Процесс согласования решений руководства компании

#статьи


  • 0

Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю

Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Анна Кузьмина

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

  • Что называют управленческим решением
  • Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
  • Какие есть методы принятия решений
  • Как оценивают эффективность изменений
  • Как узнать больше о менеджменте

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

  • направленность от начальника к подчинённому;
  • соответствие целям и задачам предприятия;
  • компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
  • осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

  • понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
  • выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

  • Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
  • Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
  • Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
  • Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

  • Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
  • Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
  • Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Источник

Согласование
решений в организации (6-й этап процесса
выработки решения) представляет собой
процедуру дости­жения согласия членов
организации с предлагаемым реше­нием
проблемы. Любое решение должно быть
признано двумя группами в организации:
теми руководителями под­разделений,
на деятельность которых может повлиять
решение, и теми исполнителями, которые
будут выполнять его. Первая группа –
руководители – имеют также дело с
проблемой субоптимизации, которую мы
сначала и рас­смотрим.

Субоптимизация
решений. До сих пор мы рассматри­вали
процесс выработки решений как совокупность
этапов, которые должен выполнить
отдельный человек при реше­нии
проблемы. Однако обычно в организации
большое число руководителей одновременно
решают различные проблемы. Как же должно
быть скоординировано решение проблем
в организации (которое должно выполняться
многими людьми), чтобы получить
удовлетворительные для организации
результаты? И как организация может
помешать отдельным руководителям
вырабатывать такие решения, которые
противоречат решениям, разработанным
другими руководителями? Прежде чем
рассматривать эту важнейшую проблему,
полезно более подробно проана­лизировать
двойственный характер субоптимизации
ре­шений.

Проблема
субоптимизации порождается в сущности
разделением труда при формировании
решений проблем организации. Поскольку
обычно решение проблемы выра­батывается
и затем осуществляется различными
подразде­лениями организации, то
возникает возможность того, что, будучи
выгодным для его инициаторов, оно может
отрица­тельно влиять на другие
подразделения и даже свести на нет все
выгоды изменения. Более того, результаты
дея­тельности различных подразделений
часто противоречивы, и если какое-то из
подразделений заботится только о
соб­ственной выгоде, не принимая во
внимание интересы дру­гих подразделений,
то общий результат может быть
неже­лательным. Все это подтверждает
предыдущее утверждение, что все операции
в организации взаимозависимы и изме­нение
в одной области может повлиять на другие.

Выход (или результат)
деятельности одного подразделе­ния
может служить входом для другого.
Поэтому, если некоторое подразделение
пытается максимизировать свою выгоду
и вводит изменения, которые повлияют
не только на получаемую им отдачу, но и
на его выход, то вход сле­дующего за
ним подразделения также изменится, что,
в свою очередь, повлияет на отдачу и
выход этого подраз­деления. Таким
образом, изменение в одном подразделении
может повлиять на выходы в других
подразделениях, кото­рые окажутся
для них либо выгодными, либо убыточ­ными.

Примером таких
явлений может служить обычное
про­тиворечие, возникающее при продаже
товаров в кредит. Одной из целей кредитного
отдела является поддержание на низком
уровне доли безнадежных долгов, тогда
как цель отдела сбыта – увеличивать
объем продаж. Поэтому в отделе сбыта
склонны недооценивать фактор риска
кре­дитования, тогда как в кредитном
отделе, более осторож­ном и стремящемся
к высоким стандартам кредитования,
этому фактору придают особое значение.
Если кредитный отдел автономен или, по
крайней мере, может свободно устанавливать
стандарты кредитования, он отвергнет
мно­гих потенциальных потребителей,
уменьшив тем самым объем продаж. Благодаря
высоким стандартам доля без­надежных
долгов окажется исключительно низкой,
но полученные таким образом выгоды
могут быть потеряны из-за сокращения
сбыта.

Подобную ситуацию
можно наблюдать и в отношениях между
отделами кадров и организации производства.
Цель первого – поддерживать хорошие
отношения с работни­ками, а также и
представителями профсоюза. Стремясь
поддержать высокое моральное состояние
работников, отдел кадров может легче,
чем отдел организации произ­водства,
согласиться с требованиями рабочих или
проф­союза об изменении условий труда.
Но поскольку цель отдела организации
производства заключается в минимиза­ции
затрат труда, некоторые проводимые им
изменения в условиях оплаты труда могут
оказаться нежелательными для работников.

Поскольку каждое
подразделение преследует собствен­ные
выгоды, между ними могут возникать
конкуренция или конфликты, причем каждое
подразделение, стремясь максимизировать
свою отдачу, будет стараться переложить
некоторые недостатки в своей работе на
другие подразде­ления. Например, отдел
сбыта, стремясь к увеличению объема
реализации продукции, не прочь переложить
риск безнадежных долгов на кредитный
отдел, а отдел организа­ции производства,
изыскивая способы уменьшения затрат
труда, может вызвать конфликт с рабочими,
который придется разрешать отделу
кадров.

Если один отдел
начинает придерживаться такой так­тики,
другой может противопоставить ей
«защитные» меры или отказаться от
поддержки предлагаемых изменений. В
результате ухудшатся взаимоотношения,
возникнет раз­деление на «своих» и
«чужих», вплоть до скрытой или даже
открытой вражды. Подобные ситуации
крайне нежелатель­ны для руководителей
подразделений, так как они стре­мятся
максимизировать эффективность работы
своего под­разделения, но их старания
тормозятся руководителями других
подразделений.

В бюрократической
системе принятия решений эти противоречия
могут подниматься вверх до таких уровней
управления, на которых их разрешают,
однако разнообраз­ные «узкие места»
могут задерживать такие решения.
Руководство высшего уровня может не
иметь достаточно времени для устранения
этих явлений, и противоречия становятся
хроническими или даже обостряются. Если
в организации враждебность преобладает
над стремлением работать сообща для
увеличения общей выгоды организа­ции,
то некоторые подразделения, возможно,
будут ста­раться свести на нет усилия
остальных. Такое отношение к делу в
действительности не так уж необычно, и
подобный исход не столь чрезвычайное
явление, поскольку сотруд­ники
подразделений обычно связывают свое
личное благо­получие с успехами своих
подразделений. И это может быть одинаково
справедливо как в отношении лиц,
вырабаты­вающих решения, так и в
отношении исполнителей. Агенты по сбыту,
которые не принимают участия в разработке
решений по сбыту, обычно понимают, что
их благополучие обусловлено успешным
выполнением функции сбыта в целом.

Эта непродуктивная
конкуренция фактически еще более
усиливается, когда отдельных руководителей
поощряют увеличением жалованья и другими
способами за достигну­тые их
подразделениями результаты. Порождаемые
этим столкновения руководителей, когда
одни стремятся поме­шать другим
достичь их целей, прямо воздействуют
на личные устремления. В этих условиях
трудно наладить сотрудничество в
организации, поскольку оно может
озна­чать, что руководитель должен
отказаться от личных выгод, которые
достанутся «конкурирующему» с ним
коллеге-руководителю.

Другим результатом
субоптимизации решений является
ограничение количества изменений в
операциях организа­ции. Если отдельные
руководители имеют возможность
сопротивляться изменениям, то число
решений, по которым в конечном итоге
будет достигнуто согласие, фактически
может оказаться весьма ограниченным.
Кроме того, руко­водители функциональных
отделов традиционно встречают­ся с
оппозицией руководителей линейных
подразделений, которые неохотно принимают
их предложения.

При рассмотрении
предложения по совершенствованию
деятельности организации необходимо
вычислить чистую выгоду для организации,
а не только отдачу, получаемую одним
подразделением. Но как определить общий
результат деятельности организации? И
каким образом каждое подразделение
может узнать о том, как повлияют на его
работу предполагаемые изменения? Чтобы
установить влия­ние изменения на
конкретную операцию, каждое подраз­деление
должно знать, какие изменения
рассматриваются и как повлияют на его
работу предполагаемые изменения. Если
мы предположим, что лицо, вырабатывающее
реше­ния, является хорошим специалистом
в своей области, то, зная о предполагаемом
изменении, он сможет составить о нем
компетентное мнение, и это позволит
подразделе­нию вычислить влияние
изменения на выход, вход и отдачу.

