Процесс распределения ресурсов для выполнения планов компании называется руководством

Resource allocation in project management deals with finding and assigning the right resources to the right tasks at the right time. Allocating the right resources at the right time could be the difference between project success and failure.

No wonder, according to this Wellingtone report, resource management is the third biggest challenge for project managers.

In this article, you’ll learn:

• What resource allocation in project management is
• Who’s responsible for allocating resources
• Why is it important
• The resource allocation process
• And common resource allocation challenges faced by project managers

Ready to dive in and deliver successful projects, stress-free?

Let’s get started.

What is resource allocation in project management?

Resource allocation is a process in project management that helps project managers identify the right resources, and assign them to project tasks in order to meet project objectives.

Project resources can be material, equipment, financial, or human resources.

Typically, resource allocation is done during the early stages of a project’s lifecycle. Specifically, it’s a step in resource planning, which, in turn, is a step in the project planning phase in project management.

A project manager needs to consider the following factors during resource allocation:

• Skills: the skills that can help achieve the project objectives
• Capacity: the number of theoretical hours a resource can work during the project schedule
• Availability: the number of available resource hours, after excluding time off and culture hours from capacity
• Utilization: the number of productive hours a resource can put in, typically 80% of available hours

Resource planning tools make it easy to identify available resources and allocate them to a project.

Who is responsible for allocating resources in project management?

A project manager is responsible for resource allocation in project management. In larger organizations, resource managers are responsible to allocate resources from the resource pool.

Before a project manager resource planning and allocation, they must:

• Get a sign-off on the project scope.
• Identify all critical project tasks using Work Breakdown Structure (WBS).
• Create a project schedule and a project timeline.

During resource allocation, the project manager must work closely with:

• project stakeholders, including the customers and the project team members
• other project managers, in cases where multiple projects share the same resources
• identified resources to determine if their capacity and availability are in line with project objectives

Large organizations often have dedicated resource management teams. In such cases, the project manager needs to work closely with resource managers to ensure that resource requirements are met.

Why is resource allocation important in project management?

The benefits of following the right resource allocation process in project management include:

Efficient resource utilization

Assigning resources the right way ensures that limited resources are used in the best possible way to achieve the project’s goals. It helps make the most effective use of the team’s capacity among different projects and tasks.

Mitigate resource risks

Proper allocation of resources helps identify resource constraints that can cause project delays. It enables managers to anticipate potential risks and take remedial measures. Thus improving the chances of project success.

Reduces scheduling conflicts

Time off and shared resources across multiple projects often result in scheduling conflicts. Planned resource scheduling ensures that the project timelines don’t conflict with resource availability. In addition, it takes care to minimize resource dependencies while ensuring that the project stays on track.

Improved cost management

Deliberate resource allocation helps project managers track progress, and manage resource costs, which leads to better cost management. As a result, it reduces the possibility of the project budget going overboard.

Better project outcomes

Effective resource management leads to fewer project failures. When the right resources are assigned to the right tasks, it results in better project outcomes. As a result, project goals are met within the timeline and budget.

Improved project team productivity

Done right, resource assignment ensures optimum resources are allocated and avoid overallocation. This, in turn, prevents overwork, stress, and burnout. As a result, team productivity improves.

3 resource allocation strategies in project management

A resource allocation strategy is a method by which a project manager ensures the right resources are assigned to a project and its tasks. Three popular resource allocation strategies include:

Critical Path Method (CPM)

Using this resource allocation strategy, a project manager identifies tasks that cannot be delayed without delaying the project schedule. Then the project manager prioritizes the best available resources for these critical tasks.

The biggest advantage of CPM is that it ensures the project’s time constraints are met.

However, it does not allow multi-tasking. As a result, while time constraints are met, resources need to be allocated for a longer duration than necessary.

Critical Chain Method (CCM)

The Critical Chain Method is a newer resource allocation technique. Its focuses on resource constraints instead of time constraints like in CPM.

Considering resource availability and constraints, a buffer time is added to the initial project estimate. This allows project teams enough time to complete the project on time.

Some managers use CCM along with CPM.

Resource leveling and smoothing

Things don’t always go according to the resource allocation plan—An emergency means a team member is no longer available. A task takes much longer than estimated. Or something else happens that throws your project timeline off.

In such situations, a project manager can do little else but change the initial project plans.

In resource leveling, a project manager changes the project schedule, including the start and end dates, to account for resource availability.

However, that’s not possible with all projects. In such cases, the project manager uses resource smoothing—They change the resource schedule and allocation plan, or in extreme cases, bring in more resources.

How to allocate project resources effectively?

The project resource allocation process involves identifying and assigning the necessary resources to complete a project successfully. Here are the steps involved:

Step 1: Identify project requirements

Start by identifying the project requirements, including the scope, objectives, and deliverables. This is the first step to identifying resource requirements.

Step 2: Map out the project schedule on a timeline

Next, identify the major tasks needed to complete the project. The Work Breakdown Structure, or WBS in short, is a reliable framework for breaking down a project into deliverables and tasks.

Once you know all the tasks, identify dependencies and estimate how long each task will take.

Based on the estimates and the project requirements, make a project schedule and map it on a timeline.

This may seem like a lot of work. But, creating a project timeline with Toggl Plan is really easy. You can import all your tasks in a CSV file and then simply drag and drop the imported tasks to create a beautiful-looking timeline.

Step 3: Define resource requirements

Now that you know what tasks must be done to deliver the project, you’re ready to define the resource requirements.

You need to identify both, the quality and quantity of resources needed. The quality of human resources can be judged based on skills, experience, and certifications. While quantity simply means the number of people or other resources needed to deliver a task or a project.

Step 4: Allocate resources

Armed with the information in the first three steps, you’re now ready to dip into the resource pool. The resource pool is where you’ll find all the available resources within your company.

For effective resource allocation, look out for resources that:

• Aren’t on other assignments,
• Aren’t on an absence such as a holiday,
• And meet any time zone restrictions the project may have.

Some team members (for example, designers in a web design agency) often work on multiple projects at the same time. In such cases, you want to reevaluate resource availability based on their allocation to other projects.

Just like the Project timeline, Toggl Plan also has a team timeline.

This makes it really easy to identify available resources. On the team timeline, you can see what each team member’s schedule looks like, across projects and their time off plans.

Step 5: Monitor resource utilization

In spite of all the planning, things could still go wrong. Project scope changes, emergency time off, or task delays can throw your best project resource plan off.

That’s why you must constantly monitor resource utilization to identify over or under-utilized resources. Monitoring helps you:

• Release unused or under-allocated resources
• Use resource leveling or smoothing to get over the resource crunch

It also helps to have a backup resource allocation plan when nothing else works. For example, you could hire freelancers or outsource work to partners.

Today, most project management software comes with features to track resource utilization. Alternatively, you can use a resource loading chart.

Common resource allocation challenges and solutions

We live in a world where change is constant. And, to deliver projects on time, you need to adapt your plan constantly. That’s what makes resource allocation so difficult.

Here are some common problems that can trip you.

Changes in project scope

Workloads can change at any moment. Scope changes will undoubtedly lead to your resource requirements changing, so you need a resource allocation plan that’s flexible.

Solution: Fully assess scope changes before they’re approved. Then identify if the current resource allocations remain sufficient or whether changes are required.

Changes in resource availability

Resource allocation is rarely static and there are many scenarios that bring changes. Whether that’s a team member off sick or a late supplier delivery, try to factor contingency into the resource allocation process.

Solution: When building your initial project plan, try to factor in some resource contingency. This will give you room to maneuver for minor changes. If the consequence is major, take immediate action to source replacements.

Task delays

No piece of work is without its dependencies. That’s why a delay in one task has a cascading effect on other tasks, sometimes across projects. Because of this, you lose your resource availability window.

