Проблема руководства людьми

Согласно проведенным исследованиям, проблема руководства лидерства — это две равнозначные проблемы, связанные с социальной психологией. Также эти качества относятся к проблеме объединения групповой деятельности, и в психологии описывается конкретный человек этого объединения.

Цель данной работы – это разобрать, какие существуют проблемы руководства и лидерства, как в самой организации, так и как качество человека – либо приобретенное либо развитое.

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть проблемы руководства и лидерства.

Изучить формы распределения власти.

Итак, начнем с того, что проблемы лидерства и руководства еще недостаточно исследованы на данный момент, хотя проблемы стоят достаточно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феномена лидерства и, как следствие, обеспечение эффективного руководства [1].

Ключевая фигура в команде – это обычный руководитель. Многое зависит от того, как руководитель ведет себя с людьми, как и во что он вмешивается или не вмешивается, что он делает для своих подчиненных. Именно по этим причинам и тому, что личность лидера, руководитель всегда вызывает у людей повышенный интерес, ученые, особенно психологи и социологи уделяют особое внимание этим вопросам.

Лидер — это человек в организации, в группе или в команде, который пользуется признанным авторитетом, имеет влияние на группу людей и он осуществляет управленческие действия.

Руководитель – это лицо, на которое возложены служебные функции по управлению группой лиц и организации ее деятельности.

Понятия лидера и руководителя схожи, но между ними есть различия, и каждого из этих качеств имеет как преимущества, так и недостатки. Кроме того, эти понятия присущи как самому человеку, его характеру, его личности, так и самой организации.

Лидер – управляет небольшой группой людей, где он является лидером.

Руководитель – управляет большой группой людей, он управляет более широкой социальной системой.

В социальной психологии специфика понятий лидерства отчетливо видна при анализе и сравнении двух качеств — «лидерства» и «руководства».

Это дополнительные различия между руководством и лидерством, но есть и общие черты:

Лидерство и руководство – это средства координации отношений членов социальной группы.

Лидерство и руководство – это оба явления, реализующие процессы социального влияния в коллективе.

Руководство, как и лидерство, характеризуется определенной субординацией отношений. В руководстве отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а в лидерстве отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство превращается в руководство, а руководство часто становится лидерством [2].

Таблица 1 – Матрица базовых стратегий

Руководство	Лидерство
Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6.Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Суть в том, что вопрос руководства и лидерства важен и актуален. Особое значение имеют проблемы форм распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и сферам деятельности организации [3].

Проблемы руководства и лидерства важны в условиях финансового кризиса, так как эффективным управлением должно быть устойчивость организации, и ее возможность конкурентоспособности.

Проблема руководства и лидерства — это проблема социальной психологии, оба эти качества относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции.

Рассматривая результаты проведенного исследования, актуальность изучения лидерства предопределяет современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера и характера взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера учитывать отношение подчиненного к нему.

Важность постановки проблемы лидерства определяется следующими факторами:

Недостаточная база исследования во многих областях лидерства;

Крайне низкий уровень профессионализма современных руководителей, что приводит к низкой эффективности деятельности организации.

Каждый руководитель должен уметь определять средства, с помощью которых он будет достигать поставленных целей, и методы контроля в достижении поставленных целей, а также уметь ставить перед собой задачи. И от того, насколько эффективно руководитель способен управлять мнением команды, зависит его успешное руководство.

Вывод: проблемы руководства и лидерства в современной организации в настоящее время стоят достаточно остро, и поэтому необходимо уделять большое внимание изучению аспектов руководства и лидерства [4].

В государственных учреждениях считается, что постановка целей и принятие ответственности – это дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе – это логическое несоответствие демократии.

Конечно, руководитель может стать лидером, но только тогда, когда абсолютно все члены команды будут ему доверять и, несомненно, выполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители добьются своих целей и будут успешны в своем бизнесе.

Проблемы лидерства:

Противостояние между руководителем и лидером, то есть между неформальными и формальными лидерами.

Качества лидера в реальной жизни не соответствуют теоретической базе.

Деструктивные лидеры, лидеры-противники групп.

Идентификация лидеров – людей с естественными или сформированными лидерскими качествами.

Понимание индивидуальных целей лидера с целями группы.

Сочетание формального и неформального лидерства в деятельности руководителя.

Разностороннее развитие лидера – целенаправленное изучение и формирование качеств и умений, которыми обладает лидер.