Например, если
кредитный отдел предлагает установить
более жесткие условия кредита и отдел
сбыта извещен об этом, то, полагая, что
это изменение окажет прямое воз­действие
на его работу, отдел сбыта должен
вычислить влияние этого предложения.
Затем обоим отделам следует вычислить
влияние этого изменения на ожидаемую
прибыль всей организации. Придерживаясь
более жестких условий кредита, кредитный
отдел, по-видимому, уменьшил бы поте­ри
из-за долгов и, таким образом, увеличил
бы на эту сумму прибыль организации,
или он смог бы уменьшить величину
капитала, вложенного в счета дебиторов
или векселя к получению, которые компания
вынуждена дис­контировать. Отдел
сбыта, подсчитав влияние более жест­ких
условий кредита на объем продаж,
обнаружит, что объем продаж сократится.
Затем он должен вычис­лить влияние
этого сокращения на прибыли органи­зации.

Таким способом
подразделения могут подсчитать
воз­действие любого предложения на
свои операции, а сопостав­ление этих
расчетов покажет чистую отдачу для всей
орга­низации. Если чистая отдача будет
положительной величи­ной, решение
приемлемо.

В рассмотренном
примере введения более жестких усло­вий
кредитования организация примет
предложения кре­дитного отдела, если
выгоды от кредитных операций пре­высят
вызванные этим предложением потери в
сфере сбыта.

Отделы

1

2

3

4

Общая
чистая

выгода

Изменение
А

5
000

– 2
000

1
000

– 3
000

1
000

Вычисление
воздействия предложения на операции
раз­личных отделов и получаемой ими
общей чистой отдачи можно показать на
следующем примере. Допустим, что 1-й
отдел предлагает осуществить изменение
А и что цифра­ми 1, 2, 3 и 4 обозначаются
расчетные отдачи, получаемые
соответствующими отделами. В результате
осуществления этого изменения два
отдела (2-й и 4-й) будут работать менее
оптимально, зато в отделах 3-м и 1-м
(выступившем ини­циатором этого
предложения) будет получена экономия.

Приведем другой
пример, когда отдел сбыта желает
поддерживать или гарантировать
определенный объем про­даж. В этом
случае производственному отделу,
возможно, придется производить более
дорогостоящую продукцию, и, следовательно,
издержки производства превысят
суще­ствующую рыночную цену. Но в
других случаях отдел про­изводства,
может быть, не сможет использовать
предприя­тие на полную мощность из-за
снижения объема продаж.

Чтобы подсчитать
чистый эффект любого изменения для
организации в целом подразделение
управления получает по каналам обратной
связи от всех заинтересованных
подразделений расчеты предполагаемого
влияния изме­нения на их операции;
затем оно подсчитывает общую выго­ду.
Такая процедура предоставляет возможность
каждому подразделению принять участие
в выработке общего реше­ния до того,
как оно будет внедрено. Если такой
механизм отсутствует, подразделения,
не имея выбора, вынуждены начинать
изменения без рассмотрения их влияния
на опе­рации других подразделений.

Подразделение
управления можно также использовать и
в тех случаях, когда одно подразделение
добивается определенного изменения в
работе другого подразделения. Как мы
уже отмечали, в ряде случаев операции
нескольких подразделений взаимно
дополняют друг друга, и изменение в
одном из них вызывает необходимость
изменений в дру­гом. Одно из подразделений
может считать, что в его работе нет
недостатков, но его выход заметно
улучшится, если Другие подразделения
внесут определенные изменения в свои
операции. В таком случае деятельность
всех под­разделений накладывает друг
на друга взаимные ограни­чения.

Если инициатива
внесения изменений исходит не от
подразделения, которое затрагивается
этими изменениями, или если руководитель
считает, что работу другого под­разделения
можно улучшить и что это принесет пользу
также его собственному подразделению,
необходимо обес­печить рассмотрение
этих предложений заинтересованными
подразделениями. Возможность инициативы
внесения улуч­шений самими
заинтересованными подразделениями
являет­ся жизненно важным элементом
механизма выявления про­блем. Даже
если чистый эффект решения для всей
органи­зации уже подсчитан, иногда
может возникнуть необходи­мость
изменить первоначальное решение, чтобы
согласо­вать его с интересами других
подразделений. Такие изме­нения, в
свою очередь, могут увеличить суммарную
отдачу. Вернемся к примеру, в котором
2-й и 4-й отделы подсчи­тали, что
получаемая ими потеря от внедрения
составит соответственно 2000 и 3000 долл.
В этой ситуации 4-й отдел может предложить
модификацию изменения А, которая сократит
даваемую этим изменением отрицательную
отдачу с –3000 долл. до –1000 долл. и, таким
образом, увеличит суммарную выгоду
организации до 3000 долл.

Вполне приемлемое
решение может быть выработано только
тогда, когда все лица, участвующие в
формирова­нии решения, объединяются
через механизм управления. Первоначальное
решение, следовательно, может не быть
окончательным; по мере того, как оно
согласовывается между различными
подразделениями организации, в него
может быть внесено много изменений. При
этом критерием всегда будет общее
благосостояние организации.

Согласование
решений с исполнителями. Прежде чем
какое-либо решение будет принято, нужно
согласовать его не только с руководителями
подразделений, но также и с исполнителями.
Поскольку новое решение, вероятно,
заменит и улучшит существующий метод
работы, обычно требуется, чтобы исполнители
изменили характер своего поведения и
перешли от выполнения привычных
обязанно­стей к новым задачам. Новый
тип поведения может потре­бовать от
работников овладения новыми навыками
или переподготовки или, может быть,
вынудит их затрачивать больше физических,
умственных или психических уси­лий.
Помимо всего прочего, исполнители обычно
неохотно меняют привычную манеру работы.
Существующие способы работы удобны и
привычны, и у человека не возникает
сомнения, что он способен выполнять
работу, и психологи­чески он чувствует
себя уверенно. А в случае изменений он
может опасаться что-то потерять из тех
выгод, которые ему дает организация.

Люди противятся
изменением, но почему же соглаше­ние
с исполнителями должно быть необходимым
шагом процесса выработки решений? В
конечном счете решение, принятое
организацией, является единственным
курсом действий, которым фактически
следуют исполнители; это окончательная
реакция на ситуацию, для которой эти
новые действия были разработаны. И даже
если эти окон­чательные действия не
совместимы с действиями, подробно
определенными руководителями
подразделений, реальным решением
является то, которое фактически
осуществляется исполнителями. Иными
словами, если новое решение не выполняется
или выполняется не так, как предписано,
оно не является эффективным, и,
следовательно, термины «решение, принятое
организацией», «решение проблемы» и
«курс действий» – почти синонимы.

Проблема изменений
в организации.Общей проблемой, с
которой сталкивается руководство при
осуществлении нововведений в организации,
является преодоление сопро­тивления
изменениям со стороны исполнителей.
Хотя в организации все на словах признают,
что прогресс необ­ходим и желателен,
тем не менее в момент фактического
осуществления нововведений ощущается
значительное сопротивление.

Сопротивление
изменениям обычно скрывается, не
утра­чивая при этом своей силы, за
долгими проволочками, ссылками на
непонимание, а иногда принимает форму
пол­ного отказа от предлагаемых
улучшений. Правда, в тот момент, когда
директива об изменениях объявляется
руко­водством, редко встречаются
случаи явной или полной оппозиции; но,
когда руководство впоследствии проверяет
выполнение этих директив, оно часто
сталкивается с задерж­ками, отговорками,
ссылками на непонимание, свалива­нием
вины на других, ссылками на нехватку
времени или кадров и т. п. Методы скрытого
сопротивления изменениям в деятельности
организации многообразны: от простого
игнорирования указаний до затягивания
или изощренной обструкции.

