Безусловно, лидерство – многогранно. Все успеть – это даже не самое главное. Важно своевременно принимать верные решения. В процессе часто что-то идет не так, невозможно предусмотреть все с самого начала, но для руководителей это обычная ежедневная работа – разбираться в сложных ситуациях и решать проблемы. Поэтому работать со сложностями руководителям не так трудно, как рядовым сотрудникам. Для руководителей проблемы не являются неожиданностью. Зная, что проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта, они всегда готовы к их решению. В этом помогает проактивное управление – инструмент, призванный сводить «на нет» количество неблагоприятных ситуаций и обеспечивать их успешное разрешение.
Оценка рисков и своевременная реакция – чуть ли не самые сложные составляющие лидерства. Существует много инструментов, помогающих решать такие задачи. К примеру, чтобы взять под контроль неизвестное, проводится деловая оценочная игра, для укрепления духа и освоения руководителями важных навыков организуют бизнес тим билдинги, а для управления рисками внедряют современные методы мониторинга ситуации.
Чем выше уровень овладения проактивным управлением, тем больше у руководителя появляется инструментов для решения возникающих проблем и резервов для развития компании.
Сложности управления проектами
Управление проектами включает в себя планирование, расчет бюджета, управление ресурсами. Но как ни планируй, результат отличается от плана примерно на 60%. Менеджеру приходится модернизировать план практически сразу после принятия. Только так можно избежать несоответствий в конце проекта, управлять процессом и не позволять изменениям негативно воздействовать на работу команды.
Со сложностями можно и нужно бороться разносторонне. Как? К примеру, в такой ситуации чрезвычайно важны управленческие навыки. Рекомендуем пройти тренинг «Вдохновляющее лидерство», чтобы команда стала для вас надежной поддержкой. Лояльность персонала важно формировать и подкреплять комплексом мероприятий для развития корпоративной культуры, а также заниматься развитием коллег, периодически проводя оценку компетентности и подготовку персонала к новым типам задач. Это пример проактивного подхода к управлению. Перечисленные меры помогут обеспечить менеджера надежным тылом и высвободить силы для работы с внешними рисками.
Проактивное управление – это управление рисками путем применения предупредительных мер для снижения количества проблем и оперативного их решения в случае возникновения. Обратный тип управления – реактивное.
Приведем пример. Работник каждый день попадает на работу одним и тем же способом. Он выходит из дома, заводит машину, едет по выбранному маршруту и через 40 минут оказывается в офисе. Перечисленные действия при проактивном и реактивном подходах выполнялись бы по-разному.
Проактивный подход. Прежде чем выехать, сотрудник смотрит прогноз погоды и уточняет степень загруженности дорог. Это помогает избежать пробок, простояв в которых можно подвести коллег или клиентов. Далее уточняет, не перекрыты ли улицы, нет ли по пути ремонта. Уточнив все это, наш вымышленный работник корректирует время и маршрут, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций.
Реактивный подход. При реактивном подходе сотрудник рассчитывает на то, что его изначальный план будет работать идеально и без сбоев. У такого работника больше рисков сорвать срок и не попасть на работу через 40 минут.
Как мы выигрываем с проактивным управлением
Реактивно управлять проектами опасно – это может уронить репутацию компании и порой довести проект до состояния, когда легче начать с самого начала. Проактивное управление обеспечивает нас целым рядом преимуществ:
- Возможность устанавливать приоритеты и выполнять важное в первую очередь.
- Возможность рассчитать ресурсы и заблаговременно подготовить участников различных мероприятий в рамках проекта.
- Возможность корректировать план уже после запуска работ.
- Возможность добавлять новые задачи, которые появляются по ходу.
- Возможность располагать дополнительным временем, анализировать текущие результаты и качество работ.
- Возможность планировать и вести контроль таким образом, чтобы решать возникающие проблемы на этапе их зарождения.
- Дополнительное время на укрепление команды.
Почему проактивный – значит успешный
Существует связь между загруженностью и уровнем освоения менеджером проактивного подхода. Чем меньше освоено проактивное управление, тем меньше проектов менеджер может вести одновременно. При увеличении количества проектов до определенного объема эффективный ранее менеджер уже становится неэффективным.
Дело в том, что чем выше уровень освоения проективного менеджмента – тем ниже нагрузка на менеджера. Вот почему один и тот же объем некоторые менеджеры обслуживают без сбоев, а некоторые «не тянут».
Инструменты проактивности
К инструментам проактивности можно отнести все, что позволяет предупредить возможную проблему и справиться с ней быстрее в случае возникновения.
Сюда входят навыки менеджера:
- Тайм-менеджмент.
- Методы организации.
- Прогнозирование.
- Экспертиза в своей области.
Не менее важен для проактивного управления состав команды. Команда должна быть лояльна при внесении изменений в правила работы и корректировках плана работы.
Как развивать проактивность
Для развития проактивности важно осознать необходимость в предупреждении непредвиденных ситуаций. Подробный план и организация работы таким образом, чтобы малейшее отклонение было обнаружено, поможет держать ситуацию под пристальным контролем. Управление собственным временем позволит справляться с запланированными задачами в установленный срок и больше успевать. Умение устанавливать приоритеты даст уверенность, что самое основное будет выполнено в срок, а под риском окажутся менее критичные задачи. Управление изменениями не должно забирать много времени и должно обеспечивать полную согласованность в документации.