Solution: When building your initial project plan, identify key dependencies and make contingency plans for those resources.

Level up your project management with efficient resource allocation

Every one in four projects fails, because of resource dependencies.

Understanding how to allocate resources and planning project resources can be the difference between a successful and a failed project. That’s why resource allocation becomes so critical.

Also, allocating resources is not a one-time planning phase activity. Situations change. And, that’s why the need to monitor your resource plans continuously.

Toggl Plan is a beautifully simple project planning tool that can help you manage your resources and deliver a project on time.

Sign up for a free 14-day trial account.

Для быстрого достижения целей важно двигаться к ним поступательно и планомерно. Неорганизованная, спонтанная работа в хаосе даст прямо противоположный результат. Вы будете просто топтаться на одном месте, разгребая «завалы» накопившихся дел, не завершив ни одно из них до конца. Чтобы избежать неразберихи, анархии в делах, нужно научиться их планировать. Составляя реальные, жизнеспособные планы на месяц, неделю, день или другой период, своевременно внося в них нужные коррективы, вы сможете добиться успеха с меньшими усилиями.

Эффективное планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Планирование – это важная часть управления, направленная на прогнозирование состояния экономической системы, поиск оптимальных путей, методов достижения глобальных и текущих целей. Разберёмся подробнее, что представляют собой задачи планирования. Как их правильно формулировать для успешной деятельности в рамках компании или отдельного проекта.

Что подразумевается под термином «планирование»

Понятие планирования  можно трактовать как «умение формулировать стратегические цели развития предприятия, способность предвидеть результаты деятельности компании, подбирая ресурсы для их достижения». Данный процесс сопровождается обширным комплексом исследований, связанных с подготовкой принятия управленческих решений. Для этого производится сравнительный анализ и оценка различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Составление планов необходимо для распределения материальных и временных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. На их основе разрабатывается перечень действий в рамках проекта. Это одна из основных функций системы менеджмента, состоящая из следующих этапов:

• Формулировки миссии компании;
• Утверждения ее целей;
• Разработки общей программы действий;
• Поиска ресурсов, необходимых для реализации плана;
• Определения исполнителей поставленных задач, ознакомление с их функциями и обязанностями;
• Документальной фиксации результатов.

Любой план содержит следующую информацию:

1. Цели компании.
2. Средства их достижения.
3. Этапы, сроки окончания работ.
4. Список исполнителей с указанием обязанностей.
5. Методы достижения поставленных целей и средства контроля исполнения плана.

Планирование – это организованная деятельность для достижения целей и рационального распределения ресурсов организации. А в узком смысле, это процесс составления документов, необходимых для координации и повышения эффективности работы.

Виды, цели и принципы планирования

Планирование осуществляется для видения картины будущего, в которой все ближайшие события отображаются отчётливо и понятно, а события будущих периодов показаны в общих чертах. Главным его инструментом являются планы – программы-прогнозы, разработанные на определённый период. Они содержат информацию о методах достижения целей, ресурсах, необходимых для их реализации. 

Планы могут охватывать разные периоды времени, составляться для конкретных работников, подразделений, хозяйственных единиц, для всей экономики в целом. Они различаются по содержанию, обязательности, срочности исполнения.

Планирование может быть:

• Директивным, подразумевающим обязательное выполнение всех поставленных задач. Директивные планы обычно составляются на предприятиях с государственной формой собственности.
• Индикативным, без конкретных сроков и подробной детализации задач. Такое планирование носит рекомендательный характер.

По времени исполнения поставленных задач различают:

• Краткосрочные планы, составляющиеся на период до года. Они активно используются в текущей деятельности любой компании. Их разрабатывают на неделю, месяц, квартал или на день.
• Среднесрочное планирование охватывает период от года до пяти лет.
• При долгосрочном планировании разрабатываются прогнозные программы на пять или более лет. Данный вид применяется в экономике для решения крупномасштабных стратегических задач.

По содержанию планирование бывает:

• Стратегическим.  Определяет направление развития компании. В него входит анализ рыночных тенденций, целевой аудитории, изучение рабочих процессов на предприятии для их оптимизации.
• Тактическим. Направлено на решение задач, утверждённых в стратегическом плане.
• Календарным.  Применяется для формирования графика действий с привязкой к конкретным датам.
• Кадровым. Направлено на формирование штата работников в компании.
• Производственным. Используется для планирования объёмов производства.
• Финансовым. Включает прогноз движения денежных средств, прибылей и убытков, балансовый план организации.

Для оценки эффективности мероприятий в компаниях используется бизнес-планирование. Бизнес-план – это детально проработанная программа, включающая все основные показатели деятельности бизнеса.

Принципы планирования:

1. Единства. Все небольшие задачи, входящие в план должны приводить к достижению глобальной цели.
2. Сопричастности. В планировании принимают участие все сотрудники, участвующие в работе над проектом.
3. Непрерывности. Планы должны выполняться поступательно, систематически. Не допускается их срыв из-за форс-мажорных обстоятельств. При необходимости их можно подкорректировать с учётом изменившихся условий.
4. Гибкости. План должен быть адаптивным. В него можно вносить правки на любой стадии, чтобы минимизировать риски или издержки.
5. Научности. Планирование строится на научно обоснованных теориях с применением проверенных на практике методов.
6. Точности. Все результаты деятельности отражаются в планах детально и подробно.
7. Координации. Планирование охватывает все отделы организации для обеспечения отлаженной работы внутри коллектива.

Чтобы достичь успеха в бизнесе, важно, чтобы тактические и стратегические планы компании были связаны друг с другом. Например: разработка нового программного обеспечения, выпуск продукта на рынок, освоение нового рынка или увеличение объёма прибыли на определённый процент – это глобальные, стратегические цели. А тактические планы – это конкретные действия, которые нужно совершить, чтобы получить данные результаты.

При планировании на всех уровнях важно придерживаться принципа приоритизации. В любой деятельности присутствуют разные по важности и приоритетности задачи.  Руководитель с подчинёнными должны работать с ними с учётом их сложности и важности. Исполнителям важно научиться выполнять задания, стоящие на первом месте в данный момент времени, а не те, что можно выполнить проще.

Задачи и популярные методы планирования на предприятии

Чтобы сделать цели реальными, достижимыми, нужно планировать их с применением работоспособных алгоритмов действий и эффективных программ. С учётом данной тенденции, основные задачи планирования формулируются следующим образом:

• Определить место организации в экономической системе.
• Провести анализ результатов её деятельности и имеющихся в распоряжении ресурсов.
• Определить список действий для решения задач.
• Подобрать альтернативные варианты их выполнения.
• Обозначить конечные и промежуточные результаты, которых нужно достичь.
• Разработать планы действий и контролировать прогресс их исполнения.

Чтобы приблизить достижение любых глобальных целей, стратегические планы разделяют на меньшие по масштабу задачи. Они представляют собой своеобразные чек-поинты, этапы, приближающие компанию к конечному итогу. 

Для планирования применяются следующие методики и инструменты:

Балансовый метод

Применяется при анализе основных фондов, финансового состояния компании или отрасли. Включает несколько видов балансов:

• Материальные (проводится оценка затрат электроэнергии, топлива, строительных материалов, других ресурсов);
• Трудовые (состав, качество персонала);
• Финансовые (анализ расходов/доходов, бухгалтерские балансы, кассовый план).

Нормативный метод

Состоит из системы норм и показателей, с помощью которых оценивается эффективность распределения и использования ресурсов компании. Сюда входят нормы выработки, численности, трудоёмкости, использования оборудования и машин, материалов, топлива и т.д. Является результативным при прогрессивной нормативной базе, разработанной с учётом новых технологий, улучшения организации и процессов труда.

Программно-целевой метод

Применяется при планировании научно-технического прогресса. Позволяет сконцентрировать ресурсы компании для обеспечения внедрения научно-технических разработок в производство. Обеспечить сквозное планирование на всех этапах: от идеи до её  промышленного запуска.

