Проблема высшего руководства

Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации

1. Борисов А.В.

   Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 39, скачать PDF
Опубликовано 7 декабря 2015
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 177

Аннотация

В статье описывается лидерство в системе управления человеческими ресурсами. Рассматриваются различные функции и качества лидера. Так же особое внимание уделяется проблемам лидерства.

Ключевые слова

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ, НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР, ЛИДЕР, ЛИДЕРСТВО, УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Текст научной работы

Объектом исследования данной статьи является лидерство, рассматриваемое в управлении человеческими ресурсами в организации. Лидерство – это необходимая и очень важная составляющая эффективности деятельности организации. Организации, которые всегда добиваются успеха, отличаются от своих конкурентов главным образом тем, что имеют более эффективное руководство.

Актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

• недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;
• крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

1. Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.
2. Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.
3. Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.
4. Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.
5. Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

• Говорить нужно просто, лаконично, по сути.
• Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.
• И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения. Пути решения данных проблем рассмотрены в третьей главе.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство – это понятие, отражающее способность человека определенным образом влиять на поведение других людей.

Для изучения по вопросам лидерства в организации, повышенное влияние уделяет современная теория менеджмента. Это обуславливается тем, что данной тематике посвящается огромное количество исследований и публикаций.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Список литературы

1. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)
2. Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.
3. Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39
4. Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm
5. Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012
6. Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

Цитировать

Арсентьева, Ю.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления человеческими ресурсами организации / Ю.А. Арсентьева, А.В. Борисов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2015. — № 39. — URL: https://novainfo.ru/article/4000 (дата обращения: 24.04.2023).

Поделиться

• Для лучшего понимания сущности
  деятельности руководителя в организации
  следует рассмотреть понятия:
  руководитель, менеджер, предприниматель.
  Т.С. Кабаченко определяет руководителя
  как «субъекта труда», реализующего
  основные функции управления, являющегося
  одновременно элементом различных
  подструктур организации:

  • в технологической подструктурефункции руководителя следующие:
    творческая; ответственная; сложная
    деятельность, требующая длительной
    подготовки;

  • в формальной подструктуреруководитель выступает как должностное
    лицо (в соответствии со своей
    компетенцией);

  • во внеформальной подструктуреруководитель выступает как «доверенное
    лицо», как «серый кардинал», как
    «мальчик для битья» и т.п.;

  • в неформальной структуре: руководитель
    выступает как член различных группировок,
    как объект и субъект различных симпатий
    и антипатий» (см.Кабаченко,
    1997).

Поскольку руководительпроявляет себя через реализацию
управленческих функций, то важно
рассмотреть, что это за функции. Разными
авторами выделяются следующиеосновные
управленческие функции:
          1.
СогласноА.
Файолю, это — техническая функция
(собственно производство), коммерческая
(закупка, продажа, обмен), финансовая
(поиск капитала, эффективность его
использования), учет (бухгалтерская
деятельность, статистика), обеспечение
безопасности (сохранность собственности
и персонала), администрирование
(предвидение, организация, руководство,
координация и контроль).
          2.
Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф.
Хедоурну, это — стратегическое планирование,
планирование реализации стратегий
(тактическое планирование), организация
взаимодействия и полномочий, построение
организаций, мотивация персонала;
контроль за деятельностью организации,
ее подструктур и отдельных
работников.
          3.
Согласно Рубахину В.Ф, Журавлеву А.Л.,
Шорину В.Г, это целая система функций,
разбитых на следующие основные группы:первая группа— производственные
функции управления: координация
деятельности подчиненных для выполнения
плана (получения прибыли), обеспечение
роста производительности труда,
организация сопряженной и ритмичной
работы (прогнозирование срывов в работе),
контроль, оценка и коррекция деятельности,
поддержание трудовой дисциплины,
расстановка рабочей смены, согласование
индивидуальных особенностей работников
со спецификой их труда;вторая группа
функций — это социально-психологические
функции управления: снижение у работников
степени неудовлетворенности трудом,
моральное и материальное стимулирование,
регулирование межличностных отношений,
отстаивание законных интересов
работников, сохранение постоянного
состава подчиненных, управление
текучестью кадров, обеспечение
профессионального совершенствования
подчиненных, воспитательная работа с
подчиненными.
          Близким
по смыслу понятием является понятие«менеджер».Менеджер — от
англ. manager < manage — управлять) — это «наемный
управляющий, специалист по управлению»(см. Словарь иностранных слов. — М., 1988).
Иногда говорят, что менеджер — это
руководитель по найму, это человек,
профессионально осуществляющий функцию
управления в РЫНОЧНОЙ системе отношений.
Но поскольку о менеджере можно говорить
лишь применительно к «рыночной
экономике», то возникает вопрос:
насколько корректным является
использование термина «менеджер»
в условиях неполноценной (или даже
извращенной) рыночной экономики,
например, в условиях современной
России?
          Другим
важным понятием, часто встречающимся
в литературе по организационной
психологии, является понятие«менеджер
по персоналу», определяемый
часто как «специалист, призванный
эффективно использовать кадровый
потенциал в целях успешной реализации
стратегии организации»(см.Управление
персоналом, 1998. С. 411).

• При этом сам кадровый менеджмент
  предполагает следующие направления
  (сферы) работы:

  • количественное и качественное
    планирование персонала;

  • занятость персонала (маркетинг
    персонала), оптимизация и сокращение
    штатов организации;

  • обучение и переподготовка персонала;

  • управление персоналом (кадровый
    контроль);

  • политика руководства, политика
    стимулирования труда;

  • социальная политика;

  • информационная (коммуникативная)
    политика — «паблик рилейшнз»;

  • содействие в деятельности предприятия
    (общественной и экономической).

Здесь также возникает интересный вопрос:
как соотносятся понятия «менеджер
по персоналу»и традиционный
«инспектор (начальник) отдела кадров»?
По своим основным функциям эти работники
во многом похожи, но предполагается,
что менеджер по персоналу имеет лучшую
(иногда и базовую) психологическую
подготовку, а также больше опирается
на этические принципы в своей работе,
чем менее воспитанный «традиционный
кадровик». Хотя и менеджеры по персоналу
также бывают разными…
          Выделяются
следующиеосновные модели кадрового
менеджмента(см.Управление
персоналом, 1998. С. 17-18):
          1.
Менеджер по персоналу как попечитель
своих работников (забота о здоровых
условиях труда и благоприятной
морально-психологической атмосфере на
предприятии). В основе — социал-реформистские
идеи конца ХIХ — начала ХХ в. При такой
модели должностной статус менеджера —
очень низкий (менеджер — как «клерк»,
имеющий подготовку в области промышленной
социологии или психологии).
          2.
Менеджер по персоналу как специалист
по трудовым договорам (контрактам),
включая коллективные договоры. Но при
этом часто требуется и юридическая
подготовка, что не всегда реально и не
всегда обеспечивает высокий должностной
статус менеджера.
          3.
Менеджер по персоналу как архитектор
кадрового потенциала организации,
играющий ведущую роль в разработке и
реализации долговременной стратегии
корпорации. В этом случае статус очень
высокий, менеджер по персоналу входит
в состав высшего руководства и имеет
подготовку в области управления
человеческими ресурсами.

• Выделяются также ключевые перспективные
  роли менеджера по персоналу (см. Там
  же. С. 34-35):

  • кадровый стратег— член управленческой
    команды, отвечающий за разработку и
    реализацию кадровой стратегии;

  • руководитель службы управления
    персоналом— организатор работы
    кадровых подразделений;

  • кадровый технолог— разработчик и
    реализатор творческих подходов в
    конкретных кадровых вопросах,
    руководитель службы организационного
    развития или развития персонала с
    учетом деловых перспектив организации.

