных качеств. Необходимы
  способности к анализу, продумыванию,
  взвешиванию альтернатив, увязыванию
  несогласий. Но также способности к
  быстрым и решительным действиям,
  смелости и врожденного мужества
  (мужества двух часов ночи, о котором
  говорил Наполеон). Требуется умение
  оперировать абстрактными идеями,
  концепциями и цифрами. Но также —
  понимание людей, живой интерес и уважение
  к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы
  человек работал над ними самостоятельно
  и в одиночку. Другие — представительские
  задачи, требующие умения говорить на
  публике, умения опытного политического
  оратора.

Поэтому
для хорошего высшего руководства
требуется по меньшей мере четыре
типа людей:
человек мысли, человек действия, человек
, понимающий в людях, и человек публики.
Эти четыре типа способностей практически
никогда не совмещаются в одном человеке.

Неспособность
понять эту истину — главная причина, по
которой задачи высшего руководства
выполняется плохо или вовсе не выполняется.

Часто задачи высшего
руководства выполняются только по мере
возникновения, а в остальное время оно
занято оперативным руководством. Это
значит, что задачи высшего руководства
не выполняются вовсе. Каждая из них
требует ограниченного времени, но их
нельзя делать между прочим.

В
дополнение высший руководитель , даже
на большом предприятии, имеет тенденцию
видеть только те задачи высшего
руководства, которые ему близки лично.
Это для него и будут задачи высшего
руководства. Они-то и будут выполнены.
И он прав, когда берет на себя задачи,
которые соответствуют его способностям
и темпераменту. Но он неправ, когда
полагает, часто неосознанно, что этим
высшее руководство и обеспечено.
Предприятие в результате выходит из
под контроля.

Резюме.

1.
Высшее руководство — это работа
для команды,
а не для одного человека. Практически
невероятно, чтобы один человек объединял
в себе столь разнообразные качества,
которых требует эта работа. Более того,
работы, как правило, больше, чем может
выполнить один человек.

2.
Есть еще одна причина, по которой
единоначалие приносит вред. Это проблема
наследования. Каждая смена вызывает
кризис, а выбор превращается в азартную
игру, ведь в организации нет ни одного
человека, который когда-либо выполнял
эту работу, и доказал, что на это способен.

• Пример:
  так, в Дженерал Моторс всегда существуют
  четыре ключевых поста. Ответственность
  делится соответственно склонностям и
  способностям.

3.
Кроме того, командный принцип руководства
при его адекватном использовании может
выступать как защита против диктатуры
— каждая задача высшего руководства
должна быть назначена конкретному
человеку, с прямой и окончательной
ответственностью за нее.

4. Федеральная структура
, где каждое отделение представляет
собой отдельный бизнес, требует несколько
команд высшего руководства. Центральная
команда — первая среди равных, но она
является, скорее, поддерживающей
структурой.

5.
Хорошо
функционирующая команда высшего
руководства требует следующего:

• отправной
  точкой должен быть анализ задач высшего
  руководства;

• необходима
  команда, где ответственность соответствует
  личностному складу, квалификации и
  темпераменту членов команды;

• кто
  бы ни нес ответственность за работу
  высшего руководства, он входит в команду,
  независимо от титула;

• за
  исключением маленьких и простых
  предприятий никто, имеющий ответственность
  высшего руководства, не делает другой
  работы, кроме работы высшего руководства;

• сложное
  предприятие имеет несколько команд
  высшего руководства, структурированных
  согласно этим правилам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

Senior management, executive management, upper management, or a management is generally individuals at the highest level of management of an organization who have the day-to-day tasks of managing that organization—sometimes a company or a corporation.

Overview[edit]

Executive managers hold executive powers delegated to them with and by authority of a board of directors and/or the shareholders. Generally, higher levels of responsibility exist, such as a board of directors and those who own the company (shareholders), but they focus on managing the senior or executive management instead of on the day-to-day activities of the business. The executive management typically consists of the heads of a firm’s product and/or geographic units and of functional executives such as the chief financial officer, the chief operating officer, and the chief strategy officer.^[1] In project management, senior management authorises the funding of projects.^[2]

Senior management are sometimes referred to, within corporations, as executive management, top management, upper management, higher management, or simply seniors.^{[citation needed]}

Top management[edit]

A top management (TMT) is a specific form of which typically consists of some of the top managers in a firm. However, there is no clear definition to what the top management of an organization is. It is put together by the chief executive officer (CEO) to work on a specific task.^[3] In working on this task, the generally has a much higher responsibility and considerable autonomy than other types of teams.