Для планирования времени в тайм-менеджменте применяются следующие методы:

Матрица Эйзенхауэра

Представляет собой метод приоритизации задач с разделением на четыре основные категории:

• Важные/срочные;
• Важные/несрочные;
• Неважные/срочные;
• Неважные/несрочные.

Распределяя дела в зависимости от важности и приоритетности, проще выделить главные, первостепенные задачи, запланировав достаточно времени на их выполнение.

Правило 80 на 20 или принцип Парето

Данный метод упрощает организацию рабочих и личных дел, отражая зависимость результатов от усилий. Чаще всего используется в маркетинге и менеджменте для анализа продаж, аудитории, расчёта инвестиций в рекламу.

Его суть: если распределить имеющиеся в распоряжении 20% времени на решение ключевых и серьёзных задач, они принесут 80% результата.

Декомпозиция

Чтобы не впасть в ступор из-за сложности задач, их можно разделить на более мелкие задания на начальных этапах. Поделив крупную цель на небольшие шаги, можно добиться конкретизации действий. Вы получите более ясное представление о том, что делать, в какую сторону двигаться для решения основной задачи.

Что еще важно учитывать при планировании

Составляя планы на месяц, день или год, важно учитывать влияние внешней среды на бизнес. Для этого необходимо отслеживать тенденции, следить за конкурентами. Вы должны быть осведомлены о том, какие новшества они выводят на рынок, какие активности продвигают, какие оригинальные продукты предлагают потребителям.

В рамках развития любого бизнеса важно выполнять систематический анализ рентабельности. При планировании показателя важно учитывать влияние внешних факторов на расходы и доходы фирмы. Например, подорожание сырья, снижение спроса на продукцию. Вне зависимости от их позитивного или негативного воздействия, с ценами нужно работать рассудительно, не стараясь изменять её в ту или другую сторону. Она должна быть реальной и экономически обоснованной.

Без планирования бизнес не будет нормально развиваться и функционировать. Сотрудники будут испытывать затруднения в работе, не справятся с поставленными задачами. Бесконечные совещания, планёрки, обвинения друг друга в несоблюдении обязательств не дадут должного результата. Оперативное планирование даст следующие преимущества:

• Обеспечит координацию и правильное распределение зон ответственности между исполнителями.
• Даст объективную оценку результата деятельности.
• Позволит эффективно управлять рисками.
• Улучшит управляемость компанией за счёт минимизации влияния человеческого фактора.

Эффективным помощником в планировании можно назвать автоматизацию. Используя программное обеспечение, можно значительно упростить многие организационные и рутинные процессы в компании. Сделать их прозрачными и понятными для всех сотрудников.

Эффективная организация планирования с приложением ЛидерТаск

ЛидерТаск – современное цифровое приложение для решения любых задач в управлении и планировании. В функционал программы включены все известные техники и лучшие мировые системы для планирования и управления проектами.

Сервис поддерживает различные виды и методы планирования. Подходит для создания и ведения личных, командных проектов, формулировки, распределения задач. Их можно сортировать по важности, приоритетности, поручать другим исполнителям. Разделять крупные цели на меньшие по масштабу подзадачи.  Устанавливать напоминания о предстоящих событиях, встречах или скором сроке завершения задач.

Программа подойдёт руководителям проектов, фрилансерам, специалистам и менеджерам. Поможет предпринимателям и бизнесменам сконцентрироваться на главных целях и навести порядок в делах. Научит, как из 20% усилий получить 80% успеха.

Приложение объединяет возможности планера, электронного ежедневника, органайзера, таск-менеджера, CRM системы. Имеет качественную бесплатную версию. Эффективно работает на всех цифровых платформах, в том числе, без подключения к интернету.

Заключение

Планирование – эффективный инструмент управления.  Его можно использовать для привлечения инвестиций, разработки стратегии развития компании, анализа рыночных рисков и лучшего понимания собственного бизнеса. Это одна из основополагающих функций менеджмента, исполнение которой курируется высшим руководством. Основные его цели — рациональное распределение ресурсов компании, составление эффективного алгоритма действий для достижения поставленных целей. 

Чтобы составленные планы были работоспособными, реальными и достижимыми, их составляют с учётом внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность компании. При изменении любых условий в них стоит вносить своевременные коррективы и правки. Планы должны быть гибкими, адаптивными и актуальными.  

Для планирования необходимо использовать эффективные методы и инструменты, включая современное программное обеспечение, позволяющее рационально распределять время, организовывать эффективное взаимодействие в команде.  

Для многих руководителей непросто организовать работу так, чтобы команда была в меру загружена работой. В современном мире, где организации работают быстро, причём зачастую в виртуальной среде, управлять загруженностью сотрудников не так просто. Разработка плана управления ресурсами позволяет держать под контролем загрузку отдельных сотрудников и группы в целом в реальном времени. Благодаря этому вы можете эффективно балансировать ресурсы и иметь цельную картину того, как коллектив будет достигать поставленные цели.

Что такое управление ресурсами?

Управление ресурсами — это процесс планирования ресурсов и составления графика работ, выполняемых командой. Ресурсом может быть что угодно — от оборудования и финансовых средств до программного обеспечения и труда ваших сотрудников — всё, что помогает выполнить проект.

Пытаясь решить, как управлять ресурсами команды или как распределить их, полезно ответить на следующие вопросы:

1. Какова доступность каждого из ресурсов?

2. Каковы временные рамки каждого из действий?

3. Сколько ресурсов понадобится для выполнения каждого действия?

4. Кто лучше всего справится с тем или иным действием?

Планировать проекты с помощью Asana

Итак, что же такое план управления ресурсами?

План управления ресурсами используется для управления и распределения всех ресурсов, необходимых для выполнения проекта. В эффективном плане описываются конкретные ресурсы (включая человеческие, финансовые, технические и физические) и действия, необходимые для реализации проекта или инициативы. Ваш план будет вести вас, как настоящего менеджера проекта, давая целостное представление обо всех составляющих проекта: бюджете, персонале и требованиях к загрузке, ограничениях, связанных с технологическим обеспечением, и обо всём прочем. Вы сможете с лёгкостью управлять ресурсами и распределять их, а также планировать работу, используя при этом весь имеющийся потенциал. Умение эффективно распределять ресурсы позволит вам (и вашей команде) эффективнее управлять проектами.

Чем план управления ресурсами может помочь вашей команде

Зачастую мы не понимаем, что участники команды тонут в проектах, пока не станет слишком поздно. Но так быть не должно. Управление ресурсами позволяет вам, менеджеру или руководителю, сделать так, чтобы участники команды были уверены, что справятся с объёмом возложенной на них работы, и имели все инструменты, необходимые для выполнения задач.

Эффективный план управления ресурсами не только поможет вам правильно распределять ресурсы и уверенно реализовывать проекты, но и предотвратит профессиональное выгорание у сотрудников. Правильно распоряжаясь ресурсами, вы создаёте условия для комфортной и качественной работы. Больше того, понимая, что у них есть возможность выполнить работу хорошо, сотрудники в конечном итоге будут чувствовать удовлетворённость от своей деятельности.

Вопрос: нужно ли создавать план управления ресурсами для проекта?

Короткий ответ — да. В управлении проектами грамотная организация ресурсов — это не просто приятное дополнение. Это обязательное условие для поддержки команды и предотвращения профессионального выгорания. Плюсы планирования ресурсов с лихвой окупят временные затраты на него. На самом деле, количество проектов, над которыми может работать ваша команда, и качество их выполнения напрямую зависит от процесса управления ресурсами. Для руководителей проектов управление ресурсами — это возможность повысить эффективность, предотвратить переработки и правильно управлять загрузкой сотрудников.

