Принципы руководства в здравоохранении

Лекция №
2

Основы менеджмента

План:

1.   

Основные категории
менеджмента.

2.   

Генеральный и функциональный
менеджмент.

3.   

Субъект и объекты
управления.

4.   

Операции функционального
менеджмента.

5.   

Уровни
управления в лечебно-профилактическом учреждении.  

6.   

Цели и задачи различных
уровней управления.

7.   

Принципы управления.

8.   

Методы управления.

9.   

Функции управления по
А.Файолю.

10.    

Понятие об управленческом
цикле.

Основные категории
менеджмента

К
основным категориям менеджмента относятся:

1.   

субъекты и объекты;

2.   

функции;

3.   

принципы;

4.   

методы;

5.   

виды.

Различают:

Генеральный
менеджмент –
управление лечебно-профилактическим учреждением в целом.

Функциональный
менеджмент –
управление определёнными сферами деятельности учреждения и его подразделениями:

·    


Техническими операциями
— диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.

·    


Коммерческими
— для медицинских учреждений — это продажа отдельных видов медицинских услуг.

·    


Финансовыми операциями
— привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.

·    


Страховыми
— страхование и охрана
имущества и лиц.

·    


Учетными
— учет, статистика и др.

·    


Административными
— планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Субъекты и объекты
управления

Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного
выполнения какой-либо деятельности, т.е. формируется система.

В системе
здравоохранения в управленческой деятельности имеются:

Ø 

Субъект управления
–   тот, кто управляет
(руководители);

Ø 

Объект управления
– те, кем или чем управляют (трудовые, финансовые, материальные, информационные
ресурсы).

Субъект управления
в ЛПУ имеет 3 уровня

·      


Стратегический
(главный врач)

Задачи на стратегическом
уровне:

—  
разработка новых целей с учётом возможности ЛПУ;

—
обеспечение достижения поставленных целей в запланированных объемах и в
определённый срок;

—  
совершенствование деятельности ЛПУ.

·    


Тактический
(заместители главного врача, главная мед.сестра)

Задачи на тактическом
уровне:

—  
оптимальное распределение ресурсов;

—  
определяют цели и методы организации для подразделений;

—  
контроль достижения результатов.

·      


Оперативный
(заведующие отделений,
старшие медицинские сёстра)

Задачи на оперативном
уровне:

—
оптимальное использование имеющихся ресурсов;

—
обеспечение эффективного выполнения производственных процессов в подразделениях;

— 

контроль.

Объекты управления:

·    

трудовые ресурсы
(работники);

·    

производственные процессы
(управление качеством медицинской помощи, услуг);

·    

материальные ресурсы;

·    

финансовые ресурсы;

·    

информационные ресурсы

Принципы управления.

Существует 3 группы принципов управления

Организационные принципы
управления —
направлены на активизацию и усиление мотивации деятельности каждого сотрудника и
всего коллектива.

К ним
относятся:

·      

власть (возможность влиять
на поведение других);

·      

ответственность;

·      

единоначалие (работник
получает задания и отвечает за их исполнения перед одним начальником;

·      

единство руководства;

·      

централизация;

·      

линейное управление;

·      

порядок; стабильность;

·      

дисциплина.

Принципы управления
развития —
направлены на оптимизацию взаимоотношений всех работников учреждения

 К ним относятся:

·    

справедливость;

·    

подчинение индивидуальных
интересов общим;

·    

кооперативный дух;

·    

постоянство персонала др.

Принципы управления
образа учреждения —
направлены
на повышение имиджа, авторитета, представительства учреждения (обусловлены
конкуренцией, направлены на привлечение 
клиентов-пациентов).

К ним
относятся:

·    

технические возможности ЛПУ;

·    

профессионализм
специалистов;

·    

эстетическое оформление и
комфортность для пациентов и сотрудников и др.

Методы управления

Основу
управленческой деятельности составляют методы воздействия субъектов
(управляющих) на объекты управления.

Главная цель методов
– комплексное воздействие на работника, в результате чего он стремится лучше
выполнять свои производственные задачи.

1.   



Организационно-распорядительные (административные)
–  через устав, договор, контракты,
совокупность приказов, распоряжений, 
правил внутреннего трудового распорядка для 
ЛПУ,

2.   


Правовые
– 

через соблюдение законов РФ
и области,

3.   


Экономические
– через планирование и прогнозирование, рациональное использование материальных
и денежных средств. Стимулирование высокого качества работы сотрудников,
стимулирующие надбавки, премирование.

4.   


Социально-психологические
– совокупность
способов воздействия на коллективное и индивидуальное сознание, с целью
повышения эффективности деятельности.

К
социально-психологическим способам относятся:

·    

использования
демократического стиля управления,

·    

создание благоприятного
микроклимата в коллективе,

·    

использование различных
мотиваций

(мотивация

– это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению
личных целей и целей организации).

Большой
вклад в разработку социально-психологических методов

управления внесла школа человеческих отношений.

Социально-психологические методы представляют собой больше искусство, чем науку.

Важны все четыре метода, но в
конкретных условиях будут меняться приоритеты. 
Однако только на основе четкой организационно-распорядителной
регламентации деятельности ЛПУ, подразделений, всех работников и взаимосвязей
между ними и при использовании экономических методов, 
создается база для эффективного включения социально-психологических
методов, обеспечивающих сбалансированные взаимоотношения между руководством и
работником.

Функции управления

Анри
Файоль являлся основоположником функционального менеджмента.

Выделил 5 основных функций.

1. 
Планирование –

определение целей, составление планов.

2. 
Организация – 

создание организационных структур, постановка заданий, которые должны быть
выполнены. Распределение между подчинёнными так, чтобы обеспечить наиболее
эффективное выполнение работы. Распределение ресурсов, полномочий и
ответственности.

3.Координация
– взаимная увязка действий
людей и подразделений.

4.
Мотивация
– активизация работающих путём удовлетворения их потребностей.

5.
Контроль
–
сопоставление результатов с планами, оценка и внесение корректив.

В отечественной теории
управления (Зайцева О.А. 2000
г.) различают функции основные и конкретные.

Основные (общие)
функции управления являются общими для всех ступеней управления и выполняются в
каждом подразделении на каждом уровне управления.

К ним
относятся:

·    


целеполагание
– как вид деятельности, связанный с постановкой цели развития объекта и
программы её достижения (планирование);

·    


организация
– обеспечение достижения
цели;

·    


регулирование
– такой вид деятельности,
который направлен на предотвращение или исправления сбоев в процессе развития по
отношению к цели;

·    


активация
– деятельность по
стимулированию достижения цели в процессе развития:

·    


контроль
– деятельность по
соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Конкретные функции
управления –
функции связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от
особенностей объектов управления.

Процесс  управления

Полный
цикл управленческой деятельности состоит из анализа, прогнозирования, принятия
управленческого решения, планирования, организации, координации, контроля,
мотивации.

Управленческое решение
это один из важнейших  элементов
процесса управления, является директивным актом т.е. обязательным для
исполнения.

Медицинские работники в течение
рабочего дня сталкиваются с множеством различных ситуаций, для которых 
у них нет готовых решений. Одни из них незначительны и могут быть решены
без посторонней помощи, другие сложные и требуют тщательного рассмотрения.

Существует два основных способа принятия решения:

—
индивидуальное;

—
коллективное.

На
эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых:

1.   

компетентность,

2.   

информационное обеспечение,

3.   

взвешенность решения,

4.   

своевременность акта
управления.

В
зависимости от значимости цели управленческого решения они

делятся
на:

Стратегические решения –
это наиболее важные решения, связанные с существенными преобразованиями
(программа повышения качества оказания медицинской помощи населению). Рассчитаны
на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Тактические решения –
обеспечивают
реализацию стратегических задач. Руководители

II 
уровня расписывают действия по решению проблем связанных с предложенной
стратегией. По времени не превышают 1 года.

Оперативные решения –
связаны с
осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на 1 месяц.

Принятие
управленческого решения это сложный и систематизированный процесс, состоящий из
3 этапов:

Первый этап
– определение проблемы:

·    

сбор информации;

·    

изучение обстановки;

·    


 анализ сложившейся ситуации.

Второй этап
– принятие управленческого решения:

·    

рассмотрение альтернативных
вариантов решения;

·    

сопоставление вариантов и
имеющимися ресурсами;

·    

разработка и составление
плана выполнения решения.

Требование к управленческому решению

оно
должно быть:

Ø 

актуальным (это ответ на
потребности);

Ø 

обоснованным (учитывать всю
совокупность факторов и условий);

Ø 

иметь ясную целевую
направленность (расписать конкретные действия);

Ø 

адресным (указать
ответственных и исполнителей);

Ø 

не противоречивым
(согласовать с ранее принятыми и соответствовать нормативно-правовым
документом);

Третий этап –
выполнение решения:

·    

доведения решений до
конкретных исполнителей;

·    

разработка мер поощрений и
наказаний;

·    

контроль за выполнением
решений.

Контроль по времени
может быть:

1.   

предварительным
для предупреждения неверных или необоснованных решений;

2.   

текущим
непосредственно в процессе работы, с целью своевременного выявления отклонений
препятствующих исполнению  задания
подчинёнными в полном объеме.;

3.   

заключительным
(после завершения работ) даёт информацию, необходимую для планирования, если
аналогичные работы предполагается проводить в будущем, способствует мотивации.

   
Контроль подразумевает выполнение
четырёх этапов:

—
установления желаемого результата исполнения;

—
изучение фактических результатов;

— оценка
и сравнение полученных результатов с запланированными;

— выработка 
корректирующих воздействий.

Только
знание принципов, методов, функций управления позволит правильно организовать
процесс управления и сделать управление эффективным.

9.1. Общие положения

В
современных условиях одним из важнейших
направлений здравоохранения является
формирование новой системы управления.
В последние годы широкое распространение
получил термин «менеджмент» —
рациональное управление современным
производством для достижения его
высокой эффективности и оптимального
использования ресурсов. Другими словами,
менеджмент — это вид деятельности по
эффективному использованию
материально-технических, финансовых,
кадровых и других ресурсов в решении
поставленных задач.

Возникает
вопрос, можно ли считать перевод
английского слова «management» и
русский термин «управление» равнозначными
понятиями. Строго говоря, «управление» —
это понятие более общее, которое
базируется на теории и методологии
решения проблем. «Менеджмент» —
понятие более узкое, которое включает
в себя совокупность организационно-правовых,
экономических и других механизмов
решения этих проблем на основе
разработанной теории управления.
Поэтому не следует отказываться от
привычного «руководитель» в
угоду американизированному «менеджер», в
то же время не следует и противопоставлять
эти понятия друг другу. Очевидно, термин
«менеджмент» в здравоохранении
целесообразно использовать применительно
к конкретным организациям здравоохранения
(независимо от форм собственности) и
работающему в них персоналу, а термин
«управление» — к системам здравоохранения
на федеральном, региональном и
муниципальном уровнях.

Управление —
это функция организованных систем
различной природы (биологических,
социальных, информационных и др.),
обеспечивающая сохранение их определенной
структуры, поддержание режима
деятельности, реализацию их целей и
программ.

