Принципы руководства мотивация

Мотивация трудовой деятельности

Мотивационная структура трудовой деятельности включает в себя цели – будущие результаты, на достижение которых направлена деятельность, потребности, мотивы, побуждающие к действию.

Мотивация трудовой деятельности рассматривается психологами как специфический вид мотивации

Ильин Е.П. В своей работе «Мотивация и мотивы»² (Ильин Е.П., 2000) разделяет мотивы, связанные с трудовой деятельность, на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора профессии.

Мотивы трудовой деятельности. Рассмотрим побудительные причины, которые заставляют человека заниматься трудом:

1)      побуждения общественного характера (осознание необходимости приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим людям (лечение больных, обучение детей и т. п.), общественная установка на необходимость трудовой деятельности («кто не работает – тот не ест»);

2)      получение определенных материальных благ для себя и семьи;

3)      удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации, уважении, общественном признании (человек не

может быть бездеятельным по своей природе, а природа его такова, что он – не только потребитель, но и созидатель).

Мотивы выбора профессии. Выбор профессии – сложный и порой долгий мотивационный процесс. На выбор профессии влияет общественный престиж (мода), материальный критерий, интерес к профессии (нередко романтического характера).

Если у человека имеется поверхностное, неадекватное представление о профессии, о тех требованиях, которые она предъявляет, то происходит рассогласование между склонностями и способностями, с одной стороны, и психологическим содержанием работы – с другой.

Мотивы выбора места работы:

—          Оценка внешней ситуации: величина заработной платы, льготы, социальный пакет, близость к дому, удобство транспортного сообщения, эстетика места работы и наличие вредного производства, наличие твердого или свободного графика работы, надежность и престиж фирмы, компании, мера ответственности, возможность одновременного обучения, психологический климат в коллективе, система поощрений и наказаний.

—          Оценка своих возможностей: состояние здоровья, наличие способностей к данной работе и профессионально-важных качеств, уровень образования, стрессоустойчивость, склонность к определенному темпу работы (динамичность или монотонность).

—          Оценка   выбираемого   места   работы   с   учетом   интересов   касается

возможности карьерного роста.

Мотив выбора профессии и места работы классифицированы Э. С. Чугуновой. Она выделяет доминантный тип профессиональной мотивации (устойчивый интерес к профессии), ситуативный тип профессиональной мотивации (влияние жизненных обстоятельств, которые не всегда согласуются с интересами человека)

и   конформистский (суггестивный – внушающее влияние со стороны ближайшего

окружения).

Мотивы ухода (увольнения) с работы:

—          Объективные: слабое здоровье и физическое состояние, смена места жительства, служба в армии, продолжение образования, рождение и уход за ребенком.

—          Объективно-субъективные: условия труда, невозможность профессионального роста.

—          Субъективные – психологический климат в коллективе.

Закрепление мотивов, связанных с трудовой деятельностью, зависит от удовлетворенности работающих многими факторами трудовой деятельности, выраженные в распространенных теориях, в частности в теории ожиданий В. Врума и теории баланса Дж. С. Адамса.

Теория мотивации через ожидания В. Врума

В    соответствии с этой теорией, человек мотивирован вести себя так, чтобы получить желаемую комбинацию ожидаемых исходов. Центральную роль в регуляции поведения индивида в этой модели играет восприятие работником ситуации.

В       этой модели под ожиданиями понимаются верования людей, что определенная степень усилий будет сопровождаться определенным уровнем исполнения, то есть ожидания соединяют усилия с выполнением задачи.

Инструментальность — характеристика задачи (ИЗ), отражающая восприятие индивидом того, насколько выполнение задачи является инструментом получения желаемого исхода, это его убежденность, что определенный исход соответствует определенному уровню результативности работы. ИЗ варьирует в диапазоне от -1 до +1. Если инструментальность задачи равна -1, то есть человек уверен, что ничего не получит в результате выполнения задачи, то уровень усилий будет самым низким.

Валентность — характеристика исходов (вознаграждений), отражающая потребности, предпочтения личности, значимость исходов для него. Валентность также варьирует в диапазоне от -1 до + 1 (-1 — отталкивающий исход, +1 — самый привлекательный исход).

