Проблемы консультантов при руководстве группой

Каждый руководитель стремится повысить конкурентоспособность своей компании, ее прибыль, усовершенствовать бизнес-процессы. Часто опыта сотрудников недостаточно, чтобы ответить на ряд важных вопросов. В этом случае можно прибегнуть к услугам сторонних экспертов, которые не только предоставят консультации по интересующим аспектам, но и дадут ценные рекомендации по дальнейшей работе предприятия. Подобные услуги называются консалтинговыми.

Сегодня мы разберем понятие консалтинга, каким он бывает, зачем внешние консультанты и их услуги нужны бизнесу.

Что такое консалтинг

В ходе ведения бизнеса может возникать множество разноплановых вопросов, которые требуют детальных разбирательств и глубоких профильных знаний. Однако держать в штате такое количество узких специалистов зачастую невозможно. В этом случае лучшее решение – обратиться к экспертам консалтинга.

Консалтинг – это возмездное консультирование управляющего персонала, руководителей и рядовых сотрудников по широкому спектру вопросов о ведении бизнеса. Консультации ведут эксперты в соответствующей области (юриспруденция, финансы, инвестиции и другие) с целью найти решение проблемы, повысить общие показатели компании или оптимизировать ее деятельность.

Консалтинг (от англ. consulting) не всегда предполагает лишь ответ на интересующий вопрос. Предварительно экспертами может быть проведена масштабная работа, например, аналитика, изучение резервов компании, ее реальных перспектив.

Простыми словами, миссия консалтинга – помочь клиенту достичь желаемых целей и результатов.

Консалтинговая деятельность – это оказание консультантом экспертных услуг фирмам или предпринимателям, которые нуждаются в анализе результативности бизнес-процессов, независимой оценке деятельности, квалифицированных советах по улучшению текущей ситуации в компании.

Услуги консалтинга оказывает консалтинговая компания. Это отдельная организация, деятельность которой связана с:

• оказанием помощи организациям в различных сферах;
• консультационными услугами;
• планированием управленческих и организационных мероприятий.

Ответственности за результаты своей работы такие компании не несут, но стремятся помочь клиенту, применяя ряд принципов:

• использование статистических и научно-обоснованных данных, исследований;
• глубокое изучение рынка и инструментов, которые могли бы эффективно воздействовать на него;
• предложение нестандартных идей, которые способны решить проблему клиента;
• применение информационных технологий.

История развития консалтинга

В России консалтинг появился в 1990-х годах. В 1991 году в стране насчитывалось порядка 20 консалтинговых компаний. Однако в мире создание таких фирм началось гораздо раньше. Первая консалтинговая компания была основана в 1886 году химиком из Массачусетского института Артуром Литтлом.

Рассмотрим каждый этап развития консалтинговых фирм на мировой арене по периодам времени.

1990–1970. В условиях слабого технического прогресса, стабильного развития производства и предсказуемой ситуации на рынке консультанты выполняли обязанности справочника. Их деятельность была слабо развита и не распространена.

1971–1990. Наряду с развитием научной сферы, внедрением изобретений, усложнением техники, сокращением цикла жизни продукции активно распространялась деятельность бизнес-консультантов. В это время сторонние специалисты активно занимаются решением проблем в компаниях и нарабатывают хороший опыт.

1991–настоящее время. С интенсивным ростом НТП, повышением изменчивости рынка, интернационализацией экономики и тотальной компьютеризацией производственных процессов консультанты выступают в роли аналитиков, диагностов, экспертов и помощников руководителей, консультируют, генерируют идеи для помощи в развитии бизнеса.

Принципы работы консалтинговых компаний

Консалтинговая деятельность предполагает ряд устоявшихся непреложных принципов, которых в своей работе старается придерживаться каждая компания.

• Применение только обоснованных с научной точки зрения методик.
• Обоснование целесообразности внедрения предложенной идеи в каждом конкретном случае.
• Сбор информации, ее анализ и ведение статистики с помощью современных информационных технологий и новейшего программного обеспечения.
• Использование в работе консультанта динамичной позиции и ее демонстрация клиенту на всех этапах сотрудничества, начиная с первичной консультации.
• Предложение собственных идей, в т. ч. эксклюзивных, которые могут помочь выбрать наиболее перспективное и оптимальное направление развития фирмы.

Задачи и цели консалтинговой компании

В ходе работы перед консультантами консалтинговых компаний ставятся следующие цели:

• улучшить менеджмент;
• создать подходящую маркетинговую стратегию;
• сделать операционную деятельность компании эффективнее;
• оптимизировать бизнес-процессы;
• составить бизнес-план;
• восстановить платежеспособность организации;
• предоставить решение вопросов, которые являются проблемными в сфере экономики, финансов, бухгалтерии, права и правовой структуры, производства и т. д. и негативно влияют на основные показатели компании, в т. ч. прибыль и норму прибыли;
• полностью сопроводить процедуру реорганизации, слияния компании, смены собственника, покупки недвижимости и другие виды сложных сделок, контрактов.

Подытоживая перечень возможных целей, отметим, что главная цель консалтинга – решение проблем компании-клиента. В каждой организации они разные и требует тщательной проработки.

Кроме помощи в достижении целей, эксперты консалтинговых компаний способствуют решению следующих задач на предприятии:

• полный анализ текущего положения дел в бизнесе, выявление насущных проблем;
• аудит финансовой, в т. ч. бухгалтерской, налоговой отчетности, юридической и кадровой документации;
• поиск слабых мест в деятельности компании;
• сокращение потерь и издержек на всех уровнях;
• формулировка предложений по повышению эффективности;
• разработка стратегии развития компании;
• бюджетирование;
• идеи по улучшению технологических процессов;
• внедрение технологических инноваций для оптимизации труда;
• регулирование управления бизнес-процессами;
• составление финансового прогноза;
• рекомендации по реструктуризации отделов предприятия, составление его обновленной структуры;
• разработка методических материалов, обучение персонала и работа с ним;
• контроль за внедрением предложенных рекомендаций.

Роль консультанта в бизнесе

Благодаря консалтинговой компании предприниматель и руководящие лица в компании имеют возможность получить полномасштабную консультацию на любом этапе развития бизнеса. В крупных консалтинговых фирмах есть десятки узких специалистов с огромным опытом, которые могут помочь в решении самых разнообразных проблем.

Очень часто решающее значение в принятии решений играет экспертный взгляд со стороны. Независимый консультант может оценить бизнес в целом или отдельные его аспекты, а затем предложить пути решения выявленных проблем, способы оптимизации бизнес-процессов, варианты устранения каждой найденной ошибки. Особенно ценно получить оценку работы руководящего и управленческого состава компании заказчика, ведь именно от нее во многом зависит успех предприятия.

Некоторые считают, что консалтинг – прерогатива крупных компаний, но это не так. В условиях постоянно меняющейся рыночной экономики в экспертном консультировании нуждаются организации всех групп масштабов, в том числе малый бизнес. Консалтинг полезен на этапе открытия предприятия, реорганизации, оптимизации трудовой и финансовой деятельности, в вопросах продвижения и маркетинга, а также при любых серьезных сделках.

Еще одна важная роль услуг консалтинга для бизнеса – объективная оценка рисков. Кадровый состав компании не всегда обладает достаточным опытом, чтобы увидеть все подводные камни будущей сделки. Независимые консультанты руководствуются не только личной, но и мировой практикой, а значит, способны объективно оценить риски и сэкономить клиенту деньги, значительные суммы.

В каких случаях консалтинг необходим

Обычно за консалтинговыми услугами обращаются фирмы, которые попали в серьезную или даже критическую ситуацию. Они не могут преодолеть трудности своими силами в связи с нехваткой внутренних ресурсов либо должного опыта специалистов.

Тем не менее, это не единственная причина обращения к консультантам. Квалифицированная помощь консалтеров может потребоваться компаниям и в других случаях. Ниже приводим примеры ситуаций, когда предприятиям необходим консалтинг.

• Фирма переживает застой, у руководства нет идей по ее развитию, нужен свежий взгляд со стороны.
• Предприятие работает над серьезным проектом, но реализовать его полномасштабно не позволяет отсутствие должных знаний.
• Руководитель не имеет достаточно опыта или знаний для решения серьезных вопросов.
• В условиях возникших разногласий между руководителями требуется независимая объективная оценка ситуации для принятия единственно верного решения.
• Планируется проведение ревизии и требуется участие независимых экспертов.
• Стоит вопрос настройки каналов корпоративного взаимодействия между отделами и структурными подразделениями компании.
• Необходимо повысить эффективность работы управляющего аппарата.
• Требуется подобрать квалифицированный персонал.

Перечень ситуаций, в которых компании требуются консультации сторонних экспертов, обширен и не ограничивается нашим списком.

Виды консалтинга

Существует три классификации консалтинга:

1. Попредметная.
2. Методологическая.
3. Направленческая.

