Проблемы эффективности руководства

Взаимоотношения подчиненных с
руководителем, пси­хологический
климат коллектива, результаты работы
кол­лектива зависят от стиля управления,
реализуемого руко­водителем.

Стиль руководства— это манера
поведения руко­водителя по отношению
к своим подчиненным, образец его
поведения.

Основой выделения стилей является
распределение полномочий при принятии
решений между руководителями и
подчиненными. Поиск и использование
стилей руководства призваны способствовать
повышению трудовых достижений и
удовлетворенности работников.

Выделяют следующие стили управления:

1. Авторитарный (или директивный,
или диктаторский) стиль управления. Для
него характерно:

— жесткое единоличное принятие
руководите­лем всех решений («минимум
демократии»),

— жесткий посто­янный контроль за
выполнением решений с угрозой наказа­ния
(«максимум контроля»),

— отсутствие интереса к работнику как
к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль
уп­равления обеспечивает вполне
приемлемые результаты рабо­ты (по
непсихологическим критериям: прибыль,
производи­тельность, качество продукции
может быть хорошим), но не­достатков
больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества
подчиненных, замедление нововведений,
застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей
работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психо­логический
климат («подхалимы», «козлы отпущения»,
инт­риги) обусловливает повышенную
психологически стрессовую нагрузку,
вреден для психического и физического
здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и
оправдан лишь в кри­тических ситуациях
(аварии, боевые военные действия).
Де­мократический (или коллективный)
стиль управления: управ­ленческие
решения принимаются на основе обсуждения
про­блемы, учета мнений и инициатив
сотрудников («максимум демократии»),
выполнение принятых решений контролирует­ся
и руководителем, и самими сотрудниками
(«максимум кон­троля»), руководитель
проявляет интерес и доброжелательное
внимание к личности сотрудников, к учету
их интересов, по­требностей, особенностей.

2.Демократическийстиль —
управ­ленческие решения принимаются
на основе:

— обсуждения про­блемы,

— учета мнений и инициатив сотрудников
(«максимум демократии»),

— выполнение принятых решений
контролирует­ся и руководителем, и
самими сотрудниками («максимум
кон­троля»),

— руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание к личности
сотрудников, к учету их интересов,
по­требностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее
эффективным, так как он обеспечивает:

— высокую вероятность правильных
взвешенных решений,

— высокие производственные результаты
труда,

— инициативу, активность сотрудников,

— удовлетворенность людей своей работой
и членством в коллективе,

— благоприятный психологический климат
и сплоченность коллектива.

Однако реализация демократического
стиля возможна при высоких интеллектуальных,
организаторских, коммуникатив­ных
способностях руководителя.

3. Либерально-анархический(или
попустительский; или ней­тральный)
стиль руководства характеризуется:

— «максимумом демократии» (все могут
высказывать свои позиции, но реального
учета, согласования позиций не стре­мятся
достичь),

— «минимумом контроля» (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено на
«самотек»).

Вследствие чего:

— ре­зультаты работы обычно низкие,

— люди не удовлетворены сво­ей работой,
руководителем,

— психологический климат в кол­лективе
неблагоприятный,

— нет никакого сотрудничества,

— нет стимула добросовестно трудиться,

— разделы работы складыва­ются из
отдельных интересов лидеров подгруппы,

— возможны скрытые и явные конфликты,

— идет расслоение на конфликту­ющие
подгруппы.

4. Непоследовательный(алогичный)
стиль руководства проявляется в
непредсказуемом переходе руководителем
от одно­го стиля к другому (то
авторитарный, то попустительский, то
демократический, то вновь авторитарный
и т. п.), что обус­ловливает крайне
низкие результаты работы и максимальное
количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера
отличается гибкостью, индивидуальным
и ситуативным подходом.

