Принимает участие руководства в создании

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Наверняка вы слышали различные вариации выражения “Скверный руководитель делает все сам, а грамотный организовывает рабочий процесс подчиненных”. Да, с этим можно поспорить, ведь начальник должен и работать, и сотрудников стимулировать. Однако делегировать полномочия действительно надо уметь.

Руководитель, который передает часть своих обязанностей другим работникам, обеспечивает повышение эффективности деятельности и производства компании, улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе и способствует развитию умений сотрудников.

Делегирование – один из важнейших навыков управления. Лидеры предприятий не могут заниматься всем и сразу в одиночку. Из этого следует, что начальство должно распределить некоторые свои обязанности подчиненным. Можно сказать, что эта задача руководителя является наиболее важной из всех.

Поэтому сегодня мы поговорим о том, что значит делегировать и как научиться правильно это делать. Мы приведем плюсы и минусы этого процесса, расскажем о принципах и правилах, а также дадим рекомендации начинающим руководителям.

Определение понятия простыми словами

Под делегированием понимается процесс передачи части своих полномочий и обязанностей сотруднику, стоящему ниже на карьерной лестнице. Это позволяет повысить уровень эффективности и работоспособности компании. Особенно этот процесс касается крупных организаций.

Когда у руководства слишком много задач для выполнения, оно уже не думает о качестве. Сотрудник начинает выполнять все и сразу, что может привести к печальным последствиям. Поэтому начальнику и нужна разгрузка. Он оставляет себе только самые важные задачи, которые напрямую влияют на доход компании. Таким образом обеспечивается соблюдение баланса загруженности и занятости на каждом управленческом уровне.

Перепоручение обязанностей – один из базовых навыков, которым должен обладать лидер любого ранга. Но в большинстве случаев компании пренебрегают принципом делегирования, используя его лишь в малых процентах ситуаций или не применяя вовсе.

В процессе принимают участие два лица: делегирующий, или делегатор, и делегат. Первый человек – это тот, которому первоначально принадлежат обязанности, он же и передает их другому исполнителю. Вторая личность – это тот, кто забирает себе часть функций и выполняет их.

Делегирование может касаться не только организаций, но и быта. Говоря простыми словами, это распределение обязанностей по хозяйству. Например, когда мама перераспределяет свои функции по уборке дома подросшим детям, она занимается делегированием.

Кроме этого, делегирование полномочий возможно в следующих сферах:

• коммерческой деятельности;
• государственных и общественных организациях;
• органах власти.

Но независимо от области деятельности, делегирование основано на доверии. Руководитель может совершить акт передачи своих полномочий, только веря, что другой человек способен выполнить за него все доверенные ему задачи. При этом подразумевается, что делегатор не будет вмешиваться в работу делегата.

Можно сказать, что руководителям компании необходим навык грамотного делегирования, если:

• начальник самостоятельно выполняет задачи, которые уже поручил другим сотрудникам;
• подчиненные начинают эффективно работать только под строгим надзором руководителя;
• из-за взаимодействия с персоналом и помощи работникам лидер не успевает выполнять собственные обязанности;
• сотрудники не берут на себя ответственность и отказываются от доверенных им функций, а также не укладываются в поставленные сроки;
• ожидается значительное расширение компании.

А если организация эффективно и правильно использует инструменты делегирования, это приносит пользу каждой из сторон:

1. Делегатор получает возможность тратить свое время на важнейшие задачи, решением которых может заниматься только он.
2. Исполнитель обеспечен доверием и шансом развить свои способности и навыки. Плюс увеличивается мотивация, а значит, повышается и эффективность.
3. Предприятие получает дополнительные временные ресурсы, кроме этого, оптимизируются рабочие процессы. Компания также обеспечивается грамотными сотрудниками, которые могут взять на себя ряд обязанностей.
4. Потребители приобретают пакет услуг, плюс могут рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество и качественную продукцию.

Делегирование нацелено на создание условий, при которых возможны следующие моменты.

• Уменьшение нагрузки на начальство

В менеджменте есть правило, что начальник не выполняет никаких функций, касающихся производства. Он занимается только руководством и организацией, иначе директор превратится в рядового рабочего.