Профсоюзы официально
признают необходимость изме­нений,
однако посредством трудовых соглашений,
арбитража или забастовок они обычно
пытаются сохранять статус кво, если
считают это выгодным для себя65.
И хотя тактика не объединенных в профсоюзы
работников может быть другой, они
действуют столь же «успешно». При
изучении поведения людей в организациях
обнаруживают сложную сеть групп и
фракций, называемых «неформальной
органи­зацией», которая противостоит
изменениям и очень часто делает это с
большим успехом. Такие группы и фракции
распространены в большинстве организаций.

В тех случаях,
когда сопротивление изменениям
доста­точно широко и хорошо организовано
(на формальной или неформальной основе),
введение новой системы или курса действий
– чрезвычайно трудное дело, которое
может дове­сти до отчаяния любого
администратора. К тому же в резуль­тате
длительной борьбы за введение изменений
админи­страторы становятся более
осторожными и сговорчивыми и, в конце
концов, могут быть вынужденными признать
статус кво. Или, по мере убывания
энтузиазма, руковод­ство может достичь
неформального взаимопонимания с
ра­ботниками относительно того, в
какой мере будет осущест­влено
изменение. В конечном итоге все это
может сильно ограничить характер и
масштаб изменений в организации.

Поэтому во многих
случаях организации даже не пытаются
применять многие имеющиеся технологические
методы, но это необязательно означает,
что их руководство неэффективно или
безразлично к нововведениям. Оно может
не воспользоваться потенциальными
возможностями из-за сопротивления и
обструкции нововведениям. Однако во
всех случаях реальный вопрос состоит
не в том, нужно или не нужно вводить
изменения, а в том, являются ли темпы
внедрения нововведений достаточными,
чтобы максимизи­ровать целевую функцию
организации.

Для преодоления
сопротивления нововведениям со сто­роны
исполнителей руководство применяет
три метода. Во-первых, при введении
изменений руководство придает особое
значение поддержанию эффективной связи
с работ­никами и их убеждению путем
выдвижения ясных и неоспо­римых
доводов в пользу нововведений (основываясь
на предположении, что если нововведение
будет понято, то, тем самым, оно будет
принято). Во-вторых, руководство
предоставляет работникам возможность
принять ограни­ченное участие в
планировании различных изменений.
В-третьих, руководство старается (всякий
раз, когда это можно сделать) ослабить
отрицательные последствия изме­нений.
Короче говоря, предполагаемые нововведения
в организации должны планироваться и
доводиться до общего сведения
заблаговременно и таким образом, чтобы
сохранить работу людям (при этом, конечно,
возможны переводы на другую работу,
временное прекращение най­ма и т. д.).

Хотя и очевидно,
что при соблюдении этих трех условий
изменения становятся более приемлемыми,
из этого еще не следует, что одно лишь
выполнение этих трех процедур создает
такую идеальную атмосферу в организации,
что все будут «с энтузиазмом» выискивать
и принимать изме­нения. Главная причина
сопротивления людей изменениям в
организации состоит в том, что во многих
случаях изме­нения не улучшают их
благосостояния, а в некоторых слу­чаях
люди даже лишаются определенных
привилегий, предоставляемых организацией.
Мотивом для готовности принять изменение
служит надежда, что в результате его
внедрения человек улучшит свое нынешнее
положение. Если у человека нет оснований
для такой надежды, то нет причин добиться
у него согласия на изменение. Кроме
того, при введении изменений люди должны
перестраивать­ся для новой работы,
что, по существу, является процессом
обучения. А психологические исследования
показывают, что наиболее благоприятно
обучение проходит в опреде­ленных
условиях: индивидуум должен поощряться
за овла­дение новым типом поведения
(что усиливает этот тип поведения);
успехи и их поощрение подкрепляют это
пове­дение, и таким образом обучение
будет осуществлено. Если стимулы или
обстоятельства, при которых проходит
обучение, действуют отрицательно, то
эффективное обуче­ние вряд ли возможно.
Вместо этого человек будет факти­чески
расходовать свою энергию на то, чтобы
избежать возможных наказаний и сохранить
существующую систему поощрений. Даже
в этой ситуации он способен избежать
наказания, его можно заставить учиться,
однако он будет учиться гораздо медленнее,
чем при системе положитель­ных
стимулов.

Таким образом,
когда группе предлагается некоторое
изменение, каждый ее член спрашивает
себя, выгодно ли оно лично ему. Если
изменение влечет отрицательные
последствия, то группа образует оппозицию
ему, чтобы не подвергнуть опасности
получаемые ею выгоды. Однако неверно
думать, что люди противятся любым
касающимся лично их изменениям; их
сопротивление направлено только против
таких изменений, которые ока­зывают
(или, по их мнению, могли бы оказать)
отрицатель­ное влияние на их
благосостояние. (Увеличение жалованья
также представляет собой изменение в
организации, и про­тив такого изменения
мало кто возражает.) Если человек считает,
что предлагаемое изменение лично ему
невыгодно, то единственно разумной
реакцией для него будет сопро­тивление
его введению.

Вообще, как
отмечалось в гл. 4, из-за стремления
опре­делять цели организации исходя
только из интересов одной группы членов
организации существует мало реаль­ных
мотивов, побуждающих людей признавать
изменения в организации. Если фирма
считает, что первой или един­ственной
обязанностью руководства является
максимиза­ция прибылей акционеров,
то для нее доводом в пользу введения
изменений будет лишь достижение этой
цели. Руководство в этом случае должно
использовать нововведе­ния для
увеличения разности между валовым
доходом фирмы и ее валовыми издержками,
для увеличения прибыли за счет сокращения
удельных затрат факторов производ­ства,
будь то рабочая сила или капитал. Оно
постоянно ищет новые способы более
эффективного использования производственных
ресурсов (капитала, рабочей силы и
материалов) для получения более высоких
прибылей.

Если цели организации
определяются таким образом, то при
введении в ней изменений возникает
почти неразре­шимая дилемма. С одной
стороны, руководство обращается к
индивидууму с призывом сотрудничать в
осуществлении желательных изменений,
а, с другой стороны, оно не пред­лагает
ему выгод, поскольку все полученные при
этом прибыли передаются акционерам66.
Человека призывают (не давая ему
положительного побудительного мотива)
сотрудничать в деле повышения эффективности
организации, но, поскольку его
вознаграждение не предусмотрено он
отрицательно реагирует на изменение.
Вполне возможно, что со временем по мере
усиления этой отрицательной реакции у
человека появится непреклонная оппозиция
даже к таким изменениям, которые не
являются отрицательным» для него.

На прямо поставленный
вопрос о вознаграждении руководство
обычно отвечает, что «процветание
организации – залог процветания ее
членов» или «эффективная работа
необходима для того, чтобы сохранить
людям работу». Руководство не берет на
себя точно определенные обяза­тельства
о том, какие выгоды, когда и в каком
размере получит работник, или, в лучшем
случае, он получает неопределенные и
малозначащие обещания.

Если процессы
создания и распределения благ в
орга­низации разделены и обособлены,
у работника существует немного мотивов
для принятия изменений. Это, по суще­ству,
другая сторона ошибки в предложении
положитель­ного вознаграждения за
участие в повышении производи­тельности
труда. В большинстве организаций, где
приме­няется система поощрения, – в
частной экономике, госу­дарственных
учреждениях и системе образования,
полу­чаемое людьми вознаграждение
основывается на факторах, совершенно
изолированных от их вкладов в достижение
общих целей организации. Вместо этого
вознаграждение определяется условиями
на рынке рабочей силы и струк­турой
тарифных ставок. В результате люди и
группы вну­три организации преследуют
свои личные экономические цели в отрыве
от процесса роста экономического дохода
организации, а иногда в противоположность
ему.

Такое разделение
усилий и вознаграждение людей в
организации отчасти вытекает из
двойственного пред­ставления
руководства об экономической роли
индивидуу­ма. В системе вознаграждения
человек рассматривается как продавец
рабочей силы. Если фирма хочет
воспользоваться услугами работников,
она должна заплатить им по ставкам,
действующим на рынке рабочей силы, и
регу­лирование доходов работников
будет отражать только изменения этих
рыночных ставок зарплаты (кроме того,
здесь применяются другие критерии,
например стоимость жизни).