Мотивация рассчитывается по формуле: М=О± х ИЗ± х В±.

Как видно из формулы, в результате оценивания индивидом наиболее важных

для него аспектов ситуации, он может оказаться положительно мотивированным на решение задачи, демотивированным (отсутствие желания выполнять поставленную задачу) или отрицательно мотивированным (выраженное нежелание).

Мотивация  к  приложению  больших  усилий  для  достижения  поставленной

задачи возникает, если работник  уверен, что сможет решить ее, только приложив

большие   усилия,   и   способен   их   приложить   (О+),    положительно   оценивает

возможные исходы (вознаграждения и  пр.) решения задачи  (В+),  считает, что

вероятность получения желаемого исхода достаточно велика (ИЗ+).

Итак, суть этой теории отражена в формуле: Мотивация = Ожидание 1 *

Ожидание 2 * Валентность (рис. 5, рис. 6).

Ожидание 1 – это вероятность того, что усилия по выполнению работы

увенчаются ее успешным выполнением;

Ожидание 2 – это вероятность того, что выполнение работы приведет к ее

разнообразным конечным результатам;

Валентность – это ценность разнообразных конечных результатов работы

для индивида.

Внешние вознаграждения даются индивиду другими людьми на рабочем месте. Внутренние вознаграждения человек получает непосредственно от выполнения задания.

Теория баланса Дж. Стейси Адамса

Теория баланса основана на теории когнитивного диссонанса Л. Фестингера. Люди стремятся поддерживать соответствие между их представлениями, верованиями и пр. Рассогласование в сбалансированной системе представлений индивида вызывает у него чувство дискомфорта, внутреннего конфликта, которое человек старается снять различными способами.

В   соответствии с теорией Дж. Стейси Адамса, взаимодействие нанимателя и наемного работника может быть описано как обмен с выделением в нем двух компонентов:

вклад работника      <=>                     исход

(усилия, квалификация и пр.)          (заработная плата, признание и пр.)

Работник выдвигает следующие требования к исходам:

—          исходы должны соответствовать приложенным усилиям;

—          исходы должны удовлетворять потребности работника;

—          разные исходы должны быть различимы (гибкий график работы, льготный отпуск, квартира, удобный кабинет, персональная надбавка);

—          вероятность   получения   желаемого   вознаграждения   должна   быть

достаточно высока.

Индивид проводит два ряда сравнения полученных исходов:

—          сравнивает реальный исход с ожидаемым;

—          сравнивает собственный исход с исходами значимых других — референтных групп или групп, выполняющих такую же работу.

Результатом сравнения соотношений вкладов и исходов может стать баланс или дисбаланс в представлениях индивида. Оценка ситуации: «У них за такие же усилия столько же платят» — означает воспринятый баланс соотношений и способствует воспроизводству работником прежней интенсивности усилий и настойчивости в решении поставленной задачи. Воспринимаемый дисбаланс может позитивным, когда результат социального сравнения в пользу сравнивающего, или негативным – если он не в пользу работника. Восприятие негативного дисбаланса означает, что работники рассматривают свою заработную плату как несправедливо заниженную, и вызывает соответствующие переживания.

Поведение человека, связанное с процессом восприятия, имеет следующие тенденции:

1)      Индивиды стремятся максимизировать количество собственных позитивных исходов.

2)      Они сопротивляются необходимости увеличить вклад, если это требует существенного увеличения усилий или увеличивает издержки.

3)      Они сопротивляются необходимости поведенческих изменений, противоречащих их представлению о себе или самооценке.

4)      Индивид скорее изменит представление о вкладах и исходах других, чем представление о себе.