  • кадровый инноватор— руководитель,
    лидер-разработчик экспериментальных
    проектов, требующих специального
    научно-методического обеспечения;

  • исполнитель— специалист,
    осуществляющий оперативную кадровую
    политику (исполнение регламентирующих
    документов и инструкций или исполнение
    непосредственных распоряжений
    руководства в области кадровой
    политики);

  • кадровый консультант(внешний или
    внутренний) — специалист, опирающийся
    на общее представление о развитии
    организационно-кадрового потенциала
    предприятия.

Другим интересным понятием является
понятие «предприниматель».
Само это понятие было предложено Ришаром
Каннтилоном еще в начале ХVIII в.Предприниматель — это «человек,
который берет на себя риск, связанный
с организацией нового предприятия или
с разработкой новой идеи, новой продукцией
или нового вида услуг». При этом
хороший предприниматель не всегда
является хорошимменеджеромв сфере бизнеса, поскольку само
предпринимательство не ограничивается
только бизнесом, например, предпринимательство,
инициатива возможны и в армии, и в
образовании (цит. по:Мескон
и др., 1992. С. 44-45).

• Для лучшего понимания труда менеджера
  важно выделить его основные качества
  и способности. Основными такими
  способностями, обеспечивающими
  эффективный управленческий труд,
  являются (см. Вудкок,
  Френсис, 1991. С. 21):

  • способность управлять собой;

  • разумные личные ценности;

  • четкие личные цели;

  • упор на постоянный личностный рост;

  • навык решать проблемы;

  • изобретательность и способность к
    инновациям;

  • высокая способность влиять на окружающих;

  • знание современных управленческих
    подходов;

  • способность руководить;

  • умение обучать и развивать подчиненных;

  • способность формировать и развивать
    эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность,
«напористость» при достижении
намеченных планов. Важной для эффективной
работы является также увлеченность
самим процессом управленческого труда.
Заметим, что сам труд в этом случае
становится для увлеченного работника
не столько условием получения прибыли
(или благ, или «удовольствий»),
сколько условием полноценной реализации
своих талантов, что часто и является
основой длячувства
собственного достоинства.
          Важной
для понимания специфики управленческого
трудаявляется проблема лидерства
в организации. В самом широком
смыслелидер—это представитель,
доверенное лицо, выразитель основных
интересов и ценностей группы.В
современной управленческой литературе
часто используется и другое понятие —лидер организации,рассматриваемый
как «человек, эффективно осуществляющий
формальное и неформальное руководство;
это «человек, играющий в группе
ключевую роль в отношении направления,
контроля и изменения деятельности
других членов группы по достижению
групповых целей»(см.Моргунов,
1996. С. 62).

• Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство
  определяется:

  • характеристиками самого лидера;

  • позициями, потребностями и прочими
    характеристиками его последователей;

  • характеристиками организации (ее
    целями, структурой);

  • социальной, экономической и политической
    средой (см. Моргунов, 1996. С. 63).

При этом сразу же обнаруживается
проблема, которая выражается в том, что
не всегда хороший лидер может быть
успешным руководителем, т.к. он перестает
быть «доверенным лицом группы», он
превращается для рядовых членов группы
из «своего» в «чужого».
          В
современной литературе лидера все
больше отождествляют с главным действующим
лицом (руководителем) организации, а
менеджера — со средними и низовыми
(технологическими) управленческими
звеньями.

• Можно выделить следующее соотношение
  функций менеджера и лидера:

  • лидер определяет направление движения,
    менеджер разрабатывает план и график
    продвижения в избранном направлении;

  • лидер воодушевляет, мотивирует персонал,
    менеджер следит за исполнительностью
    людей и соблюдением требований к
    выполняемой работе;

  • лидер поощряет людей в исполнении
    плана, менеджер следит за достижением
    промежуточных целей;

  • лидер, оценив качество полученного
    результата, начинает планировать
    получение нового, менеджер оформляет
    полученный результат, добивается
    получения на его основе дополнительных
    преимуществ (см. Моргунов,
    1996. С. 67).

В итоге получается, что лидер все больше
ассоциируется в сознании людей с самой
фирмой. Лидер все больше превращается
во вдохновителя масс на те или иные
действия. При этом речь идет не только
о массах работников, но и массах
потенциальных покупателей, для которых
имя такого руководителя-вождя все больше
связывается с теми или иными товарами.
Получается, что чем престижнее (популярнее)
лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые
вещи, и/или наоборот… Так или иначе, но
покупатели, ориентирующиеся на престижные
фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то
степени реализуют свое понимание
собственного достоинства. С другой
стороны, и фирмы, очаровывающие все
большее число потенциальных покупателей,
также реализуют уже свое представление
о достоинстве, связанное с расширением
своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу
остроумно заметил, что «искусство
управления заключается в организации
идолопоклонничества».
          Важную
роль в анализе труда в организациях
играютстили управленческой
деятельности. Традиционно выделяются
следующие основные стили управления
(по К. Левину):авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный),
либеральный (попустительский) и смешанный
(гибкий, комбинированный). При этом
важно использовать стили в зависимости
от уровня развития коллектива. Например,
при низком уровне развития коллектива
— авторитарный стиль, но по отношению к
«сознательным» членам — лучше
демократический или даже либеральный
стиль. Таким образом, вопрос о том, какой
стиль «лучше» или «хуже» просто
теряет смысл.

• Важную роль при анализе управленческого
  труда играет учет такого фактора, как
  власть. Выделяются разные варианты
  власти в организации(см.Мескон
  и др., 1992. С. 468-469):

  • власть, основанная на принуждении
    (влияние через страх);

  • власть, основанная на вознаграждении
    (влияние через «положительное
    подкрепление»);

  • экспертная власть (основана на вере
    исполнителя в своего руководителя,
    который «знает, как надо»);

  • эталонная власть (власть примера,
    «харизматическая» власть);

  • законная власть, или традиционная
    власть (исполнитель верит, что
    руководитель имеет право отдавать
    определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто
подчиненные не мыслят себе взаимоотношений
в организации без того или иного варианта
власти. Важнейшей задачей эффективного
руководителя является выбор оптимального
для данного коллектива (или для конкретных
людей) варианта власти.
          Существенной
для анализа управленческого труда
является проблема индивидуального
стиля управленческой деятельности.
Как отмечалВ.С.
Мерлин, «стиль выбирается не
только потому, что он успешнее, но и
потому, что он приносит большее
эмоциональное удовлетворение

• Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие
  варианты индивидуального стиля
  управленческой деятельности:

  • стиль, максимально ориентированный
    на задачу и минимально — на людей;

  • стиль, максимально ориентированный
    на людей и минимально — на задачу;

  • стиль с минимальной ориентацией как
    на людей, так и на задачу (руководитель
    стремится сохранить формальный статус,
    чтобы не выступать нарушителем
    спокойствия);

  • стиль, отражающий среднюю степень
    заинтересованности в людях и в деле
    (обычно такой руководитель ориентируется
    на коллегиальное принятие решений);

  • стиль, характеризующийся максимальной
    заинтересованностью в людях при
    максимальной направленности на задачу;

  • оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой
    комбинацией стилей, ориентированных
    на удовлетворение сугубо эгоцентрических
    потребностей;