Лидер должен быть в курсе всех рабочих процессов, однако участвовать в них ему не обязательно, иначе может не хватить времени на другие важные задачи. Именно поэтому обязанности делегируются подчиненным.

• Увеличение заинтересованности и мотивация работников

Делегирование – это инструмент нематериальной мотивации сотрудников. Когда персоналу доверяют важные и интересные задачи, работники чувствуют свою значимость, ведь они вкладываются в общее дело. Тогда и заинтересованность сотрудников возрастает.

• Повышение качества и эффективности деятельности работников на каждом из уровней

Распределение задач между персоналом помогает руководству выявить наиболее перспективных сотрудников. Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом.

Но не все готовы применять данный инструмент в своей деятельности. Против делегирования может выступать как начальство, так и персонал. Среди аргументов первой стороны можно встретить следующие причины:

• руководитель боится потерять авторитет;
• лидер хочет и дальше оставаться лидером, а не “воспитывать” себе конкурентов, которые могут его “подсидеть”;
• нет уверенности в навыках работников, однако есть вероятность, что все придется переделывать.

А подчиненные не хотят брать на себя новые задачи, потому что:

• есть страх подвести начальство и не выполнить работу;
• нет желания заниматься ответственными поручениями, особенно если дополнительная работа не оплачивается;
• боятся брать на себя большую ответственность.

Также хотелось бы отметить, что некоторые люди путают делегирование и аутсорсинг. Если первое – это распределение начальником обязанностей среди его подчиненных, то второе – передача части задач в управление внешней компании.

Виды полномочий и особенности их передачи

Сейчас давайте разберемся с одним важным моментом, который необходимо учитывать при передаче обязанностей подчиненным. А именно рассмотрим виды поручаемых полномочий. Однако перед этим надо понять, что подразумевается под термином “полномочия”.

Это права, ограниченные служебным положением или должностной инструкцией, позволяющие использовать ресурсы компании, например, трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия основаны на иерархической системе подчинения, то есть задания формирует начальник, а дальше они передаются от высших звеньев к низшим. Например, в университете ректор утверждает приказ, далее его передают проректорам, они перенаправляют деканам, те дают указания заведующим кафедрой, в конце концов распоряжение доходит и до преподавателей. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия.

Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды:

• рекомендательные – право давать советы персоналу из другого отдела той же компании;
• координационные – совместный поиск решений работниками разных подразделений;
• контрольные – взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, который занимается проверкой деятельности предприятия.

Например, юридический отдел может давать советы специалистам или вместе с другим подразделением искать решение проблемы, а может и заняться проверкой деятельности филиала. Юристы не являются прямыми начальниками, но при этом слушаться их крайне желательно.

Чаще всего штабные полномочия делегируются еще во время открытия компании.

От масштаба полномочий зависит тип управления: централизованный и децентрализованный. В первом случае вся власть и права находятся у руководителя. Он определяет все нюансы работы, и даже каждую мелочь необходимо с ним согласовывать.

Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. При этом варианте работники получают задание, где обозначен только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе пути достижения цели, персонал решает самостоятельно и свободно.

Но на самом деле не существует организаций, в которых преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.

Какую работу можно и нельзя делегировать

Несмотря на полезность и необходимость делегирования, передавать сотрудникам можно не все свои обязанности. К числу задач, которые можно поручить подчиненным, относятся:

• текущие вопросы компании, не связанные с планированием;
• рутинная работа;
• разовые частные задания, не влияющие на развитие или стратегию предприятия;
• подготовительные этапы какого-либо процесса;
• узкоспециализированные задачи, в которых представитель от персонала является экспертом.

И все же начальству нельзя передавать другим сотрудникам большинство своих функций и дел. Подчиненные не должны брать на себя прямые обязанности своего руководителя.

Задачи и задания, которые крайне не рекомендуется доверять работникам более низкого ранга:

1. Ставить цели компании.
2. Принимать ответственные решения, которые могут повлиять на политику, развитие и стратегию предприятия.
3. Контролировать результаты деятельности отделов и подразделений.
4. Брать на себя срочные задачи, на перепроверку решения которых не хватит времени.
5. Делегировать полномочия персоналу.
6. Обрабатывать, проводить анализ полученной информации, делать выводы и на основе полученных результатов принимать управленческие решения.
7. Заниматься стратегическим планированием.
8. Работать над процессами со статусом высокого риска.
9. Заниматься вопросами, связанными с кадрами.
10. Поощрять сотрудников от имени компании.