Стремясь избавиться от внутреннего дискомфорта, вызванного восприятием несоответствия своего соотношения вкладов и исходов соотношению вкладов и исходов других значимых групп, индивиды прибегают к различным способам уменьшения этого дисбаланса. Наблюдения и специальные исследования выявили следующие способы уменьшения дисбаланса:

—          работник может увеличить вклады (усилия, квалификацию и пр.);

—          может уменьшить вклады (устраивать перекуры, чаепития и пр.);

—          может стремиться увеличить исходы (обивать пороги с просьбами о повышении заработной платы и пр.);

—          может стремиться уменьшить исход (просить понизить заработную плату, чтобы меньше требовали);

—          может просто покинуть поле (прогулы);

—          может искажать вклады и исходы других («другие имеют больше опыта» и пр.);

—          может искажать представление о собственных вкладах и исходах;

—          может изменить уровень сравнения или референтную группу.

Помимо оценок возможности решения задачи, желательности возможных исходов и вероятности их наступления, на интенсивность и настойчивость произвольных целенаправленных действий индивида влияет совокупность разнообразных аспектов внутренней и внешней природы, активизирующих его:

—          страхи (наказания, возможной аварии, неудачи и пр.);

—          прием допингов (кофе, например);

—          психическое состояние (усталость, раздраженность, взвинченность, окрыленность, радость и пр.);

—          внешние воздействия (суета, шум, интенсивное движение людей, вскрики и т.п.);

—          соревнование;

—          чувства (зависть, ревность);

—          увлеченность задачей и т.д.

На интенсивность и настойчивость произвольных целенаправленных действий индивида влияет и трудность задачи, стоящей перед исполнителем. Специалисты отмечают, что задачи разной трудности требуют разной интенсивности мотивации, проявляющейся в разной степени активации нервной системы. Максимальной результативности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации, которая тем больше, чем сложнее и труднее задача. Для каждой задачи существуют свои недостаточная и излишняя мотивация, отрицательно сказывающаяся на результатах ее решения.

Теории о мотивации людей и поведении в управлении: «традиционная теория Х» и «теория Y» (Дуглас МакГрегор).

Традиционную теорию Х называют методом «кнута и пряника». В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Считается, что в таком случае необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всѐ должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос

о     том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику,

и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том еѐ аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьезных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях, кроме того, в цивилизованных странах данная теория не срабатывает даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

В       этой теории управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении.

Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом, испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышлением в производстве, если

представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе. Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. В своей книге «Человеческая стороны предприятия» Д. МакГрегор приводит доводы в пользу того, что руководители должен быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.

Дуглас МакГрегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z

Мотивация и стимулирование

Сущность мотивации персонала

Выше мы выяснили, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив — это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.

Предрасположенность – внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям. Мотив – средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.

Функции мотивов:

1)      Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);

2)      Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);

3)      Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);

4)      Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);

5)      Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

Различают следующие виды мотивов:

• Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
• Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
• Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).

Мотивация – динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Мотивацией называются внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу.

Термином «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается неуклюжим термином «мотивирование».

Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Мотивации персонала в кадровой работе — группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает:

—   сферу профессиональных и личных интересов;

—   стремление сделать карьеру;

—   стремление к власти;

—   готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.

п.

Соломанидина Т. О. указывает, что мотивация в управлении (менеджменте) как система построена на следующих «китах»: ожидание работника от компании, ожидания компании о работника, факторы внутренней и внешней среды

Ожидания (работника от компании, компании от работника) выделены в четыре основные группы. При этом, рассматривая ожидания работника от компании, выделяются:

1)   личные ожидания;

2)   групповые ожидания;

3)   статусные ожидания;

4)   Культурно-этические ожидания.

Рассматривая ожидания компании от работника, выделяются следующие группы:

1)      Трудовые ожидания;

2)      Групповые ожидания;

3)      Ожидания по обеспечению безопасности;

4)      Культурно-этические ожидания.

Таким образом, мотивация персонала – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Мотивация персонала — это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому

Стимул и стимулирование.

Внешнее побуждение находит свое отражение в категории «стимул».

Стимул – основной элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности.

Стимулы переводят потребности в интересы и мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность (двигатель производства).

Стимулирование — процесс и результат применения, приложения стимула, стимулирующего воздействия, побуждение к действию, поощрение.

Стимулированием в управлении называют воздействие на сотрудников с целью активизации их деятельности с учетом актуальных мотивов работника.