Первая классификация получила большее распространение и применяется повсеместно благодаря ее простоте и доступности для потребителей консалтинговых услуг. Методологическую классификацию применяют сами консультанты. Рассмотрим в статье все классификации и виды консалтинга.

Виды в зависимости от метода консультирования

• Экспертный консалтинг – консультанты самостоятельно решают поставленные клиентом задачи или устраняют выявленные проблемы.
• Процессный или проектный консалтинг – эксперты ведут совместную работу с сотрудниками компании заказчика по поиску вариантов модернизации процессов и их внедрению.
• Обучающий консалтинг (учебный) – специалисты обучают руководителей фирмы, предоставляют всю необходимую информацию о современных методиках ведения бизнеса.

Виды в зависимости от предмета консультирования

• Управленческий консалтинг – направлен на оптимизацию основных процессов работы компании. Это классическая модель бизнес-консультирования. В рамках него выделают:
  • маркетинговый консалтинг – призван улучшить методики изучения целевой аудитории (ЦА), помогать увеличению объемов продаж и доходов, сокращению расходов на рекламу и продвижение;
  • кадровый консалтинг – помогает в подборе персонала, повышении квалификации кадров, построении корпоративной культуры и улучшении системы менеджмента в целом;
  • стратегический консалтинг – содействует в поиске и применении новых / альтернативных методов изучения рынка, оценке рисков, планировании развития компании.
• Финансовый консалтинг – способствует построению надежной, функциональной финансовой системы на предприятии. Существуют следующие виды финансового консалтинга:
  • бюджетирование – направлено на оптимизацию формирования бюджета фирмы и его распределение;
  • инвестиционный консалтинг – нужен для получения экспертного независимого мнения относительно вложений в другие бизнес-проекты, а также привлечения инвестиций со стороны;
  • бухгалтерский консалтинг – требуется для организации более правильной и эффективной системы бухгалтерского учета на предприятии, помощи в подготовке отчетности;
  • налоговый консалтинг – позволяет правильно подготовить и сдать налоговую отчетность, а также снизить суммы налогообложения.
• Производственный консалтинг – призван сократить издержки, повысить качество выпускаемой продукции и услуг.

Виды в зависимости от направления деятельности

• Юридический консалтинг – предполагает всестороннюю поддержку компании в юридическом поле.
• Кадровый консалтинг – необходим для оценки кадрового состава предприятия, поиска новых сотрудников, разработки системы мотивации персонала, решения конфликтов в коллективе.
• IT-консалтинг (электронный или интернет-консалтинг) – направлен на внедрение современных информационных систем и их обслуживание с целью построения общей IT инфраструктуры, а также оптимизации бизнес-процессов.
• Экологический консалтинг – предназначен для разработки и внедрения методик повышения энергосбережения компании и снижения степени загрязнения природы.
• Логистический консалтинг или транспортный – направлен на решение проблем и устранение недостатков в сфере логистики, выбор оптимальной транспортной политики.
• Экономический консалтинг – полезен в поиске перспектив развития компании, проблемных моментов, внедрении инновационных технологий.
• Консалтинг недвижимости – рекомендации по сделкам купли-продажи земельных участков, недвижимости, проведению проектов, повышению ликвидности объектов, привлечению инвесторов и т. д.
• Психологический консалтинг – предполагает изучение и анализ экономико-психологических особенностей бизнеса, коучинг, работу с кадрами.
• Консалтинг по безопасности – направлен на оптимизацию средств и способов безопасного ведения предпринимательской деятельности.
• Инжиниринг – инженерно-консультационные услуги при формировании отделов производства и целых компаний.
• Строительный консалтинг – включает аудит, строительно-технические экспертизы, разработку и обоснование стратегий по строительству.
• Аудиторский консалтинг – предполагает независимую проверку финансовой, бухгалтерской, налоговой документации с целью изучения хозяйственной и финансовой деятельности компании.
• Технический консалтинг – проводится ради сокращения производственных расходов на каждой стадии технологического процесса.
• Политический консалтинг – предназначен для людей, которые хотят вести политическую деятельность, включает консультирование по вопросам проведения акций, выборов и прочих политических кампаний.
• Личный консалтинг – требуется, чтобы узнать интересующую информацию и грамотно ее использовать применительно к своему бизнесу.
• Лайф консалтинг – способствует постановке целей, формулировке жизненных стратегий, планированию действий для достижения целей.
• Информационный консалтинг – нужен, когда требуется проанализировать работу компании, выявить и устранить недостатки, выдвинуть идеи для дальнейшего развития.
• Международный консалтинг – предполагает помощь предпринимателям, руководителям и сотрудникам фирм, работающих в других странах, в планомерном управлении бизнесом.
• Карьерный консалтинг – помогает человеку трудоустроиться, грамотно выстроить карьеру, обучает правилам поиска работы.
• Арт консалтинг – предназначен в помощь клиентам при выборе произведений искусства и их покупке.

Формы консалтинга

Выбор той или иной формы реализации консультационных услуг зависит от потребностей и ожиданий заказчика.

Чаще всего предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы с такими запросами:

• разработать бизнес-план на основе данных конкурентного анализа и оценки действий других фирм с целью повышения конкурентоспособности в условиях высокой конкуренции;
• оптимизировать маркетинговую стратегию для увеличения среднего чека;
• отыскать идеи, которые должны привести к улучшению качества сервиса;
• проконсультировать по вопросу подготовки и оформления отчетности для налоговых органов.

Подобных запросов может быть очень много. В зависимости о того, что нужно клиенту, консалтинговые услуги могут быть оказаны в разных формах.

• Аналитика. Консультант изучает и анализирует текущее положение дел в компании, ее место на рынке, имеющиеся бизнес-процессы, эффективность взаимодействия между внутренними подразделениями, конкурентоспособность предприятия, его преимущества. Клиент получает отчет с рекомендациями по улучшению бизнес-процессов, оптимизации компании, ее развитию и повышению эффективности.
• Прогнозирование. На основании научных и собственных методик, а также проведенного ранее анализа эксперт составляет прогноз финансовых и экономических перспектив компании, определяет возможности выхода на новые рынки, развития новых направлений. Консалтинговый прогноз обязательно обоснован, подкреплен фактами и цифрами.
• Ревизия деятельности. Консалтинговая компания проводит комплексную оценку деятельности фирмы с целью выявления проблемных участков и поиска путей выхода из сложных ситуаций. По итогам ревизии клиент получает подробный отчет, куда, кроме выявленных фактов проверки, входит список рекомендаций по модернизации и оптимизации рабочих процессов.
• Экспертные консультации. Услуги консультантов могут быть разовые или регулярные в ходе сотрудничества по договору. Направленность услуг определяется задачами, которые ставит клиент перед консалтерами.
• Непосредственная работа в проекте. Эксперты консалтинговой фирмы участвуют в сложных проектах наряду со специалистами заказчика. Помощь выражается в выполнении конкретных действий с целью повышения качества работы и эффективности компании в целом. Это может быть обучение сотрудников определенного профиля, тестирование и последующее внедрение нового ПО, ведение судебных процессов и т. д.

Типы консалтинговых компаний

Консалтинговых компаний очень много, и четко классифицировать их невозможно. Однако выделяют несколько основных типов.

• Крупнейшие международные компании с разветвленной сетью представительств и мировым именем. Имея большой штат экспертов, такие фирмы универсальны и способны решать разноплановые задачи.
• Предметно-ориентированные агентства. Специализируются на определенных направлениях деятельности, например, финансы, управление, IT, юриспруденция и т. д.
• Лидерские компании. У истоков стоит сильный лидер – эксперт, который собирает вокруг себя других хороших специалистов.
• Партнеры. Каждый консультант – профессионал в своей сфере со своими клиентами, предпочитающий работать наравне с коллегами, но независимо друг от друга.
• Индивидуальные консультанты. Такие эксперты не принадлежат к каким-либо организациям и специализируются на определенной нише.

Этапы осуществления консалтинговой деятельности

Консультанты в ходе оказания услуг заказчику проходят несколько стадий взаимодействия. Рассмотрим основные этапы.

1. Осознание проблемы клиентом. Владелец бизнеса признает, что не может самостоятельно решить проблему и нуждается в помощи стороннего эксперта.
2. Знакомство и заключение договора. На первой встрече проводится предварительное консультирование, в рамках которого клиент формулирует основной запрос и определяет, на что будут направлены усилия консультантов. Договоренности фиксируются в соглашении.
3. Сбор и анализ данных, выявление проблемы. На этом этапе проводится масштабная работа по сбору технических данных, анализу взаимодействия отделов и подразделений компании, определение сути и характера проблемы.
4. Составление плана решения проблемы. Консультант предлагает возможные пути устранения каждой выявленной проблемы с обоснованием эффективности и демонстрирует их заказчику для ознакомления и выбора оптимального варианта.
5. Внедрение и контроль за исполнением. Реализовывать предложенные решения может как консультант, так и сам заказчик с поддержкой эксперта и анализом показателей на каждом этапе.
6. Оценка результатов. Результаты оценивают через несколько месяцев после внедрения решений. Подведением итогов может заниматься консультант или представители заказчика. В конце принимается решение о возможном продолжении сотрудничества, если это требуется.
7. Расчеты с клиентом. Окончательные финансовые расчеты идут после подведения всех итогов и подтверждения эффективности проекта.