В
системе управления обязательно
присутствуют два звена: управляющее и
управляемое. Тех, кто управляет, принято
называть субъектами управления, а то,
чем управляют, — объектами управления.

Таким
образом, субъект
управления —
это управляющее звено в системе
управления, осуществляющее целенаправленное
воздействие на объект управления,
а объект
управления —
это управляемое звено системы управления,
воспринимающее управляющее воздействие
со стороны субъекта управления.

Объектом
управления в здравоохранении могут
быть системы здравоохранения России,
субъектов РФ, муниципальных образований,
организации здравоохранения и их
структурные подразделения, медицинский
персонал и др. В системе управления
здравоохранением субъект управления
одновременно может являться и управляющим,
и управляемым звеном, например орган
управления здравоохранением субъекта
РФ по отношению к органу управления
здравоохранением муниципального
образования или отдельных организаций
здравоохранения является субъектом
управления, в то же время по отношению
к МЗиСР РФ является объектом управления.

9.2.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Управление
организацией здравоохранения —
это сложный процесс, основанный на
выборе оптимальных решений, с постоянным
учетом как внутренних проблем организации,
так и меняющейся политической, социальной,
медико-демографической и экономической
ситуации. Поэтому для оптимального
управления необходимо опираться на
основные принципы управления.

Принцип
целенаправленности. В управлении
этот принцип является главенствующим,
поскольку аккумулирует в себе все
составляющие процесса управления.

Прежде
чем приступить к какому-либо действию,
направленному на достижение каких-либо
результатов, руководитель (главный
врач, заведующий отделением, главная
медицинская сестра и др.) ставит перед
собой цель.

Выделяют
следующие виды целей в управлении
системами и отдельными организациями
здравоохранения:

 —   в
зависимости от уровня управления: стратегические,
тактические, оперативные;

 —   по
характеру решаемых задач: комплексные,
промежуточные, конечные;

 —   по
содержанию: медико-организационные,
финансово-экономические,
медико-технологические и др.

Формулировка
цели должна отвечать конкретным
требованиям. Она должна быть своевременной
и необходимой, реальной и достижимой,
конкретной и согласованной с другими
целями, иметь количественную или
качественную оценку. Таким образом,
один из важнейших принципов управления
можно сформулировать предельно коротко
и четко: каждое действие должно иметь
ясную и определенную цель.

Принцип
правовой защищенности управленческого
решения. Управленческая деятельность
в здравоохранении, особенно в условиях
рыночной экономики, всегда сопряжена
с определенным риском. Принцип правовой
защищенности управленческого решения
требует от руководителя органа управления
или отдельной организации здравоохранения
знаний и соблюдения законодательства
в технологии разработки и реализации
управленческих решений. Соблюдение
законодательства в процессе разработки
и реализации управленческого решения
является не только проявлением правовой
культуры руководителя, но и определенной
гарантией успеха в достижении намеченных
целей.

Принцип
оптимизации управления. В процессе
управления любой управляемый объект
развивается, совершенствуется. В нем
возрастает упорядоченность отдельных
структурных элементов, оптимизируется
структура организации в целом. Проводимые
реформы здравоохранения в первую
очередь должны касаться оптимизации
системы управления отраслью и
организационно-функциональной структуры
учреждений здравоохранения на
федеральном, региональном и муниципальном
уровнях. Этот принцип реализуется,
прежде всего, путем разработки комплексных
и целевых программ развития здравоохранения
страны и отдельных регионов, принятия
нормативноправовых документов.

Принцип
достаточности в централизации и
децентрализации управления. Централизация
и децентрализация власти — по сути дела
два взаимосвязанных процесса,
предусматривающих концентрацию власти
и ее распределение, централизованное
управление и самоуправление. Баланс,
который устанавливается между ними,
очень динамичен и может быть нарушен
в ту или иную сторону, но чаще в пользу
централизованной власти. Централизация
функции управления должна гибко
сочетаться с децентрализацией и
создавать необходимые условия для
нижестоящих звеньев в системе управления
здравоохранением, позволяющие им
эффективно выполнять возложенные на
них функциональные обязанности.

Централизация
управления имеет несомненные преимущества
при решении глобальных стратегических
задач, а также в случаях возникновения
чрезвычайных ситуаций (войны, стихийные
бедствия, техногенные катастрофы,
которые сопровождаются большими
санитарными потерями). Децентрализация
управления характеризуется передачей
на нижние иерархические уровни управления
функций, которые прежде были закреплены
за звеньями управления более высоких
уровней или входили в компетенцию
вышестоящих органов. Эта форма управления
освобождает исполнителей от ненужной
опеки, стимулирует инициативу, раскрывает
потенциальные возможности личности.

Децентрализация
оправдана, если на низших уровнях
управленческой иерархии принимаются
обоснованные и результативные тактические
решения, которые не противоречат
стратегическим решениям, принимаемым
на высшем уровне управления. Другими
словами, при наличии продуманной
стратегии развития здравоохранения
на федеральном уровне больше прав, а
соответственно, и обязанностей можно
передать органам управления
здравоохранением субъектов РФ. Аналогично
разработка эффективной политики охраны
здоровья населения на уровне субъекта
РФ позволит делегировать многие
полномочия по ее реализации органам
управления здравоохранением муниципальных
образований. Децентрализация ряда
управленческих функций оправдана и
при территориальной разобщенности
структурных подразделений, крупных
многопрофильных организаций
здравоохранения.

Принцип
единоначалия. Этот принцип означает
предоставление руководителю органа
управления или организации здравоохранения
широких полномочий для выполнения его
функций с установлением персональной
ответственности за результаты работы.
Данный принцип, как правило, оправдан
и реализуется в системе управления с
высоким уровнем централизации власти,
для решения конкретных задач или в
случаях возникновения чрезвычайных
ситуаций. Во многом эффективная
реализация этого принципа зависит от
авторитета руководителя, его
профессионализма, готовности в
необходимых случаях делегировать часть
своих полномочии на нижестоящий уровень
управления.

Принцип
делегирования полномочий. В самом
названии этого принципа заключен его
главный смысл: передача руководителем
части своих функций подчиненным без
активного вмешательства в их действия.
В итоге руководитель получает возможность
освободиться от текущих дел и
сконцентрировать свой интеллектуальный
и организаторский потенциал на решении
задач более сложного уровня управления.
Одновременно реализация этого принципа
предоставляет большие возможности для
повышения квалификации сотрудников,
способствует мотивации их труда,
проявлению инициативы и самостоятельности.
Делегирование полномочий целесообразно
и в том случае, когда руководитель
готовит на свое место преемника.

В
реализации этого принципа есть и такой
аспект, как организация контроля за
работой подчиненных, которым делегированы
дополнительные полномочия: мелочная
опека ничего не дает, а отсутствие
контроля может сделать ситуацию
неуправляемой. Решение проблемы
заключается в эффективных формах
обратной связи руководителя с
подчиненными, возможности свободного
обмена информацией, наличии доверительных
отношений и здорового психологического
климата в коллективе.

Переход
от командно-административных к
социально-психологическим и экономическим
методам управления с соблюдением
вышеперечисленных принципов возможен
только эволюционным путем. Однако
прежде всего должны произойти изменения
в сознании самих руководителей. В итоге
должен сформироваться новый тип
руководителя-менеджера, нацеленного
на достижение главного результата в
своей управленческой деятельности —
повышение доступности и качества
медицинской помощи населению.

9.3.
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Управление
является многоплановым, системным
видом человеческой деятельности,
включающим в себя функции, представленные
на рис. 9.1.

Эти
функции лежат в основе управленческой
деятельности руководителей органов,
учреждений здравоохранения, других
категорий руководящих работников
отрасли.

Ряд
этих функций (организация, стандартизация,
лицензирование, координация, мотивация,
маркетинг, контроль) будут рассмотрены
в этой главе, другие (планирование,
прогнозирование) — в главе 10.

Организация. Термин
«организация» (от лат. organizo —
придаю стройный вид) имеет в управлении
двоякий смысл. С одной стороны, это
некий субъект права, коллектив, усилия
которого направлены на достижение
конкретных, общих для членов коллектива
целей. С другой стороны, организация,
как функция управления, — это процесс
по формированию структуры учреждения
или предприятия, обеспечению их
деятельности финансовыми,
материально-техническими, трудовыми,
информационными и другими ресурсами,
созданию оптимальных социально-психологических
условий, правовой базы для достижения
поставленных целей.

Рис.
9.1. Функции управления в здравоохранении

Интересным
является предложение известных
американских специалистов в области
менеджмента Т. Питерса и Р. Уотермана
рассматривать организацию как единство
шести основных переменных S: структуры
(structure), стратегии (strategy), системы и
процедур управления (systems), совокупности
приобретенных навыков (skills), стиля
управления (style) и состава кадров (staff).

В
связи с этим к формированию современного
учреждения здравоохранения на данном
этапе развития общества предъявляются
следующие требования.

•  Новый
образ организации. Формирование
собственного, привлекательного для
населения профессионального облика,
коренное изменение отношения к качеству
оказываемых медицинских услуг,
неукоснительное соблюдение принципов
медицинской этики, забота о высокой
репутации организации в медицинском
сообществе.

•  Профессиональное
управление. Сегодня
лидером организации здравоохранения
становится руководитель, способный
преодолеть инертность, устоявшиеся
стереотипы, стремящийся к постоянному
профессиональному совершенствованию.

•  Особая
роль человеческого фактора. Понимание
того, что объектом и субъектом управления
является человек, должно существенно
повысить уровень организационной
культуры, стимулировать развитие у
сотрудников нестандартного и лишенного
стереотипов мышления.

•  Внедрение
достижений научно-технического
прогресса. Совершенствование
медицинской помощи населению возможно
лишь при условии инновационного развития
здравоохранения на основе достижений
фундаментальной науки, создания и
внедрения новых медицинских технологий.
Поэтому особенно актуальным в деятельности
современного учреждения здравоохранения
является широкое использование
инновационных технологий в профилактике,
диагностике, лечении, реабилитации
заболеваний.

Стандартизация. Под
стандартизацией в здравоохранении
понимают деятельность, направленную
на совершенствование управления
отраслью, повышение качества медицинской
помощи и эффективности использования
ресурсов путем разработки и установления
нормативов, правил, требований, условий,
технологий при производстве и реализации
медицинских товаров и услуг.

Анализ
существующих в здравоохранении проблем
позволяет выявить следующие причины,
которые определяют приоритетность
работ по стандартизации:

 —   отсутствие
единых подходов к формированию
нормативной базы отрасли;

 —   несоответствие
государственных обязательств по
предоставлению населению гарантированной
(бесплатной) медицинской помощи ее
реальному ресурсному обеспечению;

 —   необходимость
повышения эффективности использования
ресурсов здравоохранения на фоне
растущей стоимости медицинских товаров
и услуг;

 —   неуклонный
рост числа новых медицинских технологий,
который усложняет процесс выбора врачом
оптимального способа профилактики,
диагностики, лечения и реабилитации
больных.

В
основе процесса стандартизации лежит
понятие «стандарт». В общем понимании
стандарт (standard) — нормативный документ,
регламентирующий набор правил, нормативов
и требований к объекту стандартизации
и утвержденный компетентным органом.
Применительно к системе
здравоохранения стандарт —
нормативный документ, разработанный
на основе консенсуса и утвержденный
соответствующим органом, в котором
устанавливается определенный набор
правил, нормативов, условий, требований,
касающихся различных видов медицинской
деятельности и их результатов.