Эффективность наступает при постоянной проработке навыков, связанных в перечисленными выше процессами. Для этого нужно постоянно учиться – читать книги, посещать тренинги, участвовать в вебинарах.
Полезными будут книги:
- «Цель. Процесс непрерывного улучшения», Элияху Голдратт.
- «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать», Вячеслав Летуновский.
- «Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как», Федор Нестеров.
- «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем», Иан Макдермотт и Джозеф О’Коннор.
- «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», Стивен Кови.
Проактивное управление проблемами
Существует проактивное управление ресурсами, изменениями, продажами и т.д. В каждом случае актуальны свои инструменты, но цель одна – предупредить сбои, эффективно справиться с задачами, выполнить обязательства.
Рассмотрим подробнее процесс проактивного управления проблемами.
Процесс состоит из двух операций:
- Анализ тенденций.
- Планирование превентивных действий.
Анализ тенденций предполагает наблюдение за инфраструктурой и выявление нетипичных событий. Ему предшествует процесс определения норм. Отклонения анализируются на признаки ошибок и уязвимостей, в связи с которыми планируются предупреждающие меры.
Сбор информации должен проводиться с установленной регулярностью, информация должна быть максимально полной и охватывающей всю инфраструктуру.
Информация должна быть максимально структурирована и легко поддаваться анализу. Чем грамотнее организован мониторинг, тем меньше надобности в профессиональном аналитике. Обычно определить тенденции удается опытным менеджерам, обладающим профессиональной интуицией, которой невозможно научиться.
Планирование предупреждающих мер предполагает действия по устранению найденных отклонений и предупреждению их появления. Всегда будут находиться более и менее критичные отклонения. Меры планируются после определения критичности обнаруженных проблем и применяются по мере решения более важных.
Корректирующие действия требуют ряда операций, включающих инициацию устранения проблемы, тестирование результата, организацию обучения, работы по улучшению действующих процедур.
Проактивный подход к развитию персонала
Внедрение проактивного подхода в разные сферы подобно выше описанной схеме, но имеет свои различия. Начав применять принципы проактивного подхода, можно сделать немало открытий.
Вот пример. Неожиданные выводы ждали руководителей отделов продаж, которые решили быть проактивными. При анализе ситуации оказалось, что они уделяют слишком много своего времени слабым «продажникам», а денег в компанию больше всего приносят сильные менеджеры по продажам. Чтобы получить хоть каплю внимания руководителя смекалистые сильные менеджеры иногда даже изображали из себя слабых специалистов. Но помогать слабым руководителю намного приятнее, тогда как вопросы сильных заставляют много чего переосмыслить.
Выводы привели к решению учить и еще больше укреплять сильных, а на слабых не тратить столько ценного времени руководителя, организовав им поддержку другим образом. Это высвободило у руководителей много времени, которого раньше никогда не хватало для работы с сильными сотрудниками, приносящими основные заказы в компанию.
Проактивная компания
Если применять принципы в масштабах всей структуры, то получим проактивную компанию – которая умеет держать свою деятельность и ее результаты под контролем. Проактивной называют компанию, способную изучать себя и окружающую среду, и меняться для обеспечения опережающей реакции на возможные риски.
Такая компания руководствуется принципами «предусмотреть и предотвратить».
Проактивная компания обычно имеет четкие цели, взвешенную миссию, работающие принципы и гибкую организационную структуру. Проактивное управление предполагает признание и анализ ошибок, их устранение по результатам анализа. В такой компании ценится свобода выбора и способность к самообучению. В ней царит сильный корпоративный дух и развито обучение персонала.
Суть проактивного управления
Суть проактивного подхода – в постоянной оптимизации процессов на основе актуальных данных, что повышает вероятность успеха.
В проактивном управлении используют известное «правило Парето»: 20% скрытых угроз способны вызвать 80% критических ситуаций, наносящих вред компании.
Менеджер обязан держать ситуацию под контролем, что можно перефразировать так: «менеджер обязан быть проактивным».
Проактивность менеджеров как ключ к качественно новой системе управления предприятиями
Актуальность проблемы эффективности управления предприятиями
Настоящая статья посвящена вопросам управления предприятиями. За сто тридцать лет с момента зарождения научного менеджмента было предложено немало управленческих концепций, часть из которых была достаточно успешно реализована, тем не менее проблема эффективности менеджмента по-прежнему остаётся актуальной.
В настоящей статье мы попробуем предложить новый подход к управлению предприятиями. Схожие концепции предлагались и ранее, но нами упор делается на человеческий фактор, мотивационную сферу работников, их глубинные потребности и интересы, а также на проактивное создание оптимальных условий для работы.
Проактивность управленцев и суть концепции «естественного» управления предприятиями
Одной из ключевых управленческих задач любого предприятия является наиболее рациональное использование трудовых ресурсов: от того, насколько результативным и эффективным будет труд работников, зависит целый ряд показателей эффективности работы предприятия, его конкурентоспособность. Из этого следует, что эффективность работы предприятия в немалой степени определяется активностью его управленцев.
