Процессный подход в руководстве

Что такое процессное управление

В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке

Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом

Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

• Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).

• Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.

• Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

• Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.

• Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.

• Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.

• Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.

• Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.

• Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.

• Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.

• Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).

Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной модели можно отнести:

• Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.

• Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.

• Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).

• Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.

• Повышение операционной эффективности компании.

• Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).

• Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.

• Отсутствие длительных процедур согласования.

• Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).

В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!

Процессный
подход в управлении определяет
рассмотрение коммерческой деятельности
фирмы как совокупность бизнес-процессов,
которые связаны между собой миссией
компании и целью ее деятельности.

В
современных условиях все больше компаний
приходит к выводу, что можно максимально
эффективно управлять бизнесом не как
совокупностью отдельных функций, а как
совокупностью бизнес-процессов, которые
и представляют собой суть деятельности.
Такой подход стал применяться в
менеджменте относительно недавно в
связи с возрастающей конкуренцией и
увеличением динамики внешней среды. Он
ставит своей целью повышение гибкости
бизнеса, снижение времени реакции на
изменения рынка, улучшение результатов
деятельности и более полное достижение
целей.

Процессный
подход к управлению: особенности
внедрения на предприятии

Процесс
внедрения этого подхода на фирме
происходит согласно следующим этапам:

1. выявляется
   сеть ключевых бизнес-процессов (в том
   виде, в каком они находятся на начало
   использования подхода);

2. процессы
   ранжируются по уровню значимости,
   создается предварительная модель;

3. происходит
   анализ всех процессов и выявление
   «узких», т. е. проблемных мест, которые
   следует проработать наиболее тщательно;

4. на
   основании полученных выводов строятся
   модели, показывающие идеальное течение
   процесса.

Процессный
подход: основные принципы

1. Восприятия
   бизнеса как системы:

• предприятие
  в любой форме рассматривается как
  система, в том числе и его развитие;

• решение
  локальных проблем не меняет систему,
  поменять можно только всю совокупность
  в целом.

1. Восприятие
   деятельности как процесса:

• любую
  деятельность можно улучшить – это и
  есть цель, которую преследует процессное
  управление;

• в
  любой деятельности есть разделение по
  наличию материальных ресурсов, персоналу,
  по времени и так далее.

1. Разработка
   стандартов и введение принципа
   прозрачности ответственности:

• любая
  деятельность направлена на получение
  результата путем преобразования входной
  продукции в выходную;

• в
  каждом процессе должен быть определен
  поставщик входной и выходной продукции
  – это нужно для определения ответственности.
  Также у входного и выходного продукта
  есть свой потребитель, который
  заинтересован в его максимальном
  качестве.

1. Стандартизация
   и прозрачность ответственности:

• ответственность
  за создание системы лежит на высшем
  руководстве фирмы;

• у
  каждого процесса есть свой владелец,
  который отвечает за качество его
  выполнения;

• все
  процессы должны быть стандартизированы
  и прозрачны, чтобы можно было быстро
  найти проблему.

Процессный
подход к управлению включает в себя
описание самого бизнеса как совокупности
процессов, а также систему контроля,
улучшения и управления этими процессами.
Можно сказать, что для применения
процессного подхода нужно описание,
оптимизация и автоматизация процессов.
Наиболее качественно это можно сделать
с помощью специальных систем. Особенно
процессный подход к управлению помогает
в тех подразделениях, где изначально
требуется высокий уровень стандартизации
и где все процессы максимально расписаны
– это бухгалтерия, экономический,
плановый отдел и так далее.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Понятие процессного подхода используется в бизнесе уже почти 40 лет: с 80-х годов 20 века. В основе этого подхода лежит понимание работы любой компании как набора процессов. При этом каждый из них повышает ценность создаваемого на предприятии продукта (товара или услуги) для клиента.

Потребитель – не всегда внешний по отношению к компании субъект. Например, для службы техподдержки основная задача – быстро обрабатывать запросы от сотрудников, у которых проблемы с работой оборудования. А ценность, создаваемая отделом кадров – это квалифицированные кадры, высокая мотивация и лояльность персонала.

Почему возник процессный подход к управлению?

Причиной появления процессного подхода стало преобладание предложения над спросом. Дефицит закончился, покупатели стали разборчивы, и чтобы что-то продать, сначала надо убедить клиента это купить. Клиентоориентированность стала тем фактором, который заставил многие компании “развернуть” свою деятельность на 180 градусов, поставив в центр интересы клиента.

Функциональный, процессный и ситуационный подход

Существует 3 подхода к управлению предприятием:

1. Функциональный. Компания делится на отделы, каждый решает свои задачи. В основе работы отдела лежит план, который спускается сверху.
2. Процессный. Вся работа рассматривается как набор процессов, в том числе сквозных (проходящих через несколько отделов). В основе работы предприятия – обеспечение быстрого и бесперебойного протекания всех процессов, что должно в итоге сделать клиентов более довольными теми товарами и услугами, которые компания им предлагает. Когда в центре всей работы такая установка, это и называется клиентоориентированностью.
3. Ситуационный. Работа предприятия, каждого его отдела рассматривается как ответ на имеющуюся ситуацию как внутри компании, так и на рынке.

Из этих подходов функциональный – самый традиционный и понятный. Однако он “неповоротлив” и плохо приспособлен к изменениям.

Ситуационная модель даёт менеджеру больше всего инструментов для управления, помогает принимать почти любые решения, если они хорошо соотносятся с текущей ситуацией. Однако здесь легко потерять контроль над действиями менеджеров.

Процессный подход – это “золотая середина”. Он помогает наладить работу компании так, чтобы регламенты существовали, но при этом работа всех работников была направлена на создание результата, который будет оценен клиентом и повысит конкурентные позиции предприятия.

Как выглядит процессный подход в менеджменте?

У него 4 характеристики.

1. Выделенный бизнес-процесс, имеющий “вход” (например, заказ клиента) и “выход” (подтверждение от клиента, что проблема решена, или что заказ ему доставлен), а также участников и схему, по которой он проходит.
2. KPI (ключевые показатели эффективности) бизнес-процесса. Это не только затраченное время, но и оценка, которую выставляет клиент. Она помогает понять, насколько достигается главная цель – удовлетворённость потребителя.
3. Владелец  – сотрудник, ответственный за успешное прохождение. Например, руководитель службы поддержки – владелец всех процессов, которые касаются обращений клиентов.
4. Регламент – это та самая схема, по которой процесс проходит, а также набор правил, исполняемых участниками.

Цели процессного подхода

Цели этого подхода – следующие:

• Увеличение количества горизонтальных связей, снижение количества вертикальных. Сотрудники сами выстраивают цепочки взаимодействия друг с другом, руководитель контролирует это, но не участвует, когда это не нужно.
• Уточнение зон ответственности. В каждый момент времени задачу решает конкретный работник. У процесса один владелец, который отвечает за него в целом.
• Снятие противоречий между подразделениями. Задача каждого отдела – назначить на бизнес- процесс специалиста, квалификация которого поможет справиться с конкретным этапом задачи.

Но главной целью процессной модели становится создание ценности для клиента. Работа любого отдела признаётся эффективной, только если он повышает эту ценность. И этого не заменят никакие высокие показатели.

Что даёт процессный подход в организации

Он решает несколько проблем, характерных для традиционного управления.

1. Разнонаправленные интересы подразделений компании, конкуренция за финансирование. Процессный подход превращает разные подразделения в части одного процесса, их усилия объединяются совместно выполняемыми задачами и общими целями.
2. Медленное вертикальное взаимодействие: задание от гендиректора до рядового сотрудника проходит через несколько руководителей меньшего порядка. Сложное горизонтальное взаимодействие: оно часто требует руководителя, который по просьбе работника А даёт задание работнику Б. Внедрение процессного подхода делает возможной прямую передачу задачи, руководители лишь согласуют такие действия.
3. Зоны неопределённой ответственности. У бизнес-процесса есть владелец, а при традиционном подходе на стыках подразделений компании возникают зоны, в которых непонятно, кто конкретно обязан решать вопрос, или кто ответственен за задержки, недовольство клиента.

Внедрение процессного менеджмента помогает глубже наладить взаимодействие между отделами, устранить барьеры между ними, контролировать, на каком сотруднике и в каком отделе процесс “зависает”, ускорить коммуникацию.

Функции процессного подхода

Первая его функция – регламентация. Руководитель определяет входы/выходы процесса (например, поступление заявки и отправка заказанной продукции покупателю). Определяется владелец и участники, создаётся регламент (набор участников, схема движения, правила). Это помогает выделить конкретный бизнес-процесс отдельно от всей другой работы компании.

Функция контроля – это возможность в любой момент уточнить текущий статус процесса, узнать, кто из сотрудников сейчас этим занимается, сколько времени каждый из предыдущих участников потратил на решение задачи.

Наконец, функция мотивации осуществляется через сбор данных о KPI сотрудников, степени активности их участия. Таким образом удаётся связать личные интересы сотрудников (увеличение зарплаты, повышение в должности) с интересами компании: быстрое и бесперебойное прохождение бизнес-процессов, создание дополнительной ценности для клиентов, помогающее занять более высокие позиции на рынке.

Примеры процессного подхода

Распространена ситуация, когда руководитель высокого уровня (генеральный директор) принимает решения по большинству вопросов. С ростом предприятия загрузка на него чрезмерно возрастает. С помощью процессного подхода было решено перенести часть ответственности на более низкие уровни. В итоге расширенные полномочия получили руководители отделов, которые стали владельцами бизнес-процессов.

Ещё больше помогает введение сквозных процессов, например от получения заявки до отгрузки товара. Когда работа всех сотрудников и подразделений компании, обслуживающих конкретную задачу, рассматривается как единое целое, появляется возможность обнаружить “узкие” места, то есть отделы/сотрудников, замедляющих работу. Принятие точечных мер помогает повысить скорость процесса и сделать клиента более довольным.

Преимущества процессного подхода

Он помогает увеличить производительность труда, экономит много времени на вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Каждый сотрудник получает конкретный набор задач с чёткими сроками, их быстрое выполнение повышает ему KPI.

Контроль также упрощается, компания работает более прозрачно. Регламенты бизнес-процессов помогают видеть, как в реальности работает компания, и находить способы модернизации.

Качество продукта повышается уже благодаря тому, что это ключ к увеличению ценности предложения компании для клиента, которое является главной задачей процессного подхода. Регламенты обеспечивают соблюдение правил работы.

Взаимодействие между отделами также улучшается и ускоряется, поскольку сотрудникам разных подразделений приходится постоянно работать друг с другом в рамках повторяющихся процессов.

Внедрение процессного подхода

При всех его преимуществах, внедрение требует выполнения нескольких условий.

Первое – донесение до сотрудников, в особенности менеджеров, необходимости перехода на новую модель управления. Если осознание того, что это нужно делать, у них отсутствует, все усилия могут не дать результата.

Далее, компания должна быть готова к изменениям в структуре управления и организации деятельности. Очень часто все согласны на словах, но когда доходит до частных случаев, у сотрудников возникает сопротивление, нежелание уходить от привычной схемы управления “директор” – “заместитель” – “подчинённый”.

Регламентация бизнес-процессов – ещё одна непростая задача, которая почти всегда связана с их корректировкой, пусть даже не всех сразу: начинать можно с самых простых или часто повторяемых Но на первом этапе крайне важно создать регламент того, как всё происходит на данный момент, пусть даже нынешняя схема не идеальна.

Детальное описание того, как всё работает сейчас, позволяет понять: кто какие задачи выполняет, какими данными обмениваются сотрудники и в каком формате, как происходит взаимодействие между разными отделами. Нередко выясняется, что за получением информации сотрудникам приходится лично отправляться в соседний отдел или направлять туда письмо. А если предоставить онлайн-доступ к данным, эта проблема решится, и ненужные потери времени исчезнут.

Лишь имея представление о реальной картине, можно искать пути для дальнейшей модернизации.

Ошибки допускаются и при попытках связать бизнес-процессы с привычными показателями эффективности разных отделов и сотрудников. Как правило, новый подход предполагает пересмотр тех принципов, которые использовались ранее, и всей системы показателей эффективности. Например, количество обработанных заявок для службы поддержки или число закрытых сделок для отдела продаж не всегда могут оставаться параметрами оценки его эффективности при процессном подходе, поскольку на эти показатели оказывают влияние и другие подразделения. То есть, оценивать нужно работу всей цепочки, а для отделов и сотрудников корректировать принципы оценки.

Когда бизнес-процессы регламентированы, часто происходит понимание того, что они проходят по схемам, далёким от идеала. Наступает время составления новых регламентов, которые помогут ускориться, исключить лишние и повторяющиеся этапы, а также участие тех сотрудников, без которых можно обойтись.

Затем уже дело доходит до автоматизации, чаще всего для этого используются системы BPM. Они помогают “дирижировать” всеми участниками одного процесса, выстраивать быструю коммуникацию, контролировать эффективность работы каждого сотрудника. BPM-системы хорошо показывают себя, когда нужно организовать сквозные процессы, затрагивающие несколько отделов компании.

На роль BPM-системы для внедрения процессного подхода хорошо подойдут Low-code платформы, такие как Comindware Business Application Platform.

Краткая история процессного подхода

Как и всякий инструмент, процессный подход появился не просто так, не в силу чьей-то фантазии, а как ответ на определенные запросы бизнеса.

Сегодня считается, что процессный подход как целостная концепция управления сформировался на рубеже 80–90-х годов XX века, впитав в себя различные идеи, рождавшиеся и развивавшиеся начиная примерно с 20-х годов. Например, тот же
Уолтер Шухарт использовал межфункциональные команды для анализа деятельности и поиска причин вариабельности. Он же указывал, что качество продукции определяется
качеством процессов .

Заметным событием в мире менеджмента стал выход в 1993 году известной книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». И хотя предложенная авторами методология реинжиниринга, что называется, не сработала, тем не менее она сыграла существенную роль в популяризации процессного подхода.

Чем же объяснить то внимание, которое стало уделяться процессам? Дело в том, что к концу XX века качество продукции основной массы производителей выровнялось и акцент в борьбе за позицию на рынке сместился в сторону эффективности, которая стала одним из основных конкурентных преимуществ.

Эффективность – соотношение результата и затраченных для его получения ресурсов

Но вся беда была в том, что привычная
функционально-иерархическая система организации и управления плохо справлялась с задачей повышения эффективности. Явно требовался иной подход. И он был предложен: процессное представление деятельности и процессное управление.

Как это работает

Процессная технология управления нацелена на устранение тех недостатков функционального-иерархического подхода, которые не позволяют ему решить задачу повышения эффективности.

Поток создания продукции (от заказчика до заказчика) проходит через различные структурные подразделения организации, которые должны взаимодействовать между собой в рамках этого потока. При этом зона ответственности каждого из руководителей ограничена пределами его отдела и не распространяется на связи между подразделениями. Такая организация создает следующие проблемы:

1. решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями (движение по вертикальным связям подчиненности), что приводит к потерям времени и рискам искажения информации;

2. чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, устраняя конфликты между подразделениями в каждом конкретном случае;

3. образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений;

4. рассогласование интересов структурных подразделений и затраты на преодоление этой рассогласованности.

Иллюстрация ниже позволяет глубже понять проблемы функционально-иерархического подхода, с одной стороны, и механизм действия процессного подхода, с другой.

Нередко от сотрудников и руководителей можно слышать жалобы, что, вроде, все стараются, как могут, а конечный результат работы далек от ожидаемого.  По модели на рисунке мы понимаем, что усилия носят разнонаправленный характер. Значит, нужно что-то, что развернуло бы усилия в одну сторону и устранило бы несогласованность участников, снизив затраты на получение результата. Нетрудно догадаться:
процессный подход и является этим «чем-то».

Эта методология основана на ином представлении организации, в сравнении с функционально-иерархическим подходом. Образно говоря, применяя процессный подход, мы как бы надеваем новые очки, которые показывают нам организацию не как систему функций, а как систему процессов. Для лучшего понимания можно привести такую метафору: функциональная структура — это сеть улиц, а процессы — это маршруты из одной точки в другую, проходящие по этим улицам. Кстати, эта метафора хорошо показывает необходимость и функционального, и процессного подхода: первый незаменим при построении структуры организации, второй — при оптимизации деятельности. Можно с уверенностью говорить, что руководитель, практикующий только функциональный подход, смотрит на организацию одним глазом. А применение и процессного подхода позволяет обрести руководителю объемное зрение, дающее объективную картину и повышающее качество управленческих решений.

В основе процессного подхода лежит понятие процесса, самым важным отличием от функции которого является неразрывная связь с результатом. Процесс может быть выделен только в том случае, если определен его результат. Без этого задача выделения процесса не имеет смысла. Обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, бессмысленно прокладывать маршрут, не задав его конечной точки.

Еще одна особенность процессного подхода, которую надо учитывать, связана с масштабом выделяемых процессов. Здесь действует простое правило: чем мельче выделенный процесс, тем меньше пользы от применения методологии. Пик полезности достигается, когда выделяются так называемые сквозные процессы.

Сквозной процесс можно определить следующим образом: это процесс, входы и выход которого пересекают границы системы, в рамках которой он выделяется. Это определение проиллюстрировано на схеме ниже.

На схеме видно, что только процесс №4 является сквозным, а остальные — нет.