Так же хочется привести пример, что в современных крупных организациях, функционирующих в условиях динамичного окружения, существуют три типа управленцев, различающихся как по своей позиции, так и по функциям в организации (Таблица 2).

Таблица 2 – Сравнение линейных руководителей, функциональных специалистов и менеджеров в организации

Критерий сравнения	Линейный руководитель	Функциональный специалист	Менеджер
Объект управления	Люди	Деятельность	Деятельность
Характеристика деятельности	Работа по правилам	Работа по правилам	Инновационная деятельность, поисковая
Отношение к текущей деятельности организации	Включен в текущую деятельность	Включен в текущую деятельность	Выключен из текущей деятельности, работает на перспективу
Общая ориентация	Ориентирован на достижение организационных целей непосредственно	Ориентирован на достижение организационных целей опосредованно – через поддержание функционирования организации	Ориентирован на развитие организации, то есть на оптимизацию функционирования для эффективного достижения организационных целей

Итог, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения [5].

Что же касается проблемы лидерства и руководства, также хочется отметить, что проблема лидерства и руководства, зависит как от организации, так и от самого человека. Эту проблему нельзя игнорировать, так как сразу будет она видна, у этой проблемы вид открытый. И если эту проблему не решить, то компания будет обречена.

Список использованной литературы

Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c

Бай, Т.В. Теория и методика организации питания в туристской индустрии / Т.В. Бай, О.В. Котлярова. — М.: Русайнс, 2015. — 320 c.

Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 112 c.

Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 192 c.

Третьякова, Е.П. Теория организации (для бакалавров) / Е.П. Третьякова. — М.: КноРус, 2018. — 95 c.

Истоки руководства коллективом следует искать в родоплеменном обществе. В таких государствах Древности, как Шумера, Египет, Китай, Древний Рим, Древняя Греция и многих других, развивалось искусство управления людьми. Этим занимались правители государств, военачальники, жрецы, различного рода чиновники. Например, среди жрецов выделились те, кто вел хозяйственные дела, профессионально занимался управлением при планировании доходов и расходов, а также осуществлял учет и контроль в этой сфере деятельности.

Первые заметные шаги на пути выделения функции управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах — объединениях ремесленников которые заботились об улучшении условий труда, оплаты и жизни своих членов, об обучении пополнения — учеников, а также регулировали профессиональную карьеру, продвижение по ступенькам цеховой иерархии.

Проблемы руководства государством были глубоко исследованы в книге «Государь» Никколо Макиавелли (1469–1527). Современник Макиавелли, один из основоположников утопического социализма, Томас Мор (1478–1535) изучал следствия плохого управления и убедился в справедливости своих выводов на собственном опыте — несмотря на честное добросовестное служение отечеству и престолу он был низвергнут с высшего государственного поста Англии и вскоре казнен по приказу благодарного короля [3, с.7].

Огромный интерес к управлению появился в 1911 году с выходом в свет книги Ф. У. Тейлора (США) «Принципы научного управления».

Фредерик Тейлор (1856–1915) — инженер и ученый, который считается родоначальником науки управления. Его заслуга состоит в том, что он открыл для нас ряд социальных явлений, а также усовершенствовал социальную организацию, что способствовало развитию мировой науки.

Он полагал, что главным является управление людьми, а не экономика или техника. И решив проблемы управления, по мнению Тейлора, можно создать эффективную организацию труда.

Ф. Тейлор выделил четыре принципа управления, внедрение которых позволяет в несколько раз увеличить производительность труда:

1)     внедрение экономных методов работы;

2)     профессиональный подбор и обучение кадров;

3)     рациональная расстановка кадров;

4)     сотрудничество администрации и работников.

Руководство Ф. Тейлор понимал одновременно как точную науку и как сложнейшее искусство. Он разработал концепцию «достигающего рабочего» и концепцию «достигающего руководителя».

Согласно концепции «достигающего рабочего» человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения [4, с.10].

Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно — от самых легких наказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем — увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора. Она основана на принципе индивидуального вклада: больше выработал — выше заработная плата [4, с.10].

Согласно концепции «достигающего руководителя» одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла «функциональная администрация», состоявшая из восьми узкоспециализированных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше [4, с.10].

Модель управления Ф. Тейлора оказала революционное влияние на развитие науки управления и изменила культуру труда в промышленности США.

Анри Файоль (1841–1925) — французский инженер и предприниматель является создателем административной теории управления. Он считал, что управлять означает вести предприятие к определенной цели, извлекая при этом максимальный результат из имеющихся в наличии ресурсов. А. Файоль был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь пропитан психологией, и выделил психологические факторы повышения производительности труда, например такие, как власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух предприятия и др. [9, с.13].

Огромный вклад А. Файоля в развитие теории управления связан с тем, что он рассматривал управление как процесс, который состоит из взаимосвязанных функций. Он выделил функции управления, которые давали ответ на вопрос о том, что делает руководитель, и принципы управления, которые отвечали на вопрос, как руководитель это делает.

К функциям управления А. Файоль относил предвидение, планирование, организацию, координирование и контроль.

К принципам управления А. Файоль относил разделение труда, власть, дисциплину, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизацию, иерархию, порядок, равенство, стабильность персонала, инициативу и корпоративный дух.

Если функции — обязательные элементы, выпадение которых (хотя бы одного) разрушало всю технологию управления, то принципы — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих живую практику руководителя. Они конкретны и зависят от ситуации. Функции составляют «науку администрирования», а принципы — «искусство администрирования» [4, с.15].

Благодаря усилиям Ф. Тейлора, М. Вебера, А. Файоля была заложена основа для «классической теории организаций» середины ХХ века, к авторам которой можно отнести Л. Гьюлика, Д. Муни, Л. Урвика, А. Рейли и других.

Исходная идея «классической» теории звучит так: эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, — на логически последовательных и непротиворечивых законах.

Большим успехом в области управленческой мысли стало то, что на смену «человеку экономическому» пришел «человек социальный». Произошло это благодаря Элтону Мэйо (1880–1949) — австралийско-американскому ученому, который считается основателем «школы человеческих отношений».

Исследования Э. Мэйо, известные как «Хотторнские эксперименты» (они проводились в компании Уэстерн Электрик в Хотторне в 1927–1932гг.), открыли новое направление в теории управления. Первоначальной задачей эксперимента, проводившегося в русле работ по научной организации труда, было определение влияния освещенности на производительность труда. Рабочих разделили на две группы. Для одной группы — экспериментальной — освещение увеличили, а для другой — контрольной — оставили прежним. К большому удивлению исследователей производительность труда возросла в обеих группах. То же самое произошло, когда освещение было уменьшено. Таким образом, само освещение не оказывало значительного влияния на производительность труда. На втором этапе эксперимента группе рабочих повысили заработную плату, ввели дополнительные перерывы, создали условия для общения. Производительность труда в результате возросла. По мере улучшения условий труда, даже при сокращении чистого рабочего времени, выработка возросла. Ученые объяснили это снижением утомления. Но когда вернули первоначальные условия труда, то выработка осталась на прежнем высоком уровне. Для выяснения причины этого факта был проведен опрос участников эксперимента, в результате чего было установлено, что на производительность повлияли не физические условия труда, а какой-то «человеческий элемент». Сформировалась небольшая структура группы, положение (статус) работника в которой зависит от его личностных качеств и поведения, между работниками сложились личные отношения, улучшились отношения с руководством, возросла удовлетворенность трудом [1, с.23].

Э. Мэйо сделал вывод о том, что главной причиной изменения производительности труда явилась незапланированная и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений. Важной причиной повышения производительности труда послужило и изменение формы контроля. Во время проведения эксперимента мастера контролировали рабочих менее жестко, чем обычно. Отсутствие жесткого контроля способствовало более осознанному выполнению работы. Этот вывод положил начало исследованиям стилей руководства на производстве [1, с.23].

Вклад школы человеческих отношений в развитие управленческой мысли очевиден, его нельзя переоценить. И все-таки оптимизация взаимоотношений в организации не является основным способом повышения эффективности деятельности предприятия.

К мотивационной школе развития менеджмента относятся А. Маслоу и Ф. Херцберг. Идеи А. Маслоу получили свое развитие в 1950 году в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Своему названию теория обязана эмпирическим исследованиям, которые проводил Ф. Херцберг, в результате которых ему удалось выделить две группы факторов, которые были независимы друг от друга, но и в тоже время сильно влияли на поведение людей в организации.

К этим факторам относятся:

содержание работы — достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность;

условия работы — политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Между двумя теориями — Маслоу и Херцберга — существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу — престижные и духовные — совпадают с шестью мотиваторами Херцберга, а низшие — физиологические, экзистенциальные и социальные — соответствуют десяти гигиеническим факторам Херцберга [4, с.31].

Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы — мотиваторы [4, с.31].

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают [4, с.31].

Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном исследовании «Человек и его работа», проведенном в 1964 г. В. А. Ядовым и А. Г. Здравомысловым [4, с.34].

Начиная с 60-х гг. психологический подход полностью охватил всю область управления организации. Главная цель психологической школы заключалась в увеличении эффективности деятельности организации за счет активизации человеческого фактора. Проблемы менеджмента получили серьезное развитие в работах известных американских, английских, немецких исследователей: Г. Минцберга, Ч. Барнарда, П. Друкера, Г. Саймона, С. Арджириса, Т. Питерса, Р. Уотермена, В. Зигерта, Л. Ланг, Дж. Грейсона мл., К. О’Делл, М. Вудкока, Д. Фрэнсиса и др.

В дальнейшем при исследовании проблем управления стали все больше учитывать индивидуально-психологические особенности личности каждого работника. Многие психологи, занимающиеся изучением вопросов управления, стали больше внимания уделять изучению налаживания межличностных отношений, различных аспектов социального взаимодействия, власти, авторитета, лидерства, мотивации и культуры. С этого времени промышленная психология управления начала бурно развиваться и в нашей стране.

Модель управленческих отношений разработали новосибирские социологи под руководством Р. В. Рывкиной. Она описывает реальное поведение управленческих кадров в соответствии с занимаемой должностью, интересами и мотивами. Социально-экономическое положение управленческих («вертикальных») групп измерялось с помощью таких показателей, как объем реальных распорядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребления [4, с.56].

Р. Рывкина при изучении агропромышленного комплекса описывала социальный механизм, который регулирует деятельность управленческих групп в производственном коллективе. Она выделила два вида взаимодействий. Это прямые взаимодействия, которые проявляются в виде контактов в системе отношений «руководитель—подчиненный». И косвенные взаимодействия, которые проявляются в том, что результаты деятельности одних групп влияют на условия и результаты труда других групп.

Результат деятельности руководителей имеет две стороны. С одной стороны, он отражает деятельность самих руководителей, то есть стиль руководства, количество времени. Необходимое для различных видов работ. С другой, результат определяет эффективность деятельности подчиненных и выполнение плана организации, повышение доходов предприятия, а также учет трудовой дисциплины и травматизма среди сотрудников.

Успехи данной организации зависят от деятельности вышестоящих руководителей (министерства), которые, к примеру, могут предложить необоснованный «портфель» кадровых, правовых и хозяйственных решений администрации самого предприятия. Кроме того, результативность деятельности управленцев зависит от того, как ее стимулируют. Стимулами могут служить высокие оклады, доступ к дефицитным товарам и услугам, дополнительные премии. Подобные условия в решающей степени влияют на поведение управленческих групп, определяют их должностное и экономическое положение. Обобщенно оно называется социально-экономическим положением. Оно выражается через объем прав и ответственности, через роль в общественной организации труда, значимость выполняемой управленческой функции, а также через объем благ, получаемых группой от общества. Именно социально-экономическое положение группы формирует систему интересов, а те в свою очередь влияют на характер деятельности и поведение людей, на то, с какой отдачей станут трудиться индивиды [4, с.60].

Существуют также и другие подходы к изучению процесса управления, которые сосредоточены не столько на управленческих группах, сколько на самом процессе принятия решений. Управленческое решение предстает одним из элементов отношений руководства — подчинения, фактором власти в организации. Один из таких подходов предложен А. И. Пригожиным — современным российским социологом, известным специалистом, занимавшимся проблемами организаций и управления.

В его основе лежит принцип, согласно которому управляющая система (администрация) предстает менее сложным объектом, чем управляемая (подчиненные). Последняя, получив управленческий стимул (решение, приказ), преломляет его в соответствии со своей спецификой. Обладая собственной логикой функционирования, объект управления приобретает не только значительный запас инерционности, но и способность задерживать и искажать исполнение решений, принятых наверху [4, с.78].

Управляющие органы не в состоянии полностью контролировать действия управляемой системы, поэтому подчиненные получают некоторую свободу (автономию) поведения. Степень свободы выражена понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров предприятия, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе традиции и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости зависит от гибкости самой системы управления. Если аппарат управления слишком громоздкий, то согласно закону Паркинсона он начинает обслуживать самого себя вместо того, чтобы выполнять прямое назначение — обеспечивать эффективность производства. Границы управляемости зависят от сложности той ролевой структуры, в которую включен руководитель. Как правило, он участвует в нескольких структурах — в должностной, групповой, семейной, профессиональной и т. д. Например, как должностное лицо он обязан следить за выполнением производственного плана, но как член малого коллектива (отдела, цеха) он призван заботиться об удовлетворении интересов своих подчиненных [4, с.78].

Между различными ролями возникает противоречие. Несовпадение ролей и ориентации сказывается на качестве принимаемых решений. В свою очередь подчиненные, обладая иными интересами, оказывают возмущающее воздействие на реализацию решений руководителя. В результате приказы администрации в такой степени искажаются, что, будучи реализованными, приносят организации вред, а не пользу [4, с.79].

Психологическая защита руководителя срабатывает таким образом, что всю вину он перекладывает на подчиненных, полагая, что все беды на производстве — от их низкой дисциплины. Возникает стереотип «ложного сознания», который серьезно ухудшает качество управления. Компенсируя «сбои» в производстве, руководитель ужесточает санкции и увеличивает число приказов (которые опять же не исполняются). Порочный круг, создаваемый усилением «властной мотивации», расшатывает управленческие отношения [4, с.79].

Советский психолог Б. Ф. Ломов большое внимание уделял проблемам психологии управления, рассмотрению психологических особенностей деятельности руководителя, специфике взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный»

Российский психолог А. Л. Журавлев в 1976 г. успешно защитил кандидатскую диссертацию, ставшую первым конкретным теоретико-эмпирическим исследованием в области психологии руководства. Его главными наставниками при работе над темой были научный руководитель В. Ф. Рубахин и Б. Ф. Ломов, с именами которых связано становление этой области знания в нашей стране. В диссертации были обоснованы понимание индивидуального стиля руководства и типология стилей; предложена структура психологии управления как отрасли психологической науки; рассмотрена связь стиля руководства и уровня развития коллектива и др. Многими исследователями используется разработанная им методика для определения индивидуального стиля руководства. Результаты этого цикла исследований были представлены в книгах «Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом» (1976), «Психология и управление» (1978).

Таким образом, эволюция взглядов на развитие управленческой науки прошла ряд периодов. Современное управление продолжает свое развитие и использование лучших идей и достижений различных подходов.

Литература:

1.                  Бандурука А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков: Фортуна-пресс, 1998. 260 с.

2.                  Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2011. 320 с.

3.                  Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М., 1999. 258 с.

4.                  Кравченко А. И. Социология менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1999. 356 с.

5.                  Менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О. В. Матросова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 378 с.

6.                  Основы современного социального управления (теория и методология): учеб. пособие / Г. В. Атаманчук, В. Н. Иванов и др.;. под ред. В. Н. Иванова М.: Экономика, 2000. 230 с.

7.                  Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект пресс, 2000. 356 с.

8.                  Пугачев В. П. Руководство персоналом. М.: Аспект пресс, 2008. 416 с.

9.                  Розанова В. А. Психология управления. М: Бизнес-школа, 2000. 322 с.

10.              Смирнов Э. А. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002. 410 с.

11.              Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. М.: РАГС, 2010. 560 с.

• планирование времени на задачи производственным сотрудникам;
• процесс контроля менеджерских задач;
• финансовое планирование по отделу;
• процесс подготовки презентации или любого другого творческого продукта.

Читайте также

• Интеграция науки, образования и инновационной деятельности как фактор развития экономики России

  1. Борисов А.В.
  2. Борисова Н.И.
  3. Мулдашева А.С.

  NovaInfo 44, с.240-248, 26 апреля 2016, Экономические науки

• Значимость автоматизированных сметных программ в условиях инновационного развития строительства и ЖКХ

  1. Борисов А.В.
  2. Борисова Н.И.
  3. Живова А.Ю.

  NovaInfo 42, с.167-172, 29 марта 2016, Экономические науки

• К вопросу о современных проблемах подбора персонала через рекрутерские компании

  1. Борисов А.В.
  2. Борисова Н.И.

  NovaInfo 42, с.151-156, 29 марта 2016, Экономические науки

• Реализация кластерного подхода в строительстве

  1. Борисов А.В.
  2. Торчян Н.Р.
  3. Франгулян Н.А.

  NovaInfo 42, с.136-140, 23 марта 2016, Экономические науки

• Энергетические, экономические и экологические проблемы развития современных городов России и ее регионов

  1. Борисов А.В.
  2. Борисова Н.И.
  3. Онищенко М.Ю.

  NovaInfo 41, с.99-104, 28 февраля 2016, Экономические науки

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.