Единая
система стандартов является необходимой
нормативной и методической базой для
осуществления планирования, лицензирования,
сертификации, аккредитации в
здравоохранении.

Существующие
в здравоохранении стандарты классифицируют
следующим образом:

 —   стандарты
(протоколы) ведения больных (диагностика
и лечение отдельных заболеваний);

 —   стандарты,
регламентирующие действия медицинского
персонала в отдельных ситуациях
(оказание экстренной медицинской
помощи, выполнение манипуляций и др.);

 —   стандарты,
регламентирующие условия оказания
различных видов медицинской помощи
(материально-техническое оснащение
организаций здравоохранения, санитарные,
строительные нормы и правила и т.д.);

 —   стандарты
технологических требований к изготовлению,
применению лекарственных средств и
медицинской техники;

 —   стандарты,
регламентирующие требования к уровню
профессионального образования
(медицинского, фармацевтического,
вспомогательного персонала).

Как
показывает международный медицинский
опыт, важнейшим условием повышения
качества медицинской помощи и защиты
прав пациентов являются разработка и
соблюдение стандартов (протоколов)
ведения больных. Эти протоколы должны
основываться на современных технологиях
оказания медицинской помощи, конкретном
алгоритме действий и ориентировать
врача на то, что ему необходимо делать
в той или иной ситуации. При разработке
протоколов ведения больных следует
учитывать не только медицинские аспекты
оказания помощи, но и социальные,
экономические, правовые, нравственные
и этические нормы.

Действующая
в здравоохранении РФ система стандартизации
базируется на следующих основных
принципах:

•  Принцип
согласия (консенсуальности): принятие
решений всеми участниками процесса
стандартизации на основе консенсуса
(единодушного согласия).

•  Принцип
единообразия: в
системе здравоохранения должен быть
установлен единый порядок разработки,
согласования и использования нормативных
документов по стандартизации.

•  Принцип
целесообразности: требования
должны быть целесообразными как с
научной, так и с практической точек
зрения и соответствовать федеральному
и международному законодательству,
современным достижениям науки и техники.

•  Принцип
комплексности и проверяемости: требования,
предъявляемые к различным объектам
стандартизации, должны согласовываться
между собой и быть проверяемыми
объективными методами.

Таким
образом, стандартизация является
приоритетным направлением в модернизации
здравоохранения, от развития которого
во многом зависят соблюдение прав
граждан в области охраны здоровья и
обеспечение связанных с этими правами
государственных гарантий.

В
настоящее время МЗиСР РФ начата работа
по разработке и утверждению «Порядков
оказания медицинской помощи» по
отдельным ее видам и профилям. Порядок
оказания медицинской помощи определяет
мероприятия организационного характера,
направленные на своевременное обеспечение
граждан РФ медицинской помощью
надлежащего качества, в полном объеме
и включает в себя:

 —   этапы
оказания медицинской помощи;

 —   правила
деятельности медицинской организации
(ее структурного подразделения, врача
данной медицинской организации) в части
оказания медицинской помощи;

 —   стандарт
оснащения медицинской организации, ее
структурных подразделений, для оказания
медицинской помощи;

 —   рекомендуемые
штатные нормативы медицинской
организации, ее структурных подразделений,
для оказания медицинской помощи;

 —   иные
положения, исходя из особенностей
оказания медицинской помощи.

Лицензирование. Данная
функция управления предусматривает
организационно-правовой механизм
выдачи государственного разрешения
медицинской организации (индивидуальному
предпринимателю) на осуществление
определенных видов медицинской
деятельности и услуг. Цель лицензирования
— защита прав пациента как потребителя
медицинских товаров и услуг при оказании
медицинской помощи.

Процедура
лицензирования представляет собой
следующий комплекс организационно-правовых
мероприятий:

 —   рассмотрение
заявлений о выдачи лицензий;

 —   контроль
лицензирующих органов за соблюдением
лицензиатами соответствующих лицензионных
требований и условий;

 —   ведение
реестров лицензий, предоставление в
установленном порядке заинтересованным
лицам информации о лицензировании;

 —   приостановление,
возобновление, прекращение, аннулирование
лицензий.

Согласно
действующему законодательству
лицензирование медицинской деятельности
осуществляют органы исполнительной
власти субъектов РФ в части деятельности,
осуществляемой муниципальными и
частными организациями здравоохранения,
а также Федеральная служба по надзору
в сфере социального развития в части
деятельности, осуществляемой
государственными организациями
здравоохранения.

Ответственность
за нарушения лицензионных требований
и условий установлена Кодексом об
административных правонарушениях и
Уголовным Кодексом РФ.

Дальнейшее
развитие организационно-правового
механизма лицензирования медицинской
деятельности должно идти прежде всего
по пути совершенствования системы
стандартизации, предусматривающей
разработку и установление современных
нормативов, правил, требований, технологий
при производстве и реализации медицинских
товаров и услуг, а также системы
юридической ответственности за их
соблюдением.

Координация. Эта
функция управления обеспечивает
согласованность действий участников
процесса выработки, реализации
управленческого решения и достижения
поставленной цели. Основная задача
координации в управлении здравоохранением
— это достижение согласованности в
работе всех звеньев системы или отдельных
организаций здравоохранения путем
установления коммуникаций между ними.
Различают три основных аспекта
коммуникации: технический, семантический
и прагматический:

 —   технический
аспект определяет
типы носителей информации о принятом
управленческом решении (бумажные,
электронные носители информации, аудио-
и видеозаписи и др.);

 —   семантический
аспект отражает
факт передачи и приема информации,
включая ее понимание пользователем;

 —   прагматический учитывает
влияние этой информации на дальнейший
процесс реализации управленческого
решения.

С
помощью этих и других аспектов
коммуникаций устанавливается
взаимодействие между объектами и
субъектами управления (как в горизонтальной,
так и в вертикальной плоскости),
осуществляется маневрирование ресурсами,
обеспечивается единство
организационно-методических подходов
в реализации всех функций управления.

Мотивация. Данная
функция управления представляет собой
комплекс мер по стимулированию
деятельности индивида или коллектива,
направленный на достижение в процессе
управления поставленных перед
организацией целей. При всей простоте
и ясности этого определения теория и
практика мотивации не просты, так как
истинные побуждения, которые заставляют
человека отдавать работе максимум
времени, физических и духовных сил,
делать ее качественно, сложны и
многообразны.

Существует
несколько теорий, являющихся базовыми
для формирования мотивации в коллективах:

 —   классическая
теория;

 —   теория
человеческих отношений;

 —   теория
человеческих ресурсов.

Заметим,
что ни одну из этих теорий нельзя считать
универсальной. Скорее синтез и сочетание
отдельных элементов каждой из них
позволяет учитывать многообразную
палитру характерологических особенностей
работающих в коллективе.

Классическая
теория. Труд
большинству работников не приносит
удовлетворения. То, что они делают,
менее важно для них, нежели то, сколько
они зарабатывают. При этом главная
функция руководителя — разложить задачи
на простые и повторяющиеся операции,
обеспечить строгий контроль за работой
подчиненных.

Теория
человеческих отношений. Индивидуумы
стремятся быть полезными и значимыми,
испытывают желание быть максимально
интегрированными в трудовую деятельность
и признанными. Это является для них
более важным, чем деньги. В такой ситуации
руководитель должен предоставлять
своим подчиненным возможность
определенной самостоятельности и
личного контроля в процессе трудовой
деятельности. Вовлечение подчиненных
в процесс выработки управленческих
решений позволяет руководителю
удовлетворить профессиональные амбиции
коллег и чувство собственной значимости.

Теория
человеческих ресурсов. Труд
большинству работников приносит
удовлетворение. Большая часть из них
способны к самостоятельности, творчеству,
ответственности, личному контролю, а
также возможности реализовать себя на
более высокой ступени должностной
лестницы. В таких случаях главная задача
руководителя — более эффективное
использование человеческих ресурсов.
Он должен создать такую обстановку, в
которой каждый сотрудник может
максимально проявить свои способности.
Руководитель должен способствовать
максимальному вовлечению своих
подчиненных в решение важнейших проблем
организации, системы здравоохранения
в целом, постоянно расширяя их
самостоятельность и самоконтроль.

Эффективность
деятельности человека зависит от многих
факторов, среди которых основную роль
играют четкое понимание цели своей
работы и система материальных и моральных
стимулов.

Если
руководитель не знает потребностей
своих подчиненных, то его попытка
обеспечить мотивацию деятельности
обречена на провал.

Маркетинг (от
англ. market —
рынок). Данная функция управления
представляет собой комплексную систему
организации производства и сбыта
продукции, ориентированную на
удовлетворение потребностей потребителей
и получение прибыли на основе исследования
и прогнозирования рынка. Таким образом,
понятие «маркетинга» включает в себя
анализ рынка (разделение рынков,
выделение предпочтительных рынков,
сегментацию и позиционирование рынка),
разработку товаров и услуг (определение
вида и основных характеристик продаваемого
товара и услуг), ценовую политику,
рекламу.

Различают
следующие виды маркетинга:

 —   дифференцированный
— рассчитанный
на использование отдельных сегментов
рынка;

 —   конверсионный
— создающий
условия для преодоления отрицательного
спроса;

 —   концентрированный
— сосредоточивающий
усилия на отдельных рынках;

 —   массовый
— применяемый
к товарам массового потребления;

 —   противодействующий
— направленный
на ограничение иррационального спроса;

 —   развивающий
— ориентированный
на превращение потенциального спроса
в реальный;

 —   стратегический
— основанный
на изучении внутренних и внешних
возможностей организации;

 —   целевой
— предусматривающий
ориентацию на определенный сегмент
рынка;

 —   ценовой
— основанный
на установлении оптимальной цены
товара.

Необходимость
использования маркетинга в системе
управления здравоохранением обусловлена
прежде всего формированием элементов
рыночных отношений в здравоохранении
с развитием частного сектора медицинских
товаров и услуг. При этом дальнейшее
развитие частного сектора в здравоохранении
становится невозможным без
внедрения социально-ориентированного,
этического маркетинга, главной
целью которого должно стать удовлетворение
потребности пациентов в получении
качественной медицинской помощи с
соблюдением этических норм и нравственных
принципов. С учетом этого можно дать
следующее определение маркетинга в
здравоохранении.

Медицинский
маркетинг —
это комплекс мероприятий, направленный
на изучение спроса, организацию
производства и создание условий для
удовлетворения потребности населения
в различных видах медицинских товаров
и услуг.

Анализ
применения маркетинговых технологий
в деятельности медицинских организаций
позволил выделить три основные задачи
маркетинга в системе управления
здравоохранением:

 —   исследование
рынка медицинских товаров и услуг;

 —   разработка
новых медицинских товаров и услуг;

 —   организация
реализации произведенных медицинских
товаров и услуг.