Possible tasks include:

• ensuring the organization is effective and successful by taking on responsibility for the implementation of an appropriate strategy that the organization can adapt to,
• effectively managing the demands of stakeholders,
• giving clear definitions of what constitutes effectiveness and success,
• ensuring the implementation of the strategy and the targeting of resources towards success,
• reviewing if their actions are relevant to the organization’s overall goals.

The way TMTs are put together and work together as a team can greatly differ from other teams. This is mainly based on the fact that top managers have succeeded as individuals which often leads to a focus on functional team objectives rather than to working interdependently on a shared goal. TMTs consist of top managers from different functional areas of the firm, so they usually have different areas of expertise. Diversity and heterogeneity in teams can have a positive effect on teamwork. Nevertheless, there are also negative effects which have to be overcome as a team like not valuing different opinions and perspectives. A CEO that models valuing behavior and ensures the team has both a clear purpose and clear objectives can do just that. This also reduces social categorization effects because it leads to team members focusing more on their shared goals than on their differences.

The exchange of information during the working process is as important for TMTs as it is for all other kinds of teams. In order to work effectively, the team needs to understand how to communicate, share information, set goals, give feedback, manage conflict, engage in joint planning and task coordination and solve problems collaboratively. The CEO plays a key role in enabling the team to do so. He or she must take on the responsibility to coach the team and to reflect on their work. In their research in 2005, Simsek and colleagues^[4] found that especially a CEO’s collectivistic orientation has a positive influence on team work behavior. Collectivistic orientation means that the CEO subordinates his or her personal to the group interests and goals, emphasizes sharing and cooperation within the team and enhances task-relevant processes of teamwork like gathering, processing and interpreting strategic information. This in turn enhances a process called behavioral integration which was developed by Hambrick (1994).^[5] It describes the degree to which a group, here the top management, engages in mutual and collective interaction.

Hambrick divided this concept into three parts:

1. The level of collaborative behavior within the team
2. The quantity and quality of exchanged information
3. The emphasis on joint decision making

TMTs can face multiple difficulties which mainly derive from their individualistic views and strong opinions. It is therefore of great importance that the team works through these conflicts, creating a climate of safety, keeping their vision and mission in mind and build an appropriate work environment for themselves and the organization.

See also[edit]

• Business school
• Corporate titles
• Executive education
• Line management
• Middle management

References[edit]

Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
4. Требования ISO-9001 к процессам высшего руководства и
управлению ресурсами предприятия
Из предыдущих лекций мы выяснили суть общего содержания СМК и
структуру процессов этой системы. Эту структуру очень наглядно отражает
«процессная модель» системы менеджмента качества (см. соответствующий
рисунок в лекции 3).
Далее для нас будет представлять особый интерес то, каковы
требования к отдельным элементам этой процессной структуры, т.е. — к тому,
как должны функционировать «процессы высшего руководства», «процессы
управления ресурсами», «процессы жизненного цикла продукции» и
«процессы мониторинга, анализа и улучшения».
Начнем с процессов высшего руководства или, ориентируясь на
терминологию стандарта, рассмотрим «ответственность руководства».
Прежде всего, следует отметить, что требования к высшему
руководству со стороны СМК опираются на один из семи базовых принципов
СМК, который в лаконичной форме стандарта назван «лидерство». Исходя
из этого принципа именно высшее руководство ответственно за принятие
стратегического решения о создании СМК в организации и за успешную
реализацию этого решения, а в дальнейшем –.за поддержание СМК в
состоянии результативности и постоянного улучшения.
Если сформулировать в самом общем виде, то – высшее руководство
должно обеспечить, чтобы СМК работала на установление и выполнение
требований потребителей, поскольку именно в этом и состоит обеспечение
качества по определению. Разумеется, это требование представляет собой
общую формулировку обязанностей высшего руководства организации. Эту
формулировку обязанности необходимо развернуть, разбить на более
частные задачи руководства.
Во-первых, именно высшее руководство должно обеспечить разработку
и принятие «Политики и целей в области качества». Причем эта политика
должна соответствовать следующим требованиям:
 соответствовать целям и миссии организации в целом;
 содержать обязательство соответствовать требованиям и
постоянно повышать результативность СМК;
 создавать основы для постановки и анализа целей в области
качества;
 быть понятной персоналу организации;
 содержать основания для постоянной актуализации политики.
Перечисление целей организации в области качества обязательно
должно содержать те цели, которые необходимы для выполнения требований
к продукции. Эти цели должны быть установлены в соответствующих
подразделениях и на соответствующих уровнях управления в организации.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
Разумеется, цели в области качеств должны вытекать из политики в области
качества. И, что крайне важно –
– цели в области качества должны быть измеримыми!
Здесь уместно подчеркнуть аналогию с требованиями к выбору
«показателей качества», применительно к которым также утверждалось
обязательное условие измеримости. Такая аналогия вполне закономерна, т.к.
если нет количественной оценки, то нет и возможности сделать вывод о
соответствии характеристик требованиям (о достижении качества), нет
возможности сделать вывод о достижении соответствующей цели в области
качества.
Во-вторых высшее руководство должно обеспечивать создание,
функционирование
и развитие СМК посредством применения двух
важнейших своих инструментов:
 распределение ответственности и полномочий персонала в
структуре СМК
 проведение периодического анализа СМК со стороны высшего
руководства
Первый инструмент проявляется в том, что Высшее руководство
определяет и доводит до сведения персонала организации свои указания по
ответственности и полномочиям работников в процессах структуры СМК.
должен нести ответственность и иметь полномочия, при решении
следующих задач:
 обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем
состоянии процессов, требуемых СМК;
 поддержание связи с внешними сторонами по вопросам,
касающимся системы менеджмента качества;
 представление
отчетов
высшему
руководству
о
функционировании СМК и необходимости улучшений;
 распространение понимания требований потребителей по всей
организации.
Обратим внимание на последнюю из задач в приведенном списке.
Подчеркнем, что от руководства в целом требуется обеспечить разработку и
реализацию в организации процессов обмена информацией по вопросам
СМК, и, прежде всего – по результативности СМК (по степени достижения
целей в области качества). Обеспечение такой информацией может помочь в
улучшении деятельности организации и непосредственно вовлекает ее
работников в достижение целей в области качества. Руководство должно
активно поощрять сбор мнений от работников организации как средство их
вовлечения в процессы управления качеством.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
И наконец, для успешного развития СМК, высшее руководство
организации должно проводить анализ СМК через запланированные
интервалы времени. Целью этого анализа, проводимого руководством,
является обеспечение стабильной адекватности СМК и ее результативности.
Анализ со стороны должен включать оценку возможностей улучшения и
потребности в изменениях СМК организации, в том числе в политике и целях
в области качества.
Обязательным
требованием
стандарта
является
наличие
соответствующих документов типа «записи» по результатам анализа со
стороны руководства.
Если рассматривать анализ со стороны руководства как процесс, то
входные данные этого процесса должны включать следующую информацию:
 результаты внутренних аудитов СМК;
 отзывы и другое содержание обратной связи с потребителем;
 информацию о функционировании процессов и о степени
соответствия продукции;
 информацию
о
результатах
корректирующих
и
предупреждающих действий, предпринятых в системе;
 информацию о результатах действий, предпринятых по итогам
предыдущего анализа со стороны руководства;
 информацию об изменениях внешней и внутренней среды
предприятия, которые могли бы повлиять на систему
менеджмента качества;
 рекомендации по улучшению СМК от руководителей процессов
системы.
Выходные данные процесса анализа со стороны руководства должны
включать все решения и действия, относящиеся к:
 необходимым изменениям СМК;
 возможностям для улучшения;
 обеспечению потребности в ресурсах.
Таким образом, и это важно подчеркнуть — результаты анализа со
стороны высшего руководства должны предоставляют данные, которые
используются при планировании улучшений в деятельности предприятия.
В заключении уместно обратить внимание на трактовку стандартом
ISO-9000 ряда терминов, примененных в данной лекции.
Под термином ИНФОРМАЦИЯ понимаются значимые данные.
Термин КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ означает действия,
предпринятые для устранения причин обнаруженных несоответствий.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
Термин ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ означает действия,
предпринятые для устранения причин предполагаемых несоответствий.
Выше мы уже отмечали, ссылаясь на словарь терминов в стандарте ISO
9000, что для любой деятельности, которая может рассматриваться как
процесс преобразования входов в выходы, используются ресурсы. При
управлении качеством продукции менеджерам предприятия следует
тщательно определять внутренние и внешние ресурсы, требуемые для
процессов жизненного цикла продукции предприятия.
Процессы управления ресурсами СМК, должны согласовываться с
политикой и целями предприятия в области качества, должны обеспечивать
работоспособность системы менеджмента качества и постоянное повышение
ее результативности, а тем самым – способствовать «повышению
удовлетворенности потребителей путем повышения качества продукции».
Стандарты ИСО серии 9000 в целом обращают внимание на 8 типов
ресурсов предприятия:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Человеческие ресурсы
Инфраструктура
Среда процессов
Средства мониторинга и измерения
Знания организации
Финансовые ресурсы
Партнеры и поставщики
Природные ресурсы
Однако, стандарт ISO 9001-2015 устанавливает требования к процессам
управления только пяти первых типов ресурсов из этого списка. Такой выбор
обусловлен тем, что именно эти ресурсы оказывают прямое воздействие на
результативность процессов жизненного цикла продукции, т.е именно они
способны оказать непосредственное влияние на качество продукции в
режиме реального времени. В то время как, например, финансовые ресурсы
непосредственно не присутствуют при выполнении производственных
действий, а оказывают воздействие на качество результата этих действий
опосредованно через персонал, через инфраструктуру и создаваемую с их
помощью производственную среду.
Далее рассмотрим особенности требований ISO-9001 к процессам
управления человеческими ресурсами, инфрастуктурой предприятия и его
производственной средой.
Человеческие ресурсы (персонал) являются ресурсом «номер один»
любого предприятия, непосредственно создавая ценность для потребителя.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
Высшему руководству следует, за счет своей лидирующей роли,
формировать и поддерживать коллективное видение и внутреннюю среду, в
которой персонал может быть полностью вовлечен в достижение целей
предприятия в области качества.
Основное требование к процессам управления персоналом с позиций
системы менеджмента качества –
персонал должен иметь компетенции, соответствующие
требованиям процессов, в работе которых участвует
Это требование предполагает наличие у сотрудников предприятия
соответствующих знаний, навыков и опыта их применения.
Исходя из этого требования, процессы управления персоналом должны
обеспечивать:
 определение
необходимой
компетентности
персонала,
выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;
 подготовку или другие действия с целью обеспечения должной
компетенции;
 оценку результативности процессов управления персоналом;
 осведомленность персонала об актуальности и важности его
вклада в достижение целей в области качества;
 поддержание в рабочем состоянии соответствующих записей об
образовании, навыках и опыте сотрудников.
С целью обеспечения необходимого уровня компетентности персонала
на предприятии следует устанавливать и обеспечивать выполнение плана
повышения квалификации персонала, устанавливать соответствующие
процессы, способствующих выявлению, развитию и повышению уровня
компетентности работников предприятия. Основной мерой для этого
является определение текущего уровня компетентности работников и
расхождений между тем, что имеется и что требуется на настоящий момент и
может потребоваться в будущем. При этом важным является осуществление
действий, направленных на устранение расхождений с требованиями, а затем
— поддержание достигнутого уровня компетентности.
Поскольку персонал является самым ценным и важным ресурсом
предприятия, необходимо предусмотреть, чтобы условия труда сотрудников
способствовали индивидуальному росту, обучению, передаче знаний и
согласованности действий. Менеджмент человеческих ресурсов должен быть
основан на планомерном, прозрачном, этичном и социально ответственном
подходе. Руководству следует обеспечивать понимание персоналом
значимости своего вклада и своей роли.
Руководству предприятия следует устанавливать процессы управления,
дающие возможность персоналу:
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
 преобразовывать стратегические цели и цели, касающиеся
процессов организации в индивидуальные производственные
задачи и устанавливать планы по их решению;
 выявлять
ограничения,
препятствующие
результативной
деятельности;
 принимать на себя ответственность за решение проблем;
 оценивать личную результативность по итогам выполнения
индивидуальных производственных заданий;
 активно изыскивать возможности для повышения своей
компетентности и расширения опыта;
 способствовать согласованности действий и стимулировать
тесное взаимодействие между отдельными исполнителями;