Пять преимуществ управления проектами

Если нам ещё не удалось убедить вас в том, насколько управление ресурсами важно для успеха вашей команды, давайте поговорим об этом подробнее. Рассмотрим преимущества управления ресурсами, от которых вы наверняка не захотите отказываться:

1. Возможность видеть целостную картину

Когда вы хорошо знаете, над чем работает коллектив, вы можете эффективнее распределять ресурсы для новых проектов. Ведение плана управления ресурсами в едином источнике достоверной информации позволяет видеть ситуацию изнутри и вносить изменения, чтобы предотвращать перегрузку и обеспечивать максимальную эффективность работы команды. Возможность видеть такую общую картину помогает связать воедино ресурсы, отдельные задачи и хронологию проекта, а также понять, не слишком ли высокая или низкая загрузка у сотрудников. К тому же, это даёт возможность замечать потенциальные проблемы до их возникновения.

Читать статью «Чувствуете себя перегруженным? Стратегии достижения баланса для отдельных сотрудников и команд»

2. Правильное распределение работы

Скорее всего, вы знаете сильные и слабые стороны всех участников своей команды. Распределяя ресурсы, важно понимать кому лучше поручить ту или иную задачу. Регулярно общайтесь с коллегами, давая им возможность участвовать в процессе принятия решений. Тогда они будут чувствовать себя уверенно с самого начала. Используйте время сотрудников эффективно, отслеживая, кто из них перегружен на других проектах, а у кого есть свободное время.

Читать о том, что такое рациональное распределение ресурсов? (Приёмы и примеры)

3. Вся команда в курсе происходящего

Когда рабочие процессы в команде прозрачные, никто не остаётся в неведении. А это очень важно. Ведь когда все знают, кто что и к какому сроку делает, уровень неопределённости снижается, и все чётко понимают свои обязанности. Сотрудники видят, как их работа связана с общим видением команды или компании. А когда команда слаженная, проекты двигаются вперёд быстрее, и к тому же над ними гораздо приятнее работать.

4. Возможность ставить реалистичные цели

Нет никакого смысла ставить цели, которые не могут быть достигнуты. Вместо этого управление ресурсами даёт возможность спланировать то, что вы действительно можете сделать. Когда всё, включая необходимые ресурсы, подробно расписано, вам не составит труда выявить зависимости и при необходимости внести изменения. Иногда это означает, что нужно сбалансировать ресурсы команды: поменять сроки исполнения и приоритеты на более обоснованные. Превентивное балансирование ресурсов поможет вашей команде избежать полного провала, ведь никому не нравится срывать сроки.

Читать о четырёх способах управления плотными графиками и изменения приоритетов

5. Улучшение дальнейшего планирования

Если вы всегда в курсе того, над чем работают ваши подчинённые, и распределяете имеющиеся ресурсы с учётом этой информации, со временем вы будете делать это всё лучше. Чем глубже вы будете знакомиться с процессом управления ресурсами, тем лучше вы можете оценивать и прогнозировать предстоящую загрузку. Кроме того, это поможет вам обосновать необходимость увеличить бюджет или привлечь новых людей, когда вы получите новые похожие проекты, а также принимать взвешенные решения при планировании численности персонала.

Пять шагов для создания плана управления ресурсами

План управления ресурсами можно создать, используя любой инструмент. Контролировать доступность и использование ресурсов можно даже с помощью электронных таблиц. Но лучшим средством для управления ресурсами будет то, которое является единым источником достоверное информации для вашей команды.

Asana — это инструмент для управления работой, который помогает командам быть в курсе событий, соблюдать сроки и достигать цели. Управляя ресурсами в Asana, вы будете точно знать, над чем работает каждый специалист, какие ресурсы доступны и как предотвратить перегрузку. С помощью портфелей и функции «Загрузка» можно получить чёткое представление об имеющихся у группы ресурсах и использовать эти сведения при их распределении. Начиная новый проект, вы можете использовать уже имеющееся представление о ресурсах команды, чтобы правильно подобрать персонал для него.

1. Определите цели проекта

Для того чтобы наилучшим образом распределить ресурсы команды, вам необходимо знать цели проекта. Например, нужно ли написать простую статью для блога, или это кампания, требующая большей вовлечённости? По каким критериям будет оцениваться успешность проекта?

Читать статью «Как создать эффективную цель проекта (с примерами)»

2. Определите объём работ по проекту

Каков объём проекта? Если это возможно, вместе с участниками проекта определите, сколько времени и ресурсов вам нужно будет выделить на эту инициативу. Так вы получите представление о плане проекта, которое поможет вам решить, какие ресурсы лучше всего для него подходят. На этом этапе бывает полезно выполнить календарное планирование, чтобы удостовериться, что у вас не возникнет нехватки ресурсов на протяжении всего срока реализации проекта.

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

3. Определите типы необходимых ресурсов

Как уже говорилось, ресурсом в вашем плане управления ресурсами может быть оборудование, программное обеспечение, бюджет или время сотрудников. При создании плана управления ресурсами важно понять, какие ресурсы вам нужны, чтобы потом определить, какие из них у вас есть.

4. Определите имеющиеся ресурсы

Это самая важная часть процесса планирования ресурсов. В идеале, если ваша команда ведёт проекты с помощью инструмента управления работой, такого как Asana, вы чётко понимаете, кто чем занят, и можете с лёгкостью определить, кого привлечь к этому проекту. В зависимости от объёма проекта вам, возможно, придётся перераспределить ресурсы и понизить приоритет другой работы, чтобы не перегружать команду.

5. Контролируйте ход выполнения проекта

Чтобы правильно управлять ресурсами, чаще общайтесь с подчинёнными во время реализации проекта. Как идут дела? Не чувствуют ли они себя слишком загруженными или, может быть, наоборот, штат проекта раздут? Показать, что вы поддерживаете сотрудников и, что более важно, понимаете, что происходит с их задачами — это отличный способ поддержать всю команду.

Передовые методы управления ресурсами

Вы собираетесь создать план управления ресурсами. А хотите овладеть этим мастерством на высшем уровне? Если вы руководите программами или управляете проектами, попробуйте начать со следующих 11 советов.

1. Определяйте реалистичные сроки. Знайте, сколько времени нужно каждому сотруднику для выполнения задачи. Так вам будет легче планировать дальнейшие действия.

2. Задавайте даты начала и завершения. Благодаря этому все сотрудники будут точно знать, сколько времени может занять работа над той или иной задачей. Устанавливая правильные даты начала и завершения, можно сформировать точную хронологию всего проекта.

3. Знайте навыки своих сотрудников. Распределять ресурсы проще, когда вы знаете, кто с чем справляется лучше всего.

4. Определяйте приоритет работы. Решите заранее, что будет важнее, когда команда окажется полностью загруженной. Создайте хронологию проекта, отталкиваясь от задач с наиболее высоким приоритетом и определите, какие ресурсы нужны для их выполнения.

5. Помогите сотрудникам повысить личный коэффициент полезного действия. Коэффициент полезного действия — это количество времени, которое команда тратит на полезную, стратегически важную или «включаемую в счёт» работу. В среднем, сотрудники тратят 60% времени, занимаясь организацией работы — например, на получение согласований или поиск документов. Сокращение количества такой работы — лучший способ улучшить качество работы персонала и повысить коэффициент полезного действия отдельных сотрудников.

6. Вносите необходимые для повышения эффективности изменения на ходу. Управление проектом — это непрерывная работа. Задачи и сроки могут меняться в связи с различными проблемами. Не бойтесь перераспределять ресурсы, чтобы использовать их максимально эффективно.

7. Рассчитывайте время с запасом. Планировать распределение ресурсов важно с самого начала, но невозможно учесть абсолютно всё. Оставьте запас времени на случай появления непредвиденной работы.

8. Выберите стиль управления ресурсами, который подходит вашей команде. Вы знаете свой коллектив как никто другой. Используйте это, чтобы подобрать наиболее подходящую методику распределения нагрузки: по часам, баллам или количеству задач.

9. Общайтесь с командой. Позаботьтесь о том, чтобы была возможность отслеживать загрузку команды в режиме реального времени и следите за тем, чтобы каждый сотрудник выполнял посильный для него объем задач. Это поможет в дальнейшем планировании и обеспечит более эффективное распределение ресурсов.

10. Свяжите план управления ресурсами с планом действий. Планирование действий — это процесс создания подробной схемы действий, которые будет выполнять ваша команда в течение недели (а иногда и дня). Встройте план управления ресурсами в план действий, чтобы эффективно распоряжаться временем сотрудников.

11. Используйте правильный инструмент для управления работой. Применение электронных таблиц — это лёгкий способ сделать планирование ресурсов абсолютно непонятным. Вместо этого попробуйте задействовать инструмент для управления работой, в котором есть такие функции управления портфелями, как оценка загрузки команды. Вы получите общее представление о проекте команды и сможете переходить к более подробным сведениям о конкретных задачах, причём всё это в одном месте. В Asana можно даже просматривать отдельные задачи и перетаскивать их в нужные места.

Советы по управлению ресурсами от четырёх руководителей команд

Что может быть лучше инструкции по распределению ресурсов для управления проектами? Как насчёт практических советов от четырёх руководителей, работающих в разных областях, которые занимаются этим каждый день? Узнайте их мнения о том, как нужно работать с планом управления ресурсами и прочитайте примеры из жизни. Знакомьтесь с Дженни, Ариель, Эриком и Рейганом.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Одна из самых трудных задач в управлении ресурсами — это получение целостного представления о загрузке моей команды. Мне нужно хорошо знать каждый из наших проектов.

Сначала я изучаю дорожную карту предстоящих запусков продуктов и кампаний, а затем разбираюсь с потребностями в персонале на уровне проекта и сопоставляю их с отдельными задачами. Всем этим я занимаюсь в инструменте для управления работой, где у меня есть портфель всех проектов, над которыми трудится моя команда каждый квартал. Для более мелких проектов по разработке материалов или спонтанно возникающей работы я настроила процесс в этом же инструменте, где сотрудники могут запросить поддержку по контенту. Теперь я с лёгкостью управляю новыми запросами, а также определяю потребности, сроки и приоритеты.

Если говорить о подборе специалистов для проектов и распределении ресурсов, здесь важна и теория, и практика. Я стараюсь сделать так, чтобы доступное время сотрудников совпадало с объёмом работы, а также учитываю навыки и карьерные цели специалистов при распределении работ в рамках проекта.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

1. Заранее узнавайте, какие проекты вам предстоят. Большинство проектов моей команды зависят от планов других команд, поэтому очень важно общаться с партнёрами из других подразделений, чтобы чётко представлять, что вас ждёт впереди.

2. У каждого сотрудника должен быть хотя бы один большой проект (например, маркетинговая кампания), который будет дополняться еженедельными и ежедневными задачами. Это позволяет свести к минимуму переключение контекста, но даёт небольшое разнообразие.

3. Чаще общайтесь с командой, чтобы понимать загруженность каждого сотрудника и адаптировать нагрузку по мере необходимости. Если возникает что-то незапланированное, держите открытыми каналы коммуникации, чтобы своевременно менять планы ресурсов.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Для меня самое сложное в управлении ресурсами — иметь точное представление о том, над чем работает моя команда, насколько загружены сотрудники и в каком состоянии находятся проекты. В этом процессе много нюансов, потому что у каждого сотрудника свой темп и свои сильные стороны. Мне нужно определить, кому лучше отдать каждый из проектов.

Очень важно постоянно улучшать коммуникацию с участниками команды. Я стараюсь, чтобы все были на одной волне, и часто провожу стендапы и встречи один на один. Я также стараюсь иметь общее представление о том, кто и что делает, чтобы эти встречи были как можно полезнее. Используя хронологии проектов для процесса работы команды, я точно понимаю, кто за что отвечает, и какие действия им предстоят.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

1. Стройте график работы на основе вводных от партнёров из других подразделений. Это позволяет согласовать работу коллектива с компанией в целом, а также заранее устанавливать реалистичные ожидания и сроки.

2. Отслеживайте прогресс в инструменте для управления работой (в частности, с помощью хронологии). Наблюдайте за тем, какая работа назначена сотрудникам и используйте хронологию, чтобы понять, можете ли вы помочь им избежать проблем.

3. Поймите, как ваша команда использует платформу для управления работой. Кто-то из сотрудников интересуется общей картиной, другие же концентрируются на конкретных задачах. Адаптируйте свой стиль работы к тому, как функционирует команда.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Одна из сложностей состоит в обеспечении согласованности работы специалистов. Я постоянно спрашиваю себя: «Как можно максимально эффективно использовать возможности моей команды разработчиков?» Мне приходится балансировать наши цели и риски, которые несёт в себе работа.

Я провожу общие встречи и использую их, чтобы совместно создавать списки задач для всей команды. Так мы можем видеть, что мы будем делать в ближайшие две недели, и понимаем, как сотрудники относятся к работе. После этого мы заносим результаты встречи в наш инструмент управления работой. Для нас важно чётко документировать всё в одном месте.

Мы отслеживаем в нашем инструменте для управления работой всё, включая уведомления об отпусках. Мы всегда видим, какие ресурсы будут доступны. Это даёт мне возможность планировать время стратегически. Мы не начинаем крупные проекты перед выходными или когда многие сотрудники в отпуске.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

1. Если вам предстоит рискованный проект или задача, обязательно запишите это. Имея такие записи, вы защищаете себя и можете избежать наихудшего варианта развития событий.

2. Будьте гибкими. Не воспринимайте свой план как разовую задачу, выполнение которой можно просто отметить в списке. Всегда учитесь, калибруйте, настраивайте и оптимизируйте план управления ресурсами по мере развития событий.

3. Сделайте командные обсуждения стандартной практикой. Каждый человек в коллективе должен иметь возможность свободно делиться своим мнением, предлагать рекомендации и давать другим понять, когда у него слишком много работы. Управление ресурсами не работа одного человека, это коллективная задача.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Одна из самых сложных задач, с которыми я столкнулся, когда начал управлять ресурсами — это получение чёткого понимания запроса и того, кто в моей команде лучше всего подготовлен к выполнению работы с учётом загрузки этого специалиста. Я часто спрашиваю себя: «Чьи знания и навыки лучше всего подходят для работы над этим запросом?»

Каждый месяц мои сотрудники готовят список из пяти своих приоритетов, чтобы я мог оценить их загрузку. Ключ в том, чтобы понять, какие проекты наиболее подходят для каждого из них. Например, проект, связанный с существующей инициативой, подойдёт для недавно нанятого сотрудника. А более сложный проект будет лучше отдать опытному сотруднику.

Недавно я создал новый проект в своём инструменте для управления работой и могу просматривать его в виде редакционного календаря. Я могу просмотреть все кампании по электронной почте, над которыми работает моя команда, и понять, когда каждая из них будет запущена, и кто за неё отвечает.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

1. Оптимизируйте рабочий процесс. Когда на вас постоянно сыпятся различные запросы, работать сложно. Попробуйте использовать для них цифровые формы, которые интегрируются с вашей системой управления работой.

2. Проводите еженедельные встречи с командой, чтобы понимать, как сотрудники чувствуют себя в связи с их текущей загрузкой, и какой объём работы для них оптимален.

3. Управляйте приоритетами. Используйте список из пяти приоритетов, составленный сотрудниками, чтобы понимать, на какой работе они сфокусированы. Еженедельно отслеживайте приоритеты, чтобы замечать и вносить изменения.