Исследование
рынка медицинских товаров и услуг. Анализ
рынка — главное направление в маркетинговых
исследованиях. Провести анализ рынка
— значит тщательно изучить и оценить
особенности маркетинговой среды, в
которой находится конкретная организация
здравоохранения. Без исследований
рынка невозможно собрать информацию,
необходимую для принятия важных решений,
связанных с предстоящей деятельностью
на рынке. Основными результатами
маркетинговых исследований на рынке
медицинских товаров и услуг являются:

 —   определение
реальной потребности населения в тех
или иных медицинских товарах и услугах;

 —   прогнозы
развития рынка, выявление ключевых
факторов успеха;

 —   определение
наиболее эффективных способов ведения
конкурентной политики на существующем
рынке и возможности выхода на новые
рынки.

Главным
объектом проводимых маркетинговых
исследований в здравоохранении является
маркетинговая среда, которая складывается
из внутренней и внешней среды.

Внутренняя
среда —
это то, что определяется
организационнофункциональной структурой
организации здравоохранения, ее
собственным потенциалом.

Внешняя
среда подразделяется
на:

 —   микросреду —
факторы, непосредственно связанные с
деятельностью на рынке организации
здравоохранения (поставщики, посредники,
конкуренты, пациенты);

 —   макросреду —
факторы, которые существуют и действуют
независимо от усилий самой организации
здравоохранения, но оказывают на нее
влияние (политическая, демографическая
ситуация, уровень доходов населения,
структура и уровень заболеваемости и
др.).

Для
изучения маркетинговой среды проводят
количественные и качественные
маркетинговые исследования с
использованием методов математической
и социальной статистики.

Одной
из важнейших задач исследования рынка
является его сегментирование.

Известный
американский маркетолог профессор П.
Дойл говорил, что если фирма не сумеет
разбить рынок на сегменты, рынок разобьет
на сегменты фирму. Сегмент —
это особым образом выделенная часть
рынка (группа населения на рынке),
обладающая сходными характеристиками,
одинаково реагирующая на один и тот же
предлагаемый продукт и определенные
маркетинговые усилия.

Сегментация
рынка медицинских товаров и услуг
осуществляется на основе данных о
численности и возрастно-половом составе
проживающего на данной территории
населения, уровне доходов, расходов на
медицинскую помощь, лекарственные
средства и товары медицинского
назначения, структуре и уровне
заболеваемости населения и др.

Решение
задачи сегментирования завершается
выделением целевого рынка. Отбор целевых
рынков может проводиться в двух
направлениях:

 —   углубленное
проникновение в существующий рынок;

 —   поиск
новых рынков реализации медицинских
товаров и услуг.

Следующим
шагом в маркетинговой деятельности
является позиционирование
на рынке, т.е.
создание определенной позиции, ниши
для товаров и услуг, которая нашла бы
отражение в иерархии ценностей, созданной
в сознании потенциального покупателя.
Другими словами, позиционирование —
выработка у покупателей системы
стереотипов относительно объекта
покупки, что делает этот объект
максимально привлекательным и отличным
от других. Таким образом, позиционирование
товаров и услуг — это действия, направленные
на обеспечение им конкурентоспособного
положения на рынке.

Разработка
новых медицинских товаров и услуг. На
этом этапе исследуют потребительские
свойства услуг-аналогов, услуг-конкурентов,
реакцию пациентов на эти товары и услуги
и выбирают наиболее предпочтительные
и необходимые для пациентов. При этом
необходимо учитывать соответствие их
утвержденным стандартам (протоколам)
ведения больных. При разработке новых
медицинских услуг важно учитывать и
такой фактор, как цена на них. Кроме
того, важно определить тот объем
медицинских услуг, который медицинское
учреждение реально сможет оказать
населению. Таким образом, результаты
исследования дают возможность организации
здравоохранения разработать собственный
перечень медицинских услуг, повысить
их конкурентоспособность, определить
способы патентной защиты и т.д.

Организация
реализации произведенных медицинских
товаров и услуг. Разработка системы
продвижения на рынок медицинских
товаров и услуг — это комплекс мероприятий,
направленных на формирование спроса
и стимулирование сбыта товаров и услуг.

Ведущая
роль в продвижении медицинских услуг
принадлежит рекламе, которая
способствует расширению круга пациентов,
увеличению объема реализации медицинских
услуг, росту прибыли медицинских
организаций и частнопрактикующих
врачей.

С
рекламой тесно связан другой вид
маркетинговой деятельности
— брендинг, который
представляет собой деятельность по
созданию долгосрочного предпочтения
товара, основанную на комплексном
воздействии на потребителя товарного
знака, упаковки, рекламных обращений.
Создатели бренд-имиджа учитывают
физические свойства продукта, чувства,
которые он вызывает у потребителя, и
апеллируют не только к сознанию, но и
к эмоциям, воздействуя на подсознание.

Практика
применения маркетинговых технологий
в здравоохранении показывает, что
использование только отдельных его
составляющих не дает должного эффекта.
Только комплексный подход к маркетинговой
деятельности позволяет эффективно
работать на рынке медицинских товаров
и услуг.

Контроль. Процесс
управления протекает в условиях
постоянно меняющейся ситуации и
характеризуется различной степенью
неопределенности. При этом важно
понимать, достигнуты ли в процессе
управления поставленные цели и нуждаются
ли в корректировке управленческие
решения. На эти и другие вопросы дает
ответ система контроля как одна из
важнейших функций управления. Ни одну
из функций управления (планирование,
организация, стандартизация, мотивация
и др.) нельзя рассматривать в отрыве от
контроля. В процедуре контроля существует
три четко различаемых этапа:

 —   выработка
стандартов и критериев;

 —   сопоставление
с ним полученных результатов;

 —   принятие
необходимых корректирующих действий.

В
организациях здравоохранения контроль
осуществляется в отношении материальных,
финансовых, трудовых, информационных
ресурсов.

Контроль
за использованием материальных ресурсов
осуществляется путем сопоставления
фактических расходов лекарственных
средств, изделий медицинского назначения,
мягкого инвентаря, продуктов лечебного
питания и др., например на 1 койко-день
в стационаре, на 1 посещение в
амбулаторно-поликлиническую организацию,
с установленными нормативами
(стандартами).

Контроль
за использованием финансовых ресурсов
проводится путем сопоставления
фактических финансовых затрат, например
на 1 посещение в амбулаторно-поликлиническую
организацию, на 1 койко-день в стационаре,
на 1 вызов скорой медицинской помощи,
с установленными нормативами
(стандартами).

Контроль
в отношении трудовых ресурсов
осуществляется путем постоянного
анализа профессиональных знаний и
навыков, деловых качеств, необходимых
для выполнения тех или иных должностных
обязанностей. Для этого используют
образовательные стандарты и
квалификационные характеристики. Кроме
того, осуществляется контроль за
выполнением нормативов нагрузки
персонала, работающего в организациях
здравоохранения.

Контроль
информационных ресурсов в здравоохранении
проводится прежде всего в направлении
своевременности и полноты их использования
в различных формах (бумажных, электронных
и иных носителей информации о здоровье
населения и деятельности организаций
здравоохранения). Это осуществляется
путем расчета и анализа статистических
показателей эффективности использования
информационных ресурсов, например
коэффициента полноты использования
учетных (отчетных) статистических форм,
коэффициента своевременности
использования информации и др.

Особое
место занимает контроль за качеством
оказываемой населению медицинской
помощи (см. гл. 24).

Реализация
процедуры контроля может оказать как
позитивное, так и негативное психологическое
воздействие на поведение персонала. В
одних случаях система контроля может
привести к укреплению трудовой
дисциплины, повышению эффективности
труда и как ожидаемый итог — к повышению
качества медицинской помощи. В других
случаях результатом контроля могут
быть психологические срывы в поведении
отдельных сотрудников и возникновение
конфликтов в коллективе. Для предупреждения
такой ситуации руководители (менеджеры)
организаций здравоохранения должны
следовать рекомендациям, которые
позволят избежать непреднамеренного
негативного воздействия контроля на
поведение сотрудников и таким образом
повысить эффективность их труда:

 —   необходимо
устанавливать высокие, но достижимые
стандарты: согласно
мотивационной теории ожидания
руководитель должен мотивировать
сотрудников к достижению только тех
целей, которые они считают реальными.
Таким образом, если стандарт воспринимается
как нереальный или несправедливо
высокий, он может разрушить мотивационные
установки работника. Или наоборот, если
стандарт установлен на таком низком
уровне, что достичь его не составляет
большого труда, он может оказать
демотивирующее воздействие на сотрудников
с высоким уровнем профессиональных
возможностей;

 —   необходимо
избегать чрезмерного контроля: руководитель
не должен подвергать своих подчиненных
излишнему контролю, в противном случае
это будет отвлекать их внимание и в
итоге приведет к обратным результатам
— снижению эффективности и качества
работы;

 —   необходимо
вознаграждать за достижение
результата: руководитель
должен справедливо вознаграждать
сотрудников за достижение результата,
установленных стандартов, помня, что
существует четкая взаимосвязь между
результативностью в работе и
вознаграждением. Если работник не
ощущает такой взаимосвязи или чувствует,
что вознаграждение несправедливо,
эффективность и качество его труда в
дальнейшем могут снизиться.

9.4.
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

С
личностью руководителя во многом
связан стиль
управления —
как индивидуальный способ осуществления
управленческой деятельности. Стиль
управления во многом формируется под
влиянием сложившихся отношений между
руководителем и коллективом в процессе
принятия и реализации управленческих
решений. Наиболее распространены
следующие четыре стиля управления:
авторитарный, либеральный, демократический,
динамичный.

Авторитарный —
это стиль руководства, абсолютизирующий
власть в одних руках. Он предполагает
полное отрицание коллегиальности в
принятии решений. Авторитарный стиль
руководства в повседневной деятельности
не следует смешивать с
административно-авторитарным стилем,
эффективно используемым в экстремальных
ситуациях. Для авторитарного стиля
управления характерны преувеличение
роли административно-командных форм
руководства, централизация власти,
единоличное принятие управленческих
решений. Руководители такого стиля
опираются прежде всего на дисциплину
и жесткий контроль за деятельностью
подчиненных, который основан
преимущественно на силе власти (власти
принуждения). Инициатива подчиненных
не одобряется, не стимулируется и в
отдельных случаях даже подавляется.
Исключительное право на новые идеи,
оценку результатов имеет только сам
руководитель. Руководитель авторитарного
стиля зачастую резок, прямолинеен,
властолюбив, подозрителен, болезненно
реагирует на критику. Нередко под этой
маской скрываются его некомпетентность
и профессиональная несостоятельность.

Либеральный
стиль управления
еще называют анархическим,
попустительствующим. Руководитель
такого стиля стоит как бы в стороне от
своего коллектива. Для него характерны
минимальное вмешательство в работу
подчиненных и коллектива в целом, низкий
уровень требовательности как к
сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает
нейтральные методы воздействия на
подчиненных, чья инициатива хотя и не
подавляется, но активно не поощряется.
В такой ситуации властью, как правило,
пользуются неформальные лидеры.

Для демократического
стиля характерны
децентрализация управления, коллегиальное
принятие решений. Инициатива подчиненных
поддерживается и активно поощряется.
Во взаимоотношениях руководителя с
подчиненными отмечаются тактичность,
выдержка, доброжелательность.

В
современных условиях оптимальным для
руководителя признан динамичный
стиль управления.
Для такого стиля руководства характерны
четкая позиция по любым вопросам,
творческий подход к решению проблем,
готовность идти в разумных пределах
на риск, деловитость и предприимчивость,
нетерпимость к недостаткам, чуткое и
внимательное отношение к людям,
отсутствие субъективизма и формализма,
опора на коллективное мнение в решении
поставленных задач.

Безусловно,
представленное разделение руководителей
по стилю их управления является довольно
условным, так как у одного и того же
руководителя зачастую можно наблюдать
одновременно черты, характерные для
разных стилей руководства.

9.5.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы
управления —
это способы и приемы воздействия
руководителя организации здравоохранения
или его подразделения на коллектив для
более эффективного использования
имеющихся ресурсов в решении поставленных
задач. Различают следующие методы
управления здравоохранением:

 —   организационно-распорядительные;

 —   экономические;

 —   социально-психологические;

 —   общественные
или коллективные.

Организационно-распорядительные
методы управления позволяют
прежде всего компенсировать просчеты
в планировании, оперативно реагировать
на изменяющуюся ситуацию и, внося
коррективы, выводить объект управления
на новые пути с помощью директив,
приказов, указаний, распоряжений,
резолюций, предписаний и т.д. Этими
методами достаточно эффективно можно
обеспечивать взаимодействие между
отдельными структурными элементами
системы или организации здравоохранения.

В
настоящее время в управлении
здравоохранением все бульшую
распространенность приобретают экономические
методы управления, которые
включают в себя экономический анализ
деятельности организации здравоохранения,
методы планирования и прогнозирования,
статистического анализа. Особое значение
имеют методы экономического стимулирования,
которые позволяют материально
заинтересовать работников здравоохранения,
создать мотивацию для оказания
высококвалифицированной, качественной
медицинской помощи.

Социально-психологические
методы управления можно
рассматривать как совокупность средств
воздействия на коллектив, на происходящие
в нем процессы в целом и на отдельных
работников в частности. Это умение
мотивировать работника к эффективному
труду, партнерским отношениям, создание
благоприятного психологического
климата в коллективе. В связи с этим в
задачи руководителя органа управления,
организации здравоохранения, отдельных
подразделений входит формирование
психологически совместимых, профессионально
зрелых и экономически эффективно
работающих коллективов.

Общественные
или коллективные методы
управления подразумевают
демократизацию управления, т.е. расширение
участия работников в выполнении
управленческих функций. При этом
используются такие коллективные
организационные структуры, как коллегии,
медицинские советы, советы медицинских
сестер, советы трудовых коллективов,
которые создаются при руководителе
организации здравоохранения в качестве
совещательного органа. Как правило, в
состав этих совещательных органов
включаются заместители главного врача,
главные (старшие) медицинские сестры,
руководители общественных организаций,
специалисты, которые пользуются
наибольшим авторитетом в коллективе.
Надо отметить, что решения коллегии
или совета имеют рекомендательный
характер, но на их основании руководитель
организации здравоохранения может
издать приказ, закрепляя тем самым
юридически эти решения.

9.6.
УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Вопросами
управления здравоохранением занимаются
органы как законодательной, так и
исполнительной власти. В Совете Федерации
действует Комитет по науке, культуре,
образованию, здравоохранению и экологии,
в Государственной Думе — Комитет по
охране здоровья. Высшие органы
законодательной власти определяют
основные направления государственной
политики, принимают законы, утверждают
федеральные программы по вопросам
охраны здоровья населения, расходы на
здравоохранение в рамках консолидированного
бюджета РФ. Таким образом, эти решения
становятся обязательными для органов
исполнительной власти.

МЗиСР
РФ является федеральным органом
исполнительной власти, осуществляющим
в области охраны здоровья граждан
следующие полномочия:

 —   разработка
и принятие нормативных правовых актов
в сфере охраны здоровья граждан, надзор
и контроль за их соблюдением и исполнением;

 —   проведение
единой государственной политики в
сфере охраны здоровья граждан, разработка
и реализация программ по формированию
здорового образа жизни, развитию
здравоохранения, профилактике
заболеваний, санитарно-эпидемиологическому
благополучию, оказанию медицинской
помощи, санитарно-гигиеническому
образованию населения и по другим
вопросам в сфере охраны здоровья
граждан;

 —   международное
сотрудничество РФ и заключение
международных договоров РФ в сфере
охраны здоровья граждан;

 —   разработка
и утверждение программы государственных
гарантий бесплатного оказания гражданам
медицинской помощи, включающей базовую
программу обязательного медицинского
страхования;

 —   организация,
обеспечение и осуществление
государственного санитарно-эпидемиологического
надзора;

 —   координация
деятельности федеральных органов
государственной власти и органов
государственной власти субъектов РФ,
органов местного самоуправления,
субъектов государственной, муниципальной
и частной систем здравоохранения в
сфере охраны здоровья граждан;

 —   утверждение
номенклатуры медицинских организаций,
номенклатуры должностей медицинских
и фармацевтических работников,
номенклатуры специальностей специалистов
с медицинским и фармацевтическим
образованием;

 —   организация
оказания первичной медико-санитарной
помощи, специализированной, в том числе
высокотехнологичной, и скорой медицинской
помощи, паллиативной медицинской помощи
гражданам в федеральных государственных
учреждениях;

 —   реализация
мероприятий, направленных на спасение
жизни людей и защиту их здоровья при
чрезвычайных ситуациях, ликвидацию
медико-санитарных последствий
чрезвычайных ситуаций, информирование
населения о медико-санитарной обстановке
в зоне чрезвычайной ситуации и о
проводимых мероприятиях на территории
РФ;

 —   лицензирование
отдельных видов деятельности в сфере
охраны здоровья граждан;

 —   организация
и осуществление государственного
контроля за качеством и безопасностью
медицинской деятельности, соблюдением
порядков оказания медицинской помощи
и стандартов медицинской помощи,
стандартов качества донорской крови
и ее компонентов, требований технических
регламентов в сфере охраны здоровья
граждан;

 —   утверждение
правил и методик в области статистического
учета, отчетности и стандартов
информационного обмена в сфере охраны
здоровья граждан независимо от
организационно-правовой формы медицинских
и фармацевтических организаций;

 —   организация
профессиональной подготовки,
переподготовки, повышения квалификации
медицинских, фармацевтических и
работников санитарно-эпидемиологической
службы;

 —   утверждение
порядка аттестации специалистов с
высшим и средним медицинским и
фармацевтическим образованием для
присвоения им квалификационной
категории;

 —   обеспечение
и координация программ научных
исследований в сфере охраны здоровья
граждан;

 —   утверждение
порядка направления граждан РФ на
лечение за пределами территории РФ за
счет средств федерального бюджета и
организация их направления на лечение
за пределами территории РФ;

 —   мониторинг
безопасности медицинских изделий,
регистрация побочных действий,
нежелательных реакций при применении
медицинских изделий, фактов и
обстоятельств, создающих угрозу для
жизни и здоровья граждан при обращении
зарегистрированных медицинских изделий
и др.

Минздравсоцразвития
России возглавляет министр, назначаемый
на должность Президентом РФ по
представлению Председателя Правительства
РФ. Министр несет персональную
ответственность за выполнение возложенных
на министерство полномочий и реализацию
государственной политики в установленной
сфере деятельности. Министр имеет
заместителей, назначаемых на должность
Правительством РФ.

Министерство
осуществляет координацию и контроль
деятельности находящихся в его ведении
Федеральной службы по надзору в сфере
защиты прав потребителей и благополучия
человека, Федеральной службы по надзору
в сфере здравоохранения и социального
развития, Федеральной службы по труду
и занятости, Федерального
медико-биологического агентства, а
также координацию деятельности
Федерального фонда обязательного
медицинского страхования, Пенсионного
фонда РФ, Фонда социального страхования
РФ.

Управление
здравоохранением осуществляется как
на федеральном уровне, так и на уровне
субъектов РФ. Непосредственное
руководство здравоохранением в
административных территориях РФ
осуществляют органы государственной
власти субъектов РФ в сфере охраны
здоровья граждан. К их полномочиям
относятся:

 —   принятие
законов и иных нормативных правовых
актов субъекта РФ в сфере охраны здоровья
граждан, надзор и контроль за их
соблюдением и исполнением;

 —   разработка,
утверждение и реализация целевых
программ развития здравоохранения,
обеспечения санитарно-эпидемиологического
благополучия, профилактики заболеваний,
обеспечения лекарственными препаратами
и медицинскими изделиями,
санитарно-гигиенического просвещения
населения;

 —   разработка,
утверждение и реализация территориальной
программы государственных гарантий
бесплатного оказания гражданам
медицинской помощи, включающей
территориальную программу обязательного
медицинского страхования;

 —   организация
оказания населению субъекта РФ первичной
медико-санитарной помощи, специализированной,
в том числе высокотехнологичной, скорой
медицинской помощи и паллиативной
медицинской помощи в государственных
учреждениях субъекта РФ;

 —   лицензирование
медицинской деятельности организаций
муниципальной и частной систем
здравоохранения (за исключением
деятельности по оказанию высокотехнологичной
медицинской помощи), фармацевтической
деятельности (за исключением деятельности,
осуществляемой организациями оптовой
торговли лекарственными средствами и
аптеками федеральных организаций
здравоохранения), деятельности, связанной
с оборотом наркотических средств и
психотропных веществ (за исключением
деятельности, осуществляемой организациями
оптовой торговли лекарственными
средствами и аптеками федеральных
организаций здравоохранения);

 —   организация
безвозмездного обеспечения донорской
кровью и/или ее компонентами медицинских
организаций государственной системы
здравоохранения, а также медицинских
организаций, участвующих в выполнении
территориальной программы государственных
гарантий бесплатного оказания гражданам
медицинской помощи;

 —   осуществление
деятельности в сфере охраны здоровья,
направленной на формирование здорового
образа жизни у граждан, проживающих на
территории субъекта РФ;

 —   осуществление
профилактических, санитарно-гигиенических
и противоэпидемических мероприятий,
а также мероприятий по проведению
дезинфекции, дезинсекции и дератизации
в соответствии с законодательством
РФ;

 —   обеспечение
граждан лекарственными препаратами
для лечения заболеваний, включенных в
перечень жизнеугрожающих острых и
хронических прогрессирующих редких
(орфанных) заболеваний, приводящих к
сокращению продолжительности жизни
гражданина или его инвалидизации,
который утверждается Правительством
РФ;

 —   координация
деятельности исполнительных органов
государственной власти и муниципальных
образований субъекта РФ в сфере охраны
здоровья граждан;

 —   реализация
мероприятий, направленных на спасение
жизни людей и защиту их здоровья при
чрезвычайных ситуациях, ликвидацию
медико-санитарных последствий
чрезвычайных ситуаций, информирование
населения о медико-санитарной обстановке
в зоне чрезвычайной ситуации и о
мероприятиях, проводимых на территории
субъекта РФ;

 —   информирование
населения субъекта РФ о распространенности
социально значимых заболеваний и
заболеваний, представляющих опасность
для окружающих, на территории субъекта
РФ;

 —   предоставление
мер социальной поддержки в части
оказания медицинской помощи лицам,
страдающим социально значимыми
заболеваниями и заболеваниями,
представляющими опасность для окружающих,
и лекарственного обеспечения указанных
лиц и др.