 обеспечивать обмен информацией, знаниями и опытом в рамках
организации.
Применительно к процессам управления персоналом, как основным
ресурсом предприятия, важно упомянуть один из базовых принципов работы
СМК о вовлечении всех работников предприятия в деятельность по
обеспечению и управлению качеством. Полное вовлечение работников дает
возможность предприятию использовать с выгодой их способности, обреть
следующие преимущества:
 располагать мотивированными, преданными и вовлеченными
кадрами организации;
 культивировать инновационный и творческий подход к
достижению целей организации;
 рассчитывать на ответственность работников за свою
деятельность;
 готовность работников участвовать и вносить свой вклад в
непрерывное совершенствование.
Применение принципа вовлечения работников в деятельность СМК
ведет, как правило, к:
 пониманию работниками важности своего вклада и роли в
организации;
 выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности;
 принятию работниками на себя ответственности за решение
проблем;
 оцениванию работниками своей деятельности в сравнении с
личными целями и задачами;
 активному поиску работниками возможностей для повышения
своей компетентности, знаний и опыта;
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
 свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта;
 открытому обсуждению работниками проблем и спорных
вопросов.
Для более активного вовлечения и мотивации своих работников
организации следует рассмотреть возможность принятия таких мер, как:
 разработка процесса обмена знаниями и использования
квалификации
персонала,
например,
программа
сбора
предложений по улучшению;
 внедрение
соответствующей
системы
нематериального
поощрения и денежного вознаграждения, основанной на
индивидуальной оценке личных достижений;
 создание системы профессиональной аттестации и планирования
служебного роста с целью стимулирования профессионального
развития;
 постоянный анализ уровня удовлетворенности и потребностей и
ожиданий персонала;
 предоставление
возможностей
для
наставничества
и
индивидуального обучения.
Инфраструктура является следующим по важности ресурсом для
СМК предприятия. Инфраструктура может включать:
 здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда;
 оборудование для процессов (как технические, так и
программные средства);
 службы обеспечения (например, транспорт или связь);
 и другие средства труда.
Главным требованием к процессам управления инфраструктурой
является то, что предприятие должно определять и обеспечивать
инфраструктуру, необходимую для достижения целей в области качества и
непрерывно поддерживать инфраструктуру в рабочем состоянии.
Организации следует обеспечивать результативное и эффективное
планирование, разработку и управление своей инфраструктурой. Следует
периодически оценивать степень соответствия инфраструктуры требованиям
процессов жизненного цикла продукции. Необходимо уделять должное
внимание отдельным элементам инфраструктуры, относящимся к продукции
и процессам. Необходимо обеспечивать:
 надежность
инфраструктуры
(включая
ее
готовность,
безотказность,
восстанавливаемость
и
обеспечение
обслуживания);
 безопасность и защиту;
 функциональные возможности и условия эксплуатации;
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
 положительное влияние инфраструктуры на производственную
среду.
Среда функционирования процессов предприятия это – условия, в
которых выполняются процессы. Эти условия охватывают физические,
социальные, психологические и экологические факторы (например, внешняя
температура, состав атмосферы, факторы социальные, психологические и
др.)
Организация должна создавать производственную среду, необходимую
для достижения целей в области качества, поддерживать и управлять ею.
Набор факторов среды в организации может существенно различаться в
зависимости от поставляемых продукции и услуг.
Надлежащая среда функционирования, как сочетание человеческих и
физических факторов, должна формироваться с учетом:
 творческих методов работы и возможностей для реализации
потенциала работников организации;
 правил и инструкций по технике безопасности и использования
средств индивидуальной защиты;
 эргономики;
 психологических факторов, включая рабочую нагрузку и
стрессовую обстановку;
 расположения рабочего места;
 удобств для работников организации;
 максимизации эффективности и минимизации потерь;
 температуры, влажности, освещенности, подачи воздуха;
 гигиены, чистоты, уровня шума, вибрации и загрязненности.
Производственная среда должна стимулировать творческий подход и
хорошее самочувствие сотрудников предприятия, а также потребителей и
поставщиков, посещающих организацию.
В то же время предприятию следует обеспечивать соответствие ее
производственной среды действующим законодательным и нормативным
требованиям и применение соответствующих стандартов (например,
стандартов, касающихся экологического менеджмента и менеджмента
охраны здоровья и безопасности труда).
В заключении лекции подчеркнем, что для экономики предприятия
обеспечение наличия ресурсов для будущей деятельности предприятие
является крайне важной задачей. На предприятии должен постоянно вестись
мониторинг текущего потребления ресурсов, чтобы выявить возможности
для оптимизации их использования. Необходимо анализировать возможные
риски процессов обеспечения ресурсами. Одновременно следует
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
осуществлять поиск новых ресурсов, оптимизацию процессов и
соответствующих технологий.
Менеджеры предприятия должны периодически анализировать
наличие и пригодность ресурсов, составлять планы и принимать
соответствующие меры. Для обеспечения результативного и эффективного
использования ресурсов должны быть введены в действие процессы для
предоставления, размещения, мониторинга, оценивания, оптимизации и
поддержания в должном состоянии ресурсов, а также для оценки рисков,
связанных с этими процессами.