Готовы создать план управления ресурсами?

Управление ресурсами всегда должно быть частью вашего плана управления проектом. Да, вначале это может казаться слишком сложным процессом. Однако правильное распределение ресурсов в нужное время значительно упростит работу по мере того, как вы движетесь вперёд. Будьте последовательны и используйте инструмент для управления работой. Ваша команда будет вам благодарна!

Когда ваш план управления ресурсами будет готов, а ресурсы распределены, не забывайте обращать внимание на достижения сотрудников и поощрять их. Когда вы отмечаете успех коллег, это вдохновляет их и поддерживает высокую продуктивность. Вы можете использовать тот же инструмент, что и Дженни, Ариэль, Эрик и Рейган. Asana поможет вам выполнять работу быстрее.

project

Планирование в системе менеджмента

Выделение функций менеджмента произошло в процессе специализации управленческого труда, совершенствования информационных операций – сбора и обработки информации, а также технологий принятия и реализации управленческих решений.

В менеджменте выделяется пять основных функций, тесно связанных друг с другом:

• планирование,
• организация,
• координация,
• мотивация,
• контроль.

Отправной точкой в управлении выступает планирование. Управление без планирования превращается в хаотичные действия.

Планы унифицируются по двум направлениям:

• по вертикали, что значит субординированность планов разных уровней. Задания на нижестоящих уровнях выступают продолжением выработанных на высшем уровне планов,
• по горизонтали, что значит единство между планами всех направлений деятельности и всех подразделений. Для этого осуществляется координация финансовой, производственной, сбытовой и других сфер функционирования компании.

Планирование часто является единственным способом формально спрогнозировать будущие возможности и проблемы. На основе формального планирования принимаются решения, оно способствует снижению рисков. Иными словами, оно позволяет сформулировать установленные цели, создать внутри компании единство общей цели.

Планирование бывает трех видов:

• текущее (бюджетное) или тактическое,
• среднесрочное,
• стратегическое.

Каждая компания самостоятельно определяет задачи планирования исходя из осуществляемой деятельности. В целом же планирование производится для того, чтобы:

• спланировать рост прибыли,
• спланировать издержки предприятия и выявить пути их сокращения,
• увеличить рыночную долю, долю продаж,
• обеспечить компанию необходимым качественным и количественным составом работников,
• улучшить социальную политику.

«Основные функции в системе менеджмента» 👇

Организация и координация в менеджменте

Для подготовки к практическому воплощению указанных в планах замыслов служит организационная функция.

Для менеджера важно учитывать все выполняемые персоналом виды деятельности. Имеются два пути реализации функции организации:

• через оперативное управление. Смысл оперативного управления сводится к периодическому или непрерывному сравнению реально полученных результатов с плановыми и выполнению их корректировки. Между оперативным управлением и текущим планированием действует тесная связь,
• через административно-организационное управление. При этом определяется структура фирмы, устанавливаются взаимосвязи и распределяются функции между подразделениями компании, работника аппарата управления предоставляются права и устанавливается ответственность.

Организация направлена на то, чтобы скоординировать многие задачи. К основным аспектам организационного процесса относятся:

• делегирование полномочий,
• деление организации в соответствии с целями и стратегиями на подразделения.

Организация тесно связана с координацией.

Координация обеспечивается за счет того, что между отдельными исполнителями и структурными подразделениями устанавливаются рациональные связи (коммуникации). Именно благодаря координации достигается бесперебойность работы компании и взаимодействие всех функций менеджмента. В основе координации лежит обмен информацией – коммуникация. Менеджеры тратят значительное время на осуществление коммуникаций, причем содержание коммуникационного процесса определяется координируемыми процессами. Широкое применение находят:

• отчеты,
• документы,
• заседания,
• телефонная и компьютерная связь,
• средства радио и телевизионного вещания.

Мотивация в менеджменте

Функция мотивации нужна для того, чтобы обеспечить заинтересованность сотрудников в достижении общего результата работы, сформировать у работников внутренние побуждения трудиться с высокой производительностью.

По решаемым задачам и преследуемым целям различают два типа мотивации:

• активизация мотивов, побуждающих человека к совершению действий, желательных для мотивирующего субъекта,
• формирование у человека мотивационной структуры, т.е. ослабление негативных и усиление положительных с точки зрения субъекта мотивов. Реализация мотивации данного типа намного сложнее, требует больших усилий, но она более результативна.

Контроль в менеджменте

Функция контроля служит для того, чтобы определить степень достижения запланированных параметров путем сопоставления фактического состояния с плановым.

Часто «контроль» воспринимается в негативном ключе, рассматривается как принуждение и ограничение. С одной стороны, это справедливо: за счет осуществления контроля исключается возможность совершить действия, негативно влияющие на компанию. С другой стороны, контроль – это в первую очередь не инструмент для проведения санкций, а установление стандартов, нужных при выполнении заданий, измерения достигнутого результата и определения направлений корректировок. Без контроля управление в принципе невозможно, поэтому реализация контроля начинается одновременно с планированием, на этапе формулирования целей и постановки задач компании.

В составе контроля выделяется три значимых этапа:

• выработка критериев оценки и стандартов,
• сопоставление реальных результатов с плановыми,
• принятие мер корректировки.

1.2. Функции и методы менеджмента

Устойчивые виды управленческой деятельности, которые характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения образуют функции менеджмента. Эти функции обычно подразделяют на общие (формирование целей, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально-психологические (делегирование и мотивация).

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Технологические функции менеджмента содержат два основных вида деятельности, решения и коммуникации, составляющие содержание технологий труда менеджера любого уровня иерархии. Коммуникации – это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации. Делегирование – означает процесс передачи задач и определение компетенции лица или группы лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление. Компетенция, в свою очередь, означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Мотивация – означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение целей организации.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

● планирование;

● организация;

● мотивация;

● контроль;

● координация.

Основной функцией менеджмента принято считать планирование. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

1) компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2) квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

3) наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.

Планирование основывается на следующих принципах:

1. Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.

3. Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

4. Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая только возможна.

Планирование предполагает:

1) обоснованный набор целей;

2) определение политики;

3) разработку мер и мероприятий (образа действий);

4) методы достижения целей;

5) обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

1) стратегическое;

2) тактическое.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организации.

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.

Организационная работа (организация) – это процесс распределения ресурсов для выполнения планов.

В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом.

Основная проблема, с которой сталкивается менеджер во время выполнения организационной работы, заключается в выборе наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, т.е. поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

Под организационной структурой понимается организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией целями и распределением между ее подразделениями функциями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура организации и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей воплощаются в функции мотивация. Влияние мотивации на поведение зависит от многих факторов, во многом индивидуального характера.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, какие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивации основан на формировании определенной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с определенными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но его результаты существенно превосходят результаты первого типа.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности, т.е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Она является важнейшим фактором результативности работы.

Мотив – это причина действий человека, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда появляется только в том случае, когда трудовая деятельность – если не единственное, то основное условие получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не возникает.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации (потребности в безопасности).

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде 6 следующих стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разделения стадий и обособленных процессов мотивации.

Первая стадия: возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то необходимо. Проявляется она в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Потребности могут быть самыми различными, но условно их можно разбить на три группы:

ü физиологические;

ü психологические;

ü социальные.

Вторая стадия: поиск путей устранения потребности.

Так как потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее посредством удовлетворения, подавления или игнорирования, т.е. возникает естественная необходимость предпринять определенные действия.

Третья стадия: определение целей, направлений действий.