С другой стороны,
руководство рассматривает наемного
работника как производителя экономических
благ и услуг, как человека, заинтересованного
в делах фирмы. Оно счи­тает его партнером
по совместному предприятию, который
должен быть заинтересован в экономическом
процветании фирмы, в ее эффективности
и рентабельности.

Легко найти причину
такого двойственного представле­ния.
Для получения рабочей силы фирма должна
платить за него по действующим на рынке
ставкам, и, поскольку уровень заработной
платы и жалованья в большей или меньшей
степени определяется рынком рабочей
силы, руководство может увеличить
прибыль только за счет лучшего
сотрудничества и высокой производительности
труда членов организации.

Если работник
только продавец рабочей силы, то, с точки
зрения системы вознаграждения, он
безразличен к вопросам производительности
фирмы: она должна обла­дать лишь
финансовой способностью выплатить
работнику его зарплату или жалованье.
В ситуации полной занято­сти, когда
имеются возможности получить другую
работу, даже эта финансовая способность
может не иметь большого значения; если
фирма не сможет обеспечить тот же уровень
зарплаты, что у конкурентов, то наемный
работник может легко продать свою
рабочую силу другой фирме, которая может
и хочет заплатить ему больше. Или, если
он доста­точно хорошо сотрудничает,
он может остаться на старой работе, и
если с помощью профсоюза или неформальной
организации он может ограничить
способность руковод­ства уволить
его, то для того, чтобы обеспечить себе
постоян­ную зарплату, ему нужно
производить только минимальное количество
продукции.

Даже становясь на
точку зрения руководства, наемного
работника нельзя логически рассматривать
как партнера по совместному предприятию,
потому что партнер должен прямо
участвовать в работе по увеличению
доходов пред­приятия. Поскольку
вознаграждение наемного работника
базируется на относительных рыночных
ставках, а не на доходе предприятия,
наемный работник фактически остается
продавцом рабочей силы, и он противится
ново­введениям, которые могут лишить
его работы или других выгод или просто
не дают ему никакой положительной
вы­годы. Уже делались попытки решить
эту дилемму двойствен­ной роли
работника. Вводилось стимулирование,
согласно которому работник Поощрялся
пропорционально произве­денной им
продукции: чем больше он затрачивал
усилий, тем выше было его вознаграждение.
Однако в современных организациях
большая часть работ, требовавших ранее
тяжелого физического труда, выполняется
машинами, и сейчас общепризнано, что
рост производительности труда является
функцией скорости освоения новой техники
и тех­нологии.

Другим подходом
является план участия в прибылях. Однако
в большой организации человек практически
не может проследить связь между его
усилиями и вознаграж­дением; он склонен
рассматривать доход как задержанную
выплату зарплаты. К тому же в планах
участия в прибылях не предусмотрен
механизм стимулирования, который столь
необходим для быстрой адаптации к частым
нововведениям.

Руководители
функциональных отделов и низшего и
среднего звена, отвечающие за введение
изменений, не имеют положительных
средств поощрения исполнителей за
принятие изменений. Именно поэтому
особое значение придается методам
убеждения. Но руководитель не может
достичь успеха с помощью таких средств,
потому что люди не примут изменений
лишь в результате искусного налажи­вания
отношений, хороших методов проведения
собраний или умения убедительно говорить.
Они примут изменения, если получат
конкретные вознаграждения.

Если руководителям
среднего уровня не удается добить­ся
сотрудничества, они часто полагаются
на отрицательные стимулы, карательные
по своей сути. Но эффективность
отрицательных стимулов весьма сомнительна,
так как при наличии профсоюзов,
неформальных групп и опреде­ленных
условий рынка рабочей силы они могут
привести к организованному сопротивлению
наемных работников. К тому же затраты
на их осуществление могут превысить
результаты получаемого принудительного
сотрудниче­ства67.

Однако какая бы
система стимулирования ни применя­лась,
существует взаимная зависимость основных
интересов всех членов организации.
Акционеры, руководители и наем­ные
работники предпринимательской организации
знают, что они должны преследовать свои
индивидуальные цели коллективно. Но,
по-видимому, здесь не хватает специаль­ного
организационного механизма, который
бы координи­ровал не только индивидуальные
цели, но и общие цели организации,
механизма, приводящего в движение также
и систему стимулирования или поощрения
за принятие изменений в организации.
Эта идея встречает все большее признание,
и несколько компаний разработали на ее
основе свои планы. «Линкольн электроник»,
«Кайзер стил» и «Америкэн моторз» уже
имеют организационные механизмы
распределения дохода, получаемого в
результате повыше­ния эффективности.

Источник

Сейчас актуальна задача приведения инструкции по делопроизводству организации в соответствие новым правилам. При этом Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти не акцентируют внимание на очередности шагов в проведении внутреннего и внешнего согласования документов, но устанавливают обязательность его проведения, а также предусматривают регламентацию согласования в рамках рациональной организации документооборота.

Поскольку у практиков наибольшие затруднения вызывает именно регламентация внутреннего согласования документов организации, этим процедурам мы и решили уделить основное внимание.

Управленческий аспект согласования

Лучшие практики современных организаций свидетельствуют, что реальная цель согласования – повысить качество не столько документов, сколько реальных управленческих процессов и решений, которые стоят за этими документами. Согласование документов становится важнейшей административной процедурой и организационным инструментом, с помощью которого обеспечивается управляемость.

Согласование – не только способ предварительного рассмотрения и оценки проекта документа, суть согласования – совокупность действий, направленных на обеспечение разработки, правильного оформления и исполнения управленческих решений, принимаемых по наиболее важным направлениям деятельности. В процессе согласования необходимо обеспечить комплексный анализ юридических, экономических и финансовых факторов, влияющих на принятие решения, минимизировать возможные риски и обеспечить обязательность исполнения решения.

Обычно считают, что согласование документов – прежде всего часть делопроизводства, а основная характеристика согласования – время и маршрут движения документов, т.е. один из признаков документооборота. При всей справедливости этого принципа попытки ускорить согласование только за счет внедрения систем электронного документооборота, в которых в качестве типовых решений предлагаются настройки маршрутов движения документов, признаны недостаточными. Службам делопроизводства необходимо строить процедуру согласования как систему. Регламентация процессов согласования решений и взаимодействия подразделений, а также наличие специального регламента согласования в международной практике управления оцениваются как элемент и признак качества управления, его полноценности. А это важно для тех организаций, которые желают сертифицироваться по стандартам системы менеджмента качества.

Участвуя в процедуре согласования, сотрудник организации лучше осознает свой личный вклад в достижение общих целей, в выполнение плана мероприятий, разработку нового продукта, подготовку важной сделки и т.п. А подразделениям организации участие в процедуре согласования не позволяет замыкаться исключительно на собственных задачах и планах, принимать локальные решения без учета общей экономической и управленческой ситуации, конфликтовать из-за ресурсов или скрывать информацию от подразделений или организаций-смежников. В процессе согласования проекты решений лучше прорабатываются, а, следовательно, управляемость повышается за счет усиления внутренних связей и формирования интеграционных решений.

Согласование способствует развитию командности, духа сотрудничества и товарищеского взаимодействия, т.к. в регламентированной процедуре на первый план выступают отношения и роли (функции подразделений) в рамках общего трудового процесса, создаются доброжелательная рабочая среда и позитивный стиль общения. Эта процедура помогает также формировать обязательность и уважение интересов друг друга, честность в принятии решений (правило «честной игры»). Отметим еще один важный этический аспект процедуры согласования, отражающий влияние личности первого руководителя на процесс управления. Управленческие решения, оформляемые в документах, которые подписывает руководитель, всегда «работают» на формирование его личного стиля управления, его «образа» как руководителя и лидера, показывают ценность его вклада в достижение стратегических целей организации. Поэтому решения должны быть точны, понятны, исполнимы, а приказы и распоряжения – безупречно изложены и оформлены.