И снова обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, можно сказать, что наилучший результат оптимизации маршрута мы получим, если возьмем его целиком – от начальной до конечной точки. И чем короче мы выберем участок для оптимизации, тем меньше будет влияние наших действий (вплоть до обратного эффекта).

Итак, на этом этапе уже можно сформулировать два важных правила.

Правило №1. Выделение процесса начинается с определения его результата. Не зная результата, указать границы процесса невозможно.

Правило №2. Максимальный эффект от применения процессного подхода достигается при выделении сквозных процессов.

Если мы наденем «процессные» очки, то организация предстанет перед нами примерно в том виде, который показан на следующей схеме.

Каждый процесс — это, по сути, микропредприятие, производящее определенный результат (своего рода конвейер, проходящий через всю организацию). Если использовать терминологию бережливого производства, то можно сказать, что основа процесса — это поток создания ценности.

Главная задача процессного подхода состоит в том, чтобы сделать этот поток ламинарным, устраняя все препятствия на его пути (потери, если пользоваться языком Lean Production). Поэтому основной механизм действия этой методологии состоит в управлении взаимодействиями между участниками процесса. И здесь стоит выразить сожаление, что в новой версии стандарта ИСО 9001 из раздела 0.3 ушло положение, которое было в редакции 2008 года: «Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает как на стыке отдельных процессов в рамках системы, так и при их комбинации и взаимодействии». Это ключевой тезис, указывающий, за счет чего процессное управление может обеспечить повышение эффективности (снижение затрат/исключение потерь).

Согласуем показатели

Что значит «управлять взаимодействиями» и в чем конкретно это должно выражаться?

Вспомним басню Крылова: «воз и ныне там», несмотря на то, что все «из кожи лезут вон». Физическая модель на рисунке выше говорит нам о том, что причина в разнонаправленности векторов усилий, которые взаимно уравновешивают друг друга. А что собой представляют вектора усилий в менеджменте? Что заставляет людей прилагать усилия в одном направлении и экономить силы по другим? Ответ прост: это показатели результативности, по которым оценивается деятельность сотрудников (которые часто называют KPI). Именно через показатели менеджмент организации доносит до сотрудника (или подразделения в целом) свои приоритеты, свои ожидания и указывает, в каком направлении надо прилагать усилия. Это значит, что одной из задач процессного управления будет выстраивание согласованной системы показателей результативности участников внутри процесса.

Приведу реальный пример. Некая организация (назовем ее для краткости ABC), являясь «дочкой» весьма известной российской компании, занимается строительством и эксплуатацией объектов по заказу головной организации. ABC состоит из трех основных департаментов (условные «Лебедь», «Рак» и «Щука»): проектирования, капитального строительства и эксплуатации. В инфографике ниже указаны задачи этих департаментов и их основной показатель результативности (KPI).

Для начала зададимся вопросом: в чем главная цель компании ABC в целом, с учетом того, что она выстраивала СМК по ИСО 9001? Видимо, в том, чтобы эксплуатация объекта, как и он сам, полностью соответствовала всем ожиданиям потребителей и иным обязательным требованиям. Насколько показатели, указанные в инфографике, нацеливают департаменты на достижение этой цели? Заинтересованы ли структурные подразделения в том, чтобы следующий в цепочке за ним мог сработать результативно? Иными словами, насколько эти KPI для каждого департамента согласованы с целью всей организации, а также между собой?

Вывод прост: совсем не согласованы. Поощрение экономии заставляет департамент проектирования искать самых дешевых подрядчиков со всеми вытекающими последствиями. Нацеленность департамента капитального строительства на ввод объекта в запланированные сроки заставляет его сотрудников закрывать глаза на отступления от проекта и разного рода недоделки в ходе строительства. А департамент эксплуатации старается обеспечить поступления любым путем, выжимая из потребителей, как говорится, по максимуму.

Взглянем на рисунок. Какими должны быть эти самые показатели департаментов?

Для ответа на этот вопрос надо четко понять, какую ценность представляют результаты работы каждого из них как для следующего в цепочке, так и для конечного потребителя. Именно она — эта ценность — и будет определять показатели.

Следует заметить, что ценность всегда определяется соответствием результата требованиям и пригодности для определенного применения. Но в разных системах менеджмента учитываются разные требования: в системе менеджмента качества — одни, финансового менеджмента — другие, экологического —третьи и т.д.

Вторая часть статьи будет посвящена вопросам внедрения процессного управления и роли «владельца процесса».