Всякую активность можно разделить на две категории:
- реактивность, под которой понимают действия, осуществляемые в ответ на внешние обстоятельства, как реакцию на них;
- проактивность, под которой понимают действия, осуществляемые на основе разумных соображений о том, какой должна быть наша реакция на те или иные обстоятельства, а также действия, направленные на упреждение негативных и создание необходимых нам обстоятельств.
Последнее – создание необходимых обстоятельств – в случае его грамотной реализации может иметь фундаментальное значение для всех сфер человеческой и общественной жизни вообще и для управления предприятиями в частности, ибо способно коренным образом менять всё – от самих обстоятельств до системы управления предприятиями.
Грамотный управленец (менеджер) обязан быть проактивным. Но что значит быть проактивным управленцем? На этот счёт возможны разные точки зрения.
В рамках предлагаемой нами концепции проактивность в управлении – это проактивное создание управленцами таких условий работы на предприятии, при которых деятельность работников естественным образом осуществляется в нужном предприятию направлении, т.е. когда работники сами, в силу своих собственных принципов и убеждений, делают то, что нужно предприятию.
Иными словами, проактивность в управлении, как мы видим её, – это внедрение системы и методов управления, при которых деятельность работников естественным образом осуществляется в нужном предприятию русле.
Что для этого требуется и как этого достичь?
На рис. 1 представлена предлагаемая нами схема работы «естественной» системы управления работниками.
Ключевыми особенностями данной системы являются:
- отсутствие прямого директивного (властного) воздействия на работников, которое заменяется постановкой целей и задач исходя из стратегии и тактики деятельности предприятия;
- создание необходимых условий для «естественной» работы всего коллектива и каждого из работников – прежде всего психологических, но также и производственных, логистических и любых иных;
- делегирование ответственности и полномочий по осуществлению деятельности, направленной на реализацию поставленных целей и задач;
- осуществление контроля за процессом реализации поставленных целей и задач.
Сказанное выше можно проиллюстрировать следующим примером.
Руководитель ставит перед инженером задачу – осуществить разработку (проектирование) определённого компонента выпускаемого оборудования, создаёт инженеру все необходимые условия для проектирования указанного компонента, делегирует ответственность и полномочия для самостоятельного выполнения инженером поставленной задачи и будет контролировать процесс проектирования – по качеству выполнения проектных работ и по срокам. При этом руководитель по возможности не вмешивается в текущую оперативную деятельность инженера, а инженер добровольно, без какого бы то ни было принуждения, проактивно и с воодушевлением, т.е. естественным образом, как мы обозначаем это, осуществляет разработку изделия.
При всей кажущейся простоте данной системы её практическая реализация – задача достаточно непростая.
Наиболее значимым элементом предлагаемой системы «естественного» управления является создание необходимых условий для формирования у работников желания и стремления работать так, как нужно предприятию. От реализации именно этой составляющей зависит успешность внедрения всей системы.
Создание «естественных» условий для работы
Наибольшие и наилучшие результаты любой работы достигаются в том случае, если работник считает работу своим личным делом, которое ему интересно и важно, за которое он отвечает и в отношении которого у него имеются все необходимые оперативные полномочия, иными словами если работа в полной мере соответствует потребностям, желаниям и стремлениям работника.
Исходя из этого, для успешной работы предприятия необходимо, чтобы потребности, желания и стремления работника совпадали с целями и задачами предприятия. Задача непростая, если иметь в виду, что предприятие не может менять свои цели и задачи в зависимости от потребностей, желаний и стремлений работников, которые, кроме того, у всех работников разные. Менять индивидуальные, зачастую сокровенные потребности, желания и стремления работников также нет возможности и вряд ли было бы этичным. Тем не менее выход из данной, на первый взгляд безвыходной ситуации есть: проактивный руководитель должен сориентировать (переориентировать) деятельность работника таким образом, чтобы потребности, желания и стремления последнего совпадали с целями и задачами предприятия.
Работники – это личности со своей индивидуальностью. Проактивный управленец обязан относиться к работниками именно как к личностям и ни при каких условиях не должен игнорировать их индивидуальность.
В структуру личности психологи, как правило, включают способности, темперамент, характер, мотивацию и социальные установки. Некоторые психологи добавляют также волю и эмоции [1, с. 472].
Для обеспечения нормальной работы предприятия важны все эти составляющие, но нам – с точки зрения системы «естественного» управления – важна составляющая, обозначаемая термином «мотивация». Воздействуя на мотивацию и ориентируя (переориентируя) её на выполнение целей и задач предприятия, мы можем наилучшим образом обеспечить работу предприятия с точки зрения человеческого фактора.
Мотивация – понятие более широкое, чем просто мотив, и чаще всего рассматривается как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [1, с. 513].
Для нас важно то, что мотивация всегда является двойственной: существует мотивация внутренняя (диспозиционная), относящаяся к психологическим свойствам субъекта поведения, его мотивам, потребностям, целям, намерениям, желаниям, интересам, и внешняя (ситуационная), зависящая от внешних условий и обстоятельств.
Действуя тем или иным образом, человек исходит не из диспозиционной или ситуационной мотивации, а из обеих одновременно: сиюминутное поведение человека является результатом непрерывного взаимодействия его диспозиций с ситуацией [1, с. 514].