Как выбрать консалтинговую компанию или консультанта

Если в компании возникла ситуация, для разрешения которой требуется помощь сторонних экспертов, важно правильно выбрать фирму-поставщика консалтинговых услуг. Чтобы не ошибиться, следует руководствоваться рядом критериев.

• Информация о фирме или консалтере: опыт работы на рынке консалтинговых услуг, время существования, регистрационные данные, сайт.
• Отзывы в Интернете и СМИ, репутация.
• Штат квалифицированных специалистов, включая экспертов узкой специализации.
• Сроки оказания услуг.
• Кейсы или портфолио, количество успешно завешенных проектов.
• Клиенты компании, особенно серьезные бизнесмены.
• Стоимость услуг – лучше выбирать компанию со средней стоимостью услуг, слишком заниженные цены должны насторожить.
• Осведомленность в актуальной проблеме, заинтересованность в решении задач.
• Готовность задавать вопросы и прислушиваться к чужому мнению.

Рекомендуется выбрать несколько консалтинговых фирм и принять решение о сотрудничестве по результатам личного общения с каждой из них.

Требования к компаниям и консультантам

К консалтинговым компаниям и отдельным высококвалифицированным консультантам предъявляется ряд требований, которым они в своей работе должны соответствовать.

Компании и профессиональные консультанты в их составе должны:

• Иметь навыки и знания в области стратегического планирования, владеть методиками диагностики положения дел в компании, уметь находить подход и налаживать контакты с разными специалистами, анализировать и составлять прогнозы экономической ситуации.
• Иметь конкретные результаты своей работы с легко измеримыми показателями.
• Абстрагироваться от неписаных правил, законов, традиций клиентских фирм, которые могут мешать составлять объективное и беспристрастное мнение.
• Помогать клиентам с учетом действующего законодательства и профессионального опыта, соблюдая правило конфиденциальности.
• Стремиться услышать заказчика, тщательно изучить его проблемы и задачи, предоставить действенные методы их решения.
• Проверять факты и досконально анализировать ситуацию на предприятии, не доверяя статистическим данным, предоставленным сотрудниками клиента.
• Иметь свою точку зрения, но проявлять гибкость и уважение по отношению к мнению оппонента.
• Разрабатывать индивидуальный подробный план действий вместо общих слов и однотипных универсальных фраз.
• Уметь работать с возражениями, при необходимости быть готовым вносить коррективы в готовый план.
• Анализировать и обрабатывать разные виды данных, полученных в ходе работы над каждым проектом, накапливать опыт с целью его применения в будущей практике.
• Обучать клиентов, проводить тренинги, организовывать курсы, читать лекции.
• Устанавливать цены на услуги, соизмеримые с бизнес-сегментами, в которых она работает.

Распространенные мифы о консалтинге

В среде предпринимателей и сотрудников компаний распространены различные мифы, связанные с консалтингом. Разберем самые популярные из них.

Миф 1. Внешних экспертов привлекают для решения проблем внутри компании.

Правда: консультанты профессионально решают важные вопросы в определенных узких областях, в которых штатные сотрудники некомпетентны или разбираются слабо.

Миф 2. Посторонний человек не сможет быстро разобраться в нюансах работы фирмы.

Правда: эксперту не нужно разбираться в специфике деятельности. Его задача – выявить проблему, рассмотреть ее со стороны и предложить эффективное решение.

Миф 3. Нельзя доверять консалтеру так же, как штатным сотрудникам.

Правда: консалтинговые компании ценят свою деловую репутацию и не будут рисковать ради моментной выгоды.

Миф 4. Консультанты не несут ответственности за результаты.

Правда: Профессиональный эксперт всегда стремится к долгосрочному сотрудничеству с клиентами. Таким образом, специалист заинтересован добиться лучших результатов в ходе оказания услуг.

Миф 5. Консалтинговые фирмы продают воздух.

Правда: оценить работу стороннего консультанта сложно. Некоторым кажутся очевидными его рекомендации. Однако на практике эксперт помогает найти нестандартные решения проблемы, способен взглянуть на ситуацию под другим углом, подсказать возможные варианты выхода из сложившейся ситуации.

Миф 6. Эксперт нужен только при серьезных проблемах.

Правда: своевременное обращение к опытному консультанту может предупредить появление серьезных проблем, принять меры и не допустить кризисной ситуации в компании.

Миф 7. Консалтер не скажет ничего нового.

Правда: профессиональный консультант проведет глубокий анализ и доступно расскажет о проблемах, которые ранее казались незначительными.

Преимущества и недостатки

Консалтинг активно развивается, постоянно появляются новые компании и специалисты. Рассмотрим их положительные и отрицательные стороны.

Преимущества

Недостатки

более глубокие и профильные знания, чем у большинства штатных сотрудников; больше опыта за счет работы с разными клиентами и решения разнообразных задач; достаточно ресурсов для всестороннего и глубокого изучения проблемы; непредвзятое, объективное мнение; отсутствие корпоративных ограничений; возможность для заказчика быстро выходить из кризиса, расти, повышать прибыль; периодическое приглашение внешнего эксперта дешевле, чем содержание штатного сотрудника.

дефицит экспертов, достаточно подготовленных для консалтинговой работы; недопонимание рынка; невысокий уровень профессионализма; работа в консалтинге практически лишена перспектив, вакансии не предполагают карьерного роста; консультирование может оставаться незавершенным из-за задержек в разработке новых решений и их внедрении; отсутствие гарантий и результатов; риск ухудшить ситуацию или нарваться на мошенников.

Благодаря взгляду со стороны компания может обнаружить и получить решения проблем, которые штатные сотрудники могли не замечать долгое время.

Чем консалтинг отличается от коучинга

Некоторые не видят разницы между терминами «консалтинг» и «коучинг», но это разные услуги.

Коучинг – это вид консультативной деятельности, в ходе которой коуч и клиент вместе ищут способы решения проблемы или пути улучшения ситуации.

Может показаться, что коучинг дублирует консалтинг, однако это не так. Рассмотрим, в чем разница между этими видами предоставления услуг.

	Консалтинг	Коучинг
С кем работает	Компания. Она рассматривается как единое целое. Консультации проводятся с руководителем и управляющим персоналом.	Специалисты. Предоставляется помощь персоналу в развитии нужных навыков, руководителям – в раскрытии лидерского потенциала.
Как работает	Проводится анализ и поиск проблемных мест, выдается карта рекомендаций по решению поставленных задач.	Предполагает множество вопросов, коуч прислушивается к ответам, способствует изменению структуры мышления клиента.
Какой результат	Стратегия развития, пошаговый план действий или решение задачи своими силами.	Сопровождение клиента вплоть до достижения им поставленных целей.

Пример работы консалтинговой компании

Мыловаренная фабрика разрабатывает новую линейку кускового мыла, которое будет на 100% состоять из натуральных компонентов. Рассчитать возможные показатели, оценить, насколько перспективно производство данного продукта своими силами фирма не может.

Поэтому руководство принимает решение прибегнуть к услугам консалтинговой компании, которая определит прибыльность будущего проекта, а также оценит, соответствует ли материально-техническая база фабрики, имеющаяся в наличии, минимальным требованиям данного производства.

В ходе своей работы эксперты в течение нескольких дней:

• анализируют активы компании, материальные и технологические ресурсы;
• подробно изучают спрос на продукцию;
• изучают и анализируют конкурентов;
• просчитывают предполагаемые финансовые затраты на запуск линии;
• делают вывод о том, что новое направление является перспективным для компании, и обозначают предполагаемую прибыльность проекта порядка 15-20%.

По итогам работы предприятие оплачивает консалтинговые услуги и запускает производство нового продукта.

Перспективы российского рынка консалтинга

Российский рынок консалтинговых услуг развивается достаточно стремительно. Исследовательской центр IPT Group и РБК отмечают увеличение его объемов на 73% за последние 10 лет. Однако бурный рост не означает равномерный. Отмечаются следующие тенденции развития консалтингового бизнеса:

• 2014–2015. Кризис, связанный с введением санкций и падением экономики вследствие снижения цен на экспорт сырья. Консалтингу приходится туго.
• 2016–2018. Рост спроса на консалтинговые услуги. Особенно востребован налоговый аудит за счет цифровизации фискального надзора и ужесточения требований к бизнесу со стороны налоговых инстанций.
• Повышение интереса к услуге юридического консалтинга. Бизнес стремится удостовериться в правомерности запросов данных о контрагентах и сделках со стороны налоговой.
• Пандемия и карантин сыграли свою роль. Многие предприятия оказались в упадке: сорванные поставки, падение спроса, убытки. Консалтинговые компании закрывают инвестиционные программы, увеличивают сроки выхода фирм-клиентов на новые рынки.
• Появилось много новых услуг в рамках антикризисного консалтинга. Заказчики нуждаются в оптимизации и сокращении текущих расходов, реструктуризации финансовых обязательств, новых источниках финансирования.
• Консалтинговые компании продолжают помогать фирмам выходить из кризиса. Предполагается, что рынок консалтинговых услуг будет двигаться в сторону централизации и просядет примерно на 20%.