Если говорить кратко, то делегировать нельзя основные обязанности руководителя, которые связаны с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.

Как правильно делегировать

Грамотный процесс делегирования состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику.

Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат.

Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели.

Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Подробнее об этом этапе поговорим чуть позже.

Этап 3. Непосредственная передача обязанностей.

Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов.

Этап 4. Контроль процесса и корректировка.

Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку.

Кроме этапов и построения плана делегирования, необходимо иметь представление об уровнях передачи полномочий:

1. Делегат занимается только сбором информации, а также может предложить свои идеи по улучшению и варианты решения задачи.
2. Подчиненный берет на себя поиск решения проблемы, при этом конечный результат одобряет руководитель.
3. Работник самостоятельно разрабатывает план рабочего процесса, действует по алгоритму, одобренному начальством, а сам руководитель лишь наблюдает со стороны.
4. Персонал самостоятельно работает над вопросом, ищет и принимает решения, после чего задним числом отчитывается об уже свершившимся результате.
5. Уровень максимального доверия, при котором начальник не контролирует сотрудника и даже может не интересоваться результатом.

Достигнуть пятого уровня нельзя со всеми сотрудниками сразу. Необходимо время, опыт и доверие.

Чтобы делегирование прошло гладко, можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Делегирование – это не наказание. Не следует перепоручать обязанности сотрудникам, руководствуясь принципом “ты мне не нравишься, вот и делай работу”. Делегировать функции лучше тем работникам, которые готовы взять на себя новые обязанности и хотят показать свои способности, выделившись среди коллег.
2. Контроль должен быть, но в меру. При проверке способностей сотрудника без контролирования не обойтись, но и полное отслеживание каждого шага не нужно. Более того, такое поведение может навредить и демотивировать.
3. Делегировать необходимо вопрос или проблему, а не метод решения. Сотрудник может посмотреть свежим взглядом на проблему и предложить альтернативный вариант, новую идею или уникальный способ разрешения ситуации.
4. Обучение – важная часть процесса. Лучше затратить немного времени на учебу, чем потом переделывать работу и исправлять ошибки.
5. Необходимо соблюдать баланс между рутиной и творчеством. Сбрасывать всю нудную работу на одного подчиненного – это неправильно. Необходимо распределить ее по нескольким сотрудникам, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Плюс надо давать и интересные задания, которые будут развивать способности работника.
6. Поощрение – лучший стимул. Иногда достаточно при всем рабочем коллективе похвалить сотрудника. Но еще лучше будет материально отблагодарить персонал за дополнительную работу. Это вполне справедливо, ведь работнику придется трудиться сверхурочно.
7. Учитывайте занятость сотрудника. Если он не справляется и со своими обязанностями, явно не стоит грузить еще и дополнительными поручениями.
8. Следует учитывать то, что работник может совершить ошибку. Поручая что-то подчиненному, надо оставлять время на перепроверку его работы и на внесение коррективов при необходимости.
9. Понятное объяснение – ключ к успеху. Руководитель должен подробно рассказать о тонкостях передаваемых полномочий, сути проблемы и желаемом результате. Важно убедиться, что подчиненный все правильно понял.
10. Делегировать обязанности можно только прямому подчиненному. Нельзя давать задания сотруднику, который подчиняется другому работнику, даже если он ниже руководителя.
11. Задачи должны быть выполнимыми. Персонал должен быть в силах выполнить возложенные на него обязанности.
12. Если делегировать, то полностью. Не следует передавать лишь часть работы или разбивать одно задание по кускам и отдавать их разным сотрудникам. Так можно прийти к плачевному результату.

Подбор сотрудника для передачи полномочий

Для того чтобы подобрать работника, который точно справится с вверенной ему задачей, необходимо для начала определить, какой сотрудник вообще нужен. Надо подумать, какие личные качества и профессиональные навыки необходимы для выполнения работы, а также какое оборудование нужно для достижения цели.