  • патернализм, где ведущими оказываются
    мотивы поддержания, приобретения
    высокого статуса в неформальной и во
    внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникаетпроблема
выбора и формирования своего стиля.
Проблема осложняется тем, что для
успешной должностной (вертикальной)
карьеры управленца нужно быть способным
работать в так называемых «управленческих
командах». А это означает, что степень
творчества многих руководящих работников
сильно ограничена необходимостью
«вписываться» в формальные (и
особенно во внеформальные) взаимоотношения,
царящие во многих таких «управленческих
командах». Например, необходимость
участвовать в совместной травле
определенных коллег или участие в
совместных праздниках, «весельях-развлеченьях»
и т.п. Проблема в том, что часто важным
условием «принятия» в команду
начальников определенного уровня
является факт какого-то совместного
преступления, будь то преступление
финансовое, должностное или моральное.
Стать «своим» в среде высших
начальников — во многом означает часто
«стать уязвимым для своих», т.е.
сделать что-то такое, что позволит своим
же тебя вовремя поставить на
место.
          К
счастью, не все руководящие работники
сталкиваются с необходимостью построения
успешной карьеры именно таким образом.
К счастью, есть начальники, достаточно
независимые, ответственные и творческие.
При этом вырисовывается даже интересная
закономерность: чем ближе такой начальник
к более важным и влиятельным руководителям,
тем больше он «на виду» и тем меньше
у него реальной самостоятельности (хотя
формальной власти может быть предостаточно).
И наоборот, чем дальше начальник от
вышестоящего руководства, тем меньше
его можно «поучать» и «контролировать»
и тем больше он сам отвечает за свою
работу и за своих подчиненных. Например,
руководитель в провинции (руководитель
управления или крупного предприятия)
при меньших официальных полномочиях
может обладать большей реальной властью,
чем формально более ответственный
руководитель в столице (заместитель
министра и т.п.).

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Быть хорошим управленцем и уважаемым наставником для коллектива – задачи довольно сложные. Со стороны кажется, что это очень легко. Ты просто раздаешь указания подчиненным и особо не напрягаешься, представляя собой образец хорошего руководителя. На самом деле, управленцы постоянно сталкиваются с массой разного рода трудностей. Давайте опишем самые распространенные проблемы управления людьми.

1. “У меня нет времени на семью, досуг и отдых”

Большое количество руководителей и управленцев является заядлыми трудоголиками и фанатами своего дела. Они, словно пчелы, работают не покладая рук. В итоге, времени на личную жизнь, куда входит хобби, отдых, семья – абсолютно не хватает. Даже, если попытаться отстраниться и взять отпуск. Полностью отдаться релаксу не получится, так как нарушен режим работы в офисе и отдыха во время отпуска. Обязательно кто-то напишет по рабочим вопросам, и вы снова окунетесь в бизнес-задачи. Для решения этой проблемы вам необходимо научиться правильно делегировать обязанности. По данным исследований выяснилось, что только 85% управленцев умеют делегировать обязанности, когда они в отпуске.

2. “Я сделаю все сам” “Делайте все сами”

Легко уйти в крайность, разрушив организационную цепочку обязанностей и показать неустойчивость всего процесса, проблемы структуры управления. Из-за того, что некоторые руководители не умеют лавировать между двумя этими позициями, они скатываться просто к одной из них. Нужно найти некую середину, когда руководитель может передать или забрать часть дел. Одна из целей успешного руководства – органичность.

3. “Опять я все тяну на себе!”

Когда руководитель заинтересован больше всех в том или ином событии, процессе, он берет на себя контроль и регулирование, а иногда и полностью ведет проект. Такой управляющий часто берет максимум участия, забывая о команде и ее предложениях. Для того, чтобы работники брали часть ответственности и работали как креативная команда – раздели между ними действия и предоставь общую цель. Тогда они поймут, что могут использовать свои профессиональные возможности, но и иметь обязательства перед отделом или компанией.

4. “Вы все сделали неправильно!”

Распространенная фраза, которую доводилось слышать многим, способна нанести максимальный вред руководителю. Если твои подчиненные сделали что-то не так, то ты, как ответственный начальник, берешь полностью удар на себя, самостоятельно решаешь проблему без помощи подчиненных. У тебя не остается времени ни на отдых, ни времени на другие более важные задачи. Для того, чтобы не переделывать за подчиненными, а создавать единый коллектив с едиными целями, необходимо:

1) Ставить конкретные задачи, прорабатывать нюансы и вести обучение.

2) Обязательно мотивировать команду. Каждый человек уникален, нужно попытаться подобрать мотивацию, актуальную для определенного сотрудника.

3) Обращать внимание на психоэмоциональное состояние работников. Для продуктивной деятельности отдела или департамента необходимо внимание и поддержка. Хороший руководитель без всякого сомнения заботится о каждом работнике, создает необходимы условия для эффективного труда. Участники проекта не должны чувствовать себя отстраненными от процесса.

“Что вы себе позволяете?!”

Когда сотрудник позволяет себе сверх дозволенного, то стоит задуматься. А когда так поступает ведущий топ-менеджер, то задуматься стоит лучше. Когда некоторые работники одевают на себе корону – они в первую очередь могут плохо повлиять на своих коллег. Элементарного неуважения к ним будет достаточно, чтобы развязать конкретную войну внутри коллектива. К этому добавляется их свинское поведение относительно руководящего состава компании. Постоянные опозданья, нарушение дресс-кода. Может и доходить до нецензурной брани в адрес своего руководителя. Как вы уже, наверное, поняли, в случае с сотрудником среднего звена проблем не возникнет, ибо мы можем его спокойно уволить, а вот с топ-сотрудником ситуация уже иная. Он продуктивно работает, тащит на себе огромную прибыль для компании, на нем завязаны связи с самыми прибыльными клиентами. Уволить его – значить потерять прибыль. Поэтому, более внимательно относись поведению сотрудников и не давай им выйти за рамки. Контроль за границами в коллективе и умение предупреждать конфликтные ситуации – качества хорошего руководителя.

“Я устал, я ухожу”

Чтобы не взорваться и не выгореть, нужно обучать работников, на которых вы сможете положиться и делегировать им определенные дела. Ведь ключевая причина отказа от разного рода делегирования – это недостаточная компетентность ваших подчиненных. Хороший руководитель – хорошая компания.

Стратегическое планирование как метод управления еще не стало широко распространенным в российских компаниях. Руководители крупных компаний, столкнувшись со всеми трудностями управления в условиях неопределенности, в большей степени осознают необходимость систематической разработки стратегии развития, тогда как руководители небольших по размеру компаний сосредоточивают все свое внимание на текущих доходах, всерьез не озадачиваясь проблемами будущего. Так или иначе, даже руководители, в полной мере осознавшие необходимость стратегического планирования, не во всех случаях правильно подходят к внедрению и организации данного процесса. Эффективность и результативность процесса стратегического планирования во многом определяется организационными факторами, такими как правильное определение функций и задач отдела стратегического планирования, хорошая корпоративная культура, эффективность управленческих бизнес-процессов.

Проблема №1. Неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию

Данная проблема является, пожалуй, самой серьезной из всех, с которыми приходится сталкиваться специалистам по стратегическому планированию. Она заключается в том, что в компании могут быть обстоятельства, препятствующие или даже делающие невозможным внедрение и нормальное функционирование системы стратегического планирования. Указанная проблема формируется в следующих ключевых аспектах.

1. Нежелание руководителей заниматься стратегическим планированием может быть вызвано множеством причин. Наиболее существенные из них:

• отсутствие со стороны собственников мотивации высшего руководства компании на формирование и достижение долгосрочных задач;
• недостаток или полное отсутствие владельческого контроля;
• недостаточно эффективная система корпоративного управления;
• отсутствие понимания, как у собственников, так и у высшего руководства компании, необходимости систематически заниматься разработкой и реализацией стратегии;
• хорошие результаты от текущей деятельности компании на протяжении последних лет и связанное с ними упование на постоянный успех в будущем;
• недостаточное понимание спектра и сущности задач, решаемых методами стратегического планирования.

2. Недостаточный уровень подготовки управленческого персонала может быть вызван следующими обстоятельствами:

• недостаток теоретических знаний у высшего руководства в области стратегического планирования (стратегический анализ, целеполагание, управление проектами, рыночная стоимость бизнеса и т.п.);
• недостатки в системе подбора, найма и мотивации управленческого персонала;
• высокая текучесть среди управленческого персонала в силу существенных изъянов в корпоративной культуре, а также недостатков организационной структуры.