Деньги как средство стимулирования

Деньги — легкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации персонала. По результатам исследований Родионовой Е.А., денежное стимулирование предпочитают 12% топ-менеджеров, 34% менеджеров, 36% специалистов, 44% специалистов рабочих специальностей. Это вполне значимые показатели, чтобы учитывать их в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации.

Рассмотрим свойства денег, делающих их привлекательным инструментом мотивирования.

—          Ненасыщаемость — денег не бывает слишком много, ими невозможно насытиться, поскольку за них можно приобрести разные виды благ, свободу действий.

—          Отсроченность потребления — рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности.

С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее.

—          Универсальность — деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени. С их помощью можно стимулировать количество, качество работы, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.

—          Точная измеряемость — в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены, служат критерием или мерой сравнениия с другими людьми. Повышение заработной платы, дохода является мерой карьерного роста человека.

—          Возможность использовать разные виды мотивации — деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т.е. осуществлять социальную и моральную мотивацию.

—          Накопление богатства — откладывание или экономия денег – самый удобный способ накопления богатства, что отражает покупательную способность.

Кривая стимулирования.

Кривая стимулирования является отражением законов Йеркса—Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации. Законы Р.М. Йеркса — и Дж.Д. Додсона — эмпирические закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности. В первом законе определяется, что соотношение мотивации и качества деятельности выражается колоколообразным графиком: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации, после достижения плато, приводит к снижению продуктивности. Во втором законе определяется, что при более сложной задаче является более оптимальным более низкий уровень мотивации.

Согласно этим законам вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешность деятельности (оптимум мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется наиболее успешно, называется оптимумом мотивации. Установить

этот    оптимум    очень    непросто,    но    весьма    важно           для      практического

использования. Постоянно в практической работе компании встает вопрос о том, какое вознаграждение персонала является наиболее оптимальным, т. е. будет вызывать наибольшую эффективность деятельности и наивысший уровень достижения. При этом следует учитывать, что для каждого уровня деятельности и каждого работника существует свой оптимум мотивации. Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает выработку, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А – пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он бросает работу либо отвлекается от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства:

1. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности,

несколько уменьшается.

1. Использование денег ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной заработной платы и премиальных редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.
2. Использование денег ведет к разрушению внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В результате постоянно материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на деньги. Деятельность,

которая ранее была увлекательным хобби, становится привлкательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не привлекает, это занятие ему уже не интересно и он уже не склонен выполнять его без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности.

1. Денежная  мотивация  имеет  свой  порог  «чувствительности».  Ф.  Тейлор

«размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет всю стимулирующую силу.

Социально—психологические факторы системы вознаграждения

персонала в организации

Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее.

Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внутреннее удовлетворение как итог такого вознаграждения может наступить

в  результате:

—   признания заслуг работника и одобрение его деятельности в коллективе;

—   осознания своей сопричастности важному делу;

—   достижения грандиозной цели;

—   принесения пользы обществу и т. п.

Чтобы определить, что именно может принести сотруднику внутреннее удовлетворение, достаточно ответить на вопрос: что больше всего нравится в своей работе?

Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Организации способна влиять на внутреннее вознаграждение работника с помощью формирования и развития организационной культуры компании и приобщения к ней работника. Принадлежность к сильной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желание действовать в интересах и на благо своей организации.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

—   заработная плата;

—   денежные выплаты;

—   премии;

—   социальные льготы и скидки и т. п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.

Демотивация. Факторы демотивации.

Говоря о мотивации персонала, необходимо обратиться к вопросу демотивации или демотивирующих факторов.

Т. О. Соломанидина в своей работе «Психология мотивации персонала» показывает, что нередко решающей причиной ухода сотрудника из компании или снижения эффективности его работы является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.

Считается, что особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег

и    клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Интересным, с нашей точки зрения, представляется схема, предложенная В. Чемековым. Соответственно, в процессе управления мотивацией персонала в организации

перед специалистом, занимающимся вопросами мотивации и стимулирования персонала стоит задача не потерять сотрудника, занимающего самую выгодную позицию («полное соответствие»).