Несмотря на кризис в России, требования к консалтинговым компаниям все больше растут. Это связано с увеличением числа проверок предприятий Росфиннадзором. Однако такая тенденция неизменно будет способствовать повышению качества российского консалтинга.

ТОП компаний по предоставлению консалтинговых услуг

Предлагаем перечень консалтинговых компаний, которые работают и востребованы на современном рыке.

• «Конгресс Консалтинг» – оценка, инвестиции, маркетинг и бизнес-планирование, бухгалтерский, юридический и банковский консалтинг.
• STD Consulting – управленческий консалтинг.
• «Конкол» – управленческий, антикризисный консалтинг.
• «Сбер Решения» – финансовый консалтинг.
• «Шаг Консалтинг» – управленческий консалтинг.
• 1C-WiseAdvice – бухгалтерский консалтинг.
• HLB Russian Group – финансовый, юридический, операционный, налоговый, бизнес-консалтинг.
• UCMS Group – налоговый консалтинг.
• GMK – HR-консалтинг.
• SCM Consult – маркетинговый, стратегический, операционный консалтинг.
• Swiss Consulting Partners – корпоративный консалтинг.
• Concept lab – стратегический маркетинговый консалтинг.
• DDVB – брендинговый консалтинг.

Большая часть консалтинговых компаний имеет одну узкую специализацию. Работают во всех сферах преимущественно консалтинговые корпорации, которые являются гигантами на рынке, например, Deloitte или KPMG.

Часто задаваемые вопросы

Простейший способ – проанализировать рейтинги. При этом стоит обращать внимание на возраст компании, число успешно завершенных проектов и квалифицированных специалистов в штате компании, а также на стоимость услуг, которая должна удерживаться на среднерыночном уровне.

Дилетант:

• не готовится к работе над проектом, полагается на информацию, предоставленную клиентом;
• оперирует неинформативными общими фразами, больше похожими на дешевую рекламу;
• навязчиво демонстрирует свои достижения, заставляет клиента почувствовать себя на порядок ниже консультанта;
• сообщает, что работал с такой же сфере;
• считает свое мнение единственно верным, не терпит возражений;
• больше говорит, мало слушает;
• не отвечает на вопросы;
• игнорирует возражения, предпочитает общаться письменно, избегая личных встреч.

Консультант-профи:

• заранее знакомится с деятельностью фирмы заказчика;
• при разработке предложений учитывает особенности предприятия;
• дает только практические и рабочие советы;
• готов показать осведомленность в проблеме, с которой столкнулась фирма;
• общается в формате диалога: задает и отвечает на любые вопросы, слушает клиента, ему интересно мнение второй стороны;
• открыто реагирует на возражения заказчика.

Сложнее всего начать работать, далее – понять и смириться с тем, что клиенты не доверяют вам как специалисту. По мере того, как вы наработаете опыт и сформируете кейсы, взаимодействовать с клиентами станет гораздо легче. Самыми сложными можно считать первые 2 года работы. Но и потом многим кажется, что у них недостаточно знаний.

• Частные и государственные компании, которые выпускают какие-либо товары или оказывают услуги.
• Зарубежные предприятия, законно осуществляющие деятельность в РФ.
• Органы гос. управления.
• Правительственные организации.

Это оказание услуг по анализу с последующей оптимизацией системы управления продажами.

Существует две классификации консультантов:

1. Первая классификация – нишевые и не нишевые. Работают в одной отрасли и универсальные соответственно.
2. Вторая классификация – маркетинговый консультант, эксперт по менеджменту, продажам, бухгалтерскому учету, стратегический специалист. Часто консультанты сочетают разные направления работы, кроме стратегии.

Консалтинг – это помощь стороннего эксперта в решении сложных задач компании с целью устранения проблем или достижения других целей.

Аутсорсинг – это делегирование полномочий штатных сотрудников стороннему специалисту или организации без необходимости решения долгосрочных задач.

Заключение

Консалтинг для бизнеса – это не просто возможность получить экспертные рекомендации, но также способ провести комплексную и непредвзятую, объективную оценку состояния дел в компании. Благодаря консультантам фирма имеет все шансы решить текущие проблемы, избежать лишних расходов и выйти из кризисной ситуации без потерь.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

1. Особенности консультативной работы с группой

Групповое
психологическое консультирование —
разновидность психологического
консультирования; форма консультативного
и терапевтического воздействия,
противостоящая индивидуальному
психологическому консультированию.

Консультативные
группы, согласно Джеральду Кори,
представляют собой группы, сосредоточенные
на межличностной коммуникации и
интерактивной обратной связи, а также
применении различных методов, относящихся
к принципу «здесь-и-сейчас»

Консультативные
группы в значительной степени отличаются
от других видов групп, в рамках которых
происходит групповая практика и групповой
процесс, в частности, они отличаются:

• от психотерапевтических
  групп по своим целям. Психотерапевтичсекие
  группы характеризуются исследованием
  того, как можно изменить поведение,
  переживания и мысли клиентов, а также
  использованием меж- и внутриличностной
  оценок, диагнозов и интерпретаций для
  установления связи между материалом
  прошлого и событиями будущего;

• от образовательных
  или темоцентрированных групп,
  характеризующихся представлением
  участникам группы и обсуждением в ней
  знаний и навыков, полученных специалистом
  где-либо в ходе обучения;

• от групп, ориентированных
  на решение задач, которые характеризуются
  применением принципов групповой
  динамики, а также практиками/процессами
  совместного решения групповых проблем,
  построением команды и программы развития
  консультирования;

• от групп самопомощи
  или групп поддержки, в рамках которых
  объединяются люди со схожими жизненными
  трудностями или проблемами, создавая
  систему поддержки, которая защищает
  их от психологического стресса и
  стимулирует изменять свою жизнь.

1. Типы поведения в группе

В социальной
психологии выделяют четыре основных
типа поведения людей в малой группе.

Обособляющий тип.
Хорошо выражена индивидуальная
ориентировка. Оптимальное решение задач
возможно только в условиях относительного
обособления от группы, самостоятельно.

Ведомый тип.
Выражена тенденция к конформности,
подражательству, добровольному
подчинению. Оптимальное решение групповой
задачи возможно в контакте с более
уверенными и компетентными членами
группы.

Лидирующий тип.
Индивидуум ориентирован на власть в
группе. Оптимальное решение задач
возможно при условии подчинения себе
других членов группы.

Сотрудничающий
тип. Индивидуум
постоянно стремится к совместному с
другими решению задач и следует за
группой в случаях разумных решений.

Знание типов поведения
участников группы помогает психологу
при распределении ролей, способствует
более глубокому пониманию механизмов
психологической несовместимости
отдельных ее членов.

Совпадение
формального и неформального лидера в
одном лице упрощает ситуацию, несовпадение
делает групповой процесс более сложным.

1. Стили руководства группой

При
руководстве группой консультанту
необходимо определиться с уровнем,
уместностью и полезностью самораскрытия.
Согласно Дж. Кори, также как и И. Ялому[9],
процесс самораскрытия консультанта
должен быть полезен в первую очередь
его клиентам. Как он отмечает, при
недостаточном самораскрытии консультанта
группе, при котором он работает в рамках
определённой роли, и чётко очерченой
для себя — например, консультанта, он
может «прятаться за фасадом»
профессионализма, а также потерять в
группе личную идентичность. Возможными
причинами недостаточного самораскрытия
являются: — страхи показаться
непрофессиональным или потерять уважение
членов группы; — потребность в сохранении
дистанции или стремление утвердить
определённый тип отношений, например
— только отношений консультант/клиент,
доктор/пациент — что может редуцировать
общение личностей к формальной
коммуникации. При слишком сильном
самораскрытии группе, консультанты
нередко руководствуются потребностью/желанием
быть выслушанными и принятыми, или могут
быть втянуты к излишней откровенности
членами группы.

Вопрос
о стилях руководства, осуществляемых
ведущим в группе, тесно связан с ролями,
в которых он (ведущий) выступает — с одной
стороны, а с другой — с его личностными
особенностями.

Согласно
классической классификации стилей
управления малой группой — авторитарный,
демократический, попустительский, —
руководство тренинговой группой можно
рассматривать с точки зрения доминирования
ведущего и жесткого или мягкого
структурирования процесса. Как указывает
Т. Высокиньска-Гонсер, «директивный
психотерапевт контролирует (планирует)
ход занятий, самостоятельно устанавливает
нормы функционирования группы и приводит
их в исполнение, дает советы и указания,
осуществляет интерпретации. Недирективный
психотерапевт предоставляет участникам
группы свободу выбора тем и направлений
дискуссии, не начинает действий и не
ускоряет их, не навязывает исполнения
норм — он использует главным образом
технику отражения и кларификации».

Соседние файлы в папке папочка

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

• Мне нравится 

 

Об этике управленческого консультирования обычно много говорят на разных профессиональных сборищах, но писать об этом не принято. Потому что социальное пространство ограничено, все более-менее серьёзные консультанты знают друг друга, мало ли что… Сегодня я о нём, а завтра – он по моей репутации… . А репутация – это заказы, а заказы – это деньги и вообще благосостояние. Так и молчим, создавая благоприятную среду для всяческих проходимцев и жуликов. А потом по ним судят обо всём консультационном сообществе. Так наша деликатность и бережное отношение друг к другу оборачиваются бедой для всего профессионального сообщества. Этические проблемы управленческого консультирования можно разделить на три большие группы: проблемы взаимодействия консультантов между собой, проблемы поведения консультантов по отношению к клиентам и проблемы поведения клиентов по отношению к консультантам. С моей точки зрения первая группа проблем целиком и полностью определяет содержание второй. 

Поскольку человек существо системное и целостное, и то, как он ведёт себя со своими собратьями по ремеслу, неминуемо становится его способом поведения с клиентами. И, — не отбрасывайте эту мысль с ходу! — обе эти группы во многом определяют, как будет действовать клиент по отношению к консультанту.

Почему, тем не менее, необходимо говорить об этических нормах в работе консультантов? В первую очередь потому, что любое нарушение этических норм ведёт к самым негативным и разрушительным последствиям, Так, клиент не получает помощи от консультанта. По всем линиям взаимодействия возникают деструктивные конфликты. Падает авторитет профессиональной деятельности консультантов. В клиентских организациях наступает “интеллектуальное голодание”, часто ведущее к летальному для организации исходу. Нарушается зыбкая устойчивость становления рыночного менталитета и рыночной экономики в стране в целом… И многие другие негативные последствия.

Есть ещё один вопрос, который надо бы отметить. Говоря об этических проблемах консультантов, нельзя не говорить о нарушениях этических норм. А это “бросает тень” на сообщество. Мне же этого не хочется. Давайте выйдем из этой ситуации так. Будем рассматривать случаи отклонения от этических норм в консультировании как предостережение для клиентов и консультантов, как способ включения “тревожного звоночка”, который будет предупреждать каждый раз, когда потенциальный клиент или консультант столкнутся с “нарушителем конвенции”.

Этические проблемы группы номер один: нормы и принципы, которые чаще всего нарушают консультанты во взаимодействии друг с другом

1.Очерняют коллег перед потенциальными клиентами в целях получения заказа или просто “по доброте душевной”. Меня всегда изумлял восторг, с которым некоторые смакуют негативную информацию о других людях. Таким ничего не стоит с каннибальской улыбкой сказать о коллеге: “А, этот. Так его клиенты лечатся после его консультирования… И жена ушла от него недавно…”. Казаться на фоне облитого грязью коллеги большим, светлым и квалифицированным – вот направленность таких людей. И пожинать плоды грязных дел своих. Но: зло, выпущенное в мир, всегда возвращается к человеку в удесятерённом размере. Это – закон человеческой жизни.

2.Воруют методы и другие инструменты, представляющие ноу-хау коллег. Я уже как-то писал о плагиате в науке[1]. Явно выделяется три типа плагиаторов. Первый: плагиатор-бандит. Этот просто берёт чужие наработки и присваивает их себе с ясными глазами. И истово говорит везде о своих гениальных достижениях. Второй тип: плагиатор-жулик. Этот кое-как видоизменяет украденное и присвоенное. Ну а раз что-то добавил от себя – сам Бог повелел считать это своим. И третий тип: плагиатор-вор. Иногда это – “добросовестно заблуждающийся”. Иногда – “Украл – покрснел, украл – покраснел…” А чаще и не краснеют.

3.Приписывают себе заслуги других. Чаще всего с этим можно встретиться в рекламных материалах. Например, значительная фигура в сфере консультирования объявляет, что она создала нечто “впервые в России”. А за пять-семь лет до этого другая “фигура” создала это “нечто” в развитой форме, дающей серьёзный практический эффект. Поэтому, когда я слышу о том, что кто-то из коллег что-то “создал впервые в России”, а то ещё и “в мировой практике”, — я настораживаюсь и отношусь к этим декларируемым подвигам осторожно. Самый объективный судья – время. И именно оно имеет право судить, кто сказал первым “А”. А если сам человек кричит об этом – для меня это всегда сомнительно.

4.Рекомендуют друг другу “плохих” клиентов (которые либо не платят, либо не этичны, либо скандальны и т.д.), чтобы “сделать другому приятное”. Конечно, это нарушение может трактоваться и иначе. Например: если ты такой крутой консультант, попробуй, справься с этим клиентом… А потом с интересом наблюдают, как попавшийся на провокацию коллега, “истекая кровью”, пытается спасти свою репутацию и заработать денег. И бывают очень огорчены, когда у него это получается.

5.Ходят по семинарам коллег, собирая различного рода информацию, не вкладывая ничего в содержание обсуждаемых вопросов (просто “медок” собирают и – в свою норку). Это, как правило, “вечные ученики”, которые надеются, за неимением своих, набраться достижений других. Но даже когда они уже “накопали” у коллег достаточно много, они никогда не делятся этим с другими. Только за деньги. Это – типичное паразитирование на сообществе. Ладно уж с идеями, пусть пользуются. Придумаем новые. Но когда мне за большие деньги предлагают купить мою же собственную методику – здесь я начинаю звереть.

Этические проблемы группы номер два: этические нормы и принципы, которые чаще всего нарушают консультанты при взаимодействии с клиентами.

1.Обещают то, что сделать не могут, или что сделать вообще невозможно. Дело в том, что есть вещи, которые, при определённых подходах, сделать невозможно. Например, невозможно ничего изменить в организации, если не работать в рамках человеко-ориентированного подхода. Технократически и натуралистически мыслящие консультанты прочитали или услышали о том, что любую организацию можно сделать сверх прибыльной. И пытаются делать это… через совершенствование бухучёта, либо повышение юридической грамотности персонала, либо через совершенствование финансовых схем и тому подобное. Что в принципе не позволяет решать задачи подобного класса. Можно считать эти ситуации тем же “добросовестным заблуждением”. Однако, подобные вторжения экспертов, которые по недоразумению называют себя консультантами, в живую ткань организации, в большинстве случаев приносит больше вреда, чем пользы (изменение какой-то подсистемы ведёт к разбалансировке устоявшихся связей и взаимодействий). Что дискредитирует профессиональных консультантов в глазах руководителей и собственников.

2.Обманывают клиента, пользуясь трафаретной отчётной документацией, в которую подставляются цифры, полученные в данной организации. Этот случай – целая песня. Некоторые крупные консультационные фирмы, опираясь на безусловно верный тезис о том, что бизнес в условиях рынка – явление массовидное и технологизированное, изготавливают некие “типовые документы” (отчёты, проекты, справки и т.д.), в которых курсивом выделены куски текста, которые должны быть заменены “фактурой”, полученной в ходе предварительного обследования или диагностики организации. В таких документах и рекомендации – тоже типовые. Беда не в том, что есть повторяющиеся в разных организациях явления и проблемы. А в том, что типовые представления об их решении исходят не из органики, особенностей или истории данной организации, а из чужого опыта, превратившегося в умозрительную схему. Такие решения не могут быть использованы в конкретной организации, а когда используются – не могут решать проблемы этих организаций. Грамотные консультанты понимают это так же, как научно мыслящий человек понимает, что нельзя создать вечный двигатель.

3.Используют работу в этой организации для получения информации в интересах другой, возможно конкурентной. Этот случай – фактически уже криминальный. Поскольку есть понятие коммерческой тайны, и есть закон, защищающий эту тайну. Но в среде консультантов известны случаи, когда близкие отношения с одним клиентом приводят к тому, что консультант, работающий на другого клиента, передаёт первому информацию о втором. Дабы подтвердить свою лояльность к первому. А возможно и заработать денег. В общечеловеческой морали, вообще-то, это называется предательством. Зная, что такие случаи бывают, некоторые бизнесмены “на берегу”, то есть в начале отношений с консультантом, “ставят точки над i”. Так, один из бизнесменов, которого мне рекомендовали как “чрезвычайно сложного”, “трудного человека”, в начале нашего сотрудничества потребовал, чтобы вся команда консультантов подписала “Соглашение о конфиденциальности”, в котором штраф за нарушение конфиденциальности составлял 10000 долларов. Мы подписали. Сотрудничаем третий год. Неплохой способ предупреждения утечки информации и наказания на возможную утечку. Рекомендую всем бизнесменам.