5. Эффективным стилем управления (по
мнению большинства зарубежных специалистов
по менеджменту) является партисипативный(соучаствующий) стиль, которому свойственны
следующие черты:

— регулярные совещания руководителя с
подчиненными;

— открытость в отношениях между
руково­дителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку
и принятие организационных решений;

— делеги­рование руководителем ряда
полномочий, прав своим подчиненным;

— участие рядовых работников, как в
планировании, так и в осуществлении
организационных изменений;

— создание осо­бых групповых структур,
наделенных правом самостоятельно­го
принятия решений («группы контроля
качества»);

— предос­тавление работнику возможности
автономно (от других чле­нов организации)
разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

1) руководитель уверен в себе, имеет
высокий образовательный и творческий
уровень, умеет ценить и использовать
творческие предложе­ния подчиненных;

2) подчиненные имеют высокий уровень
знаний, умений, потребность в творчестве,
независимости, личностном росте, интерес
к работе;

3) задача, стоящая перед людьми, предполагает
множественность решений, требует
те­оретического анализа и высокого
профессионализма испол­нения,
достаточно напряженных усилий и
творческого под­хода.

Таким образом, этот стиль целесообразен
в наукоемких производствах, в фирмах
новаторского типа, в научных орга­низациях.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Как определить личную эффективность руководителя?

Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов. Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация. Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование. И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени. Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Поэтому личная эффективность руководителя в таком понимании — это способность достигать нужных результатов, совершенствуя средства производства и оптимизируя издержки.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя: 

•    системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
•    экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
•    умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».

Что такое проактивность руководителя?

Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.

Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё, решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Таким образом, проактивный руководитель сконцентрирован не на решении текущих проблем, а на достижении долгосрочной эффективности.

Бывает любопытно спросить самого себя: «А часто ли я занимаюсь «латанием дыр»? И в чём мне нужно совершенствовать своих людей, процессы, технологии, финансы, оборудование, чтобы таких проблем было меньше и чтобы система в целом была эффективнее?»

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Например, двое подчинённых не могут найти общего языка или клиент хочет вернуть купленный товар — нужно ли вмешиваться и тратить время на эти ситуации?

Чтобы понять, действительно ли важна проблема, нужно задуматься о возможных последствиях проблемы и вашего вмешательства, например:

— Решат ли мои подчинённые сами этот конфликт? Если не решат, то как этот конфликт повлияет на работу? Если вмешаться, то насколько это улучшит работу?

— Смогут ли менеджеры достойно решить ситуацию с клиентом? Какие последствия возникнут, если обоснованно отказать покупателю в возврате? Что означает для компании потеря этого покупателя? Чего я могу добиться, вмешавшись в ситуацию?

либо

— ваше вмешательство принесёт значимую пользу, то смело беритесь за проблему (и помните о проактивности).

Если же нет, переключитесь на что-то более стоящее.

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

• 1) На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
• 2) На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
• 3) На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
• 4) На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.

Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.

Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.

Как переключиться на «успешную логику» решений?

Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним: 

• 1) Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
• 2) Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
• 3) Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
• 4) Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения: 

• — во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
• — во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

•     авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
•    демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
•     попустительский (разрешительный, либеральный);
•    почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.

Наверное, каждый руководитель в какие-то моменты использовал каждый из стилей. Если заглянуть в себя, то какой-то способ ощущается вами как наиболее гармоничный и кажется наиболее правильным, — возможно, это и есть ваш индивидуальный стиль.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

• — авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
• — демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
• — либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!

Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.

Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

С чего начать развитие личной эффективности руководителя и каково ее значение для бизнеса?

Значение личной эффективности руководителя для бизнеса

Прибыль компании зависит от эффективности руководителей. Чем выше уровень руководителя, тем сильнее его личная эффективность влияет на прибыль.

Скажем, увеличив на 10% личную эффективность линейных сотрудников, мы не очень значительно увеличим прибыль. А с увеличением эффективности руководителя компании прирост прибыли будет уже ощутим. Поэтому личная эффективность руководителя — один из основных моментов, на которые можно влиять для увеличения вообще эффективности всего бизнеса.

Из чего состоит личная эффективность руководителя? Однозначно сказать сложно, потому что есть очень много самых разных представлений на этот счет. Я предлагаю взять самый поверхностный и очевидный уровень — это уровень организации времени и выбора приоритетов руководителя.

Проблемы с личной эффективностью руководителя

Сколько бы я ни встречал разных руководителей, у каждого своя ситуация и своя эффективность. Причем одни из них на других могут смотреть с большой завистью и говорить, что вот это реально эффективный человек. Я не знаю на текущий момент ни одного руководителя и ни одного собственника бизнеса, который был бы доволен своей личной эффективность. Ни одного.