Особая
роль в управлении здравоохранением на
местах отводится муниципальным органам
управления. Муниципальные органы
управления здравоохранением несут
ответственность за санитарно-гигиеническое
просвещение населения, обеспечение
доступности населению бесплатной
медико-социальной помощи в рамках
Программы госгарантий, развитие
муниципальной системы здравоохранения
на подведомственной территории, создание
условий для развития и доступности
лекарственного обеспечения граждан.
Кроме того, муниципальные органы
управления здравоохранением осуществляют
организацию первичной медико-санитарной
помощи, скорой медицинской помощи (за
исключением санитарно-авиационной),
медицинской помощи женщинам в период
беременности, во время и после родов,
в том числе формирование муниципального
задания по оказанию этой помощи в
медицинских организациях.

В
случае необходимости органам местного
самоуправления дополнительно могут
быть переданы отдельные полномочия
органов государственной власти субъектов
РФ в сфере охраны здоровья граждан.

Органы
управления здравоохранением субъектов
РФ имеют двойное подчинение: с одной
стороны — органам исполнительной власти
субъектов РФ, с другой — МЗиСР РФ.

Важную
роль в демократизации управления
здравоохранением страны выполняет
Общественная палата, которая призвана
обеспечить согласование общественно
значимых интересов граждан РФ,
общественных объединений, органов
государственной власти и органов
местного самоуправления для решения
наиболее важных вопросов жизни страны,
в том числе и касающихся охраны здоровья
населения. В составе Общественной
палаты действуют Комиссия по вопросам
здравоохранения и Комиссия по формированию
здорового образа жизни.

В настоящее время в здравоохранении весьма активно и динамично развивается рыночная инфраструктура, которая предъявляет новые требования к управлению медицинской организацией.

Учебное пособие представляет собой краткое изложение основ современного менеджмента, освещает системную концепцию в управлении здравоохранением, понятие корпоративной (организационной) культуры, персонального менеджмента, рассматривает управленческие полномочия и управленческий цикл, а также дает советы начинающему менеджеру.

Структура учебного пособия включают в себя 11 разделов, практическое задание, темы для самостоятельного контроля, тест на коммуникативность и тестовое задание которые позволяют глубже усвоить и закрепить материал. Кроме этого в пособии имеется глоссарий и список рекомендуемой литературы.

Цель данного пособия по менеджменту, познакомить читателя с задачами руководителя в экономической системе, ориентированной на рынок, с основными понятиями и элементами управления медицинской организацией и, по возможности, дать некоторые практические советы для работы начинающего менеджера.

Учебное пособие предназначено для аудиторной и самостоятельной работы студентов медицинской академии..

Введение

Вопросы менеджмента в здравоохранении приобрели в последнее время большую значимость в связи с ориентацией экономики нашей страны на развитие рынка и рыночных отношений, децентрализацией государственной власти на уровне территорий, реформами управления отраслями, в том числе здравоохранением. Эти процессы существенно меняют роль руководителей, повышая уровень их самостоятельности в решении вопросов функционирования и развития управляемых объектов.

В самом менеджменте также происходят значительные изменения. На смену традиционному подходу к управлению, ставящему в центр внимания функцию контроля, создание вертикальной структуры власти, приходит новый, предполагающий использование творческих способностей работников, открытый доступ к информации, поощрение сотрудничества и партнерства.

Учебное пособие написано в соответствии с требованиями действующего государственного образовательного стандарта по дисциплине «общественное здоровье и здравоохранение».

Целью учебного пособия является приобретение теоретических знаний, практических навыков и умений в вопросах управления современной медицинской организацией.

Перед обучающимися поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с основными понятиями, общими принципами и законами

современного менеджмента;

2. Изучить основные принципы системного подхода к управлению в здравоохранении;

3. Овладеть навыками деловых коммуникаций;

4. Изучить основные функции менеджмента.

В процессе занятий необходимо приобрести следующие практические

навыки и умения:

1. Уметь самостоятельно выбирать для себя стиль управленческого поведения, в

конкретной производственной ситуации;

2. Приобрести навыки эффективной, деловой коммуникации;

3. Уметь правильно оценить степень готовности коллектива к выполнению поставленных перед ним задач;

4. Приобрести навык составления анкеты-резюме, необходимый для устройства

на новую работу.

Мотивация. Знакомство с теорией, тестирование и выполнение практического задания позволит обучающемуся освоить технику личной работы организатора здравоохранения, приобрести навыки эффективной коммуникации и мотивации, скорректировать стиль управления, ориентированный на повышение производительности труда.

«Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности – Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен, прежде всего, думать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде… Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей».

ЛИ ТОН ХУН (президент южнокорейской компании)

Раздел 1. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Возрастание значения фактора управления в ХХI веке, повышение в связи с этим роли и социального статуса людей, выполняющих управленческие функции, послужило основанием для появления концепции «менеджериальной революции», согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Тем не менее, в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя, является предметом серьезных дискуссий.

Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к медицинскому, инженерному, юридическому, экономическому и пр.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразных научных исследований и публикаций в области управления и т.д. и т.п.

Однако в 80-е годы ХХ века даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути.

Ведь японцы, – пожалуй, самая учащаяся и способная к обучению нация – так и не пришли к идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего несколько школ бизнеса, а руководителей они готовят, прежде всего, посредством опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в различных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.

Специалисты считают, что одной из причин, возможно главной, постепенной утраты Соединенными штатами позиций мирового экономического лидера, является то, что сложившаяся в массе американских компаний система управления не является передовой. И в то же время, несомненно, одной из составляющих «японского чуда» стала созданная за сравнительно короткий срок особая система управления компаниями, базирующаяся в значительной мере на чужих идеях, учитывающая особенности японской культуры и психологии. Это как раз тот случай, когда учитель получил лучшую награду, ученик превзошел его.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой – управление как вид деятельности в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте.

И, тем не менее, фирмы деловых услуг во всех странах процветают даже в условиях спада производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учиться этому, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.

Отец научного менеджмента, Ф. Тейлор (американский инженер и исследователь, основоположник теории менеджмента) рассматривал управление «как искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Он выделил четыре группы управленческих функций:

1.Выбор цели;

2. Выбор средств;

3. Подготовка средств;

4. Контроль результатов.

Принципы управления, актуальные и сегодня, разрабатывал современник Тейлора француз А. Файоль, обобщивший свой богатый жизненный опыт в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Все, осуществляемые на предприятии операции, А.Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные и административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. «Управлять, — считал он, — это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом исполь-зовать его ресурсы, обеспечивать правильный ход этих шести основных функций». Управление заключается в том, чтобы:

1. Предвидеть (изучить будущее и установить программу действий);

2. Организовать (строить двойной организм предприятия материальный и социальный);

3. Распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия);

4. Согласовывать (связывать и объединять действия и усилия);

5. Контролировать (наблюдать, чтобы все  происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Классификация А. Файоля до сих пор лежит в основе науки управления.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к созданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и администраторов на промышленных предприятиях. Затем апробированные эмпирическим путем принципы привели к созданию теории.

Ф. Тейлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении.

Г. Эмерсон и Г. Форд – на всем производственном процессе, А. Файоль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях. Все они работали в одном направлении, и каждый из них привнес в научный менеджмент что-то новое.

В настоящее время на основе теории Ф.Тейлора развиваются три основных направления (школы) теории менеджмента.

1. Административно-организационное (классический, научный подход: Ф.Тейлор, А. Файоль и др.).

2. Социально-психологическое (школа человеческих отношений), внимание концентрируется на основном элементе организации – людях: Э. Макгрегор, Э. Макмури, Г. Эмерсон. Они считали, что постоянно «давить» на человека невозможно. Нужно создавать трудовой коллектив, хорошие психологические отношения, чтобы рабочие участвовали в управлении производством.

3. Концепция «системного подхода» 70-е – 80-е годы ХХ века «Новая школа», «Школа социальных систем», «Ситуационные школы» — они основаны на применении новейшей техники, математики, кибернетики и компьютеризации. Применение технических средств в управлении значительно расширяет возможности анализа полученной информации и возможности вариантности принятия управленческих решений. В основе этого направления лежит предпосылка, что построение организации зависит от ситуации, а организация рассматривается как система с организационными потоками.

Основоположниками «ситуационной школы» являются канадцы. Они критикуют все имеющиеся школы и считают, что все они оторваны от действительности. Представители этой школы ставят эффективность управления в зависимость от трех условий:

1. Способность оценить ситуацию;

2. Применить гибкий стиль руководства;

3. Изменить управление, если того требует ситуация.

Технический прогресс, развитие производства, иные социально-экономические и политические условия ставили перед теорией и практикой управления все новые проблемы.

В современных экономических условиях каждая медицинская организация (независимо от формы собственности) ориентирована на рациональное использование финансовых и материально-технических ресурсов, грамотный экономический анализ лечебно-хозяйственной деятельности, производство квалифицированных услуг и извлечение прибыли.

Раздел 2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНОЛОГИЯ

МЕНЕДЖМЕНТА

Управление – функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

В широком смысле управление – это информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в желаемом направлении.

Данное определение вполне приемлемо для системы социалистического производства, когда государство являлось монополистом и владельцем всех стратегических ресурсов, в т.ч. и в медицине.

В условиях рыночных отношений менеджмент легко вошел в обиход т.к. означает управление медицинской фирмой или организацией, ориентированное на прибыль. В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент – это совокупность принципов, методов и средств управления, используемых для повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Задачи производства в здравоохранении связаны с оказанием медицинских услуг, выпуском фармацевтической продукции и товаров медицинского назначения, изготовлением протезов и другой продукции.

Понятие прибыли в здравоохранении также неоднозначно и относительно. Эквивалентом прибыли в медицине может быть сокращение сроков лечения, предотвращение ущерба, связанного с преждевременной смертностью, инвалидностью, травматизмом и заболеваемостью с временной утратой трудоспособности.

Любая медицинская фирма или организация существует с определенной целью. Установление цели менеджмента – начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера. Известная мудрость гласит: «Если не знаешь куда плыть – никакой ветер не будет попутным»

Цели подразделяются: по сферам деятельности менеджера, содержанию, иерархии управления, времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные).

В широком смысле слова цель менеджмента в здравоохранении – улучшение качества и увеличение количества медицинских услуг, а в конечном итоге – общественного здоровья при рациональном и эффективном использовании имеющихся ресурсов.

В рамках здравоохранения наиболее распространены следующие виды менеджмента:

— финансовый – управление движением финансовых ресурсов объекта здравоохранения и финансовыми отношениями, возникающими в процессе движ-ния финансовых ресурсов;

коммерческий – управление коммерческой деятельностью медицинской фирмы или учреждения;

— инновационный – менеджмент, направленный на извлечение прибыли от внедрения новых технологий, разработки собственных «Ноу хау», испытания и внедрения современных методов диагностики и лечения;

— информационный – менеджмент, объектом которого являются информационные системы ( деятельность по распространению компьютерных программ и технологий, используемых в здравоохранении);

— инвестиционный – менеджмент, позволяющий извлекать прибыль из инвестиционной деятельности для реализации новых проектов и моделей организации медицинской помощи;

— корпоративный – менеджмент, объектом которого является медицинское или фармацевтическое акционерное общество;

— персональный – менеджмент, объектом которого может быть как сам менеджер (самоуправление или самоорганизация), так и возглавляемый им персонал медицинской организации или фирмы.

Объект менеджмента – медицинская фирма или организация, занимающаяся лечебно-профилактической деятельностью или производством товаров медицинского назначения (протезы, оборудование).

Субъект менеджмента – это тот, кто управляет (менеджер, директор, главный врач, заместитель главного врача и т.д.).

По признаку объекта различают генеральный и функциональный менеджмент.

Генеральный (общий) менеджмент заключается в управлении медицинским учреждением в целом.

Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности медицинской организации и его звеньев. Это управление инновационной, финансовой, профессиональной и маркетинговой деятельностью.

На стратегию генерального менеджмента в здравоохранении большое влияние оказывает политика государства в отношении охраны здоровья населения (законы и другие нормативные акты, финансирование, определение объема платной и бесплатной медицинской помощи). Также на стратегию генерального менеджмента влияет географическое расположение и технические особенности медицинской организации, доступность медицинской помощи, обеспеченность квалифицированным персоналом, покупательная способность пациентов.

ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

Высшее руководство (рис.1)

1. Определяет цели.

2. Формирует организационную структуру.

3. Распределяет стратегические ресурсы.

4. Управляет прибылью.

Менеджер среднего уровня

1. Распределяет задание, планирует, принимает решение.

2. Подбирает кадры. Обучает персонал.

3. Контролирует и координирует работу.

4. Поддерживает самостоятельность работы сотрудников.

Менеджер первого уровня

1. Принимает самостоятельные решения в рамках своей компетенции.

2. Сообщает начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.

3. Регулирует работу подразделения, ведет учет, контроль и анализ.

4. Координирует свою деятельность с другими сотрудниками.

ОБЩИЕ ЗАКОНЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Закон специализации управления

Современное производство медицинских услуг осуществляется с использованием новейших технологий и оборудования, высокой степени организации труда и информационных систем. Технологизация и совершенствование медицины приводят к ее дальнейшей специализации. Увеличивается разнообразие медицинских организаций и их структура. Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров компетентности, самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, что является основой специализации и в управлении.

Закон интеграции управления

Интеграция, т.е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности реализации общей цели и задач учреждения здравоохранения.

С одной стороны, это объединение специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой – подразделений в единый производственный организм – больницу, фир-му и т.д.

Предприятия, в свою очередь, могут объединяться в новые организационные формы (в интересах экономии ресурсов, рационального использования оборудования и пр.).

Закон экономии времени

Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Эффективность управления, а следовательно, достижение поставленной цели, зависит от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующая сторона, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может оказывать влияние, как на уровень экономического развития региона или страны в целом, так и на здравоохранение в частности.

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практики управления, а также определяются требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента.

Принципы управления – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Они находят отражение в объективных закономерностях практики управления и определяют требования к конкретной системе, структуре и организации управления.

Каждый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы. Для внутрифирменного (внутрибольничного) уровня все принципы можно свести к трем группам:

— структурно-функциональные принципы;

— принципы управления производством;

— принципы управления персоналом.

Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Путем применения этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях менеджмента.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо – президент фирмы, главный врач, директор. В соответствии с единоначалием каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы и соблюдать правила субординации.

Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами (большинством голосов), например, коллегией Министерства здравоохранения РФ или Департамента здравоохранения области, а также собранием акционеров. В американском менеджменте применяются принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и принцип единства команды. Принцип единства команды требует от руководителя отдачи приказов и распоряжений только своим непосредственным подчиненным.

Современные принципы управления обращают все большее внимание на социальный аспект управления, а именно на человека и формулируются следующим образом:

— развитие инноваций и инновационная предприимчивость;

— ориентация менеджмента на конечные результаты;

— самоконтроль процессов деятельности организации;

— гуманизация процессов труда;

— качество работы и созданного продукта.

Раздел 3. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ

ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ

Больницы и поликлиники, диспансеры и другие медицинские организации представляют собой сложные организационные объединения. В целях анализа, понимания их функционирования и структуры каждое лечебно-профилактическое учреждение правомерно рассматривать как систему.

Под системой понимают единство взаимосвязанных элементов, совместно действующих для достижения общей цели.

С позиции управления выделяют различные типы систем:

1. Концептуальные системы, являющиеся совокупностью концепций, идей и характеристик. Они связаны с теоретическими структурами и могут не иметь какого-либо аналога в реальном мире. Концептуальными системами являются системы наук, такие, как экономическая теория, общая теория относительности, теория организации, и т.д.

2. Эмпирические системы, представляющие собой конкретные оперативные системы и состоящие из людей, материалов, машин, энергетических ресурсов и других физических объектов, т.е. из реальных предметов.

3. Естественные системы, связанные с природой, в возникновении которых человек не участвовал. Например, солнечная система, живые организмы.

4. Искусственные системы, созданные человеком, в бесконечно разнообразных вариантах.

5. Социальные системы, системы «человек-машина» и машинные системы. К социальным системам относятся системы, состоящие из людей, общества, организаций, учреждений, ведомств, политических партий и т.д. К системам «чело-век-машина» относятся системы, состоящие из людей и использующие для достижения своих целей машины, оборудование.

6. Открытые системы, которые взаимодействуют с окружающей средой. К таким системам относятся системы, содержащие живые организмы (обмен веществ), промышленные предприятия, организации, учреждения, функционирующие в рамках более крупных систем.

7. Замкнутые системы, совсем или почти совсем не взаимодействуют с окружающей средой, в которые не поступает энергия из вне, и которые не выделяют энергию во внешнюю среду.

8. Постоянные системы – такие, которые существуют в течение длительного времени по сравнению со временем деятельности людей в этих системах.

9. Временные системы – такие, которые создаются на заданный период времени и затем ликвидируются.

10. Стабильные системы, свойства и функции которых существенным образом не меняются или изменяются в форме повторяющихся циклов.

11. Статические системы, в которых отсутствует или почти отсутствует движение (например, кристаллы в алмазе).

12. Динамические системы, в которых непрерывно и активно происходит движение, совершаются изменения, происходит трансформация – переход системы из одного состояния в другое под воздействием различных факторов.

Сущность системного подхода может быть сформулирована следующим образом: опираясь на понимание системы в виде комплекса взаимосвязанных элементов, найти совокупность законов и принципов, объясняющих поведение и функционирование системы, и на основе этого разработать оптимальные приемы управления системой в соответствии с целью.

Целью службы здравоохранения является:

— Предупреждение заболеваемости, нетрудоспособности, инвалидности и смертности (профилактика);

— Лечение заболеваний;

— Восстановление трудоспособности больных и инвалидов (реабилитация).

Основными элементами любой системы являются: вход в систему, процесс, выход, прямая и обратная связь.

Первый компонент — вход в систему представляет собой комплексное понятие. С одной стороны, это все, что поступает в систему и подвергается в ней определенным преобразованиям, операциям (медицинское оборудование, медикаменты, потоки больных, информация, финансы и др.). С другой стороны, это внешняя среда, т.е. совокупность факторов и явлений воздействующих на систему (эпидемическая и демографическая обстановка и др. факторы).

Второй компонент – процесс системы – это внутренняя структура, материальное содержание, медико-технологическая среда, обеспечивающие процессы операции, которым должны быть подвергнуты элементы входа.

Третий компонент системы – выход, является продуктом или результатом деятельности системы. Как правило, в качестве индикаторов результата работы системы в здравоохранении используют показатели здоровья населения, свидетельствующие об эффективности процесса.

Если рассматривать, например, медицинскую организацию как систему, то входом в нее могут быть больные, медицинские кадры, материальное оснащение, ресурсы, научная информация и т.д.

Процесс – это обследование и постановка диагноза, организация лечения больных, рациональное использование средств лечения и методов обследования больных, выполнение стандартов и порядков лечения и т.д.

Выходом в такой системе будет улучшение состояния здоровья больных, результаты научных исследований, трудовая и профессиональная реабилитация и пр.

Таким образом, управление, если его рассматривать с позиции системного подхода, это преобразование «входа» в желаемый «выход».

Чем короче во времени этот цикл, тем эффективнее управление системой и ее функционирование.

В качестве критериев или эталонов управления в здравоохранении часто используются статистические показатели, характеризующие состояние здоровья населения (заболеваемость, инвалидность, смертность и т.п.), а также показатели деятельности учреждений здравоохранения.

Показатели, характеризующие состояние системы:

1. Показатели объема. Как правило, это информация характеризует вход и нагрузку системы: посещаемость поликлиники, отбор на госпитализацию, нагрузка на приеме и в стационаре и т.д.

2. Показатели качества. Эта информация описывает процессы (профилактические мероприятия, диагностика, лечение и т.д.)

3. Показатели эффективности — эта информация описывает конечные цели системы: динамика инвалидности, летальности, санации населения и другие.

Раздел 4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление, как вид деятельности, сегодня представляет собой сформировавшуюся профессиональную область, в которой существенную роль играют менеджеры, направляющие деятельность других членов организации, ориентированные на достижение поставленных целей.

Независимо от вида менеджмента, обязательными составляющими его

содержания являются: психология управления и техника личной работы (рис.3).

Техника личной работы предполагает использование принципов и методов управления, выбор определенного стиля руководства в конкретной ситуации, принятие управленческих решений, выполнение общих и конкретных специфических функций менеджмента.

В конечном итоге качество и эффективность управления организацией в современных условиях во многом определяется мастерством руководителя.

1. Техника личной работы предполагает выполнение общих и конкретных функций управления.

Общие функции выполняются в любой организации и не зависят от объекта управления. В настоящее время выделяют следующие общие функции:

— планирование и прогнозирование;

— организация;

— руководство;

— контроль;

— мотивация.

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления, они отражают особенности деятельности той или иной организации. В качестве объектов управления довольно часто выступают ресурсы, процессы и результат. Соответственно этому выделяют следующие конкретные функции управления:

— функции управления ресурсами – управление финансами, управление персоналом;

— функции управления процессами – управление лечебно-диагностическим процессом, материально-техническим снабжением, лекарственным обеспечением;

— функции управления результатами — управление качеством и др.

2. Психология управления персоналом — активно развивающаяся практико-ориентированная наука. Она вооружает эффективными управленческими методами, которые позволяют создавать благоприятные условия для максимального развития человеческого потенциала (производительности труда), что, в свою очередь, является основой развития предприятия.

Психология управления включает в себя такие направления деятельности как найм персонала и кадровые решения, формирование команды, аттестация и оценка персонала, тренинг персонала, разрешение конфликта, профориентация, межличностные отношения и пр.

Раздел 5. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ)

КУЛЬТУРА

Изучение организационной культуры является важной составляющей подготовки будущих управленцев, так как успех или неудача любого предприятия определяется на сегодняшний день не столько производственными процессами и способами их организации, сколько качеством управления персоналом.

Корпоративная культура — сложная интегративная характеристика организации, являющая собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных компонентов (рис.4), представленных в виде миссии, стратегии, целей, материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений и т.д.

образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения связаны с видением окружающей работника среды и регулирующих ее переменных (время, работа, отношения и т.д.);

ценности (или ценностные ориентиры), которых может придерживаться работник. Они ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым и недопустимым, помогают понять, как он должен действовать в конкретной ситуации;

символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

По сути, в каждой организации стержень культуры составляет специфический набор в иерархии ценностей, система которых является орудием социальной регуляции. Так, в одних организациях считается, что пациент всегда прав, поэтому недопустимо его обвинение в чем- либо. В других – наоборот, считается, что врач всегда прав.

Однако и в том, и в другом случае принятая группой ценность помогает работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Наличие высокой корпоративной культуры медицинской организации (независимо от формы собственности) свидетельствует об уважении к пациенту, способствует формированию собственного «лица» — бренда, и увеличению прибыли, формирует «дух единой команды» у сотрудников и воспитывает гордость за свое учреждение.

Уровень организационной культуры во многом зависит от личности руководителя. По своему воздействию на производительность и эффективность производства выделяют культуру позитивную и негативную. Культура положительная, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности труда. Отрицательная культура – источник сопротивления, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

Раздел 6. КОММУНИКАЦИЯ

«Истинное красноречие — это умение сказать все, что нужно — и не больше, чем нужно».

Неотъемлемой частью любого управления является коммуникация, которая служит связующим процессом всех функций управления.

Коммуникация – это обмен информацией, знаниями или интеллектуальной собственностью (рис.5).

Эффективность руководителя более всего проявляется в области коммуникации. Подсчитано, что руководители тратят примерно 80% своего рабочего времени на коммуникацию с другими. В связи с этим очень многое зависит от способности руководителя вступать в коммуникацию и ее стиля.

При этом менеджеру следует обладать основными навыками коммуникаций:

1. Способностью передавать информацию, составляющую 40% данного процесса.

2. Способностью воспринимать информацию, составляющую 60% указанного процесса.

В последние годы в системе здравоохранения все больше ценится умение руководителей медицинских организаций достигать взаимопонимания и сотрудничества как во внутренней среде, так и с внешними структурами. Однако практически нет организаций, у которых бы не было коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении.

Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации. К коммуникационным потребностям могут быть отнесены как потребности в информации, так и собственные коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении и в эффективной обратной связи. Увеличение объемов поступающей информации, средств и возможностей ее получения обусловливают потребность в коммуникационном менеджменте.

Коммуникационный менеджмент — система управления, которая посредством интегрированной (встроенной) коммуникации способствует достижению максимальной эффективности по всем направлениям развития организации в условиях изменяющейся внешней среды.

Современные коммуникации по своей форме могут быть устными, письменными, телефонными и электронными, формальными и неформальными.

Устная коммуникация является основой управленческой деятельности, и разработчики науки о менеджменте рекомендуют основные заповеди хорошей коммуникации.

— Стремитесь пояснить ваши действия до того, как они станут предметом коммуникации. Чем более регулярно мы проводим анализ проблемы или идеи, с которыми мы хотели бы ознакомить кого-либо, тем яснее становится сама идея. Здесь применимо известное выражение «ясно излагать, значит – ясно мыслить».

— Необходимо учитывать физические и гуманитарные факторы, связанные с коммуникацией: время, обстоятельства, окружение, передаете ли вы свое сообщение один на один или в присутствии большого числа людей.

— Используйте случай, когда такая возможность возникает, для передачи полезных сведений тому, кто принимает вашу информацию. Это послужит своеобразной мотивацией для восприятия вашей коммуникации, усилит внимание к вам.

— Оценивайте результаты коммуникации.

Если посредством коммуникации вы передадите сложную информацию, то по каналам «обратной связи» убедитесь в правильности ее понимания.

— Старайтесь не только быть понятым, но умейте и сами понять то, что

вам говорят – умейте слушать.

Электронная или телефонная коммуникация имеет преимущества по сравнению с письменными средствами коммуникации (телеграмма, факс, деловая корреспонденция) по следующим параметрам:

— По скорости передачи информации (выигрыш во времени);

— По непосредственному вхождению в контакт с абонентом;

— По персональной связи с абонентом, благодаря которой успех делового сотрудничества намного выше, чем путем использования для этих целей обмена деловыми письмами; 

По уменьшению затрат труда в связи с сокращением бумагооборота (диктовка, переписка, перепечатка, пересылка), а также с уменьшением расходов на служебные командировки для проведения персональных переговоров. Переговоры по селекторной связи, коммуникатору или в формате телеконференции, могут также сэкономить средства, затрачиваемые на проведение совещаний;

— По использованию автоответчика как «дополнительного секретаря», работающего без перерыва и выходных.

Уместно выделить основные моменты телефонной коммуникации в процессе делового общения:

1. На службе работник любого учреждения должен, взяв трубку, немедленно назвать свое учреждение.

2. Звонки на квартиру после 22 часов вечера и до 9 часов утра являются нарушением элементарного этикета. Если обстоятельства сильнее этикетных отношений и приходится звонить в указанное время, нужны извинения и изложение веских причин, побудивших к нарушению этикета.

3. Если Вы звоните домой незнакомым людям, что в принципе по этикету не принято, необходимо объяснить, кто из общих знакомых порекомендовал это сделать, и кто дал номер телефона.

4. Разговор по телефону (если это не продиктовано необходимостью) не должен превышать 5 минут. Разговор должен закончить тот, кто позвонил.

5. Если мужчина звонит своей сотруднице и трубку берет ее муж, то во избежание недоразумений, он должен представиться по возможности полнее.

6. Быть готовым к любому типу телефонного звонка.

7. Быстро обслуживать вызов и не заставлять ждать собеседника.

8. Сердечно приветствовать, представиться («улыбка слышна»), говорить медленно и ясно, быть уверенным, что собеседник слышит и понимает.

9. Внимательно выслушать проблему собеседника. Не перебивая, концентрироваться на его словах, поддерживать его речь и записывать, чтобы не заставлять его повторять.

10. Важно знать проблемы партнера. Для этой цели необходимо задавать нужные вопросы и никогда не делать предположений.

11. Отвечать без «заражения» агрессивностью или нервным состоянием собеседника. Напротив, необходимо передать ему уверенность, сердечность и спокойствие.

12. Помнить, что если телефон механически отключился, то перезванивает тот, кто был инициатором телефонной беседы. Заканчивает разговор его инициатор. Если на пятый-шестой сигнал абонент не отвечает, инициатор разговора вешает трубку.

13. Не прерывать разговор по той причине, что по другому аппарату поступает более важный звонок. В случае необходимости спросить абонента, можно ли вам прерваться.

14. Избегать «параллельных разговоров» с вашими сотрудниками.

15. Приучить себя к тому, чтобы составлять запись всех важных телефонных разговоров.

Письменная коммуникация в распорядке дня руководителя занимает при-мерно 38% рабочего времени. Работа с поступающей корреспонденцией составляет 8% этого времени, а оформление выходящих письменных документов, докладных – 7%

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного партнера, достичь желаемого коммерческого результата.

Принципы делового общения:

— признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;

— априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения;

— взаимное обогащение участников общения.

Как правило, установление неформальных контактов увеличивает и коммерческую эффективность.

Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

1. Перед началом переговоров необходимо собрать информацию о партнере. Если же это не удалось, то следует начать со знакомства. Не сосредоточиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов вы ждете от деловых контактов с партнером.

2. Стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога и взаимопонимания.

3. Оценивайте реальные возможности – это лучший способ продемонстрировать свою ответственность и надежность.

Раздел 7. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

«Принять решение легко

трудно принять правильное решение»

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления и является составной частью любой управленческой функции (табл.1). Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Принятие решений – это осмысленный выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия, разработке, направленности, уровню принятия и т.д. как правило, любое из этих решений попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет разработать правила принятия решений в будущем. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны. Таким образом, они не должны пересматриваться каждый раз при возникновении. Примером может служить составление графика работы сотрудников.

Непрограммируемые решения связаны с непредвиденными, неопределенными и неструктурированными ситуациями, которые имеют большое значение для деятельности организации. Такие решения носят разовый, творческий характер. Примером могут служить решения, связанные с работой организации в условиях значительного финансового дефицита, текучести кадров.

При принятии управленческого решения играют большую роль личностные оценки руководителя, среда принятия решения и существующие ограничения для принятия решения.

Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага , служат в качестве компаса, указывающего желательное направление при выборе между альтернативами.

Каждый руководитель обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия при принятии управленческих решений (понятие добра, зла, порядочности, выбор между максимизацией прибыли и состраданием к людям, культурные различия и пр.).

Среда принятия решения. Управленческое решение может приниматься в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности , когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, факторы новы и сложны, нет релевантной информации и обстоятельства быстро меняются.

Любое управленческое решение принимается в условиях тех или иных ограничений: информационных, правовых, экономических пр.

Информационные ограничения. Получение дополнительной информации требует времени и денег, поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Менеджер должен решить – оправдывает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Поведенческие ограничения. Поведенческие факторы – например негативное отношение к чему- либо или к кому- либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

Негативные последствия. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами , негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Взаимозависимость решений. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на работу всех подразделений. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ РЕШЕНИЮ

— Управленческое решение должно иметь ясную целевую направленность.

— Быть обоснованным.

— Иметь адресата.

— Быть непротиворечивым, т.е. должно быть согласовано с предыдущими решениями.

— Быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права

как руководителей, так и подчиненных.

— Быть эффективным, т.е. приводить к достижению результатов c минимальными затратами.

— Быть конкретным во времени и пространстве.

— Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация решения еще может привести к требуемой цели.

Раздел 8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении, т.е. наделяет их соответствующими полномочиями .

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах организации.

Полномочия являются ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами и должностными инструкциями.

Выделяют линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные (аппаратные) полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия бывают рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

Рекомендательные полномочия сводятся в основном к консультированию линейного руководителя.

Процедура обязательного согласования расширяет рекомендательные полномочия и обязывает линейного руководителя согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения ли-нейного руководителя.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе президента США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация – к параличу управленческой деятельности.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

Цели делегирования полномочий:

— Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать условия для решения стратегических задач управления.

— Повысить дееспособность нижестоящих звеньев управления.

— Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Правила для успешной передачи полномочий

1. Совершенно четко определите для себя, какого вида полномочия Вы намерены передать.

2. Подберите подходящую кандидатуру для передачи полномочий и полностью удостоверьтесь в том, что данный кандидат сможет принять на себя связанную с этим ответственность (при этом он может потребовать проведение соответствующей подготовки).

3. Основательно разъясните вышеуказанному лицу точные рамки передаваемых полномочий.

4. Предоставьте ему соответствующие полномочия.

5. Объявите о передаче полномочий всем заинтересованным сторонам.

6. Будьте готовы к тому, что принявшее полномочия лицо может совершать ошибки.

7. Не вмешивайтесь в его действия до тех пор, пока работа, по вашему мнению, идет нормально. Лучше всего придерживаться такой позиции чтобы «Вести наблюдение и надеяться на благоприятный исход событий».

8. Осуществляйте контроль – ведите проверку того, что полученные Вами результаты соответствуют намеченным целям.

Полная версия методического пособия представлена на фотографиях.