4.Используют манипулятивные технологии, позволяющие в обход сознания клиента принудить его действовать определённым образом. Манипулирование и есть, по определению, принуждение человека действовать так, как нужно манипулятору, в обход сознания того, кем манипулируют. Мастера этого дела – многие политконсультанты. Способность манипулировать сознанием электората – показатель уровня профессионализма консультантов в этой сфере. В сфере бизнеса и управленческого консультирования манипулятивные методы используются реже. Может быть потому, что бизнесмены более внимательны и изощрены в работе с людьми. Не исключено, что управленческие консультанты менее испорчены, чем политические. Как это происходит? Например, консультанту надо получить заказ. Он делает предварительную диагностику и, основываясь на её результатах, рисует будущему заказчику жуткую картину, ожидающую того, если он не прибегнет немедленно к помощи этого консультанта. Задумчивые фразы типа “Может быть уже поздно…”, или “Вас ожидает такой острый кризис, какого вы ещё никогда не переживали…” И здесь же живописуется оптимистическая картина, которая станет реальностью, если … и так далее. Это – самые простые приёмы. Есть и более утончённые. Например, “заякорить” некоторое состояние клиента, чтобы вызывать это состояние, когда речь заходит о денежных вопросах. Или “отзеркаливать” жесты и поведенческие реакции клиента, для возникновения у того чувства близости и понимания с консультантом. Понятно, что в этих случаях “делай с ним, что хошь”…   Знать надо об этом.

5.Завышают (чтобы получить больше денег) или занижают (чтобы получить хоть что-то) стоимость работ. “Проси больше – дадут хоть половину” – достаточно расхожая логика, в соответствие с которой действуют многие консультанты. Не точный просчёт всех параметров будущей работы, оценка, использование критериев и так далее, а расчёт на то, что это повысит имидж, солидность. Я знаю довольно лукавую молодую консультационную фирму, которая установила минимальную стоимость за свою работу 30000 долларов. Я спрашиваю: “И дают?” “А как же, — отвечает мне юное создание, недавно вылупившееся из какого-то заштатного университета. — А мы ещё премиальные установили…”. Некоторые консультанты, наоборот, занижают стоимость работ, “стесняются”, возможно, у них есть совесть. Но в цивилизованном обществе, вообще то, за демпинг порют розгами. Мне как-то один известный вузовский профессор с гордостью сказал: “Я серьёзно заработал в этом месяце на консалтинге”. “Сколько, если не секрет”, — спросил я. “Три тысячи рублей”, важно ответил профессор. Прямо какая то страна непуганых профессоров. Вот это и есть непрофессионализм в области управленческого консультирования. И нарушение корпоративной этики. Цена должна строго соответствовать объёму, сложности и качеству работы консультанта.

6.Нарушают договорённости с клиентом по срокам, объёму, качеству и результативности работ. Недавно в самолёте, выполняющем рейс Хельсинки – Москва, я познакомился с руководителем юридической фирмы из Финляндии. Мы сидели рядом и быстро разговорились. Я завёл разговор на мучающую меня в последнее время тему о гарантиях, которые деловые люди должны давать друг другу, о гарантиях того, что эти гарантии реальны… и так далее. Для него же всё было так просто: надо прописать все взаимные гарантии в договоре как юридическом документе, и всё. Я говорю, как всё? А если кинут? “Нет, — засмеялся он. – Вы же с ним договорились, и записали это в договор”. Я осторожно спросил, а у них, что, не кидают? Бывает, говорит, но при этом у человека портится имидж, он теряет авторитет, в результате он потеряет клиентов. А ещё есть целая система, суды, арбитражи, ещё какие-то органы, которые за всем этим следят. Люди знают это и просто боятся нарушать своё слово. То есть, этическая норма подкреплена системой юридических норм, различных организаций и всем укладом жизни. Ну, допустим, у нас тоже кое-что есть. И суды, и арбитражная система. И про значимость делового авторитета у нас знают не понаслышке. И службы безопасности в серьёзных фирмах и банках. И братки всегда на подхвате. Просто человек должен знать, что за нарушение слова, обещания, будут долго и больно бить. Тогда и у нас с деловой этикой будет всё в порядке.

7.Организуют работу таким образом, чтобы клиент обращался к этому консультанту ещё и ещё  (“посадить на иглу консалтинга”). Многие зарубежные и наши айтишные фирмы составляют программы таким образом, что после наступления определённого момента у клиента, купившего это программное обеспечение, возникают проблемы: требуется помощь. К кому обратиться? Естественно, к тому, кто делал соответствующий софт и устанавливал систему. Так можно кормиться десятилетиями. И некоторые наши консультанты в области управления – туда же. В конце некоторого периода совместной работы консультант говорит: у вас возникла новая проблема… Я с такими встречался, знаю, могу помочь… Или ещё более изощрённый ход: вам нужно постоянное консалтинговое обслуживание. В мировой практике это называется “аутсорсинг” (передача сторонней организации выполнения части функций управления). Так может быть, не в этике дело? А в углубляющейся системе разделения труда и прогрессирующей специализации? Это – предмет для размышлений.

Этические проблемы группы номер три: этические нормы и принципы, которые чаще всего нарушают клиенты при взаимодействии с консультантами

1.Отказываются платить, дискредитируя для этого результаты работы консультанта. Ужасно неприятная ситуация для консультанта. Помню, водитель одной фирмы, который вёз нас в незнакомый пансионат для проведения семинара, заблудился, и мы опоздали часа на полтора. Разъярённый руководитель, встретив нас у входа, сказал первую фразу: “Вы опоздали, и я штрафую вас на тысячу баксов”. Разговоры были бессмысленны. А поскольку начало было, как вы понимаете, ужасным, семинар пошёл очень тяжело, и в конце нам заплатили половину, мотивируя тем, что мы “плохо работали”. “Ну и слава Богу”, — подумал я с облегчением. Но с этим заказчиком мне бы больше не хотелось никогда встречаться… . Бывают и другие случаи. Когда работа сделана, её значимость для клиента часто снижается. И за ним, чтобы он заплатил, “приходится бегать” иногда по пол года. Именно поэтому мы всегда стараемся работать со стопроцентной предоплатой. Чего желаю и другим консультантам.

2.Требуют от консультанта большего объёма работы за те же деньги, или вообще без них. Норм интеллектуальной, а особенно, творческой, работы в сфере консультационного обеспечения управления и бизнеса практически не существует. Просто люди договариваются, опираясь на общепринятые достаточно расплывчатые понятия о проекте, проблемах, диагностике, решениях и так далее. И действительно, что такое, например, “провести диагностику”? Во-первых, “чего” диагностику, — бизнеса, системы управления, проблем, человеческого потенциала?… Во вторых, это может быть и многомесячное исследование, и двух часовая встреча с коллективом, и просто разговор с первым лицом. Существуют, конечно, целые батареи специальных методов диагностики. Но глубина понимания ситуации зачастую больше зависит не от них, а от интуиции и опыта консультанта. Например, за один час совещания у первого лица я, с моим более чем двадцатилетним опытом консультирования, получу столько же информации, сколько начинающий консультант получит за пол года исследований. А может быть и больше. Значит, мне за час, учитывая мой опыт и глубину понимания ситуации, надо заплатить столько же, сколько ему за пол года работы. Однако клиент, особенно когда он свободен от этических норм, всегда может сказать, что я для этого сделал недостаточно. А дальше – см. пункт первый. Я сталкивался с ситуациями, когда потенциальный клиент пользовался идеями консультантов длительное время вообще бесплатно, постоянно говоря о том, что “вот сориентируемся, а там и большой проект сделаем”. Особенно остро этот вопрос стоит в момент “расплаты”, если консультант допустил полную или частичную оплату своего труда после проделанной работы.

3.Критически оценивают методы и формы работы консультанта (вмешиваются в его “кухню”), “сбивая” его при этом психологически. Это бывает сплошь и рядом. Так же, как большинство людей и врачи, и психологи, и политики, и знатоки как вообще решать все проблемы, они ещё и специалисты в области управленческого консультирования. Недавно на выездном семинаре с одной крупной структурой начальник службы безопасности, огромный, с непроницаемым служивым лицом мужик, целый день доставал меня критическими замечаниями типа: “У вас неправильные методы ведения семинара”, или: “Вам здесь следует делать не это, а это…”, или: “А почему у вас этот консультант не загружен?” И так он меня достал, что я в какой-то момент подошёл к нему близко-близко и сказал с достаточно харизматическим нажимом: “Как ты думаешь, я что-нибудь понимаю в твой безопасности?” Он сначала растерялся, потом боевая выучка сработала, и он отрапортовал: “Нет!”. “А я лезу к тебе со своими мнениями по поводу организации работы службы безопасности?” Он сдал назад и уже тише ответил: “Ну, нет…” “А ты что делаешь?” На его лице отразилась тяжёлая работа мысли… Бестактное вмешательство работников организации в кухню консультанта – это скорее закон, чем исключение. Ну не будешь же ты ему устраивать ликбез по системному анализу, методологии консультирования, методологии organizaton development и ещё двум-трём десяткам обширнейших дисциплин, без которых невозможно стать профессиональным консультантом в области управления? И психологически безумно трудно держать себя в руках, когда тебе дают дилетантские советы, или с важным видом говорят просто глупости.

4.Борются с консультантами против предлагаемых ими изменений, ради которых их и приглашали.Иногда клиенты прекращают работу на пол пути, нарушая при этом технологию изменений в организации и нанося ей этим непоправимый ущерб. Одна из возможных причин – проблемы, возникающие в ходе перестройки бизнеса или системы управления. В последние годы много говорят об “управлении изменениями”, поскольку главные трудности сосредоточены здесь. Консультанта, например, приглашают для того, чтобы он помог усмирить распоясавшуюся бюрократию, но эта же бюрократия начинает войну с изменениями и их главным агентом – консультантом, и зачастую выигрывает битву. Ведь именно бюрократия – та сила, которую не могут победить десятилетиями, поскольку она вооружена профессиональными методами борьбы и самозащиты, — доносами, формированием негативного мнения о человеке или какой-то затее, интригами, натравливанием людей друг на друга, разжиганием вражды и конфликтов между группами и так далее, и тому подобное. А поскольку в любой организации есть элементы бюрократии, начинающиеся благодаря консультационному проекту изменения вызывают её злой дух, и она начинает бороться против того, для чего пригласили консультанта. И первое лицо начинает хмуриться. И тебе уже меньше улыбаются. И решение даже самых мелких вопросов затягивается…

5.Очерняют консультантов перед их возможными будущими клиентами в целях психологической компенсации собственных недоработок или просто по той же “доброте душевной”. Ну а когда с консультантами разделались, — естественно, говорят о них плохо. “Работали тут у нас одни, знаем, мол, этих консультантов…” И своим друзьям-приятелям без зазрения совести поносят несчастных консультантов, благо, сдачи получить не могут. И это ещё больше усугубляет омерзительность ситуации. Ну так что, “клиент всегда прав”?

6.Устраивают тендеры якобы для выбора консультантов, используя знания и опыт претендентов бесплатно. Три раза я участвовал в таких “тендерах”. Пока не раскусил всей подоплёки. Корректные, галантные, умные, озабоченные судьбами развития рынка в России… “Подготовьте, пожалуйста, ваше резюме”. “Кроме вас, у нас ещё пять консультационных фирм в тендере”. “А теперь проведём встречу с собственниками”. “Как бы вы решали эту проблему?” “Ничего, подумайте, подготовьтесь”. “А для этой проблемы какие методы лучше всего использовать?” “А как этот вопрос лучше решать?” И так далее, месяца два-три. Одна такая фирма взяла на проект “выигравшего” консультанта. Через месяц с треском его вышвырнула, поливая вдогонку всеми возможными помоями. После чего его психика просто не выдержала. Сейчас он инвалид. Слава Богу, что я не выиграл ни одного такого тендера.

Заключение

Итак, здесь представлена, фактически, микроэнциклопедия нарушений этических норм в мире консультирования. Конечно, этот мир состоит не только из подобных ситуаций. Наоборот, они встречаются не так часто. Однако в таком концентрированном виде нарушения производят сильное впечатление. И стоит призадуматься, осознать собственные нарушения, вспомнив ситуации, когда вы страдали от чьей-то неэтичности. Призадуматься и этим очиститься. Для лечения такого социального нагноения нужен хирургический путь. Что я и постарался сделать.

Когда я закончил эту статью, решил проверить, какое она производит впечатление, и прочитал своему коллеге-консультанту. Реакция мне не очень понравилась: “Будто в грязи вывалялся: примеряешь всё на себя”. Но не писать же в сотый раз о том, что у консультантов – десятки этических кодексов. Такой кодекс есть в каждой консалтинговой фирме. У каждой ассоциации. В том числе на международном уровне. Что в профессиональное сообщество принимают только тех, кто согласен с нормами этих кодексов. Известно немало случаев, когда за нарушение этических норм человека изгоняли из сообщества. Так вот, здесь я как раз и обозначил нарушения, которые запрещены в сообществе. Это – “кирпич”, запрещающий движение, красный свет светофора: этого делать нельзя.

д.соц.н., В.С.Дудченко

Источник:  Дудченко В.С. Абсолютный консультант,

или секреты успешного консультирования. — М., Кватро-Принт, 2004, 240 c.

 

Внимание к вопросу взаимодействия консультанта и куратора проекта вызвано не случайно. Прошли те времена, когда от консультантов ждали «чуда», которое они должны сотворить (учитывая суммы гонораров, которые они запрашивали). Сейчас большинство руководителей, вовлекающих в решение задач консультантов, понимают, что слаженная работа проектного штаба, состоящего из консультантов и работников компании, является залогом успеха. О том, как должно выглядеть это взаимодействие и какие практические инструменты могут быть использованы, и пойдет речь в данной статье.

Когда мы говорим о взаимодействии консультанта и представителей клиентской организации, то чаще всего имеем ввиду проект, который они совместно должны реализовать. Следовательно, речь пойдет о взаимодействии на проекте. В чем же специфика такого взаимодействия и чем оно отличается от обычного рабочего взаимодействия, которое проистекает каждый день в любой организации? Для того, чтобы ответить на эти вопросы, необходимо выделить наиболее существенные отличия проектной деятельности от операционной.

Во-первых, определение. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов . Ключевыми словами являются «временное» и «уникальное». Любой проект в отличие от операционной деятельности ограничен во времени. После достижения целей проект заканчивается. Операционная деятельность – нет. Любой проект отличается уникальностью, т.е. всегда реализация любого проекта характеризуется каким-либо новым (ранее неизвестным) компонентом. Операционная деятельность регулярна и повторяется.

Во-вторых, этапы проектной деятельности. Выделяют, как правило, 5 основных этапов:

1. Подготовительный этап
2. Анализ
3. Разработка
4. Внедрение
5. Мониторинг

Выделенные выше отличия («уникальность» и «временность») на каждом этапе проекта задают свои требования к взаимодействию.

Подготовительный этап

На этом этапе производится уточнение и согласование целей и задач проекта, ожидаемых результатов. Данная информация фиксируется в официальных документах – договоре и техническом задании. Но, как показывает практика, содержания данных документов не достаточно для организации эффективного взаимодействия на проекте. Так как проект всегда уникален, то требуется четкое понимание того, что мы получим в результате — некая визуализация ожидаемых результатов и, не менее важным, является, понимание того, как мы это будем достигать — подробное описание способов достижения целей проекта

Источник: Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Третье издание.

К примеру, возьмем проект по совершенствованию системы премирования.
В качестве куратора, как правило, выступает директор по персоналу. Цель, зафиксированная в ТЗ, может звучать так: «повысить эффективность системы премирования за счет установления прямой взаимосвязи между размером премии и результатами труда». Вроде основное направление понятно, но как это будет достигаться? В современном HR-менеджменте есть ряд концепций, которые соответствуют данной цели. Есть концепция МВО (управление по целям), есть концепция премирования на базе KPI (ключевых показателей эффективности), есть концепция на базе оценки компетенций, бальная оценка результатов труда и т.д. Все они направлены на то, чтобы повысить эффективность системы премирования, установить взаимосвязь размера премии с эффективностью, но что требуется на нашем проекте?

Теперь о форме проведения проекта. Как будет организована работа? Допустим, мы уточнили, что нас интересует система премирования на базе KPI, но как это будет организовано? Будет ли разрабатываться «дерево целей» компании, производиться декомпозиция целей по подразделениям или консультанты должны подготовить свои проекты показателей, взятые из базы данных, которые будут согласовываться с каждым руководителем структурного подразделения? Кто и в какой роли будет принимать участие в этой разработке? Сами руководители предлагать свои проекты, а консультанты производить экспертизу или экспертами будут выступать руководители? Все эти моменты должны быть согласованы до начала проекта и зафиксированы в пред проектных документах.

В качестве таких документов могут выступать «Предварительное описание проекта», «Устав проекта», где подробно описываются следующие блоки:

• Цели, задачи, контекст и результаты проекта. В отличие от Договора и ТЗ, в данных документах должны быть даны пояснения к данным формулировкам («что мы имеем ввиду?»). Очень важно зафиксировать, как консультанты поняли ситуацию клиента.
• Этапы и сроки проектов. Здесь нужно зафиксировать плановую трудоемкость работ по каждому этапу (как консультанта, так и рабочей группы со стороны клиента)
• Структура проектной команды с описанием ролей и функционала (см. рис.1.)