Создавая те или иные обстоятельства, управленец без особого труда может влиять на ситуационную мотивацию. Воздействовать же напрямую на внутреннюю, диспозиционную мотивацию работника, во-первых, сложно, а во-вторых, как уже говорилось выше, не вполне этично, поскольку подобное воздействие в немалой степени является вторжением в индивидуальность человека.
Соответственно, деятельность работника необходимо сориентировать (переориентировать) таким образом, чтобы его диспозиционная мотивация максимально совпадала с целями и задачами предприятия. Речь прежде всего идёт о влечениях, под которыми понимают неосознанные потребности работника, желаниях – осознанных потребностях, стремлениях – осознанных потребностях с волевым компонентом, а также об интересах и склонностях работника. Выше все эти составляющие упрощённо обозначались нами как потребности, желания и стремления работника.
Пример того, как диспозиционную мотивацию работника проактивный управленец может учитывать при организации работы предприятия, приводится в таблице 1.
Таблица 1
| Влечения, желания, стремления, интересы, склонности работника | Возможные проактивные действия со стороны управленца |
|---|---|
| Иметь хороший заработок | Поставить размер заработка в зависимость от результатов работы |
| Поднять свой социальный статус | Создать на предприятии реально действующую систему социальных лифтов |
| Продвинуться по служебной лестнице | Дать понять таким работникам, что положительные результаты их работы не останутся незамеченными руководством предприятия |
| Делать то, что хочется, а не то, что требуется | Узнать предпочтения и интересы всех работников и расставить их так, чтобы выполняемая ими работа в максимальной степени соответствовала их глубинным интересам |
| Путешествовать | В приоритетном порядке направлять таких работников в командировки и на иные выездные мероприятия |
| Оставаться в одном месте | По возможности не направлять таких работников в командировки и на иные выездные мероприятия |
| Получить признание коллектива | При достижении отличных результатов работы вывешивать фотографии работников на доску почёта и иным образом публично отмечать их достижения |
| Поскорее заканчивать текущую работу, чтобы начать делать что-то новое | Использовать таких работников там, где требуется быстрая смена парадигмы мышления, например при регулярном внедрении инноваций, при осуществлении цикла PDCA и т.п. |
| Не работать сверхурочно, в выходные и праздничные дни | По возможности не привлекать таких работников к сверхурочной работе и работе в выходные и праздничные дни |
| Работать сверхурочно, в выходные и праздничные дни | По мере необходимости в приоритетном порядке привлекать таких работников к сверхурочной работе и работе в выходные и праздничные дни |
| Приходить на работу рано | Организовать работу таким образом, чтобы у таких работников была возможность начинать работу раньше других, например в порядке подготовки к работе основного коллектива; ставить таких работников исключительно в первую смену |
| Приходить на работу поздно | По возможности ставить таких работников во вторую и третью смены; организовать работу таким образом, чтобы у таких работников была возможность начинать работу позже других |
| Работать дома | По возможности переводить таких работников на аутсорсинг в форме работы на дому со сдельной оплатой труда, например по гражданско-правовым договорам |
| Общаться с другими | Привлекать таких работников к работе, предполагающей активное общение, например к работе с клиентами |
| Не общаться ни с кем | Привлекать таких работников к работе, требующей максимальной концентрации |
| Быть ведущим, лидером в коллективе | По мере возможности назначать таких работников руководителями, мастерами и ответственными работниками |
| Быть ведомым | Привлекать таких работников исключительно к работе, контролируемой другими лицами (зачастую такие работники являются превосходными исполнителями) |
| Быть лучшим в коллективе | По мере возможности назначать таких работников руководителями, мастерами и ответственными работниками |
| Критиковать всех и всё | Привлекать таких работников к видам деятельности, требующим критического взгляда на вещи, например к реализации цикла PDCA – для выявления недостатков в нововведениях |
Приведённый в таблице 1 перечень является примерным и неисчерпывающим. Его цель – показать, какие действия проактивный управленец может предпринимать исходя из интересов (целей и задач) предприятия. Цель проактивного управленца – организовать работу таким образом, чтобы с учётом внутренней мотивации (диспозиции) работника достичь максимально возможной производительности труда и максимального устранения потерь («бережливое производство»), в связи с чем форма, время, порядок работы того или иного работника и иные факторы, создающие видимость поддержания трудовой дисциплины и порядка, имеют для проактивного управленца второстепенное значение.
Важно также донести до всего коллектива работников, что подобная система – это не нарушение трудовой дисциплины и создание беспорядка в работе, а целенаправленный подход к повышению производительности труда с учётом индивидуальных особенностей работников, направленный на достижение целей деятельности предприятия, с одной стороны, и заботу о работниках, с другой.
Данный подход достаточно неординарен, но отдельные примеры его применения уже встречаются, например в виде аутсорсинга тех или иных услуг (бухгалтерских, переводческих и др.), выполняемых на дому по гражданско-правовым договорам. Многие элементы данного подхода на протяжении десятилетий активно применяются японскими корпорациями.