Система согласования документов в значительной степени формирует и исполнительскую дисциплину, т.к. главное в реализации управленческих решений – не контроль исполнения, который представляет собой «последующий» контроль, а планирование исполнения, т.е. всесторонняя подготовка качественного проекта решения, в котором выделяются и распределяются ресурсы, устанавливаются оптимальные сроки и минимизируются риски.

Три «золотых» правила согласования

Обратим внимание на правила организационного поведения, которые составляют основу для разработки процедуры согласования документов и в делопроизводственном (технологическом), и в управленческом аспектах. Изучение лучших практик современных организаций показывает, что именно эти правила можно назвать собственно «правилами согласования».

Правило первое. На согласование должен быть направлен полностью подготовленный и оформленный в соответствии с установленными в организации правилами проект документа. Инициатор проекта документа (подразделение, исполнитель) подготавливает проект в соответствии с требованиями действующей Инструкции по делопроизводству, внутренними стандартами и иными внутренними нормативными документами организации, закрепляющими правила подготовки, составления и оформления конкретных видов документов. В Инструкцию по делопроизводству или специальный регламент согласования документов рекомендуем ввести строгую норму: запрещается использовать процедуру согласования в качестве способа подготовки (разработки) документа.

Второе. За реализацию процесса согласования проекта конкретного вида или разновидности документа (контроль за соблюдением процедуры и общих сроков согласования, учет замечаний согласовывающих подразделений и их отражение в тексте проекта) несет ответственность инициатор документа (подразделение-инициатор, исполнитель), который разработал управленческое решение.

Правило третье. Подразделение, участвующее в процедуре согласования, оценивая проект документа, делает замечания и вносит предложения в рамках своей предметной области и закрепленных зон ответственности, которые установлены в положении о подразделении. Эти замечания и предложения, а значит, и соответствующие экспертные заключения по проекту, являются обязательными.

Пример 1

Получена виза службы делопроизводства: «Согласовано с замечаниями. Необходимо правильно оформить заголовочную и оформляющую части проекта договора, а в преамбуле исправить номер доверенности подписанта». Инициатор согласования проекта договора обязан устранить эти замечания по оформлению.

Но подразделения – участники процедуры согласования рассматривают проект документа в целом и имеют право формулировать замечания и предложения, не относящиеся к их прямой или смежным закрепленным зонам ответственности. Инициатор должен обратить внимание на данные замечания и предложения, поскольку все риски решений, оформленных в проекте документа, ложатся на должностное лицо, подписывающее документ, но в системе согласования эти замечания будут факультативными, дополнительными.

Пример 2

Служба главного бухгалтера не может проставить визу «Не согласовано» из-за выявленных ею грамматических ошибок в тексте, поскольку прямая зона ответственности данной службы – обеспечение правильности бухгалтерского и налогового учета. А в требованиях к оформлению реквизитов документов и грамматической правильности текста служба делопроизводства и служба главного бухгалтера всегда найдут взаимопонимание.

Эти правила согласования должны соблюдаться на всех уровнях управления организацией и в процедурах согласования всех видов проектов решений и видов документов. Должны действовать единые правила и единые сроки согласования в процессе подготовки проектов решений вышестоящих органов управления, в центральном аппарате и в территориальных органах, в рамках подготовки проектов решений коллегиальных органов и издания приказов и распоряжений на основе единоначалия.

Роли подразделений

Любое подразделение организации может разрабатывать проект документа (а значит, и проект управленческого решения) в инициативном порядке или по поручению вышестоящего органа управления. В системе согласования такое подразделение является подразделением-инициатором.

Подразделение организации может и должно участвовать в согласовании проектов решений и документов, если оно выполняет свои задачи и функции в рамках какого-либо общего бизнес-процесса по единой технологии, а общий результат зависит также и от его усилий. Это – подразделение-участник процесса согласования и одновременно контролер рисков по закрепленным за ним функциям.

Подразделение в структуре организации может выполнять специальные контрольные функции в рамках общей системы контроля и ориентироваться на повышение эффективности совершаемых операций и соответствие деятельности требованиям действующего законодательства и иных нормативных правовых актов. Таким подразделением-контролером является, например, служба внутреннего контроля в открытых акционерных обществах.

Есть подразделения, которые на предприятии отвечают за выполнение общих, так называемых «штабных» функций, или централизованно выполняющие функции административной поддержки и материально-технического обеспечения. К их числу обычно относят не дирекцию и аппарат помощников, а службы: делопроизводства, кадровую, юридическую, безопасности, информационно-технологического обеспечения, главного бухгалтера, планово-экономическую и т.п. В системе согласования такие подразделения являются «системообразующими», т.е. подразделениями обязательного согласования, т.к. в зоне их ответственности находятся основные юридические, финансовые, налоговые и операционные риски организации в целом.

Зоны ответственности подразделений

Анализ процедуры согласования показывает, что главное в ней – не организационная и структурная иерархия участвующих подразделений, а их функции и роли в системе управления организацией и в системе принятия решений. В связи с этим такие функциональные подразделения, как финансовая служба, служба главного бухгалтера, юридическая служба, служба делопроизводства, служба информационных технологий, служба безопасности, контрольная служба и т.п., могут и должны рассматриваться в статусе подразделений/инстанций обязательного согласования проектов документов, особенно в процедурах внутреннего согласования. Этот статус означает, что практически каждый проект решения/проект документа в маршруте своего согласования должен пройти анализ в данном функциональном подразделении, и без визы, полученной в инстанции обязательного согласования, никакой проект документа не может быть представлен на подписание или утверждение.

Для разработки процедур и маршрутов согласования очень важно выявить и регламентировать зоны ответственности подразделений. Например:

Пример 3

А иные подразделения, участвующие в процедуре согласования (по специальным видам деятельности организации), а также заместители первого руководителя организации, «курирующие» деятельность этих подразделений по системе делегирования полномочий, отвечают за выявление и оценку рисков по закрепленному за ними виду деятельности, направлению бизнеса и т.п., за контроль соответствия проектов решений требованиям специального (отраслевого) законодательства и контролирующих / регулирующих органов, за соблюдение внутренних нормативных документов организации, регламентирующих соответствующие виды деятельности.

Условия успешной реализации процедуры согласования

В процессе разработки общей процедуры согласования, а также конкретных маршрутов и схем рекомендуем обратить внимание на некоторые особенности и условия, также относящиеся к культуре организационного поведения, которую необходимо формировать в процессе внедрения инструкции по делопроизводству и иных внутренних нормативных документов организации.

Необходимым условием начала процедуры согласования является наличие «выпускающей» визы вышестоящего руководителя подразделения-инициатора (т.е. не только исполнители, но и руководители должны изучить и принять правила согласования документов).

Визу от имени подразделения организации имеет право проставлять его руководитель или должностные лица, уполномоченные им. От согласовывающего подразделения проставляется только одна виза.

Отсутствие визы подразделения, участвующего в процедуре согласования, не позволяет считать документ согласованным «по умолчанию» (даже при нарушении типовых сроков согласования). К сожалению, это условие не всегда соблюдается даже на уровне федеральных органов исполнительной власти, о чем свидетельствуют факты несогласованных действий государственных органов. Надеемся, что минимизировать риски подобной несогласованности поможет система межведомственного электронного документооборота, положение о которой в конце 2009 года утверждено постановлением Правительства РФ.

Еще одним условием является установление перечня подразделений, с которыми согласование проектов документов Корпорации является обязательным, и закрепление их зон ответственности в процедуре согласования (возможный вариант подобного перечня мы привели в Примере 3).

В должностные регламенты и должностные инструкции руководителей структурных подразделений, с которыми производится согласование, необходимо внести уточнения относительно их прав и обязанностей в процедуре согласования документов.