Проблем с эффективностью масса:

• С организацией собственного времени — каким образом организовать дела и задачи;
• С организацией времени сотрудников;
• С делегированием своих задач другим сотрудникам;
• С принципом выбора приоритетов;
• С совмещением своей личной жизни с профессиональной, то, что модно называть сейчас work-life balance.

Причем я не встречал ни одного человека, который реально был бы доволен. Видимо, когда люди достигают одного уровня личной эффективности, им сразу хочется на другой.

Как обычно пытаются повышать личную эффективность руководителя

Использование единичных инструментов повышения личной эффективности руководителя

Первый вариант, не самый эффективный — когда люди узнают про какой-нибудь инструмент, например, про постановку целей по SMART. И начинают ставить огромное количество целей по SMART и достигать их. Но беда в том, что люди достигают этих целей ради достижения целей. И он уже постфактум, достигнув их десять или двадцать раз, понимает, что в действительности они ему не были нужны. Наступает некое разочарование в достижении целей. Что напрасно, потому что человек просто неправильно выбрал себе эти цели.

Внедрение сразу нескольких сложных инструментов личной эффективности руководителя

Пример: прочитав книги Глеба Архангельского (а это не самый простой способ организации своего времени), люди пытаются внедрить его идеи у себя. Не имея каких-то минимальных навыков личной эффективности, люди пытаются очень сложным способом ее организовать. Не имея никакого планирования, люди вдруг начинают пытаться организовать очень сложное планирование своей жизни, то есть пытаются браться за очень сложные инструменты личной эффективности.

Естественно, это обычно ни к чему не приводит. Если вы решаете в какой-то момент сразу начать бегать, бросить курить, перестать пить кофе, начать читать книги по утрам, делать зарядку, заниматься йогой, медитировать в обед и всё это одновременно — вашего ресурса хватит на день, два, три, максимум на неделю. Дальше вы снова начинаете пить, есть, переставать медитировать, не читать, не спать и все остальное.

Потому что есть такая мышца у человека — дисциплина. И в этот момент, вместо нормального чередования нагрузки и расслабления, на нее нагружают столько, сколько она не может выдержать.

Мотивация через максимальный стресс

Третий способ, которым люди пытаются повысить свою личную эффективность — это брать на себя максимальную нагрузку, максимальный стресс. Я это в шутку называю «утюг на жопу». Когда люди пытаются закрутить себе гайки, добавить максимум внешней мотивации, чтобы лишить себя малейшей возможности не достичь цели.

Последствия этого — люди «выгорают». Они, конечно же, дожимают цели, но потом сама фраза «постановка целей» начинает вызывать у них легкую тошноту. Им уже целей не хочется не то что достигать — ставить в принципе.

Что еще люди пытаются делать? Есть еще масса самых разных красивых историй, но вот эти — самые часто встречающиеся. И мне кажется, что каждый руководитель все эти три вещи в своей жизни попробовал.

Причины проблем при повышении личной эффективности руководителя

Есть разные по сложности инструменты личной эффективности. И имеет смысл начинать с самых простых и двигаться к более сложным, двигаться системно. Поэтому основную причину всех этих трудностей я вижу в том, что руководители не до конца системно двигались в этом направлении. Они влюблялись в какие-то инструменты ради инструментов, а не смотрели на все инструменты с точки зрения того, какие из них в каких ситуациях, для каких людей, для каких целей могли бы подходить.

Как повысить личную эффективность руководителя

Личная эффективность подразумевает наличие у человека какой-то цели. Потому что эффективность возможно посчитать только с точки зрения какой-то конкретной, достижимой и измеримой цели. Поэтому в основе личной эффективности находится постановка целей.

Постановка целей по SMART

Первый, самый простой способ постановки целей — это постановки целей по SMART. Каждый может набрать «цели по SMART» в интернете и прочитать, что это такое. Большинство руководителей уже знают об этом. Эта методика подразумевает, что цель конкретна, достижима, измерима, ограничена во времени, и такая постановка цели увеличивает вероятность ее достижения.

Например, научиться плавать — это не цель по SMART: ты начал плавать брассом, потом кролем, потом три километра, пять километров, под водой, над водой, с задержкой дыхания, с аквалангом, без акваланга, но когда ты достигнешь этой цели — непонятно. Бесконечная цель.

Проплыть до 1 января 2017 года бассейн длиной 50 метров брассом за 45 секунд — это цель по SMART, и 1 января 2017 года точно станет понятно, достигнута она или нет. Такая формулировка цели позволяет точнее получать результат.

В детстве у меня было два руководителя — мама и бабушка. Мама, как человек творческий, работающий с детьми всю жизнь, ставила мне задачи не по SMART. Она говорила: сыночек, сходи, купи что-нибудь покушать. Я шел в магазин и покупал там пакет зефира и пакет пастилы, и, поскольку денег было не очень много, то это было основное, чем ужинала вечером вся семья.

И был второй руководитель — бабушка, которая говорила: сейчас пойдешь, купишь молоко «Домик в деревне», в стекле, 3,2% жирности, время в пути 15 минут. И вероятность того, что бабушка получит то, что она хочет, была практически стопроцентной, погрешность минимальна.

Постановка целей по SMART плюс взятая на себя роль

Любой руководитель, ставящий цели по SMART, рано или поздно приходит к такому очень странному выбору: перед тобой лежит список дел, и ты понимаешь, что ты можешь:

• Очень быстро сделать эти дела сам, но ты устанешь, тебе все надоест, и ты никуда дальше не сдвинешься;
• Сделать эти дела сотрудником, но есть вероятность не вписаться в сроки.

Постановка целей, уровень 2.0 — это постановка целей по SMART плюс некая роль, из которой человек хочет достигнуть цели. Роль руководителя, роль вдохновляющего лидера. Роль отвечает на вопрос «как» или «что делая», каким образом человек будет достигать этих целей.

Такой подход помогает человеку выстроить свою работу, расставить приоритеты. Но при этом требует от руководителя ясного понимания своей роли, в которой он хочет развиваться. Понимание некоего своего призвания, идеальной рутины, которой человеку хочется заниматься.

SMART, роль и саморазвитие

Даже двигаясь в формате «цель по SMART плюс роль», рано или поздно руководитель приходит к другой группе проблем — к проблемам, связанным с отсутствием удовольствия от процесса достижения целей. Человек получает удовольствие от результата, достигнутого по результатам трех месяцев, а все эти три месяца он испытывает муки. И его мотивация достигать этих целей становится все меньше.

Поэтому постановка целей на третьем этапе подразумевает цель, ценную не саму по себе, а за развитие человека — за развитие определенного качества, определенной эмоции или определенного состояния. Мы ставим цель по SMART, определяем роль и определяем то качество или состояние, которое человек хочет развивать — целеустремленность, уверенность или что-то еще.

Развитие личной эффективности руководителя: с чего начать

Начать лучше всего со SMART. Поставить для себя цели по SMART, но такие, которые соотносились бы с вашими мечтами на ближайшие 3–5–10 лет. Которые соотносились бы с результатами, которые могли бы вас порадовать через год. Которые соотносились бы с вашими текущими возможностями. Поставить несколько таких целей по SMART и начать использовать эти цели для того, чтобы сделать свою жизнь эффективнее.

На первом этапе главный инструмент личной эффективности — это планирование и выделение важных/не важных, срочных/не срочных задач. Матрица Эйзенхауера, если вы еще с ней не знакомы, вам очень поможет. Это ваш основной инструмент, при помощи которого вы можете отслеживать свое движение к цели.

Сама сформулированная цель является вашим главным инструментом в достижении цели. Сравнивая каждый день свои действия с этой целью, ставя план и задачи на день/неделю и сравнивая эти задачи с целью, вы автоматически повышаете свою личную эффективность. Сравнивая с целью свои действия, вы всегда можете их корректировать. Обратите внимание: корректировать не цель от действий, а корректировать действия под цель.

На втором этапе, когда вы понимаете еще и свою идеальную роль, у вас добавляются новые инструменты. Например, тот самый тайм-менеджмент по Глебу Архангельскому с разделением дел на большие, маленькие, первостепенные, второстепенные. Здесь уже залогом вашей личной эффективности становится не только соотнесение целей со SMART, но и план развития собственной роли.

При повышении личной эффективности до 3 уровня важнее плана достижения внешних целей становится масштаб ваших качеств и ваших состояний. Самым важным становится ваше развитие — ваше собственное личностное развитие, которое является залогом вашей личной эффективности в этом случае.

Есть мнение, что бизнес не может развиваться без развития его руководителя. Так же и с командой: если руководитель работает неэффективно, его подчинённые не смогут достичь отличных результатов.

Преподаватель курса «Soft skills для руководителя» Анастасия Высоцкая рассказала «Секрету фирмы», каких принципов стоит придерживаться руководителю, чтобы быть эффективным, а чего следует избегать. 

---

Наверное, всем знакомы руководители, не понимающие, куда уходит их время: вроде бы весь день решали рабочие вопросы, а ничего важного не сделали. В итоге отдел задерживается допоздна, сроки срываются, возникает хаос. А если руководитель грамотно распределяет своё время, гораздо больше шансов, что и коллектив будет работать как часы.

Вот что помогает управлять временем:

• регулярный учёт собственного времени с последующим анализом;
• определение приоритетных задач, а также объединение рабочих задач в крупные временные блоки — для получения лучшего результата;
• планирование времени с учётом приоритетов и чёткое соблюдение плана.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Видя перед глазами пример руководителя, сотрудники постепенно начинают внимательно относиться к управлению своим рабочим временем и становятся более дисциплинированными.

• Soft Skills — универсальные личностные навыки, позволяющие легче выстраивать рабочий процесс, общаться с людьми и находить эффективные решения даже в кризисных ситуациях
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Научитесь проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

К сожалению, принятию решений тоже мало кто учится. Обычно все полагаются на интуицию и опыт. 

Представьте, что вашей компании предстоит выйти на новый рынок. Вам, как руководителю подразделения, нужно принять решение, какие именно продукты станут вашими флагманами на новом поле игры. А для этого важно как минимум провести анализ рынка и ассортимента, изучить конкурентов и их продукты, разработать новую маркетинговую стратегию — тут слишком велика цена ошибки. Принятие решений наобум в таком случае приведёт к напрасной трате ресурсов и даже убыткам.

Поэтому при принятии решений рекомендуется придерживаться рационального подхода, который предполагает:

• предварительную диагностику ситуации и определение типа решаемой задачи или проблемы;
• формулировку критериев, которым должно соответствовать будущее решение;
• разработку вариантов решения задач с последующей их оценкой по критериям;
• выбор наиболее оптимального варианта, соответствующего наиболее важным критериям.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Не возникает двояких толкований поставленных задач, что дополнительно снижает временные затраты на внедрение решений на местах.

---

Безусловно, не бывает результата без грамотного отлаженного процесса, и одна из задач руководителя организовать этот процесс. Но многие так увлекаются отлаживанием процесса, что забывают о конечной цели. А ведь именно для её достижения и нужен руководитель.

Грамотно сформулированная цель по SMART (чёткая, конкретная, измеримая, привязанная ко времени) и наличие плана с чёткими сроками и расписанной ответственностью по каждому из этапов процесса поможет сохранить фокус и не увлечься самим процессом.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Работники со временем тоже начинают ориентироваться на результат, а не на процесс и нести ответственность за его достижение.

---

Особенно часто этим грешат начинающие руководители и руководители-перфекционисты, живущие по принципу «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, — сделай это сам». В результате руководитель, засучив рукава, успешно справляется с задачей специалиста.

Чем это чревато? Во-первых, нехваткой времени на выполнение основных, управленческих задач. А во-вторых, несамостоятельностью сотрудников: они не будут напрягаться, зная, что задачу можно повесить на руководителя. Руководитель должен сосредоточиться на задачах, которые может выполнить только он, а остальные передать сотрудникам.

Как определить, какие задачи стоит делегировать, а какие лучше оставить себе? Здесь не существует какого-то одного подхода. Можно ориентироваться на частоту выполнения дела, на срочность и на временные затраты. Важно соблюдать главный принцип: при делегировании мы передаём сотруднику не только обязанности, но и соответствующие полномочия. Это значит, что, например, вы можете поставить сотруднику цель разобраться со стандартной проблемой клиента. Но при этом вам нужно оставить за собой право вмешаться в решение проблемы, если необходимо, — например, предоставить клиенту дополнительную скидку (у сотрудника нет полномочий принимать такие решения, так как он не несёт ответственность за результаты работы отдела или подразделения, в отличие от вас).

Как это влияет на эффективность сотрудников:

• сотрудники перестают заниматься «обратным делегированием» и учатся самостоятельности и ответственности;
• выполнение новых обязанностей в рамках делегирования может помочь сотрудникам профессионально вырасти.

---

Чётко ставьте рабочие задачи и договаривайтесь о точках контроля. Это позволит сотрудникам сразу понять, что и в какие сроки от них требуется и не тратить время и силы на переделывание (и двоякие толкования).

Работайте с мотивацией сотрудников. Это поможет управлять их вовлечённостью. В идеале хорошо бы иметь мотивационный профиль для каждого сотрудника, который время от времени корректируется и пересматривается.

Внедряйте успешные кейсы. Это помогает снизить затраты на самостоятельную разработку решений. При этом, имея перед глазами успешный кейс, сотрудники, как правило, меньше сопротивляются изменениям и больше верят в благоприятный исход. Со временем они начнут сами предлагать идеи по организации работы.

Введите функциональное тренерство и периодически становитесь тренером-наставником. С помощью этого вы, с одной стороны, сможете напрямую поработать над зонами развития сотрудников и в прямом смысле вырастить свою команду. А с другой стороны, без усилий повысите качество имеющихся навыков и сможете гораздо быстрее овладеть новыми. Ведь, как известно, лучший способ что-либо освоить — это обучить этому другого.

Сократите количество «бесполезных касаний», когда взаимодействие с сотрудниками происходит ради взаимодействия. В некоторых компаниях до сих пор принят «чайка-менеджмент», когда руководитель «врывается» в спокойную работу сотрудников, на ходу раздавая невнятные задания, после чего забывает о сказанном и возвращается к этому тогда, когда считает нужным. Вместо этого у каждой управленческой коммуникации должна быть чёткая цель, правильно подобранный формат и обязательная обратная связь от сотрудника. Тогда и эффект от взаимодействий будет максимальным.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Ограничения эффективности руководителя

Где лежать и что делать?

Только изменив собственный способ мышления и взаимодействия с
другими, можно изменить политику и практику управления.

Галина Овчинникова
«Управление компанией», № 11 (30) 2003

Часто решения управленческих задач очень похожи на головоломки. Некоторые из
них напоминают такие, где нужно из огромного количества переплетенных лесок от
нескольких удочек найти ту, на конце которой болтается рыба. При решении этой
головоломки можно искать ответ последовательно, прослеживая направление лески от
каждой из удочек, что в конце концов позволит отсеять неудачных рыбаков и найти
того, на чью наживку попалась рыба — зримый результат удачи и мастерства рыбака.
Но можно использовать другой подход: идти от столь желанного для рыбака
результата, т. е. рыбы, и найти того, кто оказался столь эффективным на фоне
остальных менее успешных «коллег». После этого можно выяснить, что позволило ему
достичь такого результата или узнать, чего не догадались сделать другие…
Кстати этот прием значительно ускоряет решение головоломки.

Для ответа на вопрос, вынесенный в заголовок статьи, не будем искать и
перечислять все возможные причины, ограничивающие личную эффективность
руководителей. Предлагаю пойти с другого конца, с того, где уже достигнут и
возбуждает чувство гордости и восторга результат эффективных действий
руководителя — устойчиво и успешно действующая на рынке, стабильно
развивающаяся, высокодоходная организация.

Попробуем определить, какой вклад вносит руководитель для достижения такого
организационного результата. И где та разница, которая позволяет одним
руководителям виртуозно достигать все новых высот, а другим, увы, изо дня в день
решать одни и те же проблемы.

Убеждены (и практика нашей работы это подтверждает): сегодня успешна
иэффективна только та организация, руководителю которой удается обеспечивать
одновременно ее устойчивость и развитие. За счет чего это достигается? Для
наглядности обратимся к модели, которая, на мой взгляд, как нельзя лучше
отражает составляющие эффективности руководителя современной организации (рис.
1). Два первых треугольника — «лидер» и «руководитель» — символизируют два
значимыхуровня влияния на устойчивость и развитие организации — уровень
лидерства и уровень управления.

Цель лидерского уровня влияния — прогрессивна и инновационна — это изменение
и развитие организации. Цель управленческого уровня влияния консервативна. Она
обеспечивает устойчивость и стабильность организации. Очевидно, что эти цели
противоречивы по сути. Но совместно они образуют управленческую манаду —
целостность, которая позволяет осуществлять принцип: «стабильность системы
возможна только через изменения и развитие». Целостность, которая незримо
создается и поддерживается незаурядными личностными качествами людей,
возглавляющими организацию.

Что из этого следует? Профессиональная успешность и эффективность
руководителя определяется тремя составляющими: уровнем управленческой
компетенции, уровнем лидерской компетенции и его индивидуальными
(личностно-психологическими) особенностями. Рассмотрим подробнее каждый из
перечисленных выше факторов и обозначим точки, к которым руководитель должен
приложить управляющее воздействие для достижения организационных целей.

1. Лидерская компетенция — это знания и навыки, которые
позволяют руководителю управлять будущим, осуществлять перемены и вдохновлять
сотрудников.

Управление будущим — это видение будущего. Лидер обладает воображением, умеет
увидеть и передать другим четкий, яркий, эмоционально окрашенный образ желаемого
будущего организации. Он умеет определить глобальные цели и указать направление
движения в будущее.

Инициирование и осуществление изменений. Настоящий лидер готов к инновациям и
стремится к ним. Инициирование и внедрение перемен требуют от него высокой
креативности, способности отказаться от привычного, шаблонного типа мышления,
смелости и воли.

Умение вдохновлять людей. Лидер обладает способностью пробуждать у персонала
желание участвовать в изменениях, заражает их верой в возможность достижения
целей, совершение изменений. Он умеет вселить в людей уверенность в позитивности
происходящих процессов. Имеет ясную систему ценностей и действует в соответствии
с ней.

2. Управленческая компетенция — знания и навыки, которые
позволяют руководителю успешно и эффективно осуществлять влияние на уровне
управления системой, процессами и персоналом для достижения целей организации
(системы).

Управление системой. Развитие и существование организации как системы
определяется ее миссией, главной целью и стратегией. Именно этим задаются рамки,
в которых любое управленческое решение проверяется на соответствие миссии и
целесообразность.

Управление процессами. Управленческая деятельность руководителя, направленная
на достижение поставленных задач и достижение результатов в рамках существующей
структуры, управленческих и производственных технологий.

Управление людьми. Одна из сложнейших и важнейших задач, стоящих перед
руководителем. Ее цель — сделать максимально производительными специальные
знания и навыки каждого сотрудника организации.

Хорошо видно, что вся деятельность на уровне управления направлена на
достижение стабильности системы за счет структурирования и регламентирования
процессов и взаимоотношений как внутри системы, так и за ее пределами.

Таким образом, эффективный лидер любого уровня должен гармонично совмещать в
себе эти тенденции: консервативную — управления и инновационную — лидерскую, а
также уметь видеть проблемы с различных точек зрения и иметь сбалансированный,
многогранный, целостный взгляд на все.

Слабость одной из этих составляющих является препятствием для
функционирования и развития организации.

Приведем пример. Управленческая команда одной из компаний сравнивает себя с
истребителем — сильным и современным. Техника отлажена, и баки полны горючего.
Но истребитель не может взлететь. Причина? Причина — в неспособности
собственников этой компании представить и структурировать свое будущее,
показать, куда и зачем лететь. Результат — потеря позиций на рынке, уход из
компании специалистов. Лететь некуда, да уже и не с кем.

Признаки слабости управленческой компетентности — это недостаточность

структурированности, порядка внутри организации.

Случай из практики. Руководитель — сильный, харизматичный лидер. Он «носом
чует», где лежат деньги. Бизнес расширяется, захватываются новые рынки. Растет
штат сотрудников. Есть только одно «но» — отсутствует необходимый для данного
этапа развития организации уровень управления. Персоналу не хватает четкости
постановки задач, контроля за процессом и результатами деятельности. Такая
организация похожа на огромное плодородное поле, где можно вырастить хороший
урожай. Все, что для этого нужно — вовремя вскопать, засеять, внести удобрения и
собрать урожай. Однако на практике все оказывается не так просто. Один копает,
другой сеет в неподготовленную почву, третий удобряет сорняки… Решение
проблемы — это поиск виноватого. Можете представить «урожайность» и
удовлетворенность работников.

Лидерская и управленческая компетенции являются важными, необходимыми, но не
достаточными составляющими профессиональной успешности руководителя.

3. Личностно-психологические особенности руководителя.

Значительное, если не доминирующее влияние на эффективность руководителя
оказывают его личностно-психологические особенности. К ним можно отнести его
характер, темперамент, способности, самооценку, тип мышления, установки (как
развивающие, так и ограничивающие) и ключевые ценности.

Остановимся подробнее на типе мышления, на том способе структурирования
проблем и выработки решений, который присущ каждому руководителю. Как показывают
наши исследования, именно тип мышления руководителя является на сегодняшний день
как ресурсом, так и существенным ограничением развития организации. Поясню,
почему.

В психологии традиционно различают рационально-логическое (левополушарное) и
интуитивное, образно-чувственное (правополушарное) мышление. Очевидно, что для
успешного руководства организацией, в которой одновременно присутствуют
различные типы проблем (как типичные, так и нестандартные), руководителю
необходимо использовать различные типы мышления.

Однако очевидность рассуждений и моделей не всегда соответствует практике. На
практике традиционный, рационально — логический (левополушарный) подход к
решению возникающих вопросов является доминирующим. Большая часть программ
обучения развивает левополушарные функции, сдвигает мышление человека в сторону
логики, чисел, анализа, формируя стремление к поиску одного «правильного»
решения или использования уже известных технологи и работы. И он (левополушарный
подход) все чаще не позволяет принимать оптимальные решения (а иногда и вообще
принять какое-либо решение).

Приведем пример. Один из руководителей, столкнувшись с серьезными проблемами
в бизнесе, прилагает массу усилий для того, чтобы с ними справиться. Действия,
по его мнению, адекватны и просчитаны, более того, в ситуации прошлого кризиса
они были успешными. Но мобилизация сил» оказывается напрасной.

Попытаемся понять, каким образом этот руководитель ищет выход. Оказывается,
что его бизнес принимает образ старой телеги, которую он толкает в гору. А
умножение усилий приводят лишь к тому, что колеса все глубже погружаются в грязь
и толкать ее становится все труднее.

А зачем нужна старая телега? И для чего толкать ее в гору? Попробуем
разобраться, из-за чего рациональное (левополушарное) мышление становится
ограничением эффективности руководителей.

Сегодняшний бизнес характеризуется высоким уровнем неопределенности. Часто
возникают ситуации, когда для принятия оптимального или наилучшего решения не
достает информации или времени. Или, наоборот, существует избыток
противоречивой, разноплановой информации. В таких ситуациях дает сбой присущий
многим руководителям традиционный тип мышления, который характеризуется как
рациональное, линейно-последовательное, консервативно-шаблонное, нацеленное на
поиск очевидного, привычного, «правильного» варианта решения проблемы. При этом
происходит подавление (или атрофия из-за невостребованное-ти) способностей
правого полушария. Рационально-прагматичный, утративший контакт со своими
чувствами и интуицией руководитель может быть эффективен ситуативно. Но то, что
он привык считать своим ресурсом, чаще все становится его основным ограничением,
как при решении конкретных задач, так и при взаимодействии с людьми.

Сам собой напрашивается вывод: для результативного и эффективного решения
возникающих проблем при существующем в бизнесе и обществе уровне
неопределенности руководителям необходимо формировать навыки мышления полного
спектра. Мышление полного спектра базируется на использовании традиционного
рационально — логического (левополушарного) и интуитивного,
образно-чувственного, инновационного, бросающего вызов стереотипам и шаблонам
левополушарного мышления.

Способность использовать творческие возможности правого полушария мозга
позволяет эффективно работать с большим количеством разноплановой информации,
значительно улучшает возможности памяти и способность находить новые,
нестандартные, многовариантные способы решения как привычных, так и новых,
«девственных» проблем в организации.

Резюме. В настоящее время успешна и эффективна только та
организация, руководителю которой удается обеспечивать ее устойчивость и
развитие. Залог его успеха — в наличии и разумном сочетании управленческих и
лидерских навыков. А «волшебный ключ» — в познании и развитии
личностно-психологических особенностей (таких, например, как навыки мышления),
позволяющих эффективно решать задачи как лидерского, так и управленческого
уровня.

Кстати, любители Вы решать головоломки? И делаете это почти ежедневно?
Поздравляю. Значит, Вы систематически тренируете функции правого полушария, т.е.
уже начали движение к овладению возможностями мышления полного спектра. Желаю
успеха!

Можно ли использовать в коммерческих целях изображения, созданные нейросетью

Нейросети научились генерировать классные картинки, и многие на радостях кинулись использовать их в коммерческих проектах — в рекламе, статьях, соцсетях и сайтах. Не разобравшись, что можно, а что нельзя. Объясняем, как это делать, чтобы не нарваться на серьёзный иск. Объясняет Артур Бабалов, юрист из Runetlex.