Отдельно следует отметить, что при реализации предлагаемой нами системы управления целесообразно учитывать принципы двухфакторной теории мотивации Ф. Херцберга [2, с. 155–160], согласно которой все значимые для труда работников факторы необходимо разделять на две категории:
- факторы актуализации (мотиваторы), относящиеся к труду и всем получаемым благодаря ему формам признания: достижение успеха, признание заслуг, продвижение по службе, интерес к работе, ответственность, возможность профессионального роста;
- факторы атмосферы (гигиенические факторы), относящиеся к условиям работы и окружающей среде: заработная плата и прочие вознаграждения, гарантия занятости, политика компании, деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные отношения с руководителями, подчинёнными и коллегами, безопасность труда, факторы личной жизни.
Нормальное обеспечение того, что Херцберг называет факторами атмосферы, абсолютно необходимо для того, чтобы работники не чувствовали себя неудовлетворёнными, но к повышению производительности труда напрямую не ведёт. Повышение производительности труда обеспечивается наличием факторов актуализации, и это следует иметь в виду.
По сути, то, что мы описали выше, – это и есть создание естественных психологических условий для работы, основанное на оптимальной для предприятия комбинации ситуационной и диспозиционной мотиваций работников.
Делегирование ответственности и полномочий
Важность и преимущества делегирования ответственности («делегирование руководства») детально описаны в известной книге Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности» [3, с. 143–147].
Делегирование важно тем, что максимально повышает уровень ответственности работника за работу, степень его вовлечённости в работу, уровень компетентности и заинтересованности в качественном и своевременном выполнении работы, поскольку в случае неудачи вся полнота ответственности за отрицательный результат ляжет именно на него. Делегирование ответственности – мощнейший мотивирующий фактор для работника.
Принцип делегирования ответственности хорошо известен грамотным управленцам и доказал свою эффективность на практике.
Следует, однако, иметь в виду, что при делегировании ответственности необходимо также делегировать соответствующие полномочия и создавать надлежащие условия для выполнения работником порученного задания. Когда выше мы говорили о создании «естественных» условий для работы, мы имели в виду всю совокупность условий – и тех, что обеспечивают надлежащую ситуационную мотивацию работников, и в равной мере производственных, логистических, рабочих и иных условий.
Создание «естественных» условий для работы и делегирование ответственности и полномочий – единый механизм реализации предлагаемой модели управления. Третьим важным элементом модели является контроль.
Контроль
Осуществление надлежащего контроля за процессом выполнения работником поставленных целей и задач – необходимый элемент предлагаемой модели управления предприятием.
Работник должен понимать, что руководитель на постоянной и регулярной основе следит за результатами, в том числе промежуточными, его работы. При отсутствии должного контроля уровень делегированной ответственности чаще всего падает, что неприемлемо для предприятия.
Вместе с тем контроль не следует понимать как постоянное вмешательство в оперативную деятельность работника. Подобное вмешательство пагубно сказывается на работе, т.к. переводит делегирование ответственности в то, что Стивен Кови называет «делегированием исполнения» [3, с. 142], т.е. работник не будет чувствовать себя ответственным за работу и будет выполнять её исключительно как исполнитель, что несовместимо с ключевыми принципами предлагаемой модели «естественного» управления.
Контроль, безусловно, предполагает осуществление тех или иных регулирующих воздействий на работника – предупреждающих и корректирующих, но только в той степени, в какой это необходимо для корректировки работы в нужном направлении и не приводит к умалению ответственности работника.
Применение модели к работе отделов и бизнес-процессам
Настоящая модель универсальна и в равной степень применима к работе отделов, цехов и любых иных подразделений предприятия. В этом случае схему, представленную на рис. 1, можно видоизменить так, как показано на рис. 2.
Важно отметить, что контрольную деятельность в данном случае целесообразно осуществлять в форме контроллинга – специальной процедуры, предусматривающей первоначальное определение параметров оценки и единиц измерения результатов работы подразделений; сбор и обработку данных о промежуточных результатах работы; сопоставление фактических результатов с заданными параметрами; в случае несоответствия фактических результатов – осуществление регулирующих воздействий в форме корректирующих или предупреждающих действий [4, с. 376–377].
Кроме того, в последние десятилетия нормальной практикой является перевод предприятий на процессное управление – управление деятельностью предприятия не по отделам и иным подразделениям, а по процессам, в бизнес-среде именуемым также бизнес-процессами.
Замечательной особенностью предлагаемой модели «естественного» управления является её применимость практически ко всем ситуациям, включая процессное управление. Схема управления в данном случае аналогична представленной на рис. 2, но с владельцами процессов вместо руководителей отделов.
Заключение
Важно понимать, что нами представлена идеальная модель. В реальной жизни приходится учитывать множество факторов – производственных, логистических и др., которые могут воспрепятствовать полномасштабной реализации предлагаемой модели управления. Это нормальный процесс адаптации идеальной модели к реальной жизни, и походить к нему следует из соображений здравого смысла: не внедрять того, что, по обоснованному мнению специалистов, может оказать негативное воздействие на производство.
При внедрении данной модели управления можно также применять классический цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» (PDCA) с постепенным внедрением модели, чтобы всегда оставалась возможность отказаться от того или иного нововведения и вернуться к прежнему состоянию.