Пример 4

В рамках процедуры согласования могут быть предоставлены следующие права:

  • потребовать от инициатора проекта дополнительно согласовать проект документа с подразделениями, участвующими в разработке управленческого решения, бизнес-схем, выполнении операций или подразделениями, контролирующими их выполнение;
  • не согласовывать (отклонить) проект документа с обоснованием причин (в листе согласования или специальной служебной записке);
  • продлить установленный срок согласования в зависимости от объема и содержания документа, но не более чем на конкретный регламентированный срок, например, пять дней;
  • не принимать на рассмотрение документы, согласование которых в этом подразделении не предусмотрено утвержденной схемой или маршрутом (проект документа в данном случае визируется, но с комментарием, что согласование документа с подразделением не предусмотрено);
  • не принимать от подразделений замечания без обоснования причин, если замечания не относятся к предметной области и зоне ответственности представившего замечания согласовывающего подразделения;
  • направить документ на согласование по процедуре, отличающейся от установленной в организации, если она санкционирована первым руководителем организации или его заместителем и вызвана срочностью и важностью решения вопроса.

Ответственность за содержание и качество оформления подготовленного проекта документа, учет, полноту и своевременность внесения замечаний и предложений подразделений, участвующих в процедуре согласования, возлагается на вышестоящего руководителя подразделения-инициатора, проставившего «выпускающую» визу.

Соблюдение установленной процедуры согласования документов в организации с развитой организационной и корпоративной культурой является одним из показателей оценки деятельности руководства и линейных руководителей подразделений.

Алгоритм и способы согласования

Анализ показывает, что независимо от степени автоматизации документооборота маршрут движения проекта документа в процессе согласования как правило, следующий:

1 этап.

Получение подписи руководителя подразделения-инициатора и согласование с вышестоящим руководителем подразделения-инициатора (получение «выпускающей» визы «курирующего» заместителя первого руководителя).

2 этап.

Согласование с подразделениями, участвующими в выполнении операций, которые затрагиваются проектом разрабатываемого документа, а также с подразделениями обязательного согласования, с подразделениями, контролирующими риски, с подразделениями, обязательность согласования с которыми устанавливается для данного вида документа централизованно в регламенте согласования или самим инициатором. Маршрут проекта документа в процессе согласования определяется видом и содержанием документа. Но даже при утвержденной схеме обязательного согласования проекта документа данного вида / разновидности в зависимости от значимости вопроса и подготовленного проекта управленческого решения выбор маршрута зависит от инициатора процедуры согласования.

Процедура согласования осуществляется одним из способов – параллельным, последовательным или комбинированным. При применении каждого из способов маршруты и сроки согласования должны соблюдаться в обязательном порядке.

При параллельном способе согласования проект документа направляется на рассмотрение одновременно всем подразделениям / должностным лицам, включая вышестоящего руководителя подразделения-инициатора. Этот способ согласования наилучшим образом реализуется в системах электронного документооборота / корпоративных информационных системах, которые имеют соответствующий модуль электронного согласования.

При последовательном способе проект документа направляется для согласования в три-четыре этапа в последовательности, которая установливается регламентом согласования, т.е. рассмотрение документа подразделениями, участвующими в процедуре, реализуется последовательно.

Комбинированный способ согласования (на практике – самый распространенный) предполагает сочетание маршрутов направления проекта документа. Например, в начале процедуры инициатор получает визу подразделения-соисполнителя, а затем – параллельно направляет проект подразделениям-контролерам соответствующих рисков. Этот способ является основным в маршруте, когда условием начала процесса согласования является «выпускающая» виза вышестоящего руководителя подразделения-инициатора. Все знают, что «курирующие» вышестоящие руководители подразделений изучают подготовленные проекты документов и вносят свои изменения в представленные на их рассмотрение первоначальные проекты решений.

Исполнитель или подразделение-инициатор согласования могут выбрать любой из способов согласования проекта документа, но при этом необходимо учесть, что фактической датой начала согласования проекта документа в подразделениях на конкретном этапе последовательного согласования считается фактическая дата завершения согласования проекта документа в подразделениях на предыдущем этапе. Каждое из подразделений, участвующих в согласовании, при последовательном способе согласования вправе не принимать к рассмотрению проект документа до тех пор, пока не завершен предыдущий этап согласования, что существенно удлиняет общий срок согласования документа.

Порядок и процедуры согласования отдельных видов документов могут и должны уточняться и регламентироваться в конкретных инструкциях, правилах и других внутренних нормативных актах предприятия при условии обязательного соблюдения установленных инструкцией по делопроизводству общих правил согласования.

Сроки согласования

Практика показывает, что общий срок согласования одного проекта документа одним подразделением, как правило, составляет 5 дней и исчисляется с даты проставления на листе согласования «выпускающей» визы вышестоящего руководителя подразделения-инициатора.

В конкретных инструкциях по делопроизводству сроки согласования документов рекомендуем уточнять в зависимости от вида / разновидности документа и его содержания, например, «пять рабочих дней», «пять календарных дней, не считая даты получения документа» и т.п. Кроме того, рекомендуем более тщательно разрабатывать и регламентировать сроки при проведении процедуры внешнего согласования, если организация не направляет проекты документов на согласование в сторонние заинтересованные или контролирующие органы, а сама является участником процесса согласования.

Для рассмотрения и согласования проектов документов конкретных видов могут устанавливаться очень оперативные сроки, например: «в течение дня получения», «не позднее следующего дня с даты получения» и т.п.

При установлении конкретных сроков согласования рекомендуем эти сроки соотносить также с утвержденными (типовыми) сроками исполнения конкретных видов и разновидностей документов и поручений в зависимости от содержащихся в них вопросов, т.е. возможно в работу исполнителей с документами внедрять те же контрольные 3, 5, 10 и не более 30 дней. Оптимальным является срок согласования проекта документа от 2-3 и до 5 дней, соблюдение которого обеспечивают параллельный или комбинированный способы согласования, реализованные в системе электронного документооборота.

Схемы и маршруты согласования

Маршруты движения документов в процессе согласования и сроки согласования нуждаются в мониторинге и постоянном внимании со стороны службы делопроизводства. В рамках реального управления документами и документооборотом организации перед этой службой встает задача не только регламентировать процессы согласования проектов документов в тексте Инструкции по делопроизводству, но и разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии перечни подразделений, участвующих в обязательном согласовании, типовые сроки согласования документов, типовые маршруты согласования и т.п. Подобные справочники не только помогут исполнителям качественно выполнить поручение, подготовить проект документа и согласовать его в оптимальные сроки, но в рамках управления всей организацией помогут самой службе делопроизводства представить руководителям схемы, по которым реально осуществляется документированное взаимодействие подразделений. Кроме того, утвержденные примерные или типовые схемы (маршруты) с установленными сроками согласования очень удобно использовать в качестве справочников для настройки модуля электронного согласования документов в системах электронного документооборота.

Пример 5

Схема маршрутов согласования проектов документов может быть оформлена, например, следующим образом (при параллельном способе согласования очередность подразделений и должностных лиц не является принципиальной, только службе делопроизводства можно рекомендовать быть «последней» инстанцией согласования, оценивающей качество составления и оформления подготовленного проекта документа в целом):

В процессе организации процедуры согласования следует помнить также, что к проекту документа, направляемого на согласование, почти всегда требуется прилагать иные документы, являющиеся основаниями для его подготовки / создания, а иногда и документы, на которые делаются ссылки в тексте проекта, т.е. весь комплект необходимых приложений, образцов и т.п. Сопроводительная документация может включать:

  • обоснование необходимости разработки (подписания, утверждения) нового документа, заключения договора или внесения изменений в действующие документы;
  • обоснование финансовых параметров или изменений финансовых условий договоров по сравнению с действующими;
  • договоры и соглашения, являющиеся основными или первичными по отношению к направляемым на согласование документам;
  • пояснения к «схемам» договоров и сделок;
  • материалы проведенных тендеров / конкурсов;
  • выписки из протоколов заседаний коллегиальных органов управления, во исполнение которых был подготовлен проект документа;
  • приложения, на которые даются ссылки в проекте документа.

К проектам договоров, направляемых на согласование, прилагается и обоснование выбора контрагента, копии учредительных документов и доверенностей должностных лиц контрагентов для проверки их полномочий. Поэтому в инструкции по делопроизводству рекомендуем четко устанавливать состав всего комплекта документов, направляемых на согласование, и указывать не только проект основного документа, но и обязательный состав сопроводительных документов к нему.

Оформление результатов согласования

Исполнитель или подразделение-инициатор направляют подготовленный проект документа в подразделения, участвующие в согласовании в соответствии с определенным маршрутом, который удобно фиксировать в листе согласования (образец оформления листа согласования приводим в Примере 5). Направление на согласование осуществляется централизованно через службу делопроизводства (в соответствии с Правилами делопроизводства) или через систему электронного документооборота. Следует отметить, что на этапе подготовки документа, разработки управленческого решения и до направления проекта на процедуру согласования все организационные, технологические, финансовые и другие вопросы уже должны быть спланированы и урегулированы с подразделениями, участвующими в исполнении, осуществляющими управление рисками, контрольные функции, реализацию подготовленных мероприятий и т.п.

Должностные лица подразделений, участвующих в согласовании, или уполномоченные ими сотрудники рассматривают проект документа самостоятельно либо поручают согласование проекта документа конкретным исполнителям. Результаты согласования оформляются визой на проекте документа или визой, проставленной в листе согласования.

При наличии замечаний (дополнений) к проекту должностные лица формулируют свои замечания и представляют их исполнителю. Проект документа в данном случае визируется с оговоркой о наличии замечаний, которые могут быть сделаны в тексте документа (выделены шрифтом, цветом или оформлены в режиме редактирования).

В случае несогласия одного из согласовывающих подразделений может быть проставлена виза «Не согласовано» с обязательным письменным объяснением причин отказа в согласовании. Инициатор согласования в этом случае должен подготовить новую редакцию проекта документа и направить ее на повторное согласование в подразделение, которое проставило визу «Не согласовано», а также в подразделения, чьи интересы были затронуты при внесении изменений в проект документа по результатам согласования.

Все противоречия, возникающие на этапе согласования, должны регулироваться в порядке конструктивного взаимодействия подразделений и сотрудников. В спорных случаях оформляется протокол разногласий, рассмотрение которых осуществляется на уровне «курирующих» вышестоящих руководителей подразделений или коллегиальных органов.

При проведении процедуры внешнего согласования ее результаты оформляются соответствующей перепиской (письмами о согласовании).

После получения виз от всех подразделений, причем даже в процессе внутреннего согласования возможно проставление виз по форме: «СОГЛАСОВАНО» («СОГЛАСОВАНО с замечаниями»), исполнитель:

  • оформляет окончательную редакцию проекта документа, к которой прикладывает экземпляр полностью согласованного проекта с визами и замечаниями («визовой» экземпляр) или лист согласования и
  • проставляет отметку об учете замечаний, которая является документальным подтверждением процедуры доработки проекта документа. Отметка об учете замечаний к окончательной редакции документа, оформленная на «визовом» экземпляре проекта или листе согласования, должна быть датирована и заверена подписью руководителя подразделения-инициатора;
  • после завершения согласования проект документа направляется руководителю или уполномоченному им должностному лицу для утверждения или подписания централизованно через службу делопроизводства. Направление на подписание возможно осуществить в бумажном или электронном виде.

Рекомендуем также обратить внимание, что Методические рекомендации при оформлении виз и грифа согласования как реквизитов документа вводят некоторые новации. Интересно, что «допускается полистное визирование документа и его приложений», что предполагает возможность использования не всех элементов визы как реквизита, состоящего из наименования должности, личной подписи, расшифровки подписи и даты визирования, а только одного его элемента – личной подписи (парафа), который широко применяется в нотариальном делопроизводстве и при оформлении гражданско-правовых документов для обеспечения их целостности. А если согласование проекта документа проводится с использованием листа согласования, то на документе под реквизитом «подпись» ближе к нижнему полю Методические рекомендации допускают вместо грифов согласования (на площади, предусмотренной для них на листе бумаги) оформление специальной отметки «Лист согласования прилагается».

Контроль согласования

Контроль за соблюдением установленной процедуры согласования документов является одной из функций службы делопроизводства. Контроль согласования включает:

  • сопровождение процедуры согласования документов, обеспечение эффективного взаимодействия подразделений, контроль сроков согласования проектов документов в подразделениях (с помощью традиционных журнальных учетных форм или в системе электронного документооборота);
  • информирование подразделений, участвующих в согласовании о приближении или наступлении сроков согласования документов (в системе электронного документооборота – за счет настройки автоматической рассылки уведомлений и предупреждений);
  • анализ хода и результатов согласования документов, информирование руководителей о соблюдении процедур согласования и качестве взаимодействия подразделений (в рамках реализации информационно-аналитической функции службы делопроизводства).

Лучшие практики организаций свидетельствуют, что общий контроль за качеством проектов документов, подготовленных подразделением-инициатором, должен осуществляться вышестоящим руководителем подразделения инициатора, который проставляет «выпускающую» визу. Регламентированная процедура согласования в целом должна утверждаться и вводиться в действие распорядительным документом первого руководителя организации в составе Инструкции по делопроизводству или в статусе самостоятельного нормативного документа.

В заключение приведем пример оформления листа согласования документа. Эта форма удобна и для электронного заполнения, и для применения в бумажном виде.

Пример 6

Источник

Согласование — процесс предварительного рассмотрения документов сотрудниками организации для проверки правильности оформления, оценки рисков и эффективности выбранных решений. Грамотно организованный процесс согласования документов и договоров позволяет повысить качество принимаемых управленческих решений, а потому важен для любой компании. Кроме того, рабочая система согласования позволяет грамотно планировать процесс исполнения документов и задач по ним за счет взвешенного распределения ресурсов, выбора наиболее оптимальных сроков и снижения вероятных рисков. 

В этой статье мы разберем, как организовать процесс согласования документов таким образом, чтобы он происходил наиболее эффективно и с минимальными затратами времени.

Правила согласования документов в организации

В отличие от государственных учреждений, где обычно есть утвержденная инструкция по делопроизводству, небольшие коммерческие организации редко тратят время на разработку таких правил. Поэтому в первую очередь стоит поговорить об основных принципах, которыми можно руководствоваться при согласовании. 

  1. На согласование можно отправлять только полностью готовый проект документа, оформленный в соответствии с принятыми в компании стандартами. Это значит, что инициатор процесса согласования должен заранее проверить документ, а не использовать процедуру согласования как способ его разработки и совместной подготовки с привлечением других сотрудников.
  2. Инициатор согласования несет ответственность за реализацию и результаты процесса. Например, если кто-то из согласующих затягивает сроки без видимых причин, именно инициатор должен выяснить, в чем дело, или довести информацию о ситуации до вышестоящего руководства. 
  3. Отделы, которые участвуют в оценке проекта документа, должны вносить корректировки и предложения только в рамках их зоны ответственности. То есть бухгалтерия не должна выносить экспертное заключение по юридическим вопросам, а служба безопасности — корректировать финансовые моменты. 

Следование этим элементарным правилам облегчит компании организацию процесса согласования документов даже в отсутствии утвержденной инструкции по делопроизводству.

Роли и зоны ответственности при согласовании внутренних документов в организациях

В процессе согласования любого документа или договора обычно можно выделить несколько ключевых ролей:

Инициатор процесса — один сотрудник или отдел, который самостоятельно инициирует рассмотрение документа или делает это по поручению руководства.

Участники — все отделы или сотрудники, которые включены инициатором в список согласующих.

Контролеры — обычно руководители отделов или внутренних служб организации, ответственные за проверку результатов согласования. 

Обязательные участники согласования — системообразующие службы компании, такие как финансовый и юридические отделы, служба безопасности. Участвуют в согласовании всех документов в организации. 

Рассмотрим функции служб обязательного согласования более подробно.

Бухгалтерия
Основные функции бухгалтерской службы: отражение операций в бухучете, контроль за движением средств по счетам, обеспечение требований законодательства при осуществлении хозяйственных операций. К вопросам бухгалтерии также относится анализ деятельности организации с точки зрения налоговых рисков. 