Спонсор проекта.ТОП -менеджеры Компании. Определяют цели и требования к результатам проекта. Принимают решения по основным проектным разработкам
Менеджер проекта. Со стороны компании: ТОП-менеджер, ответственный за систему оплаты труда Компании (как правило, директор по экономике и финансам или Директор по персоналу) или руководитель структурного подразделения, ответственного за разработку и поддержание системы оплаты (как правило, это руководители ОТиЗ или отдела мотивации) Совместно с Консультантом планирует работы и контролирует исполнение задач, поставленных перед рабочей группой. Отвечает за качество проектных решений и итоговые результаты проекта Рабочая группа. Сотрудники Компании профильных подразделений (в основном, ОТиЗ, отделы мотивации, ПЭО, отдел ИТ и т.п.) и консультанты. Отвечают за качественное исполнение проектных решений Эксперты. Высококвалифицированные специалисты по своему направлению деятельности. Привлекаются для оценки корректности разрабатываемых решений

• Подход к разработке основных проектных решений. Примеры проектных решений в рамках выбранного подхода. Именно в этом разделе описывается методология проведения проекта, базовые постулаты и концепции.
• Схема коммуникаций на проекте (см. табл.1). здесь речь идет о том, к кому по каким вопросам можно/нужно обращаться в ходе проведения проекта.

Таблица 1

ФИО, Организация, подразделение, должность	Контактная информация, предпочтительный способ коммуникаций	Роль и сфера ответственности в проекте

Все это кажется трудоемким и бюрократизированным, но когда речь идет о проектах продолжительностью 6-12 месяцев и более, относящихся к юрисдикции различных структурных подразделений компании, то данные инструменты играют значительную роль в эффективной организации взаимодействия.

Анализ

Этап анализа характеризуется работами, направленными на сбор и структурирование информации, выдвижение предварительных гипотез, разработку общего дизайна проекта. Как правило, взаимодействие на этом этапе строится по принципу «запрос-ответ».
Основными формами являются:

• Анкетирование
• Проведение интервью

Для повышения эффективности проведения анкетирования необходимо придерживаться следующих правил:

• На предварительном этапе должна быть достигнута принципиальная договоренность о структуре и содержании запрашиваемой информации
• Для сбора информации должен быть установлен единый центр ответственности (должность, структурное подразделение, временный орган и т.д.)
• Сотрудники, которые отвечают за предоставление данной информации должны быть заранее оповещены
• Консультант должен подготовить формуляры с подробными инструкциями и примерами, которые требуется заполнить работникам клиентской организации
• Должны быть точно оговорены и зафиксированы сроки предоставления информации
• Вышестоящее руководство сотрудников, готовящих информацию для консультанта, должно быть проинформировано о трудоемкости данной работы

Если речь идет о проведении интервью с сотрудниками клиентской организации, то следует придерживаться следующих правил:

• Заранее предупредить работника о предстоящем интервью (см. табл.2)
• Выслать перечень основных вопросов, на которые хотелось бы получить ответы
• Оговорить время и форму проведения интервью

Таблица 2. Пример информационно письма руководителю отдела мотивации

По результатам интервью необходимо составить протокол (либо резюме) встречи. Данный документ согласовывается с интервьюированным и подписывается им. Этот материал является аналитической базой для разработки проектных решений (см. табл.3)

Таблица 3

Протокол рабочей встречи по проекту создания системы премирования
Участники:		Должность:
Провели:		Дата:
Тема встречи:
Вопросы	Ответы/комментарии

Разработка

Этап разработки, как правило, один из наиболее важных этапов проекта и характеризуется многообразием форм взаимодействия консультанта и куратора, а также представителей клиентской организации.

Все эти формы должны быть заранее обговорены с куратором проекта и составлен календарный план график проведения данных мероприятий. К основным формам работы на данном этапе относятся:

• Согласовательные совещания. Проводятся с ТОП-менеджерами компании для согласования и утверждения наиболее существенных (или итоговых) параметров проекта
• Проблемные совещания. Чаще проводятся с рабочей группой для выработки проектных решений, поиска выхода из проблемных ситуаций
• Фокус–группы.

Для наиболее эффективной организации работы групп используются несколько инструментов:

1. Приглашения на мероприятия (см. табл.4). Данное приглашение должно настроить участников мероприятия на формат работы, предупредить, какой уровень подготовки необходим для эффективного взаимодействия на мероприятии.

Таблица 4

Тема	Цель встречи	Повестка дня	Участники
Необходимо иметь при себе:	1. 2. 3.

2. Сценарий мероприятия. Составляется консультантом и согласовывается с куратором проекта до мероприятия. Основной целью сценария является создание продуктивной среды для решения задач, поставленных перед мероприятием. Недопустимо, когда подобные мероприятия носят стихийный характер, а инициатива по ведению встречи переходит от менеджера к менеджеру, проявившего наибольшую инициативность. Можно легко спрогнозировать результаты подобной встречи, а главное, в следующий раз у участников данного мероприятия не будет никакого желания принимать в ней продуктивное (!) участие.

К примеру, структура сценария рабочей группы по выработке показателей премирования может выглядеть следующим образом:

1. Повестка дня: разработка показателей премирования
2. Результаты, которых требуется достичь в рамках совместной работы: проекты показателей отдела закупок
3. Выявленная проблематика: трудно измерить большинство действующих показателей премирования, недостаточно параметров для оценки работы подразделения, отсутствие показателей, характеризующих удовлетворенность работой основных внутренних потребителей (например, производства)
4. Дискуссия: …
5. Ознакомление с правилами разработки показателей
6. Рассмотрение примеров показателей, используемых в оценке эффективности процесса закупок
7. Дискуссия: …
8. Разделение на группы. Постановка задач каждой группе по выработке проектов показателей
9. Представление результатов групп
10. Экспертиза
11. Принятие проекта показателей
12. Обратная связь

3. Протокол по итогам мероприятия (см. табл.3) как и в ситуации интервью, после каждого мероприятия необходимо составить протокол, который будет являться результатом групповой работы и должен лечь в основу проектируемых решений.

Все формуляры, инструкции, сценарии готовятся заранее и обсуждаются консультантом с куратором. Это позволяет сделать рабочий процесс (будь то выработка решения, или презентация промежуточных этапов работы) более управляемым и согласованным между основными ответственными за результат проекта – консультантом и куратором.

Внедрение

После того, как все проектные решения согласованы, сделаны необходимые пилотные расчеты, можно приступать к внедрению. Как организовывается взаимодействие на этом этапе?

Первым делом составляется программа внедрения, где подробно описываются мероприятия, сроки и ответственные за их реализацию (см. табл.5).

Таблица 5

№	Мероприятие	Результат	Ответственный	Контрольные сроки
1
2
n

Это первый документ, требующий согласования между консультантом и куратором проекта. Следующим шагом может быть написание статьи в корпоративную газету, оповещение работников о переходе на новую систему, проведение общекорпоративного собрания и т.п.

К примеру, внедряя новую систему премирования, в корпоративной газете могут быть раскрыты такие разделы:

1. Структура новой системы премирования
2. Новые принципы расчета премии
3. Преимущества новой системы премирования по сравнению с действующей
4. 10 наиболее важных вопросов о системе премирования

Мониторинг

Наиболее важный и в то же время сложный период организации взаимодействия –мониторинг процесса внедрения. Сложность заключается в том, что процесс уже запущен, а у руководства и сотрудников возникают масса вопросов, на которые нет ответов. И не потому, что не было заранее продумано. А потому (как мы говорили в самом начале), что проект всегда уникален! А значит, всегда будут возникать вопросы, которым раньше не придавалось значения.

В качестве инструментов эффективной организации взаимодействия могут выступать следующие:

• Организация интерактивного сбора обратной связи от всех работников компании о ходе внедрения проекта
• Проведение регулярных (1-2 раза в месяц) совещаний проектной группы

Для организации интерактивной обратной связи необходимо оповестить всех работников о такой возможности, указать адресата и способ связи с ним.

Проведение регулярных совещаний может проходить следующим образом:

1. Всех членов проектной группы просят фиксировать отклонения от хода внедрения проекта и возможные причины
2. В первой итерации собираются все проблемные моменты, и формируется общее проблемное поле. Производится группировка типов проблем (например, проблемы, связанные с отсутствием понимания принципов функционирования новой системы премирования у руководителей среднего звена и т.п.)
3. Во второй итерации для каждого типа проблем определяются набор корректирующих мероприятий (например, проведение разъяснительных совещаний с разбором конкретных ситуаций)
4. Назначаются ответственные и сроки

Таким образом, формируется Программа оперативного реагирования в процессе внедрения (см. табл. 6)

Таблица 6

№	Проблема	Возможная причина	Корректирующие мероприятия	Ответственный	Сроки

Заключение

Все выше перечисленные способы организации взаимодействия на проекте будут «работать» только в одном случае, когда их предназначение понятно всем участникам процесса, а серьезное отношение поддерживается на самом высоком уровне. Основную роль в этом должен играть куратор проекта, который является своеобразным «переводчиком» и «адаптером» идей и подходов консультанта применительно к своей компании, коллективу.

Автор: К. Федоров, эксперт «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале: «Справочник Экономиста», январь 2008