Похожие управленческие и поведенческие парадигмы предлагались и ранее, например такими видными американскими исследователями и учёными, как М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегор и, особенно, Ф. Херцберг, но новым в нашей модели, как нам кажется, является проактивное создание управленцами условий для нормального, «естественного» труда работников, а не просто учёт их индивидуальных особенностей и потребностей.
Ближе всего к реализации предлагаемой нами модели подошли японские корпорации.
Полагаем, что практическая реализация данной модели способна коренным образом поменять характер работы предприятий и вывести их на новый, более высокий уровень эффективности работы. Модель абсолютно совместима с такими успешными практиками менеджмента, как Бережливое производство, Всеобщее управление качеством, кайдзен.
В заключение важно также отметить, что представленная в настоящей статье модель управления применима не только к производственным предприятиям, но и вообще к любым организациям. Она универсальна, но, безусловно, требует критического осмысления и дальнейшей проработки.
Источники:
- Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2014.
- Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. – М.: КНОРУС, 2016.
- Кови С.Р. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. / С.Р. Кови – «Альпина Диджитал», 1989, 2004.
- Логистика: учеб. пособие для бакалавров / Б.А. Аникин [и др.]; под ред. Б.А. Аникина, Т.А. Родкиной. – Москва: Проспект, 2016.
Позиция редакции сайта может не совпадать с позицией авторов статей.
Если вы считаете, что при публикации той или иной статьи нарушены ваши авторские права, напишите нам.
If you believe that the publication of a certain article infringes your copyright, please let us know.
Перейти к контенту
В этой статье рассмотрим Проактивный подход и его важность для Руководителя. Напомню, что люди делятся на реактивных и проактивных. Реактивные люди всегда ищут оправдания, виновных и причины своих проблем. Проактивные – ищут решение и за все берут ответственность на себя. Например: — «это не у меня плохой сотрудник, это я плохо его выбрал, обучил и проконтролировал».
Поэтому проактивные люди успешней – они всегда развиваются, что бы найти решение проблемы.
Проактивный подход это самый крутой навык личной эффективности, который постоянно заставляет любого человека развиваться и расти!
Давайте рассмотрим реактивный и проактивный подход Руководителя/Супервайзера, на рабочих примерах:
|
Разница в отношении на примере руководства командой |
||
|
Ситуация |
Реактивный подход |
Проактивный подход |
|
Кадровые проблемы |
Проблема найти хороших сотрудников. Никто не хочет работать и напрягаться | Научусь привлекать больше кандидатов на вакансии. Освою более эффективный кадровый отбор. Создам систему адаптации новых сотрудников и пересмотрю мотивацию |
| Некомпетентные сотрудники |
Трудно развивать продажи с такими подчиненными, которые ничего не умеют и не хотят развиваться |
Проведу аттестацию сотрудников, выявлю главные минусы в работе, разработаю и внедрю систему обучения в команде |
|
Спад продаж |
Ничего не поделаешь, в стране экономический кризис, спад покупательской способности и рост конкуренции на рынке | Выявлю потенциал по всем контрактам и каналам продаж. Проведу мониторинг маркетинговой активности конкурентов. Составлю список задач по приросту на 3 мес. Продумаю эффективный трейд-маркетинг |
| Рост дебиторской задолженности | У клиентов нет продаж, клиентов и денег, поэтому они не могут своевременно платить | Проведу дополнительное обучение команды по работе с заказами и ДЗ. Поставлю спец. задачи и возьму на жесткий контроль ПДЗ. Включу этот пункт в мотивацию |
Вот еще похожая и полезная статья на эту тему Проактивное мышление
Эту тему крайне важно изучать не только руководителям, но и любому человеку, который хочет добиться хоть какого то успеха в жизни
Залог успеха — проактивное управление
Вместо предисловия
В современном мире менеджеры по долгу службы ведут несколько проектов одновременно, что приводит к нехватке времени на то, чтобы уделить должное внимание каждому из них. Зачастую в ходе работы над проектом появляются трудности, которые сложно предвидеть на начальных этапах. Держим в уме, что проектов у нас много, и проблемы могут возникнуть на любом из них или на всех сразу. Проактивное управление — именно тот инструмент, способный свести к минимуму процент неблагоприятных ситуаций в ходе работы над всеми проектами и, более того, обеспечить их успех.
Проблема
Управление проектом — сложный процесс, включающий в себя планирование работы персонала, бюджета, необходимых ресурсов и т. д. Как показывает статистика, окончательный результат отличается от первоначально запланированного примерно на 60%. Именно поэтому, как только принят план и произведен запуск работы над проектом, менеджер должен постоянно его модернизировать, чтобы исключить возможные негативные воздействия на работу в целом.
Определение из словаря: проактивность — это заранее предпринимаемые действия, направленные на уменьшение риска возникновения трудностей в будущем.
Пример
Я езжу на работу, согласно определенному плану и расписанию. Я выхожу из дома, завожу машину, выбираю маршрут, еду и через 40 минут приступаю к работе. Если бы я применил один из принципов управления (а их всего два: проактивный и реактивный), то ход событий был бы следующим:
- Согласно проактивному управлению, мне следует посмотреть прогноз погоды и узнать степень загруженности дорог до выхода из дома (ведь никому не хочется застрять в пробке с утра пораньше). Более того, некоторые улицы могут быть перекрыты (скажем, в связи с каким-нибудь праздником/ шествием/ митингом), а то и вовсе ремонтироваться, что мне тоже нужно учесть при планировании маршрута «дом-работа-дом». Если я узнаю о возможных трудностях заранее, я смогу скорректировать свое время и избежать неблагоприятных ситуаций.
- Согласно реактивному управлению, мой первоначальный план должен отработать от и до. Даже если я сверну на улицу, на которой идет ремонт, я буду вынужден ждать, потому что к тому времени я уже проеду все возможные пути объезда. Значит, моя цель — быть на работе через 40 минут — не будет достигнута.
Преимущества проактивного управления
Как вы понимаете, применение реактивного управления в рамках ведения проектов не то что нежелательно, а даже вредно и пагубно, поскольку к тому времени, как менеджер осознает наличие проблемы, она уже будет иметь определенное негативное влияние на весь проект и с трудом поддаваться искоренению.
Вот несколько преимуществ проактивного управления:
- возможность расставить приоритеты в рамках работы над проектом и выполнять наиболее важные задачи в первую очередь; возможность учесть необходимые ресурсы для проведения будущих мероприятий: зачастую требуется участие людей со стороны, а их ведь и найти надо, и подготовить;
- возможность изменять план после запуска работ, в том числе добавлять новые задачи, о появлении которых трудно предположить на первоначальном этапе;
- возможность получить дополнительное время для анализа текущей работы и сосредоточиться на ее качестве. Приверженцы реактивного управления, напротив, торопятся исправить возникшие проблемы как можно быстрее (можно сказать, наложить жгут, а не применить реальное решение). Планирование работы надлежащим образом позволяет оперативно и качественно решить проблемы ещё на этапе их зарождения;
- менеджер может больше времени уделять налаживанию благоприятных взаимоотношений между членами команды.
Взаимосвязь между проактивностью и успехом
Существует определенная связь между объемом работы, менеджером и его навыками проактивного управления. Как только у менеджера увеличивается количество одновременных проектов, его способность к эффективному управлению резко снижается (следовательно, сокращаются преимущества, описанные выше).
Взаимосвязь между нагрузкой менеджера и его навыками в проактивном управлении:
Чем больше работы у менеджера, тем он менее проактивен.
Однако некоторые менеджеры могут успешно справляться со своей работой даже при наличии некоторых проблем, т. е. проактивные качества оказываются сильнее негативных влияний. Из диаграммы ниже видно, что проактивное управление возникает на пересечении занятости менеджера и его способностью быть проактивным.
Безусловно, менеджеры обладают разным уровнем проактивности, что может привести к разным результатам даже при их одинаковой занятости.
Составляющие проактивности
В первую очередь, это, конечно, навыки менеджера: тайм-менеджмент, владение методами организации, способность предвидеть ход событий и т. д. Более того, если он является экспертом в области, в рамках которой идёт работа над проектом, ему не нужно будет тратить время на консультации специалистов и поиск информации, а сразу принимать решения.
Далее — состав команды. Он наиболее важен, если идет работа над крупным проектом, и участников во всём этом действе достаточно много. Здесь важно, насколько они могут быть лояльны к внесению изменений в ход работы.
Развитие проактивности
Главная мысль
Проактивное управление повышает вероятность успеха вашей работы. Существует прямая зависимость между загруженностью менеджера, его способностью эффективно управлять ими и их конечным успехом. Менеджер обязан контролировать все аспекты проектов, чтобы снизить риск возникновения кризисных ситуаций и вовремя взять ситуацию под контроль.
Проактивный сотрудник независим, умеет автономно принимать решения и отвечать за них. Рассказываем, каких еще навыков ждут от вас работодатели. Бонусом — бесплатный онлайн-тест, примеры из жизни и подборка актуальных вакансий для самых проактивных.
Откуда взялся термин
Впервые слово «проактивный» использовал психолог и психиатр Виктор Франкл в книге «Человек в поисках смысла», которую написал после концлагеря. Проактивностью Франкл называл возможность человека сохранять внутреннюю свободу выбора в любых обстоятельствах, даже тяжелейших.
В 1989 термин приобрел новый оттенок — Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» вынес проактивность на первое место среди качеств успешного человека. Предлагать новые решения, креативить, оптимизировать и улучшать процессы — это все проактивность. С тех пор термин стали массово использовать в бизнесе, менеджменте, популярных статьях о психологии. Работодатели тоже полюбили словечко, поэтому включают его в описания вакансий.
Есть и антоним — реактивность. Люди с таким типом мышления покорно подчиняются обстоятельствам, не верят в свои силы, не рискуют изменить жизнь, даже если она невыносима.
Реактивный подход: я не смогу это сделать, потому что у меня нет нужной информации.
Проактивный подход: я сделаю это, как только добуду нужную информацию.
Признаки проактивности
Это не навык и не талант, просто тип мышления, склад характера. Не путайте проактивность с трудоголизмом. Она проявляется не только в работе, а во всех сферах жизни. Проактивный человек:
- быстро определяет приоритеты и планирует силы заранее
- принимает независимые решения и готов отвечать за них
- мыслит стратегически, чтобы избежать возможных проблем в будущем
- не ждет у моря погоды, пытается решить проблему самостоятельно
- не боится проявлять инициативу и выбирать нестандартные решения
- контролирует импульсивные реакции
Простой пример из жизни: человеку нужно купить специализированный корм для собаки, но в ближайшем магазине он закончился.
Реактивное поведение — смириться с ситуацией, узнать у продавца, когда будет следующая поставка и купить то, что есть в ассортименте.
Проактивная реакция — позвонить в другие магазины, уточнить наличие корма и заехать за ним. Вариант: поискать на маркетплейсе или в интернет-магазине, заказать доставку. Сделать дома «заначку», чтобы в будущем питомец внезапно не остался без еды.
Ловите бесплатный онлайн-тест на проактивность с профессиональной шкалой оценки 😎
Чего ждут от проактивных соискателей
Во-первых, работодатели хотят, чтобы их будущий сотрудник бросал все силы на решение проблемы, а не придумывал объяснения — почему что-то не получается. Особенно ценят это качество на управленческих должностях — крепкий руководитель не должен пасовать перед обстоятельствами. Например, проактивность указали как обязательное требование в свежих вакансиях:
- Бизнес-ассистент
- Руководитель отдела продаж
- Территориальный менеджер
- Руководитель проектов
- Директор магазина
- Начальник производства
Продажи — еще одна сфера, где любят проактивных кандидатов. Ольга Логиновская, руководитель отдела подбора и адаптации персонала группы компаний «Велком», приводит пример из практики:
Есть два сотрудника, оба занимаются поиском клиентов и продажами B2B. Один и тот же продукт, компания, условия. Только у одного сотрудника почти на треть больше клиентов и отгрузок. Конечно, можно списать это на чистое везение или развитую предпринимательскую жилку. Но на самом деле здесь срабатывает именно проактивность на каждом этапе. Наш успешный продажник с первого контакта активно общается с клиентом, искренне интересуется его продажами, посещает объекты, помогает советами по мерчандайзингу. Заметьте, делает это еще до сделки. В процессе рутинной работы по сопровождению отгрузок проактивный специалист тоже не расслабляется: предлагает на пробу новинки, участвует в клиентских акциях и оказывает другие знаки внимания покупателю. Результат, как говорится, налицо. Коллега этого сотрудника, вроде бы, тоже старается и искренне не понимает, почему успехи скромнее. А секрет прост: он не стремится вместе с клиентом улучшать его продажи — а значит, и свои.
Во-вторых, ждут неравнодушия к своему делу, желания улучшить рабочие процессы, найти новые подходы. Если человеку не все равно, он будет регулярно предлагать позитивные изменения и охотно их внедрять. Необязательно это какие-то революционные инновации — мелкие ситуативные ноу-хау тоже полезны в работе.
У нас скотч для упаковки мешков просто лежал в ячейках между стеллажами, его нужно было искать, трудно было подсчитать остатки. Проактивные сотрудники сами предложили приварить к стеллажам стойки, на которые нанизываются бобины скотча. Теперь они в одном месте, всегда видно остаток и можно вовремя дозаказать партию. Так простое нововведение позволило ускорить процесс обработки и усилить контроль за расходом ТМЦ, — рассказывает Ольга Чернова, HR бизнес-партнер производственного департамента Boxberry.
Проактивные предложения не всегда приносят измеримую пользу, но всегда улучшают процессы. Ольга Чернова еще привела в пример неравнодушного замруководителя терминала из команды Boxberry. Девушка придумала улучшение для маркировочного стола — сделать прорезь, в которую уходит лента, и теперь она не копится бесформенной грудой на полу. Это не сказалось на скорости и качестве маркировки, но эстетически кардинально поменяло рабочее место.
Как развить проактивность
Никаких волшебных суперкурсов, всего три пункта. Но работают они только в комплексе:
- Найти дело, которое вас драйвит
- Пробовать новое и отрабатывать гипотезы
- Смело встречать трудности
Легко сказать, а на практике победить реактивный тип мышления очень трудно:
Когда людям с реактивной позицией пытаешься объяснить, что ситуацию можно изменить, они занимают пассивную роль: “я уже пытался это сделать, но у меня ничего не получилось” или “меня никто не слышит”. Однако проактивность и реактивность могут уживаться и в одном человеке. Тут многое зависит от наставника, непосредственного руководителя, — поясняет Александра Хольман, руководитель направления развития персонала цифрового финансового сервиса Lime.
Да, переборщить с проактивностью — тоже плохо, нужен здоровый баланс. Александра Хольман приводит пример:
У руководителя отдела продаж в подчинении десять менеджеров, которых он хочет “прокачать” до высокого уровня проактивности. Сотрудники действительно будут упорно работать, ответственно подходить к выполнению каждой задачи, приносить результат. Но вместе с тем у них появится больше свободы, а подход задачам кардинально поменяется. Могут возникнуть разногласия с руководителем. Слишком быстрое развитие проактивности иногда приводит к тому, что начальство теряет контроль над подчиненными, а у вторых крепнет позиция “я сам себе начальник, никто мне не указ” — а это прямой путь к конфликтам в коллективе и нарушениям рабочего процесса.
Проактивные читатели уже поставили 👍— а мы уже пошли готовить новую полезную статью.
Поделитесь историей
про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
Связаться с нами