После этого стоит сравнить характеристики сотрудников с теми навыками и качествами, которые должны быть у делегата. Из тех, кто подходит на эту роль, надо выделить сотрудников, которые:

• выказывали желание вырасти в профессии и научиться новому;
• уже освоились и имеют опыт работы;
• не загружены своими прямыми обязанностями.

Если после того, как задание уже было поручено сотруднику, становится понятно, что он не справляется, следует вмешаться и перепоручить решение вопроса другому специалисту. Но руководитель не должен выполнять все сам. Только в особо опасных и рискованных ситуациях можно воспользоваться обратным делегированием.

Также можно назначить несколько человек, чтобы они коллективно приняли решение и добились цели. Либо вовсе можно задействовать консультантов или временных сотрудников.

Основные принципы делегирования

Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами. При их правильном использовании можно увеличить эффективность рабочих процессов предприятия до 40 %.

Принципы:

1. Единоначалие. Работник подчиняется только одному руководителю, начальник отдает приказы только сотрудникам среднего звена и не распоряжается персоналом низшего звена.
2. Ограничение. У одного руководителя должно быть определенное количество подчиненных.
3. Права и обязанности. Работник обязан выполнять только те поручения, которые прописаны в его должностной инструкции. Нельзя заставлять сотрудника делать что-то из сферы, к которой он не имеет никакого отношения.
4. Закрепление ответственности. Руководитель все равно несет ответственность за те функции, которые он делегировал.
5. Передача ответственности. Вместе с руководителем ответственность разделяет и сотрудник, которого наделили полномочиями.
6. Отчетность. Даже при минимальном уровне контроля работник должен быть готовым предоставить отчет руководителю в любой момент. А при возникновении проблем или отклонений от плана сотрудник обязан рассказать об этом начальнику.

Плюсы и минусы

У делегирования могут быть краткосрочные и долгосрочные преимущества:

1. Руководитель, распределив часть своих обязанностей работникам, может сосредоточиться на важнейших проблемах компании.
2. По статистике, предприятия, которые применяют делегирование, имеют прибыль на 30–40 % выше, чем у других организаций.
3. Сотрудники-делегаты приобретают новые навыки и улучшают уже имеющиеся, занимаясь более сложными заданиями.
4. При делегировании и работе в команде повышается уровень доверия в коллективе, а также между начальством и работниками.
5. Усиливается мотивация и заинтересованность персонала.
6. Появляется возможность сэкономить ресурсы и одновременно повысить продуктивность компании.

Но у этого процесса есть и ряд недостатков. Некоторые управленцы предлагают следующие аргументы против распределения обязанностей:

1. Руководитель способен быстрее и качественнее выполнить работу, чем его подчиненные.
2. В коллективе может и не быть сотрудника, которому позволительно доверить серьезный вопрос. А если и есть, то, скорее всего, необходимо будет потратить много времени на обучение.
3. При неправильном распределении задач и незнании техники делегирования можно сделать только хуже.
4. Руководитель может потерять авторитет или “вырастить” себе конкурента.
5. Можно столкнуться с двойным делегированием, когда начальнику все равно приходится все делать самому, или делегированием по цепочке, когда руководитель поручает дело своему подчиненному, тот передает другому, а другой нагружает третьего и т. д.

Преимущества преобладают над недостатками, поэтому навыку делегирования полезно научиться. Интересные мысли и практические советы можно найти в книгах по делегированию, а также в литературе по управлению персоналом.

Заключение

Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.

Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.

Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.

На этом мы закончим. Просим не забывать читать другие публикации на нашем блоге и приглашаю подписаться на рассылку.

Всего доброго и удачи!

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Эффективный руководитель:

• Не сопротивляется делегированию задач.
• Не погружаются в работу, которую поручил другим.
• Не отговаривает других от принятия решений.
• Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
• Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
• Не игнорирует опыт и знания коллег.
• Правильно расставляет приоритеты в делах.
• Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.  

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят. 

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом. 

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

Узнать больше

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

Ответственные люди:

• извиняются за ошибки;
• акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
• не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
• ценят время людей.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

• делать более точные бизнес-прогнозы;
• совершенствовать стратегии работы;
• повышать лояльность своих команд;
• проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Как передать управляющему — индивидуальному предпринимателю полномочия единоличного исполнительного органа ООО?

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.