Финансовая служба
Финансовый отдел занимается управлением денежных потоков, финансированием новых проектов, подготовкой корпоративной отчетности, бизнес-аналитикой. Также к функциям финансовой службы относится планирование и развитие деятельности компании.

Юридический отдел
Юридический отдел контролирует соблюдение требований действующего законодательства, проверяет правомочность должностных лиц, которые подписывают документы, дает оценку правовых рисков. 

Служба делопроизводства
Служба делопроизводства контролирует выполнение требований к оформлению документов, указанных в инструкции по делопроизводству, если таковая есть в организации. Кроме этого может заниматься контролем сроков подписания документов, проверять наличие реквизитов в документах, грамматику и стилистику.

Служба информационной безопасности
В ее функции входит оценка, поддержка и обновление программного обеспечения, реализация решений с применением IT-технологий, контроль за использованием информационных систем.

Порядок внутреннего согласования документов

После определения списка согласующих инициатор должен выстроить маршрут движения документа между ними, определить очередность и приоритет.

Документ может быть отправлен на согласование в бумажном или электронном формате. В первом случае исполнитель или канцелярия должны предварительно подготовить лист согласования, на котором участники процесса будут оставлять визы или замечания. Во втором случае в компании должно быть приложение или система электронного документооборота, которая позволяет организовать процесс согласования в безбумажном формате. Тогда лист согласования не потребуется, но маршрут движения документа нужно будет вручную внести в систему, либо запустить документ по уже существующему шаблону процесса.

Далее отделы либо отдельные сотрудники изучают полученный документ и проставляют визы. Если у них есть замечания или дополнения, участник может оставить визу «согласовано с замечаниями» или отклонить документ, указав причину отказа.
Если хотя бы один из участников процесса не согласен с содержанием документа или предлагает внести в него корректировки, документ возвращают на доработку инициатору процесса. Он готовит новый вариант документа и отправляет на вторичное рассмотрение всем упомянутым отделам. 

Затем документ визируется руководителем отдела исполнителя и через канцелярию направляется высшему руководству для утверждения.

Маршруты согласования документов и договоров

Стандартный маршрут перемещения документов может выглядеть следующим образом: сначала документ проверяет и одобряет руководитель инициатора, затем запускается процесс согласования с отделами, которые имеют «точки соприкосновения» с данным проектом. В последнюю очередь документ поступает на визирование к вышестоящему руководству.

Однако в зависимости от принятых в организации правил ведения документооборота и сложности иерархии этот маршрут может претерпевать значительные изменения.

В классическом документообороте выделяют три варианта движения документа в процессе согласования: параллельный, последовательный и комбинированный маршрут.

Параллельный маршрут согласования подразумевает, что документ отправляют сразу всем участникам, в том числе руководителю отдела исполнителя. Обычно такой метод используется, когда у компании нет внутренней системы электронного документооборота или программы, где можно выстроить маршрут последовательного согласования.

При выборе последовательного маршрута согласования документ переходит от одного участника к другому, если предыдущий полностью согласен его содержанием, или согласовал его с незначительными замечаниями.

Организовать такое движение документа по электронной почте довольно сложно, особенно если в процессе согласования участвуют большое 2-4 сотрудников. В таком случае на помощь может прийти специальное приложение, например программа «Ведок» для согласования договоров и документов. Более дорогостоящий и многофункциональный вариант — система электронного документооборота, например СЭД «Дело» или «Тезис». В приложении или системе настраиваются условия перемещения документа от одного согласующего к другому. После проставления визы не нужно отправлять документ следующему участнику в очереди — программа делает это самостоятельно.

В некоторых организациях последовательное согласование организуют «по старинке», при помощи листа согласования. В нем указана очередность рассмотрения документа, и каждый участник проставляет свою визу. Существенный минус такого метода в том, что процесс передачи документа от одного согласующего к другому занимает большое количество времени. Подробнее об особенностях согласования документов на бумаге и преимуществах использования приложений для этого процесса мы расскажем в следующем материале. 

Комбинированный метод совмещает в себе последовательные и параллельные маршруты. Он подходит для компаний со сложной организационной структурой, где есть строгие правила согласования документов. Например, в организации может быть принято, что любой поступивший документ сначала проверяет руководитель отдела-участника (последовательное согласование), и лишь затем он передает его на детальную проверку и согласование сразу всем сотрудникам отдела (параллельное согласование). 

Сроки согласования внутренних документов в организации

Компания вправе самостоятельно принимать решение о том, какие именно сроки согласования внутренних документов оптимальны для нормальной организации рабочего процесса. Чтобы все сотрудники знали о сроках и соблюдали их, нужно прописать их в инструкции по делопроизводству или должностных инструкциях.

Чаще всего срок рассмотрения и согласования внутренних документов составляет от 2 до 5 дней. Если документ поступает с пометкой «срочно», или по иным причинам его важно согласовать в ближайшее время, компания может установить предельный срок согласования таких документов до 1 дня.

Контроль согласования документов в организации

Если в организации есть служба делопроизводства, она может выполнять функции контроля согласования документов. В других случаях ответственность за процесс на всех этапах должен нести инициатор проекта.

Процедура контроля рассмотрения документов включает в себя:

  • отслеживание сроков согласования документов;
  • уведомление участников процесса о приближении даты согласования (можно автоматизировать при помощи программы для согласования документов);  
  • обеспечение эффективного взаимодействия между отделами в процессе согласования;
  • оповещение руководства об анализе результатов и выполнении процедуры согласования.
Источник


Материал раздела Основной

Без долгих согласований: как упростить бизнес-процессы в компании

Чтобы выиграть конкуренцию, компания должна быстро реагировать на изменения и внешние вызовы. А для этого ей надо избавиться от бюрократии и упростить бизнес-процессы. Как это сделать, рассказывает Ольга Орел, директор по работе с персоналом AB InBev Efes

Бюрократия удлиняет сроки решения простых вопросов и замедляет реакцию на внутренние и внешние вызовы. Компания становится неповоротливой и неспособной к созданию прорывных идей и внедрению инновационных решений, которые требуют скорости. Есть и еще два негативных, но не всегда очевидных последствия бюрократии: это падение удовлетворенности сотрудников работой и снижение их мотивации. Вместо того чтобы решать сложные задачи, они тратят уйму времени на рутинные рабочие процессы.

Российские компании более забюрократизированы, чем западные. Одна из причин состоит в том, что российское законодательство накладывает на компании множество ограничений и усложняет процессы в ряде отраслей. Однако основная причина бюрократии — неправильные поведенческие модели менеджмента. Руководители, которые боятся делегировать и потерять контроль над ситуацией, занимаются микроменеджментом, даже там, где это совсем не нужно. Повышенный контроль действительно способен снизить риски принятия неверных решений, но он резко ограничивает возможности менеджеров среднего звена расти внутри компании и становиться лидерами, которые будут определять ее стратегию. Поэтому важно искать баланс между расстановкой точек контроля и делегированием.

Как мы избавляемся от бюрократии

Будем честны: ни одна крупная компания не может похвастаться тем, что в ней полностью отсутствует бюрократия. Мы не исключение. Для того чтобы упростить бизнес-процессы, мы начали проект Simplify (от англ. «упрощать»). Его целями стали сбор обратной связи от сотрудников разных департаментов и поиск бизнес-процессов, которые тормозят развитие бизнеса.

Инициатива затронула большинство процессов, включая полный производственный цикл. Мы обнаружили более 400 процессов, требующих пересмотра и переосмысления. По части из них упростили согласования, часть полностью автоматизировали (электронный документооборот, составление финансовой отчетности, создание портала самообслуживания для сотрудников), часть упразднили.

Наибольший эффект дали пересмотр и автоматизация согласований документов в отделе закупок (от момента инициирования сотрудничества с контрагентом до проведения оплаты), управления транспортными услугами и командировками сотрудников.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Клопидогрел таблетки для чего он нужен инструкция по применению
  • Элеутерококк экстракт в таблетках инструкция по применению
  • Коляска camarelo sevilla 2 в 1 инструкция
  • Сумамед 200 инструкция по применению для детей таблетки
  • Руководство следственного комитета по московской области официальный сайт