Человек фиксирует, что и с помощью каких средств он должен сделать, добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1) что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4) насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия: осуществление действия.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия: получение вознаграждения за осуществленное действие.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия: устранение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.Отсюда следует, что поведение человека определяется совокупностью мотивов, которые могут находиться в определенной зависимости друг от друга в зависимости от степени их воздействия на личность.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в пять групп (уровней), находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу представил их в виде пирамиды (рис. 1). Форма модели Маслоу показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, возместить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.), которые обеспечивают человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения первичных потребностей первого и второго уровней невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третью ступень Маслоу поместил социальные потребности в общении и поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в признании со стороны окружающих, самоутверждении. Их удовлетворяют путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.

Пятую ступень иерархии Маслоу занимают потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их возмещения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Сравнительно новой считается концепция ЕКО Альдерфера, в которой выделены потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу:

1) потребности связи, направленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды;

2) потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Согласно двухфакторной модели Герцберга на практике мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Ф. Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.), и мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.).

Таблица 1

Разделение факторов по Герцбергу

Мотиваторы	Гигиенические факторы
Удовлетворенность в случае, если удовлетворяется данная потребность: – достижения; – признание заслуг; – работа как таковая, ее содержание; – ответственность; – карьерное продвижение; – рост, развитие	Неудовлетворенность (в случае развития в неблагоприятном направлении): – политика компании и администрирования; – система надзора и контроля; – условия работы; – заработная плата; – статус; – взаимоотношения с коллегами

В целом теория Герцберга схожа с теорией Маслоу. Особенно в части соотношения к группам потребностей. Только после удовлетворения гигиенических потребностей Герцберг предлагает применять мотивационные факторы. Только это повышает производительность труда.

Отсутствие или недостаточное удовлетворение «гигиенических» потребностей вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

«Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности.

Практика свидетельствует, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их можно реально удовлетворить.

Согласно теории ожиданий Врума, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное – валентность отрицательна, если же безразличное – нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название «ожидание». Его устанавливают исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов:

1) возможности выполнения какой-то работы;

2) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что:

1) работник сможет справиться с поставленной задачей;

2) его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден;

3) он получит справедливое вознаграждение.

В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения.

По мнению Дж. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора несколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее руководители также являются сотрудниками коллектива и им свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, поэтому ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа:

1) человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

2) у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

3) эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Такая категория работников действительно встречается, например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». Согласно этой теории:

1) труд для человека – естественный процесс;

2) в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он может принимать творческие решения, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Важное место в системе функционирования менеджмента принадлежит функции контроля.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных структур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль проводится в процессе работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Процесс контроля включает в себя три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуют комплекс различных мер.

Первый этап представляет собой процесс формирования стандартов, т.е. поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

На втором этапе сравнивают показатели деятельности компании с заданными стандартами и определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе полученные результаты сопоставляют с заданными стандартами. При этом менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы и стандартов или невмешательство в работу системы.

Четвертый этап состоит в корректировке деятельности фирмы, например пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Однако это не единственный фактор, определяющий его эффективность. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременным, гибким, простым и экономичным.

В работах специалистов в области теории управления разработан в качестве одного из принципов анализа управления организацией так называемый аспектный подход. Выделяют экономический, политический, правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты. Рассмотрим подробнее ряд этих аспектов применительно к процессу контроля.

Экономический аспект

В данном случае необходимо исходить из характеристики понятия «эффективности контроля». Эффективность контроля – это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата. При этом возникают два вопроса: по каким показателям следует оценивать затраты и результаты и соразмерность затрат и реальных результатов.

При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль:

1) стратегическая направленность контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен отражать общие приоритеты организации;

2) ориентация на результаты. Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем;

3) соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности;

4) своевременность контроля. Система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как произойдет кризис;

5) гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям;

6) простота контроля. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;

7) экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он вносит для достижения целей, не улучшает ситуацию и не имеет права на осуществление.

Политический и правовой контроль

Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм. При этом следует учесть, что правовые нормы нередко отличаются от требований, предъявляемых к ним временем и условиями жизни. Следовательно, правовое регулирование контроля не должно быть слишком широким или чрезмерно узким. Практика в равной степени испытывает негативное влияние как от недостатка правовых установлений, так и от их избытка, например ограниченное правовое регулирование порождает нечеткость представлений участников контроля о своих задачах, правах, обязанностях, а избыточное затрудняет применение юридических норм.

В настоящее время политическое регулирование осуществляется на основе конституционных норм, «задающих правила игры» для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.

Социально-психологический аспект

Контроль прежде всего оказывает влияние на психологию людей. Сам факт существования контроля воздействует на их сознание и поведение, на их отношение к своим обязанностям. При этом руководитель может столкнуться с поведением, ориентированным на контроль. Существует такой парадокс, когда психологически работники способны вести себя при контроле так, как этого желает контролер. Другими словами, людям свойственно создавать видимость благополучной ситуации, если руководитель желает иметь такую. В данном случае часто по психологическим основаниям можно в процессе контроля получить непригодную для управления информацию.

Организационно-процедурный аспект

В процедурном аспекте контроль предстает, во-первых, как деятельность по обработке данных с включением этапов сбора, обработки и хранения информации, во-вторых, как действия, операции и процедуры, выполняемые работниками контрольных органов.

Контроль предполагает выделение следующих трех стадий:

1) стадию констатации, т.е. установления, выявления фактического положения дел;

2) стадию анализа, т.е. сравнения фактического положения с заданным режимом, намеченными целями и оценки характера допущенных отклонений;

3) стадию разработки мер по корректировке управления, устранению отклонений.

Центральной функцией менеджмента является координация.

Координировать – значит согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить функционирование и успех, предать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать.

В хорошо скоординированном предприятии обычно замечают следующее.

1. Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения четко знает, что и в какое время она должна доставить, служба производства точно знает, какой объем продукции и к какому сроку нужно выпустить, не опаздывает и не перепроизводит.

2. Отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности.

3. Программа в различных службах и отделах постоянно согласуется с обстоятельствами, существующими на местах, и параллельно с требованиями организации в целом, сроками и программами всех остальных служб. Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно.

Приемами практической реализации задач и функций менеджмента в управленческой деятельности являются методы управления.

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на коллективы и отдельных работников для достижения поставленной цели.

Выделяют методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные. Использование способов прямого воздействия предполагает непосредственный результат воздействия. При помощи методов косвенного воздействия могут создаваться условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

Методы управления могут иметь в своей основе объективные закономерности, присущие производству как объекту управления, и специфику отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку методы управления подразделяют на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы квалифицируются в качестве способов и средств прямого или внеэкономического управляющего воздействия со стороны субъектов управления на соответствующие объекты управления независимо от конкретной области общественной жизни. Свое выражение они находят в совершении субъектом управления таких действий, в содержании которых проявляется властное обеспечение должного поведения объектов.

Прямое их направление означает, что субъект управления принимает управленческое решение, обязательное для адресата управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления являются организационно-распорядительными, т.е. основанными на силе и авторитете власти, например указах, законах, постановлениях, приказах, распоряжениях, указаниях, инструкциях и т.д. Они позволяют:

ü регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

ü обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

ü поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

Организационно-распорядительные методы управления включают в себя:

ü установление государственных заказов;

ü формирование структуры органов управления;

ü утверждение административных норм и нормативов;

ü правовое регулирование;

ü издание приказов, указаний, распоряжений;

ü инструктирование;

ü отбор, подбор и расстановку кадров;

ü утверждение методик и рекомендаций;

ü разработку положений, должностных инструкций, стандартов организации;

ü исполнение других регламентирующих документов;

ü установление административных санкций и поощрений.