В результате указанных обстоятельств в компании постепенно формируются и укрепляются устойчивые факторы, которые препятствуют внедрению и нормальному функционированию системы стратегического планирования:

• отсутствие системы достоверной управленческой отчетности, необходимой для принятия стратегических решений;
• недостаток, недостоверность или отсутствие отчетных данных, многочисленные и систематические ошибки при их сборе и подготовке;
• отсутствие навыков и умений управленческого персонала определять проблемы развития, формулировать цели и задачи, формировать перспективные планы, разрабатывать инвестиционные проекты, а также взаимодействовать в процессе решения этих задач;
• формирование и развитие так называемого «туннельного кругозора» стремления руководителей рассматривать будущие результаты только как экстраполяцию предыдущих достижений;
• зависимость от внешних консультантов в вопросах определения целей и задач развития, контроля их исполнения.

Поэтому для успешного внедрения и функционирования системы стратегического планирования необходимо решить множество задач. Таких как внедрение системы управленческой отчетности, подбор и удержание квалифицированного управленческого персонала, развитие навыков и умений руководителей и специалистов, создание и развитие достойной корпоративной культуры, формирование сильного командного духа, освоение навыков командного творчества, а также формирование заинтересованности руководителей всех уровней в формулировании и достижении долгосрочных целей.

Проблема №2. Малая или формальная заинтересованность высшего руководства

Данная проблема в большинстве случаев носит психологический, неделовой характер, когда высшее руководство компании не заинтересовано в наличии стратегического плана как документа. Этому имеется ряд причин.

1. Генеральный директор полагает, что стратегия находится у него “в голове”, и этого достаточно. Это вполне возможно, когда речь идет о небольшой компании чисто предпринимательского типа, возможно, с семейной культурой. Но такое положение становится неприемлемым, если речь идет о крупной компании с разветвленной организационной структурой. Отсутствие формальной стратегии снижает эффективность управления подразделениями компании.

2. Высшие руководители, кроме генерального директора, не видят необходимости действовать в соответствии с утвержденной стратегией. Это обстоятельство часто встречается в российских компаниях, особенно в тех случаях, когда имеется несколько крупных собственников с примерно равными долями в уставном капитале. Данное обстоятельство может усугубляться еще и тем, что собственники могут занимать посты высших руководителей компании или ее стратегических хозяйственных центров. Любая несогласованность между собственниками и высшим руководством компании ведет либо к тому, что стратегия не будет утверждена, либо к тому, что она не будет исполняться.

3. Неправильная организация процесса стратегического планирования может привести к тому, что некоторые высшие руководители не будут принимать должного участия в процессе анализа проблем и возможностей, формулирования целей и задач. Особенно такое случается, когда неверно организована работа внешних консультантов по разработке стратегии. Планировать должен тот, кто будет реализовать стратегию, иначе интерес руководителей к стратегии будет формальным.

4. Невнимание к процессу разработки стратегии часто наблюдается в крупных компаниях-монополистах, имеющих высокую прибыльность и большой управленческий аппарат. В таких случаях отмечается, что высшие руководители используют стратегию не как средство развития компании, а как средство увеличения своего влияния на собственников и генерального директора. Борьба за сферу влияния в руководстве крупной компании является бичом, существенно снижающим эффективность корпоративного управления. Руководители не интересуются процессом стратегического планирования, не придают должного значения его кадровому, организационному, методологическому обеспечению. Содержательность, актуальность, эффективность стратегии в таких случаях не являются объектами внимания со стороны высшего руководства. Результативность стратегического планирования сводится к нулю.

Проблема №3. Неправильная организация процесса стратегического планирования

Неправильная организация любого процесса грозит снижением или отсутствием его результативности. Но об этом часто забывают высшие руководители и особенно собственники компаний, ставя задачу разработки стратегии в кратчайший срок. Конечно, стратегия должна быть разработана, но проблемы в организации процесса стратегического планирования неизбежно приведут к недостатку системности, целостности, актуальности и эффективности стратегического плана. Отдельные положения плана могут противоречить друг другу, план может содержать множество методических ошибок, прогноз ключевых показателей может не соответствовать возможностям компании. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в стратегиях, являются:

• отсутствие анализа предпосылок и факторов, определяющих ключевые положения стратегии;
• отсутствие миссии, видения будущего, генеральной цели;
• неправильно сформулированные миссия, видение будущего, генеральная цель и стратегические цели;
• неверно подобранные ключевые показатели;
• неверный прогноз ключевых показателей;
• отсутствие формально определенных или, напротив, излишняя оптимистичность стратегических намерений руководства;
• отсутствие либо неверный подход к анализу стратегических альтернатив и рисков ведения бизнеса;
• отсутствие портфеля проектов;
• отсутствие либо неверный подход к плану реализации стратегии.

Данные ошибки определяются в большей степени не тем, что, как полагают многие, внешняя среда слишком неустойчива и мало предсказуема, а тем, что процесс стратегического планирования организован неверно. Ошибки и сбои дает сама система, а не внешнее окружение.

Наиболее распространенными ошибками в организации стратегического планирования в компании являются:

1. Неправильное понимание функций и задач отдела стратегического планирования. С одной стороны, руководители часто не знают, какие задачи необходимо поручать отделу стратегического планирования, как организовать взаимодействие с плановиками, как определить форму и степень их полномочий и ответственности. Спектр задач отдела стратегического планирования не сводится только к тому, чтобы разработать и предоставить высшему руководству стратегию; необходимо приложить усилия к организации и контролю выполнения этой стратегии. С другой стороны, сами специалисты не понимают в достаточной степени весь перечень задач, которые необходимо решать в рамках процесса разработки и реализации стратегии. Конечно, необходимо иметь методологическую базу, знания и опыт для решения таких задач. Но плановики должны осознавать и понимать, в каком направлении необходимо действовать, чтобы добиться требуемого эффекта от реализации стратегического плана.

2. Неправильный подбор руководителей и специалистов отдела стратегического планирования. Роль руководителя отдела стратегического планирования очень важна, поскольку от него зависят эффективность взаимодействия с высшими руководителями, результативность проектной работы по разработке и организации исполнения стратегии. Данный руководитель должен владеть умениями и навыками по управлению проектами, обладать хорошими деловыми качествами, обладать исключительной эрудицией, а также прекрасно владеть методологическим аппаратом стратегического планирования. Часто эту должность занимают лица, которые по сугубо личным параметрам устраивают вышестоящее начальство. Такой подход контр продуктивен. Это относится и к специалистам по стратегическому планированию. Инициативность, аналитический склад ума, творческий подход, эрудиция, владение методами планирования, большой опыт работы по разработке и реализации стратегии являются залогом успеха в большой и сложной работе, именуемой стратегическим планированием. Не следует забывать, что носителями методологии являются руководители и специалисты; никакие методические материалы и инструкции не могут заменить живой и энергичный ум, который оживляет и приводит их в действие.

3. Стремление к минимально возможному уровню затрат вполне естественно, поскольку каждая компания стремится свести к минимуму уровень накладных издержек. Но есть случаи, когда минимизация затрат становится причиной низкой эффективности управленческих бизнес-процессов, таких как внутренний контроль и аудит, стратегическое планирование, управление проектами. Экономность подразумевает, прежде всего, разумность, а не предельно низкий уровень затрат. Расходы на привлечение и удержание специалистов, обучение и подготовку управленческого персонала, информационные источники, информационные технологии и программные продукты должны окупаться высокой результативностью отдела стратегического планирования. Надо требовать от этого отдела предельного вовлечения в управление компанией. Затраты в данном случае должны покрываться результатами, а не минимизироваться, как представляют отдельные руководители.

Проблема №4. Низкая эффективность процессов оперативного планирования и контроля

Некоторые руководители полагают, что оперативное планирование является подчиненным процессом по отношению к стратегическому планированию. Однако это не так. Существует много компаний, в которых стратегическое планирование как процесс не осуществляется, и этому есть обстоятельное объяснение. Оперативное планирование и бюджетирование являются основными управленческими бизнес-процессами, регулярно протекающими в компании. Поэтому действенность организационных процедур оперативного планирования определяет эффективность процесса стратегического планирования.

Система планово-контрольных заданий, наличие управленческой отчетности, система ключевых показателей, развитая система планово-отчетной документации, наличие регулярных процедур принятия решений на основе планов и отчетов, наличие формальных процедур контроля, общая плановая культура и исполнительская дисциплина формируются именно в процессе оперативного планирования. Именно организационными процедурами оперативного планирования, протекающими на фоне развитой плановой культуры компании, пользуются специалисты по стратегическому планированию, организуя процесс разработки и реализации стратегии.

Можно сказать определённее: если в компании нет развитой системы оперативного планирования и бюджетирования, то не стоит задумываться о внедрении системы стратегического планирования, потому что все недостатки процедур разработки текущих планов и бюджетов перенесутся на процесс стратегического планирования.

Недостатки системы оперативного планирования и контроля, которые в наибольшей степени снижают результативность стратегического планирования, заключаются в следующем.

1. Отсутствие или неразвитость системы управленческой отчетности. Высшее руководство и специалисты по стратегическому планированию пользуются управленческими отчетами. Во многих компаниях нет таких отчетов, которые можно было бы легко использовать при оценке результатов хозяйственной деятельности, анализе внешней и внутренней среды, финансово-экономическом моделировании, формулировании целей и задач развития, разработке планов мероприятий. Автору часто приходилось отмечать, что задача формирования требуемой управленческой отчетности полностью ложилась на отдел стратегического планирования. Имели место случаи, когда разные подразделения компании давали противоречащие сведения по одному и тому же вопросу. Обязательно должна быть управленческая отчетность, которая в полной мере и исчерпывающим образом дает ответы на вопросы, возникающие при анализе сложившейся ситуации в компании и в ее окружении. В противном случае страдают полнота и целостность стратегического плана, а процесс его разработки может значительно усложниться и даже зайти в тупик. В некоторых случаях невозможно даже заполнить карту ключевых показателей деятельности, поскольку существующая система учета не позволяет получить достоверные данные о результатах деятельности компании за период.

2. Отсутствие развитой системы планово-контрольных заданий. Общая плановая культура компании дает возможность отделу стратегического планирования эффективно осуществлять коммуникации, формировать задания, организовывать взаимодействие в процессе разработки и исполнения стратегии. Налаженная система формирования, выдачи и контроля исполнения заданий позволяет качественно и своевременно выполнять работу по разработке стратегии и плану ее реализации. Если в компании нет такой системы, а исполнительская дисциплина находится на низком уровне, то добиться результативности от процесса стратегического планирования будет весьма затруднительно.

3. Низкая эффективность процедур планирования и бюджетирования так же, как и система планово-контрольных заданий, вносит серьезные трудности в процесс стратегического планирования. Отсутствие формально утвержденных процедур, управленческой, организационной и финансовой структуры, недостаток квалифицированных специалистов, недостаточный опыт руководителей приводят к тому, что планы становятся расплывчатыми и неопределенными, а в управленческом отношении – несодержательными и неактуальными, процесс согласования и утверждения планов затягивается, бюджеты могут быть несоответствующими действительности, полномочия и ответственность за исполнение планов и бюджетов теряется. Соответственно, полностью теряется связь между стратегическим планированием и оперативным планированием. Становится невозможным реализовать стратегические цели и задачи средствами оперативных планов и бюджетов, а затем получить обратную связь.

4. Низкий уровень автоматизации процессов планирования и бюджетирования, составления управленческой отчетности. Эта очевидная проблема весьма актуальна для крупных компаний, которые ведут операции в нескольких сферах деятельности или в нескольких регионах. Задача получения данных для анализа деятельности всей компании становится трудно реализуемой, если средства автоматизации находятся на низком уровне.

Проблема №5. Административная зависимость отдела стратегического планирования

Проблему административной зависимости отдела стратегического планирования в российских компаниях принято не замечать. В одних компаниях данный отдел находится в подчинении заместителя по экономике и финансам, в других компаниях – подчиняется главному инженеру. В некоторых случаях процессом стратегического планирования руководит заместитель по маркетингу. Часто наблюдается ситуация, когда отдел стратегического планирования находится на предпоследнем уровне организационной иерархии. В этих случаях складывается впечатление, что стратегическое планирование для генерального директора – отдаленный вспомогательный процесс, лишь в малой степени полезный для управления компанией. При этом отдел стратегического планирования служит руководителям напоминанием того, что ведется некая деятельность по разработке стратегии. Ключевая роль отдела – организация процесса стратегического планирования – катастрофически сужается в несистематический и бесконечный процесс по сбору информации от подразделений компании и разработке вариантов стратегии с последующей их актуализацией. Функцию стратегического контроля в такой ситуации невозможно реализовать даже в небольшом объеме.

Административная зависимость, то есть подчинение отдела стратегического планирования функциональному руководителю, является залогом его низкой эффективности. Отдавая отдел стратегического планирования в подчинение функционального руководителя, генеральный директор, в первую очередь, нарушает правила построения организационной структуры. Указанный отдел – штабное подразделение, которое по своему предназначению не может быть функциональным. Сравнением подобной ошибки может быть гипотетический перевод штаба армии в подчинение командиру войсковой разведки, роль которого в корпорации выполняет подразделение маркетинга. Штабные подразделения в компании создаются для того, чтобы собрать квалифицированных специалистов, которые будут помогать генеральному директору в анализе ситуации, подготовке решений, контроле их исполнения, сокращая тем самым разрыв между ним и подчиненными ему руководителям. Соответственно, объектами контроля выступают линейные и функциональные подразделения, а также их руководители.

Поэтому передача штаба по стратегическому планированию в ведение одного из функциональных руководителей, прежде всего, является логической ошибкой. Причина этой ошибки заключается вовсе не в отсутствии должных знаний или опыта высшего руководства. Автор имел возможность убедиться в том, что такая ошибка совершается почти всегда намеренно, а именно:

• совет директоров ограничивает результативность работы высшего руководства холдинговой компании посредством отказа в создании и развитии подразделений, способных организовывать и контролировать деятельность объектов управления (дочерних обществ, нижестоящих подразделений и т.п.);
• собственники в лице совета директоров выдвигают требование того, что должна быть стратегия развития, не придавая значения организации процесса ее разработки, так что генеральный директор создает видимость работы с минимальным уровнем издержек;
• генеральный директор не желает иметь помощников и советчиков в лице штабных структур и отдаляет их от себя, передавая в ведение функциональных руководителей;
• генеральный директор создает отдел с единственной целью контроля над деятельностью внешних консультантов, которые ведут проекты по разработке стратегии, организационным преобразованиям;
• функциональные руководители (например, финансовый директор) имеют слишком сильное влияние на генерального директора и стремятся ограничить деятельность штабных подразделений тем, что вводят реализацию их функций в подразделении, которым руководят;
• функциональные руководители хотят придать значение своей деятельности путем создания в своем подразделении штабных структур, которые могут контролировать деятельность всей компании.

Отрицательные последствия административной зависимости отдела стратегического планирования заключаются в следующем.

1. Влияние функциональных руководителей, которые стремятся к собственной административной независимости. С этой целью они создают отдел стратегического планирования в рамках управляемого ими функционального подразделения. Таким образом, сфера влияния, широта и уровень взаимодействия отдела стратегического планирования сужаются до рамок функционального подразделения, в котором он находится. Кроме того, данный отдел становится административно зависимым и тем самым теряет авторитет в глазах других руководителей и высшего руководства компании.

2. Недостаток взаимодействия с высшими руководителями определяется тем, что, находясь в функциональном подразделении, специалисты отдела стратегического планирования предельно отдаляются от контура стратегического управления компанией. На пути к генеральному директору выстраивается почти вся организационная иерархия, в которой любой промежуточный руководитель может повлиять на эффективность взаимодействия отдела и высших руководителей. Автору доводилось наблюдать, когда инициативы и предложения отдела стратегического планирования просто терялись в делах функциональных руководителей и редко доходили до сведения высшего руководства компании. Отдел теряет возможность организовывать процесс стратегического планирования и тесное взаимодействие высших руководителей, а в результате стратегический план утрачивает содержательность и актуальность, соответственно, пропадает интерес к нему со стороны руководства.

3. Загрузка несвойственными функциями. Функциональные руководители стремятся переложить значительный объем сложных задач и потерявших управление проектов на отдел стратегического планирования. Автору приходилось отмечать случаи, когда специалисты этого отдела занимались реанимацией проектов, которые были либо полностью провалены, либо реализацией которых в компании никто не хотел заниматься. Например, проекты по запуску интернет-сайта, внедрению производственного учета, разработке финансовой структуры, отлаживанию программных продуктов. Это задачи, конечно, важны и нужны, но их выполнение может занять все рабочее время сотрудников отдела стратегического планирования и, соответственно, привести к нарушению сроков и качества работ по разработке и реализации стратегии развития.

Проблема №6. Неверная организация взаимодействия с внешними консультантами

Значительное число российских руководителей, как ни странно, по-прежнему испытывает исключительную надежду, а точнее сказать, уповает на помощь зарубежных консультантов. У многих руководителей складывается впечатление, что стоит заплатить хорошую сумму внешнему консультанту, и процесс незамедлительно пойдет так, как надо. Такое часто случается с растущими компаниями, которые управляются самими собственниками, в прошлом активными предпринимателями, а в разросшейся компании – неопытными управленцами. Как правило, указанная проблема выступает на фоне недостаточно развитого корпоративного управления в быстро растущих компаниях, в которых темп улучшения системы управления существенно отстает от темпов расширения бизнеса. Здесь есть и проблемы низкой корпоративной культуры, и проблемы эффективности деятельности высшего руководства, в роли которого выступают сами собственники.

Собственники-предприниматели и одновременно высшие руководители компании, как правило, пренебрегают мнением относительно организации бизнеса, высказываемым работающими под их началом функциональными руководителями и специалистами. При этом в большинстве случаев отмечается парадоксальная ситуация, когда недоверие собственников-руководителей к нанятым руководителям и специалистам переходит в совершенно полное доверие к внешним консультантам. Хорошо, если внешний консультант опытен, входит в десятку крупнейших консультационных компаний мира. Но автор наблюдал случаи, когда консультант не имел даже элементарных знаний в консультируемом им предмете. В частности, имел место случай, когда кадровое агентство оказывало услуги по разработке и контролю исполнения стратегического плана.

Проблемам организации взаимодействия с внешними консультантами посвящено немало публикаций в специальной литературе. В настоящей статье автор обращает внимание на самые серьезные ошибки, которые допускают руководители, заключая с консультантами контракты на такие проекты, как разработка стратегии. Эти ошибки заключаются в следующем.

1. Создание мега-проекта. Собственники часто и при этом ошибочно видят, что стоит им только дать верный стратегический посыл, как внешние консультанты смогут самостоятельно разработать план его реализации, начиная от целей и задач и заканчивая планами мероприятий. Во многих случаях от консультанта требуется не только разработка мега-проекта, но и его реализация. Внутренним консультантам – функциональным руководителям и отделу стратегического планирования – отводится роль почтового ящика по сбору, отправке и приему информации от внешнего консультанта. Наибольшая роль, отводимая отделу стратегического планирования, может заключаться в организации работы внешнего консультанта в компании. Стоит ли говорить, что такие проекты никогда не реализуются в том масштабе, который планировался. Провал такого проекта обеспечен не только потому, что никакой консультант не может разом решить глобальную задачу, которая, как правило, состоит из множества застаревших нерешенных проблем, таких как отсутствие управленческой отчетности и её недостоверность, неправильная мотивация, низкая эффективность оперативного планирования, отсутствие контроля, семейная корпоративная культура и т.п. Мега-проект обеспечен на неудачу еще и потому, что руководители и специалисты компании не участвуют в нем, никто не верит в проект, который не только не ведет к решению поставленной задачи, но еще больше запутывает и уводит от желанной цели. Хорошо, если, не достигнув изначальной цели, руководителям проекта удается решить некоторые важные задачи.

2. Неправильная постановка задач перед внешним консультантом имеет место тогда, когда у руководства нет ясного представления о сущности изменений, которые необходимо провести, чтобы обеспечить стабильное развитие компании. Собственникам и руководителям трудно принять окончательное решение относительно перечня задач для консультанта. Соответственно, внешнему консультанту трудно решить задачу, которую каждое принимающее решения лицо видит по-своему. Причинами этого могут быть противоречия между собственниками, безынициативность руководства, кризисные явления в компании. Но есть и другая сторона этой проблемы: наличие в компании множества нерешенных вопросов. Консультант не может решить их все одним разом, поскольку исполнительный аппарат сам не способен на это, а высшее руководство не владеет способами разрешения сложившейся ситуации. Возникает запутанный клубок проблем, никто не берется определить порядок их решения, к собственным специалистам нет доверия. Соответственно, делается вывод о необходимости привлечь внешнего консультанта, чтобы разработать и реализовать нестандартное решение, например, принципиально новое построение бизнеса, реорганизация и реструктуризация дочерних обществ, введение новых функциональных подразделений и т.п. Такой подход заранее обречен на неудачу.

3. Чрезмерное упование на внешних консультантов и зависимость от них. Если руководство не имеет внутренних консультантов, экономя на их содержании, или не доверяет им, то для решения проблем управления растущей компанией придется основательно тратиться на привлечение внешних консультантов. Для такой ситуации характерно безмерное упование на внешних консультантов, которые в ряде случаев берутся за решение всех проблем компании – от найма персонала до реализации стратегического плана. Пример нефтяной компании «Enron» не известен руководителям региональных компаний, а отрицательные явления зависимости от внешнего консультанта, такие как острый недостаток квалифицированных специалистов, отсутствие инициативы от линейных и функциональных руководителей, срыв сроков реализации проектов, низкая экономическая эффективность проектов, потеря контроля над функциональными подразделениями, утечка коммерческой информации просто игнорируются. Чрезмерное упование на внешнего консультанта ошибочно еще и потому, что последний начинает заменять линейных и функциональных руководителей. А ограничение сферы их деятельности ведет к снижению эффективности всей системы управления.

Проблема №7. Отсутствие стратегического контроля

Стратегический контроль – это не просто надзор над деятельностью линейных и функциональных руководителей. Это не контроль соответствия требованиям регулирующих органов. Стратегический контроль не означает регулярного проведения мероприятий по внутреннему аудиту и владельческому контролю. Стратегический контроль – это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития, и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана.

Стратегический контроль среди методов корпоративного управления стоит на одном уровне с внутренним контролем, внутренним аудитом и владельческим контролем. У каждого перечисленного вида контроля есть свой предмет для анализа состояния, оценки произошедших изменений и определения их соответствия нормативным требованиям (плановым значениям). Предметом стратегического контроля выступает совокупность явлений во внешней и внутренней средах компании, на основании которых определяются ее состояние, возможности и перспективы развития. Например, в предмет стратегического контроля входят состояние и тенденции изменения конкурентной среды, состояние отрасли, стоимость ресурсов, уровень технологического развития и себестоимость производимых компанией товаров, характер и тенденции изменения потребительского спроса. В простом понимании стратегический контроль – контроль результатов реализации стратегии развития или стратегического плана, своего рода конечная точка в цикле стратегического планирования.

Однако немногие руководители российских компаний верно представляют предмет стратегического контроля. Во многих случаях стратегический контроль совсем заменяется сбалансированной картой ключевых показателей, с помощью которых оценивается достижение стратегии. Конечно, карта показателей нужна, но подход к контролю только на основе ключевых показателей неверен. Прежде всего, нужно понимать, как изменились предпосылки стратегии, и только затем применять количественные оценки выполнения плана.

Стратегический контроль нужен для того, чтобы замкнуть цикл стратегического планирования. Руководители, применяющие правильный подход к оценке результатов реализации стратегии, после завершения мероприятий по стратегическому контролю переходят на новый уровень осознания бизнеса и условий его ведения, формируя новый, более широкий взгляд на перспективы развития компании и получая новые объекты для управления.

Стратегический контроль – важный элемент корпоративной культуры. Именно культура компании позволяет правильно в содержательном и количественном отношениях оценивать достигнутые результаты, а затем использовать полученные оценки в управленческой деятельности. Автором отмечены случаи, когда именно корпоративная культура была причиной недостатка или даже полного отсутствия стратегического контроля. Один из случаев – крупная прибыльная компания, полностью исчерпавшая ресурс роста, имеющая крайне бюрократизированную систему управления и соответствующую ей корпоративную культуру. Процесс разработки стратегии в этой компании вообще никогда не заканчивался. Очередной вариант стратегии попеременно переходил в стадию мониторинга, затем в стадию актуализации, а потом снова в стадию мониторинга и т.д. В другом случае в растущей компании пост генерального директора занимал ее единственный участник. Компании была присуща исключительно авторитарная культура одного собственника-руководителя, которого не интересовали внешние и внутренние изменения, кроме одного – роста количества точек продаж. Из всех аспектов стратегического плана собственнику был нужен только план увеличения точек продаж, соответственно, контроль производился только по количеству новых мест продаж. Линейные и функциональные руководители не возражали и не высказывали собственной инициативы, поскольку в силу сложившейся культуры управления просто не имели основы для оценки ситуации и формирования управленческих решений.

Суммируя сказанное по данной проблеме, следует указать, что последствия недостатка или отсутствия стратегического контроля могут выражаться в таких обстоятельствах:

1. Незавершенность цикла стратегического планирования препятствует претворению в жизнь результатов разработки. Затягивание, бесконечное продление конечного срока процесса разработки и реализации стратегии разочаровывает руководителей, разрушает взаимосвязь с оперативным планированием, снижает актуальность и ценность стратегии. Регулярная и своевременная работа по отслеживанию результатов выполнения стратегии, правильная оценка достигнутого состояния, корректировка ранее сделанных предположений, целей, задач и планов не только способствуют, но и определяют эффективность управления компанией.

2. Неправильное понимание результатов реализации стратегии возникает, когда не проводятся мероприятия по отслеживанию всех факторов, повлиявших на формирование результатов деятельности в отчетном периоде. Следствием этого становится неправильное формулирование целей и задач на плановый период, что особенно сказывается на установлении оперативных целей и задач подразделений компаний и формировании портфелей проектов. Компания теряет время, ресурсы, а иногда наиболее опытных и подготовленных руководителей и специалистов.

3. Снижение инициативности руководителей среднего звена имеет место в силу того, что они не понимают, а иногда даже не знают, каковы последствия предпринятых действий по разработке и выполнению стратегии, каковы факторы, повлиявшие на полученные результаты, а также какова роль каждого руководителя. Данные обстоятельства вызывают незаинтересованность и сопротивление изменениям, отказ от деятельного участия в разработке и реализации стратегии, концентрацию внимания на исполнении только функциональных обязанностей, а также неэффективность взаимодействия руководителей.

4. Недостаточность информации для управленческих решений. Стратегический контроль как средство обратной связи дает требуемую информацию для оперативного управления, управления проектами, корректировки стратегических целей и задач. Руководители, не придающие значения стратегическому контролю, испытывают недостаток информации для управления и вынуждены действовать интуитивно, на основании текущей информации, иногда слишком полагаясь на мнение одного-двух руководителей (которые могли бы использовать сложившуюся ситуацию исключительно в собственных интересах).

Заключение

Рассмотренные в статье проблемы и трудности стратегического планирования распространены в российских компаниях и наряду с другими управленческими проблемами в значительной мере снижают результативность корпоративного управления. В одних случаях неумение решать такие проблемы, а в других случаях нежелание замечать их приводят к неудовлетворенности руководителей результатами стратегического планирования. Все это препятствует его распространению как эффективного и полезного метода управления.

Автор: П.В. Магданов

Источник: материалы сайта cyberleninka.ru

«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала,
Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят,
Сможет выбор твой оценить».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.

Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний

Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1. Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
2. Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3. Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
4. Собственники — топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.

Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.

В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.

Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании

Чтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.

Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.

Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.

Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя

Многие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.

Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).

Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлечений

Реальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.

Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).

Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.

Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества

Предлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.

На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.

Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.

Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.

Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника

Нередко собственник относится поверхностно к технологиям управления и считает, что “всё необходимо осваивать только на практике” или требует от руководителей среднего звена скорее выполнять работу собственными руками, нежели организовывать её выполнение руками подчинённых. Чему же такой собственник может научить в области управления, когда сам руководит по наитию?

Если собственник не понимает функций руководителей, он требует от них работы как от специалистов, а не управленцев

Почему я не говорю о варианте, когда топ-менеджер не до конца понимает функции руководителя? Если топ-менеджер поверхностно относится к управлению, то первая задача собственника переубедить его, рассказать, как правильно, и проследить факт выполнения, а при необходимости и потребовать. Но кто сможет переубедить собственника и потребовать выполнения от него?

Как правило отсюда и “растут ноги” других не менее серьёзных проблем:

• На должность руководителей набираются изначально неподходящие кандидаты.
• Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
• Нет системы обучения руководителей.
• Отсутствуют чёткие и прозрачные требования к руководителям “как надо”.

Эффективнее бороться с причинами, а не последствиями. Ниже я опишу каждую из проблем подробно, но если собственник будет по-прежнему считать управленческие функции и процессы чем-то второстепенным — поиск решений будет сродни борьбе с ветряными мельницами.

Что делать: Собственнику изменить свои взгляды на управление и добиться их изменения у топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться

Кто мечется между двумя и более профессиями — сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде.

На мой взгляд, сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях. Либо человек профессиональный руководитель, либо специалист. Одно из двух. Промежуточный вариант означает, как правило, отсутствие профессионализма и там и там.

Это полезно помнить и собственникам, которые пытаются быть “осьминогами”, разбирающимися во всех работах. А что делать? Искать профессионалов и нанимать их. Например, я планирую открывать онлайн-школу менеджеров (курс “Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей” уже вышел!) Конечно же, я найду и найму отдельного человека, который будет заниматься этим проектом.

Сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях

У вас нет денег для найма отдельного специалиста? Возможно поэтому их и нет, что вы делаете всю работу своими руками! В итоге у собственника развиваются не управленческие компетенции, а навыки специалиста. Это остановится узким местом при желании масштабировать бизнес и исключить себя из оперативки.

При отборе кандидатов на работу на должность руководителя клиентскими проектами я лучше найду более профессионального руководителя (обязательное условие — человек должен развиваться именно в этой предметной области), чем маркетолога. Ведь хороший руководитель сможет организовать работу и маркетолога, и других специалистов для достижения целей клиентов. А если руководитель проекта будет более профессиональным маркетологом, чем управленцем, то развитие управленческих компетенций, а значит его эффективность как руководителя, будут для него мягко говоря не в приоритете.

Есть хорошая пословица: “Уговаривать — значит насиловать”. Будете уговаривать хорошего специалиста стать руководителем — сделаете хуже и ему, и делу

Но что если в вашей компании есть очень лояльный и надёжный специалист, но вот беда, он никак не хочет становиться начальником! Есть типовое заблуждение: “Вот мы его назначим, и стерпится — слюбится”. Но это путь в никуда. Если уж очень хочется сделать руководителем именно этого сотрудника, лучше использовать приём “незаметно провести из точки “А” в точку “Б” с изменением его картины мира”. Его выполнение, как правило, требует больших управленческих ресурсов и при допущенных неточностях возрастает риск неудачи. Готовы инвестировать время и деньги, рисковать потерей специалиста при осуществлении приёма? Дерзайте! А может быть легче найти руководителя на рынке труда?

Что делать: Не делайте руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться (изначально или после того как вы рассказали, что их будет ждать).

Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему

Во многих компаниях требования к руководителям отсутствуют как класс. Там же где требования есть, они были скопированы с западных книжек и наполнены бессмысленными формулировками из разряда “каждый руководитель должен любить свою работу” и “мы относимся с уважение к людям и делу”, не учитывают специфику управленческих процессов и разницы между обязанностями + ответственностью руководителя и рядовыми сотрудниками.

В итоге опыт работы руководителем запишет себе в резюме человек, который работал на управленческой должности в такой компании, и при этом едва ли занимался управлением как таковым, а в лучшем случае “бегал с огнетушителем”, тушил пожары и делал большую часть работы за своих подопечных.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее

Если ваша управленческая деятельность состоит в постоянном тушении пожаров, то либо у вас такая должность (в крупных компаниях есть антикризисные менеджеры-пожарные), либо вы, как руководитель, плохо справляетесь со своими управленческими функциями.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее, необходимые ресурсы подчинённым выделены, сотрудники обучены, и поэтому могут выполнять сложные и многошаговые задания, и при этом требуют минимального контроля. Если не хватает собственных ресурсов — предпринимаются активные действия по их получению от вышестоящих руководителей. Негде здесь пожарам разгораться.

Стоит ли расстраиваться, если в “менеджере-пожарном поневоле” вы узнали себя? “Да”, — если вы планируете оставлять всё как есть. “Нет”, — если займётесь серьёзным развитием управленческих компетенций — у вас большой потенциал профессионального роста!

Что делать: Разработайте требования к руководителям и зафиксируйте их в качестве корпоративного стандарта. Организуйте их соблюдение.

Проблема №6. Нет системы обучения руководителей

Да, в некоторых крупных компаниях построены эффективные системы обучения руководителей. Но почему же так мало обученных в малом и среднем бизнесе? В том числе потому, что приходя в большую компанию, люди конечно обучаются, но при смене работы они с большей вероятностью пойдут в организацию такого же масштаба.

Почему они так поступают? Потому что считают, что только в большой компании, в рамках её масштаба, они смогут раскрыть свой потенциал и реализовать полученный опыт и… заблуждаются. Владимир Константинович Тарасов говорит: “Скорость важнее силы, но точность важнее скорости”. Даже на небольших масштабах можно заниматься улучшением процесса (точность) и развивать собственный профессионализм, в то время как сам масштаб (сила) совершенно этого не гарантирует. Напротив, во многих крупных компаниях, чтобы изменить даже незначительный элемент, требуются сотни согласований.

Подбор руководителей и их система обучения во многих небольших и средних компаниях отсутствует как класс. В лучшем случае талантливый человек самостоятельно разбирается в перипетиях управления, но не потому что его этому научили. Повторить такой же результат (т.е. прокачать умение середняков) хотя бы на “хорошо” уже не удастся без системы обучения и адаптации.

Подробнее про систему обучения / адаптации рассказываю в статье “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Что делать: Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в своей компании (используйте многочисленные курсы, книги, видео-уроки и т.д.).

Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”

Прежде чем взять на работу руководителя любого уровня (ревизия по уже работающим также рекомендуется), обязательно узнайте, почему человек решил стать руководителем. Не будет ли глупым этот вопрос человеку, который работал и, возможно не один раз, на управленческих должностях в предыдущих компаниях? Вопрос будет более чем уместен!

Опять же, возвращаясь к проблеме “в разных компаниях разные требования к руководителям, а в большинстве и вовсе нет никаких”. Очень может быть, что кандидат по факту был лишь номинальным руководителем, или его должность только так называлась. Реальных управленческих функций ему выполнять на практике не приходилось.

Если же мы говорим о сотруднике без опыта работы руководителем, он как правило и вовсе не имеет реальной картины мира относительно того, за что ему предстоит отвечать и что необходимо будет делать.

Не принимайте на руководящие должности людей, которые “только хотят попробовать” быть руководителями. В своих мечтах они уже достойны управляющей должности, но по факту сделать управление своей профессией не готовы.

Принятие людей на управленческую должность без опыта управления — большой риск. Для них развитие управленческих компетенций не в приоритете. Да, они будут вам говорить: “Я хотел бы попробовать” и “Это мне интересно”. Но как только вы начинаете “нажимать” на обучение и требования развивать управленческие компетенции, такие люди чаще всего “сливаются” и вспоминают, что их профессия (маркетолог, проектировщик, продавец, бухгалтер и т.д.) им гораздо интереснее. Лайфхак: один из признаков — дополнительные резюме, в которых человек указывает должности специалистов в качестве желаемых.

Всё просто: когда для человека должность руководителя — это не путь развития, который он себе выбрал, он не готов вкладывать усилия, выходить из зоны комфорта. И лучше об этом узнать до того, как вы потратите время на передачу функций, проектов, знакомство и притирку этого человека с подчинёнными и смежниками. А он ещё успеет и парочку важных проектов завалить.

Тех, кто хочет “попробовать себя в роли руководителя”, принимайте вначале исполнителями

Что же делать? Помимо стандартного управления ожиданиями, рекомендую вначале принимать кандидатов на должность исполнителей. Постепенно можно передавать часть управленческих функций. В процессе вам станет понятно, насколько сотрудник с ними справляется, насколько они ему интересны и какие у него перспективы стать руководителем. Если вы потеряете его как руководителя, то останется возможность сохранить его, как специалиста.

Мой вывод, основанный на личных наблюдениях: тот, у кого нет вразумительного и обоснованного ответа на вопрос «Почему вы решили стать руководителем?» (правильный ответ конечно же не в желании сделать вертикальную карьеру), скорее всего им быть на самом деле и не хочет, и не планирует.

Что делать: Не берите на управленческие должности тех, кто хочет попробовать. Вначале пусть проявят себя в качестве добросовестных специалистов.

Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей

Если руководители плохо владеют управленческими компетенциями, ситуация в компании складывается по негативному сценарию:

• Количество “плохо сделанной работы” растёт. Нижестоящих всегда больше. Если руководитель играет их роль, будет завалена работа и его, и его подчинённых (за всех он не успеет всё сделать).
• Общая профессиональная деградация работников компании ускоряется. Руководитель деградирует как управленец, «прокачивается» как специалист, делая работу за подчинённых, а не управляя. Подчинённые же и вовсе остаются не удел, их развитие как специалистов заблокировано.
• У собственников и топ-менеджеров “оперативка” преобладает над стратегическими задачами. Удовольствия от бизнеса они уже не получают и упускают возможности для масштабирования и развития своей компании
• Все силы лучших сотрудников направляются на «тушение пожаров». На разработку стандартов, их улучшение и контроль за соблюдением не останется времени. И масштабировать компанию, при наличии такой цели, возможности нет, т.к. всё управление осуществляется в ручном режиме.

Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.

Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.