Однако если мы не можем повлиять на внутреннюю мотивацию работника или влияние обеспечивается в отрицательную сторону, работодателю необходимо приложить все усилия для минимизации такого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Т. О. Соломанидина приводит некоторые из возможных факторов демотивации и предлагает рекомендации по их «профилактике».

Факторы демотивации: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания».

Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому неведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. В результате внутренняя мотивация сменяется демотивацией, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не остается и следа.

Рекомендации по профилактике: давать сотруднику максимум реалистичной информации в процессе отбора, формировать у него реалистичные ожидания об условиях работы в компании.

1. Неиспользование каких—либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам(например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или предложить свои советы всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т. е. «по ходу дела»), не задействуя при этом не пригодившиеся навыки сотрудника. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что руководство ценит все его многогранные умения, и что не позволит ему забыть то полезное, что он знал раньше.

1. Игнорирование  идей  и  инициативы.  Приступая  к  новой  работе,

сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушиваться к идеям и предложениям нового сотрудника. Даже если они не будут реализованы в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. Следует объяснить сотруднику, почему, та или иная идея не подходит для реализации в компании.

1. Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании

или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Таких сотрудников необходимо привлекать к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании. Важно помнить, что эта проблема может касаться не только внештатных работников, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений.

1. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного

и   профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. Время идет, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова.

Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы необходимо создавать время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты следует разделять на «ощутимые» этапы, делать акцент на достигнутых промежуточных результатах, и, конечно,

поощряйть их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов сотрудника со стороны руководства и коллег. На эту тему существует притча:

Перед сражением, обозревая войска неприятеля, князь спросил своего полководца, за кем будет победа.

—    Несомненно, за нами, — ответил военачальник. – Наш противник – человек храбрый, но жадный. Как приходит пора награждать, у него то ключ от ларца сломается, то печать куда-то запропастится. Его воины недовольны, они не будут за него умирать!

Если в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы, то реакция сотрудников часто будет негативной.

Рекомендации довольно просты: следует поощрять сотрудников за хорошо выполненную работы, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

1. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения —

наиболее распространенная причина замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Таким образом, вернуть сотрудника на позицию «полного соответствия» возможно с помощью своевременного определения факторов демотивации и

их «профилактики» или, по возможности, полной ликвидации. Это позволит не только повысить (или не снижаться) эффективность труда, и, в конечном счете, удержать ценных специалистов в организации.

2.2. Составляющие системы дополнительного вознаграждения персонала

Понятие системы дополнительного вознаграждения

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения – материального и нематериального – стимулирование.

Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.

На построение системы дополнительного вознаграждения влияют следующие факторы:

-общеэкономическая рыночная ситуация в стране;

—        особенности   стратегии   компании   и   ее   компенсационной   политики,

отношением к инвестициям в персонал и его развитием;

—   спецификой вида деятельности компании;

—    особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается,

как правило, система дополнительного вознаграждения.

Система    дополнительного     вознаграждения            включает:      программу

повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки; премиальную систему; социальный пакет.

Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют: занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника); сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации); ответственность.

Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Они стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).

Компенсации – денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 Трудового Кодекса Российской Федерации устанавливает следующие обязательные компенсации:

—   за использование личного автомобиля работника в служебных целях;

—   за использование личного имущества работника;

—   при переезде на работу в другую местность;

—   работникам-донорам.

Премиальная система компании

Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основные требования к показателям системы премирования: все критерии премирования должны быть, во-первых, просты и понятны работникам и, во-вторых, экономически обоснованы.

Элементы системы премирования: категории премирования, показатели премирования (табл. 9), условия (табл. 10) и источники премирования.

Категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования): руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат; сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат; сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат; сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п..

Кроме   того,   в   практике   выделяются         группы   сотрудников,   имеющих

одинаковые схемы выплат премий:

1)     менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;

2)     группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;

3)     группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.

4)     группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования.

Чем ближе сотрудник к основному продукту деятельности компании, тем больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.