Экономические методы представляют собой способы или средства экономического или косвенного воздействия со стороны субъектов управленческой деятельности на соответствующие объекты управления. Главное при этом заключается в том, что с помощью данных методов субъект управления добивается должного поведения управляемых путем воздействия на их материальные интересы, т.е. опосредованно, в отличие от способов прямого властного воздействия, которые здесь отсутствуют. Объект управления ставится в такие условия, когда он сам начинает действовать не под влиянием директивных предписаний субъекта управления, а в силу того, что такое его поведение материально стимулируется, чаще всего экономически (например, материальное поощрение, предоставление имущественных льгот и т.п.). Тем самым стимулируется экономическая (материальная) заинтересованность объекта в выполнении поставленных перед ним задач. Должное поведение может быть достигнуто и угрозой материальных санкций. Следовательно, экономические рычаги, используемые в процессе решения управленческих задач, устанавливают систему материальных стимулов. Однако управляющее воздействие составляет содержание и таких рычагов, что сближает их по конечной цели с рычагами прямого (административного) характера.

Таким образом, экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, использовании экономического механизма управления.

Как способы воздействия экономические методы управления основаны на экономических отношениях и экономических интересах людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении данных противоречий, поиске возможных компромиссов. К возможным экономическим рычагам управления относятся: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдача, цена, заработная плата и др.

Экономические методы управления включают в себя:

ü технико-экономический анализ и обоснование;

ü планирование;

ü материальное стимулирование;

ü кредитование;

ü ценообразование;

ü участие в прибылях и капитале;

ü налогообложение;

ü установление экономических норм и нормативов;

ü страхование;

ü установление материальных санкций и дотаций.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Это относится к системе взаимоотношений в коллективе, социальным потребностям сотрудников и т.п. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социальные процессы идут на четырех уровнях:

1) уровне всего общества (государства);

2) коллектива (организации);

3) рабочей группы;

4) индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся: демографические факторы, возраст, пол, этническая принадлежность, уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.

Социально-психологические методы включают в себя:

ü проведение социального анализа в коллективе работников;

ü социальное планирование;

ü создание творческой атмосферы в коллективе;

ü участие работников в управлении;

ü социальное стимулирование развития коллектива;

ü удовлетворение культурных и духовных потребностей;

ü формирование коллективов, групп, нормального психологического климата;

ü установление социальных норм поведения;

ü развитие у сотрудников инициативы и ответственности;

ü установление моральных санкций и поощрений.

Методы этой группы носят также косвенный характер воздействия, поскольку нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и сложно определить силу их воздействия и конечный эффект.

Для менеджера очень важно верно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Различие позиций менеджера, собственника и предпринимателя

В научной литературе предприниматель, собственник и менеджер являются близкими понятиями, но не тождественными.

Если предприниматель – это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход, то менеджер занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди, а собственник – субъект собственности, физическое или юридическое лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распределителя, пользователя объекта собственности.

Наиболее полно разграничение двух понятий «предприниматель» и «менеджер» было осуществлено Марченко В.В., который отмечает, что сегодня на Западе это две разные профессии, принципиально отличимые: в типе стратегической ориентации и в подходе к осуществлению замысла, в форме приобретения или привлечения ресурсов и методах их задействования, включая различие в организационной структуре соответствующих деловых предприятий.

Если предприниматель ориентируется на поиск новых возможностей для развития предприятия, то менеджер – на выполнение плана и эффективность использования имеющихся ресурсов. Успех предпринимательской деятельности определяется его умением быстро ориентироваться и действовать, а деятельность менеджера – приверженностью к сложившемуся порядку. Предприниматель стремится к гибкому использованию средств, ищет возможности их временного привлечения, менеджер же заинтересован в накопительстве и раздувании фондов. Предприниматель, так или иначе привлекает время от времени ресурсы со стороны, менеджер набирает работу под имеющиеся ресурсы. И наконец, организационную структуру менеджерского предприятия характеризует, как правило, иерархия с четким соблюдением субординации, напротив, в предпринимательской организации сильнее развиты горизонтальные связи, в том числе преимущественно неформальные.

Предприниматель как собственник выполняет свои функции самостоятельно, личным трудом создает продукты (услуги), принимает необходимые решения по ходу развития своего дела, обеспечивает производственную деятельность ресурсами, реализует продукцию и присваивает результаты собственного труда.

Дело выглядит иначе, когда возрастают масштабы производства, возникают его побочные виды, организуются филиалы, дочерние компании, предприятие выходит со своей продукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятельным направлением, т.е. происходит разделение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управляющего ими. Вот здесь и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности – предприниматель.

Предприниматель как собственник может и сам заниматься вопросами управления, оставив участие в непосредственном производстве. В данном случае предприниматель (бизнесмен) и менеджер объединяются в одном лице. Это характерно в основном для малого бизнеса.

Но многие средние, по определенным критериям, предприятия и все крупные, как правило, управляются наемными профессиональными управляющими – менеджерами.

Слово «менеджер» имеет несколько значений:

1) наемный профессиональный управляющий;

2) специалист по управлению производством;

3) предприниматель в профессиональном спорте.

Таким образом, менеджер – это наемный работник, занимающий определенную руководящую должность в данной организации. В то же время менеджер в ряде случаев может быть совладельцем этого предприятия, иметь его акции. Менеджмент, как группа менеджеров данной организации, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направление, вырабатывающий и принимающий решения.

В работе менеджера и предпринимателя есть общие черты: оба преследуют цели, поставленные перед предприятием; применяют определенные способы управления; планируют, координируют и контролируют деятельность работников предприятия; работают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй – собственным капиталом. Отличительные черты этих субъектов изобразим в следующей таблице (табл. 2).

Предприниматель не всегда является собственником организации, но всегда выполняет функции менеджера. При этом он может использовать свои собственные средства либо получить их пользование, либо взять заем.

Таблица 2

Отличительные черты субъектов управления

Характеристики	Традиционные менеджеры	Свободные предприниматели	Корпоративные предприниматели
Основные мотивы	Мотив продвижения по службе, стремление к корпоративным вознаграждениям типа престижной должности, власти, штата подчиненных	Стремление к независимости, поиск возможности для проявления творчества, деньги	Стремление к независимости, возможность продвижения в корпоративной среде в сочетании с корпоративными вознаграждениями
Временная организация	Напоминает бег на короткую дистанцию, еженедельные, ежеквартальные, ежемесячные совещания по поводу бюджета, квот и т.д.; обязательное ежегодное планирование	Выживание и стремление к 5–10-летнему росту в бизнесе	Промежуточная позиция между свободными предпринимателями и традиционными менеджерами и зависимости от сочетания личных планов и корпоративных графиков
Деловая активность	Больше поручают и надзирают, нежели участвуют в работе непосредственно	Непосредственно включены в работу	В большей мере непосредственно участвуют в работе, нежели дают поручения
Степень риска.	Ведут себя осторожно	Рискуют умеренно	Рискуют умеренно
Отношение к статусу	Проявляют интерес ко всему, что символизирует статус в организации	Не интересуются статусной символикой	Не интересуются традиционными корпоративными символами статуса, стремятся к независимости
Отношение к ошибкам и неудачам	Стараются избегать ошибок и неожиданностей	Пытаются преодолевать ошибки и неудачи	Стараются скрывать рискованные проекты от внешнего взора до тех пор, пока они не выполнены
Специфика принятия решений	Обычно соглашаются с тем, кто занимает более высокие управленческие позиции	В принимаемых решениях следуют собственному видению	Способны продемонстрировать другим, что согласны помочь им в достижении мечты
В ком видят источник опоры	В других	В самих себе и клиентах	В себе, клиентах и спонсорах
История семьи	Члены семьи работали в больших организациях	Происходят из семей, для членов которых характерно предпринимательство в малом бизнесе, фермерство или занятие свободными профессиями	Происходят из семей, для членов которых характерно предпринимательство в малом бизнесе, фермерство или занятие свободными профессиями
Отношения с другими людьми	Соблюдение иерархии в качестве основы установления отношений	Деловые контакты, заключение сделок как основа отношений	Деловые контакты в рамках организационной иерархии