У    системы премирования существует свой порог чувствительности. На Западе хорошей премией считается 5% от оклада, в России – 20-30% . Премия ниже этого показателя часто сотрудникам воспринимается как обидная

«подачка».

Источниками премирования являются фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.

Социальная мотивация персонала.

Говоря о социальной мотивации персонала, мы подразумеваем социальный пакет, бенефиционную систему, нематериальную мотивацию.

Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система – система, которая требует инвестиций компании – включает мотиваторы группы А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).

Группа А:

1)  организация питания сотрудников за счет средств компании;

2)        медицинская                страховка        и        медицинское        обслуживание,

стоматологические оплаты;

3)  оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);

4)   оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа  связана

с  разъездами;

5)     оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;

6)  предоставление спецодежды на рабочих местах;

7)    мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.

  программы гибких  графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);

9)       программы  спортивных,  культурных,  туристических  мероприятий,

банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.

10) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);

11)   пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

1)   программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат

и   льгот;

2)         предоставление   персональных:   кабинета,   мобильного   телефона,

автомобиля, секретаря, охраны и пр.

3)   учеба за счет компании (второе высшее, МВА (программа подготовки руководителей);

4)   продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам

(компьютер, автомобиль, яхта);

5)  индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

6)  обучение смежным профессиям;

7)  опционы на акции компании;

   программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;

9)   программы участия в успехе (предусматривает зависимость желаемого гонорара как от успеха сотрудника отдельно, так и компании в целом);

10)        для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.

Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

—  признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

—   поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения,

днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

—      организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;

—   витрина успеха – витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

—   присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.

Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т. е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно более эффективна, чем любая коллективная.

Р. Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:

1. Выплата наличными (помесячно/ежегодно).

1. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:

—  досрочный выход на пенсию;

—   удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;

—  сокращенная продолжительность рабочей недели;

—  сокращенная продолжительность рабочего года.

3. Страховые услуги:

—  по болезни/инвалидности;

—  страхование жизни.

1. Более высокие пенсионные выплаты.

1. Услуги в вещественной форме:

—  заводские квартиры;

—  дома;

—  возможности для занятия спортом;

—  служебная машина (в том числе лизинг).

6. Участи в прибылях.

1. Участие в имуществе.

1. Льготные ссуды сотрудникам.

При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года,

в    следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.

Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т. е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии.

Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные, или защитные льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование,

страхование жизни и пенсионные выплаты). Что касается дополнительных льгот, таких, как ссуды на приобретение жилья, бесплатные обеды, право покупать продукцию компании по льготным ценам, то ими могут пользоваться лишь

некоторые        категории        работников,        топ-менеджеры        или         сотрудники,

проработавшие в компании более пяти лет. Социальный пакет формируется по принципу «кафетерия»: работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой -дополнительное медицинское страхование, третий — оплату членства в престижном фитнес-клубе.

Главный недостаток подхода — сложность администрирования и дороговизна, которые, впрочем, компенсируются удовлетворенностью сотрудников. Сложности в применении этого метода могут заключаться в том,

Время на прочтение
9 мин

Количество просмотров 7.5K

Поэтому с внешней мотиваций нужно работать осторожно — она вызывает привыкание. Если человек получил бонус за достижение цели, то в следующий раз он уже не захочет достичь той же цели без бонуса. Зачем что-то делать для удовольствия, если я могу получать за это деньги?

Деньги — это главная проблема внешней мотивации. Нам кажется, что деньги могут бесконечно увеличивать интерес к работе, но на деле это временное и неэффективное средство. Часто бывает, что руководители пытаются справиться с выгоранием в команде с помощью одного только повышения зарплаты. Но новая зарплата будет радовать человека первый месяц. Потом выгорание вернется.

К выкупному специалисту нельзя относиться просто как к производственной единице. С его мотивацией тоже нужно работать. В противном случае вы не используете его потенциал по полной. В AGIMA действует правило: аутстаффер — это полноценный член команды.

Вот несколько правил по мотивации аутстафф-специалистов: