Эффективная командная работа базируется на общих целях, соблюдении единых правил и личной ответственности участников команды друг перед другом. А взаимные обиды, излишний персональный контроль и отсутствие прозрачности могут свести на нет все усилия команды. О том, что отличает высокоэффективную команду от коллектива, который не может достичь поставленных целей, в своей книге «Потенциал команды» рассказали Филлип Сандал и Алексис Филлипс. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ключевые выдержки из неё.
1. Командное лидерство
Роль руководителя ясна — он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство — это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется.
Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции — то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится всё менее вертикальным и всё более горизонтальным. Жёсткие оси власти сменяются гибкими структурами. Организация команд и характер их работы также меняются.
Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды — жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остаётся только одно — жёсткий прессинг и работа на результат.
Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но её уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жёсткую управленческую структуру, которая ещё вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растёт ощущение, что лидерство — это ответственность каждого.
Роль руководителя команды по-прежнему очень важна, но она становится всё более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределённости и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве.
2. Ресурсы
Команда должна чётко знать, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть.
Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов…» Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда — на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни — недостаток денег, времени и талантов.
Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать. Когда команда фокусируется на своём потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», — возможности появляются как бы сами собой.
Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счёт этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у неё всегда есть возможность проявить изобретательность.
3. Принятие решений
Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений.
За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений — так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится всё более насущной, а ответственность за принятые решения — всё более распределённой, поэтому риск ошибок и потери контроля растёт экспоненциально.
Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе.
В высокоэффективных командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение.
Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет, и какие решения только породили проблемы.
4. Проактивность
Проактивная команда — это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Её можно назвать лёгкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач.
Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах — открыть путь переменам и новаторству.
Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать всё, что тем заблагорассудится.
В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится всё короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолёт, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полёта. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт.
5. Подотчётность
Все члены команды подотчётны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчётность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели.
До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии.
Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчётность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».
Подотчётность в команде носит взаимный характер. В её основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчётность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга.
Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества.
-
Ответственность.Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Всё, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?»
-
Надёжность.
Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает всё, что в его силах. -
Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчёты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчётность, лишённая оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчётов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием — объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов.
Командная подотчётность создаёт атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества.
6. Цели и стратегии
Стратегия задаёт направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия даёт ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?».
Поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу.
Мы предпочитаем описывать задачи высокоэффективных команд аббревиатурой AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается:
-
A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели.
-
I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но всё имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия.
-
M = Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию «Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу.
7. Согласованность
Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление — это относительно постоянная величина, а пункт назначения или задачи, — подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств.
Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды.
Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия.
По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности.
Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс её достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы.
Подробнее о принципах эффективной командной работы читайте в книге
«Потенциал команды».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
Автор: 8 155 0
При определении стратегии управления персоналом, руководителю необходимо подойти к этой задаче комплексно, при этом основой должны стать уже известные и проверенные методы. Умелое использование методики управления напрямую влияет на результативность компании и обеспечивает благоприятные условия для самореализации сотрудников. Рассмотрим же основные принципы руководства коллективом.
Ниже представим вам 6 основных принципов руководства коллективом:
- Демонстрируйте важность миссии. В любой команде должна быть установлена четкая миссия, которая включает в себя цели, задачи и методы работы. Ошибка большинства руководителей заключается в чрезмерно активном участии в делах коллектива, что, как правило приводит к появлению дистанции между руководством и персоналом. При такой ситуации в дальнейшем сотрудники будут просто выполнять миссию, но не будут преданны ей. Чтобы избежать возможного риска при разработке миссии или стратегических важных задач прислушивайтесь «к голосу» внутренних клиентов. Показывайте какой вклад приносит каждый сотрудник для достижения миссии и долгосрочных целей, тем самым вы замотивируете их.
- Формируйте преданность и уверенность команды. Это один из основных факторов, чтобы группа была настоящим слаженным коллективом. Поддержка руководства инициирует чувство уверенности персонала в организации и тем самым производительность труда будет гораздо выше. К несчастью, зачастую топ-менеджеры грешат постановкой задачи в виде приказа. В корпоративной среде метод принуждения приводит к провалу: рано или поздно персонал теряет энтузиазм, снижается стремление к инициативе. Лидеры, ведущие жесткое руководство, могут прийти к результатам только в иерархической структуре, где нет места командной работе.
- Повышайте компетентность сотрудников. Такие мировые лидеры как Стив Франгос, Дэвид Рокфеллер, Ричард Шинн уделяли большое значение образованию персонала. Все очень просто: наиболее эффективные команды – это люди обладающие разными профессиональными навыками, способные самостоятельно решить проблемы и трудности компании. Уделяйте большое значение образованию коллектива, проводите семинары, направляйте специалистов на курсы. Обеспечивайте среду взаимодействия, где сотрудники сами смогут обучаться и делиться своими знаниями с другими.
- Берите инициативу в свои руки. Команда нуждается в сильном руководстве, способном принимать ответственные решения, отстаивая интересы коллектива. Людям всегда нужен сильный лидер, способный решить их проблемы и направить их вперед. Являясь центром команды, от такого человека зависит и направление движения и скорость развития.
- Предоставляйте возможность остальным. Лидеру не свойственно присваивать себе все заслуги перед высшим руководством и другими заинтересованными сторонами. Работа лидера заключается в предоставлении подчиненных возможности проявить свои силы. При этом не забывайте, что предоставление возможности не означает снятия ответственности с руководства. Руководитель лишь должен направить свою команду в нужном направлении и наблюдать за их движением как наставник.
- Не перекладывайте всю работу на подчиненных. Многие сотрудники, становясь на руководящую должность, делегируют основную работу на других. При таком подходе теряется сам смысл руководителя, есть все стратегические задачи он передает другим. Лидеры, это такие же сотрудники и должны приносить пользу компании, к тому же более тяжелую и рискованную работу им необходимо выполнять самим.
Не ищите оправданий неудачам персонала. Поддерживайте команду и помогайте исправлять ошибки!
Помните, что от лидера зависит, будет ли копания работать на результат. Следовательно, выбирать людей на руководящие должности нужно с лидерскими качествами, способными достигать поставленные цели и отстаивать интересы коллектива. Особенно важно избегать тех, кто не верит в миссию и своих сотрудников, такой человек никогда не приведет компанию к успеху.
Пример лидерского руководства компании:
Франк Швепс из Sumsung всегда был сторонником командной работы, но когда он занял руководящую должность ему говорили: «Если ты хочешь привести компанию к успеху, то все держи под жестким контролем!». Однажды, он не мог решить проблему, способную в корне поменять компанию. Поздно вечером расстроенный Франк гулял по коридору компании, встретил 2 сотрудников, они предложили дать им возможность решить проблему, которая так мучила Франка. И к его удивлению, им это удалось! Этот случай полностью изменил позицию Франка, он стал уделять внимание не только тому что должен делать, но и тому, что не должен делать.
По-настоящему успешная команда понимает свои задачи и их важность, может длительно сохранять сосредоточенность, эффективность и креативность, а также получает удовольствие от работы как таковой и конечного результата. Большое значение в построении такого коллектива имеет управление командой, благодаря которому сотрудники чувствуют свою ценность и слаженно работают.
Иногда у руководителя из-за загруженности не хватает ресурса на проверку состояния команды и построение стратегии управления. Поэтому в этой статье мы расскажем о нескольких секретах, которые помогут оптимизировать этот важный участок работы.
Что такое управление командой проекта?
Командой можно считать группу, объединенную для выполнения одной или нескольких задач и достижения поставленных в начале работы целей. Практика показывает, что именно командная работа в большинстве случаев дает отличный результат, потому что специалист даже очень высокого уровня усиливается, когда работает с другими людьми.
Управление командой проекта — это один из важнейших комплексных навыков руководителя. Эта работа состоит из следующих процессов:
- постановка целей и донесение их до команды;
- мотивация и вдохновение;
- регулярное общение с командой, предоставление обратной связи;
- демонстрация личного примера эффективного решения задач;
- разрешение конфликтов и построение здоровой атмосферы в коллективе, приятной корпоративной культуры;
- расширение возможностей команды в профессиональном плане.
Почему важно управлять командой проекта?
Основа успешного бизнеса — вовлеченная, заинтересованная и мотивированная команда. Другими словами, команда, которую можно назвать «здоровой».
Самостоятельно коллектив сотрудников таким не станет, следовательно, нужно уделять внимание построению «команды мечты», в которой каждый из участников будет получать удовольствие от работы и возможности для развития. Такое сочетание станет важным фактором удержания сотрудников.
Немного статистики, подтверждающей важность управления командой и выстраивание отношений в ней. Например, команды, в которых высокая вовлеченность работников, на 23% прибыльнее других. Кроме того, у них есть такие положительные отличия:
- на 10% выше лояльность клиентов;
- на 14% больше производительность;
- на 18% лучше продажи.
13 Секретов эффективного управления командой проекта
Компания Gallup говорит, что есть 12 ключевых потребностей, которые нужно удовлетворять с помощью управления командой. Если они будут закрыты, производительность коллектива будет высокой.
- Сотрудник знает, чего от него ждут.
- У работника есть все необходимое для плодотворной работы: материалы, оборудование и т.д.
- Партнеры и коллеги настроены на качественное исполнение работы.
- В коллективе есть человек, способствующий развитию и самосовершенствованию.
- За последние полгода кто-нибудь обсуждал с работником его прогресс.
- Каждый рабочий день человек может делать то, что удается ему лучше всего.
- Руководитель или коллеги заботятся о личных запросах работника.
- Хотя бы раз в неделю человек получает одобрительную оценку своей работы.
- Работник имеет в коллективе друга.
- В течение года сотрудник имел возможность учиться и развиваться.
- Мнение человека учитывается коллективом и руководством.
- Миссия компании и/или цель проекта позволяет чувствовать, что работа действительно важна.
Чтобы удовлетворить все эти потребности, необходимо знать секреты эффективного управления командой.
Подходы к формированию команды
Прежде всего, у вас должна быть стратегия, которая поможет нанять, адаптировать и удержать лучших работников, которые могут эффективно решать задачи проекта.
Отбор команды проекта
Здесь следует начать с четкой постановки целей. К примеру, вам нужно укомплектовать команду, в которой будут маркетолог, разработчики, тестировщики, дизайнеры и специалисты по настройке контекстной рекламы. Отметьте следующее:
- сколько времени у вас есть на поиск специалистов;
- какие зарплаты вы можете предложить;
- какие преимущества работы в вашем проекте;
- какие ресурсы вы можете использовать для поиска.
А еще не помешает учесть такие советы:
- Чтобы нанимать сильных сотрудников, ваш бренд работодателя должен быть сильным. Узнайте, что о вас думают на рынке и при необходимости скорректируйте информацию.
- Зачастую вам не нужна команда, полностью состоящая из «звезд», то есть специалистов уровня Senior. Лучше формировать коллектив так, чтобы в каждом направлении был один лидер, другие сотрудники могут быть крепкими Middle и перспективными Junior.
- Регулируйте численность команды. Иногда кажется, что чем больше людей, тем скорее можно завершить проект. Это не всегда так, потому что большое количество работников порождает еще большее количество выходящих из-под контроля взаимодействий. Чаще оптимальное количество людей в команде — до пяти. Если же ясно, что проект ресурсоемкий, лучше разбить сотрудников на микрокоманды, каждая из которых будет иметь своего лидера. Также необходимо будет наладить регулярную синхронизацию работы команд.
- Представьте, что кандидаты – ваши гости или клиенты. Относитесь к ним соответственно: уважайте их время, будьте гостеприимными и оставайтесь на связи.
Планирование командной работы
Если у вас есть команда, необходимо планировать совместную работу. План целесообразно составлять на 6 – 12 месяцев, а пересматривать и актуализировать — ежеквартально, а может и чаще, учитывая нынешнее изменчивое время.
Чтобы ваше планирование было удачным, добавьте в него следующие шаги:
- Определите видение целей и задач для команды в целом и для каждого работника.
- Укажите ключевые показатели эффективности (KPI) команды и сотрудников.
- Установите дедлайны: промежуточные и финальные.
- Создайте альтернативный план на случай форс-мажоров.
Организация командной работы
Чтобы команда была слаженной, необходимо построить ее иерархию. То есть каждый должен понимать, кто руководитель, а кто — подчиненный. Число уровней в иерархии будет зависеть от сложности проекта и количества работников.
Также следует:
- вместе сформулировать понятную для всех цель проекта;
- прописать зависимость между группами сотрудников на пути к достижению цели;
- понять, кто и за что отвечает;
- убедиться, что все сотрудники знают, чего от них ждут.
Быть в одном информационном поле с командой
Сейчас немногие хотят просто что-то делать, не понимая стратегической цели работы. Поэтому руководитель команды должен создать единое информационное поле, в котором будут находиться все сотрудники, чтобы каждый понимал свою роль и вклад в конечный результат.
Дашборд проекта в системе управления проектами Worksection
Также следует сделать так, чтобы все части команды имели доступ к одинаковой информации, особенно если речь идет об управлении удаленной командой. Только так можно принимать действительно командные решения. Итак, задачи руководителя:
- Предоставлять достоверную и хорошо проработанную информацию.
- Создавать условия для того, чтобы доступ к информации был у всех, например, формировать базы знаний или делать еженедельную рассылку с важными материалами.
- Обсуждать важные для команды инфоповоды.
Развитие проектной команды в соответствии с жизненным циклом
Любая команда проходит несколько стадий развития. От успешности следования каждой зависит стратегическая успешность такого коллектива.
- Формирование. Первый этап развития, когда участники только начинают контактировать между собой, знакомятся.
- Адаптация. Период, когда люди привыкают к совместной работе, узнают о слабых и сильных сторонах друг друга, решают конфликты.
- Штатный режим. Промежуток времени, когда все процессы и механики выстроены, работники наладили совместную работу и планомерно вместе идут к цели.
- Реорганизация. На этом этапе может измениться состав команды или распределение обязанностей. Обычно это происходит из-за изменений в задачах.
- Расформирование. Когда проект завершен, команда подводит итоги и решает, насколько успешной была работа. Если всех все устроило, то не исключено, что команда снова соберется и будет работать в таком же составе.
Урегулирование конфликтов в проектной команде
Конфликты и недоразумения случаются в любом коллективе. Чаще всего руководителю приходится сталкиваться с межличностными и межкомандными спорами.
Чтобы урегулировать конфликт, сначала нужно понять, кто его участник. Не всегда это очевидно. Поэтому руководитель должен уделить внимание тому, чтобы разобраться, кто реально конфликтует и почему, а также узнать, кто выступает в роли «группы поддержки» каждой из сторон.
На пользу пойдет использование треугольника, разработанного конфликтологом Кристофером Митчелом. Он считал, что нужно понять установки, контекст и поведение каждого из участников.
Чтобы получить объективную информацию, лучше всего попросить стороны описать свое видение ситуации, где каждый участник конфликта отвечает на следующие вопросы:
Когда руководитель увидит такие заполненные таблички от сторон, то сможет найти реальную причину конфликта и предложить решение. Не исключено, что сами участники смогут посмотреть на проблему под другим углом и увидеть пути достижения мира.
Главное не замалчивать конфликты и не думать, что они исчезнут сами.
«Время видеоигр»
Исследования утверждают, что новые команды, которые играли между собой в видеоигры в течение 45 минут, на 20% продуктивнее тех, кто этого не делал, выполняя традиционные упражнения тимбилдинга.
Поэтому присмотритесь к такому формату взаимодействия. Лучше выбирать несложные игры, которые можно установить как на ПК, так и смартфон.
«Счастливый час»
Вообще термином «счастливый час» обозначается промежуток времени, когда в супермаркетах, общепитах или магазинах действуют привлекательные ценовые предложения. Но не менее важны такие часы в управлении командой проекта.
Здесь этот формат сводится к тому, что члены команды неформально общаются между собой в свободное время, повышая уровень доверия друг к другу. Вот несколько универсальных идей, как провести «счастливый час»:
- Викторины на знание кино, музыки, собственной компании.
- Would You Rather. Это вопрос по типу: «Что бы ты выбрал: кофе или чай?», «Что выберешь: кино или книгу?».
- Две правды и ложь. Человек называет о себе три факта, один из которых выдуман.
Основные методы управления командой
Говорят, что команда настолько хороша, насколько хорош ее руководитель. Итак, если вы хотите, чтобы команда демонстрировала рост, ваш рост должен быть на высоте. Всегда помните о важности этих составляющих управления.
Следует сбалансировать количество каждого метода в общем управлении. То есть, не все задачи можно делегировать, а некоторым совсем не нужно менторство, достаточно четко очертить, что и когда следует сделать.
Правильная расстановка приоритетов
Не стоит говорить работникам, что все задачи одинаково важны. Человек не может все делать одновременно. Поэтому следует объяснить, что имеет стратегическое значение для своевременного завершения проекта или работы компании в целом.
Соответственно всем задачам лучше расставить приоритеты. Оптимально делать это посредством таск-менеджера. Так каждый участник команды будет понимать, за что браться в первую очередь, а что можно отложить на потом. Это поможет рационально распределить рабочее время и не допустить срыва дедлайнов.
Делегирование задач членам команды
Руководитель не может и не должен выполнять самостоятельно львиную долю работы. Поэтому нужно делегировать коллегам то, что они могут выполнить.
Да, возможно суть и этапы выполнения некоторых задач придется долго объяснять, писать гайды и инструкции. Но и преимущества у делегирования есть:
- список компетенций работников расширяется;
- руководитель имеет больше времени для решения стратегических задач.
Внедрение наставничества
Этот процесс очень важен с точки зрения усиления команды. Пользу получает и тот, кто учится, и тот, кто учит. Ведь когда мы делимся знаниями, то структурируем их в голове и часто находим нестандартные варианты решения задач.
Человек, имеющий ментора, прогрессирует быстро, потому что ему не приходится перебирать большое количество неправильных или неактуальных методик. Напротив, можно сразу узнать, как сделать то или иное максимально эффективно.
При этом в процессе общения члены команды с разным уровнем квалификации учатся задавать вопросы, корректно отвечать на них, воспринимать другую точку зрения.
Коммуникация с командой
Без качественной коммуникации успешное управление командой проекта почти невозможно. Главное настроить ее так, чтобы это было удобно для всех.
К примеру, вы можете договориться, что не срочные вопросы можно писать на почту. А вот то, что требует немедленной реакции, должно появиться в мессенджере.
Коммуникация внутри задачи в Worksection
Кроме того, можно обсудить, что есть часы, когда кто-то из сотрудников не отвечает на сообщение, потому что проводит встречи или напряженно работает над решением задачи.
Также не помешают опросы внутри команды. Они могут быть посвящены самым разным темам: от празднования Нового года до выбора таск-менеджера. Если вы хотите иметь предельно честные ответы, сделайте опрос анонимным и сообщите об этом.
Обычно управление командой и коммуникациями проекта ложится на руководителя, но чтобы оптимизировать эти процессы, не забывайте об обратной связи от коллектива.
Ситуационное управление командой проекта
Следует понимать, что жесткое соблюдение правил управления не всегда работает. Иногда лучше руководствоваться принципами ситуационного лидерства, принимая во внимание разницу между ситуациями и работниками.
Суть такого подхода заключается в следующем. В зависимости от ситуации можно выбрать один из четырех стилей поведения.
Директивный Предполагается, что руководитель четко говорит, кто и что должен сделать, как это делать, указывает сроки. Такой стиль уместен, когда вы учите нового работника, чтобы он не допустил ошибок.
Наставнический Руководитель дает сотруднику задание и в общих чертах объясняет, что нужно получить в результате. По мере работы наставник дает советы, а в конце — подробный фидбек по поводу результата и методов продвижения к нему.
Поддерживающий Такой стиль целесообразен, когда руководитель уверен, что работник имеет все необходимые навыки для качественного выполнения задачи. Поэтому его участие сводится к тому, чтобы периодически спрашивать, нужна ли помощь и какая именно.
Делегирование Если вы знаете, что человек имеет все необходимое для успешного выполнения задачи, но не уверен в своих силах, то следует сказать, что теперь это его зона ответственности. В процессе работы руководитель не контролирует, что и как делается, но отвечает на вопросы и проверяет результат.
Как сформировать эффективную команду сотрудников
Выше мы уже затронули этот вопрос в плане того, каковы общие принципы формирования команды. Уделим внимание еще таким аспектам.
Критерии оценки претендентов в команду проекта
Конечно, в каждом проекте есть свои особенности, соответственно, и требования к работникам будут существенно отличаться. Но есть базовые моменты оценки кандидатов.
- Нard skills. Это, собственно, навыки, без которых человек не может выполнять свою работу. Если говорить, например, о тестировщике, то он должен разбираться в принципах ручного и автоматизированного тестирования, спецификациях систем, баг-трекерах, языках программирования и т.д.
- Soft skills. В командной работе важны следующие вещи:
- умение общаться, не перебивая, аргументировать свое мнение;
- навыки борьбы со стрессом;
- открытость и желание учиться;
- умение адекватно воспринимать критику.
- Опыт работы. Не на все роли можно брать новичков и обучать их под себя. Иногда в работу нужно войти быстро и закончить ее в определенный срок, поэтому без релевантного опыта никак.
- Мотивация. Рекрутеры часто спрашивают, почему человек хочет работать именно над этим проектом. И заработок далеко не единственная мотивация. Кто-то хочет получить новый опыт, для кого-то привлекательна перспектива обучения, а для кого-то — возможность решать важные для общества задачи.
Правила, которые помогут собрать эффективную команду
Прежде всего, красочно опишите вакансию. То есть так, чтобы кандидаты точно поняли, насколько они вам подходят. Укажите, что обязательно, а что — желательно.
Также помните следующее:
- Давайте тестовые задания. Они помогут увидеть, насколько успешно кандидат выполнил работу. А сам потенциальный работник поймет, интересна ли ему эта должность и по силам ли.
- Проводите от одного до трех собеседований с кандидатом. Но старайтесь не растягивать их во времени.
- Уделите внимание онбордингу и напишите качественные должностные инструкции. Если человек будет чувствовать, что ничего не знает и никому не нужен в первые дни, он может уволиться или работать малоэффективно. Зато готовые указания могут облегчить многие процессы.
Без чего невозможно управление командой проекта
Если у вас нет четкого понимания целей команды и критериев измерения ее эффективности, успешной работы ожидать не стоит. Также есть следующие важные факторы.
Важность выбора инструмента управления командой проекта
Бумажные блокноты, файлы Word и таблички Excel работают только в совсем маленьких командах с небольшим количеством простых задач. Когда речь заходит о серьезных проектах исолидных заказчиках, следует использовать такие инструменты.
- Тайм-трекер. Он поможет отследить, на какие задачи уходит время. Если в проекте почасовая оплата, то без него вообще не обойтись.
- Таск-трекер. Когда задач и исполнителей становится больше, сложно помнить, кто и за что отвечает. Поэтому лучше иметь сервис, в котором сущность задач, ответственных за них и сроки выполнения, четко обозначены. Если вы хотите видеть проекты комплексно, понимать статусы задач и своевременно реагировать на любые изменения, тем более следует интегрировать в работу систему управления проектами. Для начала можно ограничиться недорогим базовым тарифом, а затем по мере развития компании апгрейдить его.
Чего следует избегать в управлении командой проекта?
Эффективное управление командой проекта невозможно, если в нем не отлажены коммуникации между всеми участниками. А еще следует избегать таких вещей:
- Уверенность в том, что заказчик знает, что хочет. Обычно он знает, какой цели хочет достичь. К примеру, продавать на $10 000 в месяц. Но вряд ли заказчику известно, какой хостинг лучше и в чем отличия между SEO-продвижением и таргетированной рекламой. Будьте готовы терпеливо объяснять и многое обсуждать.
- Надежда на то, что любую ошибку можно исправить. На самом деле, можно. Но не будет ли это исправление слишком дорогостоящим для вас?
- Расчет на то, что предыдущие успехи – залог будущих достижений. Да, опыт весит много. Но если опираться только на него, можно совершить ошибки. Поэтому всегда будьте в курсе новых трендов.
Советы начинающим в управлении проектами
Если вы используете описанные выше советы в работе своей компании, позаботьтесь о том, чтобы измерить их эффективность. Для этого обратите внимание на следующие показатели:
- рост уровня удовлетворенности команды;
- отсутствие превышений планового бюджета;
- уменьшение количества овертаймов;
- своевременное завершение проектов;
- положительные отзывы о качестве работы от заказчиков.
Это важно, ведь не существует методик и советов, идеально подходящих для всех команд. Поэтому постоянно держать руку на пульсе работы команды просто необходимо.
Чтобы настроить эффективное и успешное управление командой проекта , нужно не только знать секреты и правила этого процесса, но и неустанно тестировать известную вам информацию и искать новые варианты совершенствования процесса. Кроме того, следует пользоваться инструментами управления проектами и анализировать ключевые показатели работы команды.
- →
- →
Люди в команде коллективно решают поставленные задачи и работают на общий результат. Собрать людей с необходимыми навыками для решения задач конкретной направленности — не равняется тому, чтобы создать команду. За командообразованием стоит много работы. Будем разбираться, какой именно.
Эффективная команда — в чём её сила?
Результативность и сила команды определяется способностью к достижению четырёх целей:
1. Умение внедрять инновации, то есть быстрое реагирование на меняющиеся тренды, тенденции и запросы извне.
2. Перманентное повышение производительности. Когда команда может достичь или превзойти корпоративные цели, потратив при этом минимум ресурсов.
3. Создание высококачественных товаров и услуг. Продукт эффективной команды соответствует ожиданиям конечного пользователя. В нём нет дефектов.
4. Внутреннее удовлетворение. Люди в хорошей команде довольны собой, коллегами, рабочим положением и мотивируют друг друга.
Отличительные черты хорошей команды
Узнать команду легко. От обычного коллектива её отличают такие моменты:
- Общая цель, известная и одинаково ценная для каждого участника.
- Осознанность и мотивированность, то есть искреннее желание реализовать общую глобальную цель. Командные достижения становятся высшей наградой для участников.
- Характерное количество участников. В идеале — это 5-10 единомышленников, закрывающих разные направления деятельности команды.
- Горизонтальные коммуникации. В команде есть организационная структура, но нет жёсткой иерархии. Высказываться и голосовать может каждый.
- Коллегиальность действий. Принятие ключевых решений происходит только совместно.
- Синхронизированность участников. Действия представителей команды не противоречат друг другу и не дублируют.
- Единое информационное поле. Периодическое обсуждение результатов для анализа проделанной работы и получения экологичного фидбека.
Этапы развития командной работы
Команда формируется поэтапно. Людям внутри нужно время, чтобы научиться взаимодействовать друг с другом. Процесс предполагает такие этапы:
- Адаптация — знакомство участников и анализ поставленных внутри задач. На этапе адаптации происходит первичное распределение на мини-группы по 2-3 человека в соответствии с интересами, опытом и знаниями. Во время адаптационного периода эффективность команды не может быть высокой. Внутри нет доверия и полного взаимопонимания.
- Группирование — переформирование групп, в ходе которого происходит анализ несовпадения персональных интересов с командными целями. Здесь могут высказывать недовольства. Это нормально — с недовольствами нужно работать, изучать и принимать.
- Кооперация — стадия привыкания. Люди осознают, что для достижения целей им нужно работать совместно.
- Нормирование деятельности — разработка и внедрение нормативов, принципов командной работы. Происходит, когда участники уже чуть-чуть сработались и наладили взаимоотношения.
- Функционирование — этап принятия решений. На стадии функционировании участники команды умеют определять назревающий конфликт и решать.
Принципы эффективного командообразования
Есть десять неизменных принципов:
- Постановка понятных целей и сверхзадач.
- Коллективная работа над задачами.
- Постоянный обмен знаниями и профессиональный рост.
- Умение нести личную ответственность перед командой.
- Создание комфортных внутренних условий и отсутствие барьеров.
- Делегирование задач.
- Продуманная система стимулирования и поощрения.
- Внутреннее доверие.
- Лёгкая, креативная атмосфера.
- Продуктивность функционирования.
Перечисленные принципы — базис, на котором строится результативная работа. Базис может расширяться. Обычно расширение происходит точечно, когда на это появляется запрос.
Для качественной работы важна скорость психологической адаптации новых сотрудников, налаженность взаимопонимания между людьми из команды. Особенно, когда в неё приходит новый человек. Команде нужен компетентный координатор, который будет следить за тем, чтобы перечисленные принципы соблюдались. Дальше мы рассмотрим каждый из них в разрезе.
В вашей компании необходимо построение высокоэффективных групп и команд?
1. Постановка понятных целей и сверхзадач
Команды, показывающие сильные результаты, знают ответ на три вопроса:
- В каком направлении они движутся?
- Для чего они движутся в выбранном направлении?
- Почему каждый из сотрудников делает свою работу?
У высокоэффективной команды есть чёткая сформулированная миссия или сверхзадача. Это не корпоративные цели, а смысл существования коллектива, мотивирующий двигаться.
Общая миссия задаёт направление работы и создаёт импульс к её выполнению. Сверхзадача не может совпадать с поставленной внутри другой команды. Это всегда про индивидуальность. Выбранная миссия становится одной из значимых жизненных целей для каждого члена команды. Чтобы идея компании завоевала умы сотрудников, о ней важно регулярно говорить.
2. Коллективная работа над задачами
Участники команды тесно и плодотворно взаимодействуют друг с другом. Никто не работает в индивидуальном порядке — это снижает результативность. Сотрудники в команды знают личные и профессиональные особенности своих коллег, что помогает подстраиваться в работе.
Задачи совместно обсуждаются, выполняются и анализируются, на основе чего позже внутренние процессы могут модернизироваться. Коллективная работа приводит к общему всплеску энергии.
3. Постоянный обмен знаниями и профессиональный рост
Одним из направлений командной деятельности должно быть повышение показателей — групповых и индивидуальных. Профессиональный рост сотрудников помогает быстрее достигать целей. При этом важно, чтобы рос каждый участник. Если кто-то заметно отстаёт — это тянет вниз весь коллектив.
Координатору команды нужно продумать, как отслеживать и показывать участникам рост. Например, можно делать это через тесты, присвоение баллов и т.д.
Вопросы, которые возникают у конкретного сотрудника, лучше решать совместно. Таким образом происходит преемственность знаний и нарабатывается единая, удобная для всех схема решения проблем. С наработкой алгоритмов их можно вывести в шаблоны, чтобы сократить количество времени, затрачиваемого на рутинные процессы.
Обмен знаниями и рост участников состоит из таких моментов:
- Налаженные механизмы коммуникации. Умение быстро собраться и короткий срок выполнить рутинные задачи, когда нужно принять важное решение или пересмотреть какие-либо механизмы. Умение проводить совместный мозговой штурм.
- Координированность действий. Понимание, кто и какой вклад делает в общее развитие.
- Соотношение вкладов. Понимание взаимосвязи между действиями друг друга, что помогает с большей результативностью использовать собственные знания и опыт.
- Поддержка и умение делиться навыками. Участники команды умеют помочь коллеге. Готовы объяснять и учить, когда это нужно.
4. Умение нести личную ответственность перед командой
Участники команды понимают, что результат зависит от вклада каждого. То есть каждый человек знает, что он ответственен перед остальными, перед компанией в целом и перед конечным пользователем продукта деятельности. Это важно для повышения серьёзности и ответственности при выполнении конкретного задания.
5. Создание комфортных внутренних условий и отсутствие барьеров
Участникам команды легко общаться друг с другом вне зависимости от статуса. Координаторы, руководители, новые и старые члены команды — все должны одинаково хорошо коммуницировать и понимать друг друга.
Поэтому важно замечать и говорить об успехах каждого из участников, устраивать регулярные общие рабочие и не рабочие встречи. В том числе с владельцами бизнеса, руководителями проекта и т.д.
Встречи дают обратную связь по совместной работе и помогают раскрыть личность специалистов, без чего невозможно глубокое взаимодействие. У руководителя должно находиться время периодически общаться с каждым сотрудником тет-а-тет. Это необходимо для высказывания мнения, которое по каким-то причинам осталось не озвученным на общей встрече. И понимания: почему это мнение осталось не озвученным?
6. Делегирование задач
Умение делегировать — в целом хорошая черта для любого человека, не только в работе. В командной деятельности этот навык особенно ценен. В сильной команде у специалистов уникальные навыки и умения, но они должны работать в синергии. Для этого необходимо знать, как их объединять.
Задачи в коллективе можно и нужно перераспределять, ориентируясь на нагрузку. Например, есть два сотрудника, которые могут выполнить одну задачу. Чаще эту задачу выполняет первый. При этом первый справляется за час, а второму нужно 20 минут. Если загруженность второго позволяет, задача передаётся ему — и он воспринимает это адекватно, а не как лишнюю работу. Первому же сотрудники в таком случае поручается другая задача, с которой он справится эффективнее.
7. Продуманная система стимулирования и поощрения
Людей в команде нужно мотивировать. Способ мотивации определяется в соответствии с направлением деятельности команды. В случае с производственными группами лучше работает финансовая мотивация — премии, повышение оклада и т.д. При этом нужно помнить о моральной удовлетворенности и поощрять команду словесно.
Для креативных и других форм интеллектуальных команд, больше подойдёт стимулирование в виде перспективы карьерного роста, получения международных наград, а вместе с ними обретение известности и т.д.
8. Внутреннее доверие
Команда без доверия не может существовать. Без доверия — это группа людей, которые работают вместе. Благодаря доверию в коллективе комфортно. Сотрудники становятся взаимозаменяемыми, что сильно помогает на пути к глобальной цели.
Для доверительной атмосферы руководитель должен уметь отпускать, не держать под контролем каждый микропроцесс. Когда остальные участники видят доверие со стороны руководителя, им проще доверять друг другу. Тотальный контроль в командной работе — большая ошибка. Нужно понимать, что вы работаете со спецами, которые знают что делать и при этом всегда могут положиться на опытность или знания другого участника команды.
9. Лёгкая, креативная атмосфера
Корпоративная культура топовых компаний включает весёлую, легкую и креативную атмосферу. Для участников команды работа — это про праздник, а не про повинность и обыденность. Конечно, могут быть тяжёлые дни, но в это время каждый знает, ради чего работает и что после сложной работы ждёт совместный отдых.
Совместные выезды на природу или даже за границу, походы в боулинг, на выставки или в кино, организация совместных обедов или после рабочих ужинов, повседневный юмор — пользоваться можно любыми инструментами. Участникам команды нужна периодическая совместная эмоциональная разгрузка.
В объединении помогают:
- Оригинальные ритуалы и традиции — утренняя зарядка, вечеринка с пиццей в конце месяца и т.д.
- Мотивационные собрания в неформальной обстановке.
- Создание и развитие корпоративной культуры. Например, ведение странички о жизни команды в Instagram.
- Проведение корпоративных мероприятий, которые не ограничиваются вечеринками. Походы в квест-румы и на экскурсии подойдут гораздо больше.
10. Продуктивность функционирования
Продуктивность определяется продолжительностью существования команды. Процессы командообразования нужно регулировать, анализируя особенности направления деятельности и личностные черты каждого из участников. Это поможет сделать условия одинаково комфортными для всех. А комфортность условий — важный шаг на пути к желаемой продуктивности.
Для продуктивной работы нужно ставить глобальные, главенствующие и мини-цели, формулировать понятные задачи и подзадачи. Производительность нужно замерять в соответствии с поставленными целевыми показателями. Участники команды должны знать целевые показатели, чтобы ориентироваться на них.
Продуктивная работа происходит бесконфликтно и целостно. Для этого в команде:
- Работают эксперты, умеющие решать задачи в своём направлении.
- Люди могут влиять на принимаемые решения, конечный результат и продукт.
- У каждого есть креативный, творческий потенциал, который может быть реализован.
- Выслушиваются, рассматриваются и по-возможности пробуются идеи каждого.
Решения в команде принимаются совместно, с учётом мнения не только руководителей, но и остальных участников.
Построение эффективных команд
Оказываем услуги по построению эффективных групп и команд
Рекомендуем к прочтению по теме:
В этом материале Head of Product Marketing в OTUS — Рон Маркосян поделился своими принципами построения эффективной работы в команде.
Рон Маркосян
Head of Product Marketing в OTUS
Недавно я по обыкновению сводил презентацию с общим статусом задач и проектов, которые мы реализовали в маркетинге за несколько месяцев, чтобы рассказать об этом всей компании на регулярной встрече. В момент, когда презентация была готова, я поймал себя на мысли, что в очередной раз нам удалось сделать очень много важных вещей за сравнительно небольшой отрезок времени.
На рынке EdTech, где есть компании с огромными ресурсами, команда относительно небольшого проекта должна по умолчанию делать больше при сохранении качества.
В этом тексте я постарался описать восемь аспектов, которые, позволяют моему департаменту работать эффективнее.
1. Размышлять «от человека»
Размышлять «от человека» означает, что вы как руководитель смотрите на своих людей не только через призму конкретной позиции, но и через их сильные стороны и личностные качества в целом.
С другой стороны, вы смотрите на проекты вашего направления и видите места, где можно применить эти сильные стороны людей, пусть даже это будет выходить за рамки их привычных зон ответственности.
Приведу пример. Есть два сотрудника на одной и той же позиции. У них по умолчанию одинаковый пул обязанностей. Но чаще всего они не могут быть полностью идентичны по своим скилам. Один будет сильнее в аналитике, другой быстрее находит общий язык с любыми людьми. В таком случае первого можно прокачивать дальше в сторону все более глубокой и объемной работы с аналитикой, а второму дать широкие полномочия в менеджменте каких-то смежных процессов.
Подмечать такие моменты и формировать портреты своих сотрудников — это ключ для руководителя. Так у вас появляется возможность найти ему лучшее применение в общей структуре, создавая при этом более комфортные условия и для самого сотрудника. В некотором смысле это похоже на процесс сборки пазла, где ты находишь новые детальки в процессе, а иногда подпиливаешь существующие под нужные области.
2. Комбинированные роли
Это частично вытекает из предыдущего пункта. Иногда вы понимаете, что экспертиза человека несколько выходит за рамки его предполагаемой позиции. Тогда можно подумать, как скомбинировать несколько зон ответственности в рамках одной позиции, при этом балансируя загрузку. Основной тормоз для руководителя в такой ситуации — привычная структура и роли. Проще говоря «ну у нас же так не принято?!».
Надо уметь посмотреть на этот вопрос иначе. Если вы можете обосновать эффективное сочетание зон ответственности для определённого сотрудника, а также у вас есть подходящий человек для этого, то создать новую роль в команде вполне логичное действие. При этом сам человек, конечно, должен хотеть этого и стремиться к развитию в предложенном направлении. Без этого ничего не получится.
Важно: речь не про то, чтобы создать человека-оркестра, а сформировать сбалансированную позицию, но с несколькими зонами ответственности. Чтобы, с одной стороны, добавить эффективности и задействовать конкретного человека шире, а с другой — дать возможность сотруднику лучше раскрыться и расти.
Я убежден, что этот момент надо держать в уме, даже когда вы нанимаете на определенную позицию. И под интересного кандидата эту позицию можно просто кастомизировать, в ключе, описанном выше.
Реальный пример из моей практики. Я искал digital-маркетолога с фокусом на лидогенерацию. В пуле интересных кандидатов был человек, у которого явно просматривалась склонность не только к перформансу, но и к project-менеджменту, а также желание в этом развиваться. Параллельно с этим я держал в голове идею выделения технических задач маркетинга в отдельную зону ответственности. Но нанимать отдельного проджекта сразу было рискованно, т. к. процесс не был построен. Подумав и обсудив этот вариант с руководством компании, я создал смешанную позицию, которая сочетала и балансировала в себе две роли. В итоге человек успешно показал себя и через какое-то время перешел полностью на позицию проджекта. А в департаменте появилась новая структура, которая уже была встроена в общий процесс работы и имела понятные перспективы для дальнейшего развития ее команды.
3. Горизонтальные связи в команде
Персоналии — это очень важно, но не менее важно, как они работают вместе. Для себя я всегда ставлю задачей подбирать людей в команду не только по хардскилам, но и с определённым майндсетом. Я называю это синхронизацией умов. Писал об этом вот тут.
Когда такая команда подобрана, нужно кое-что еще. А именно — постоянно создавать условия для разнообразных горизонтальных связей внутри коллектива. На практике это значит, что руководитель, формируя процессы, должен вшить в них культуру взаимодействия между сотрудниками для решения конкретных задач. Проще говоря, люди не должны ждать приказа сверху, чтобы собраться и обсудить что-то насущное, предложить новую идею или вариант оптимизации существующего процесса. А руководитель со своей стороны корректирует вектор таких начинаний, направляет в нужную сторону, помогает отсечь лишнее и сфокусироваться на главном.
4. Внедрение и систематизация процессов
Чем больше команда и нагрузка на нее, тем сложнее внедрять новые процессы. А чаще всего именно этого и не хватает при росте нагрузки, чтобы делать работу более эффективной.
Мне нравится метафора, что процесс — это русло реки. Он направляет энергию в правильную сторону. Без разумных процессов даже хорошая команда может действовать значительно хуже своих реальных возможностей. И что не менее важно, вы как руководитель не имеете реального контроля над ситуацией. Если процессов нет, то сложно оценить на каком именно этапе что-то идет не так.
Гибкость команды в принятии новых процессов — это очень важный аспект, который помогает достигать большего. При этом само создание и внедрение таких процессов должно быть максимально четким, чтобы у сотрудников не оставалось какого-то недопонимания. О том, какой подход я использую для внедрения процессов, писал в отдельном посте в своем telegram-канале.
5. Внутренняя коммуникация — точка роста для команды
Тема широкая и лирическая. Тут я хотел бы отметить только главную мысль, возможно, лежащую немного за границами привычных аспектов работы руководителя, но ее влияние на общий успех в долгосрочной перспективе сложно переоценить.
Замечая какие-то негативные кейсы в коммуникации между сотрудниками, нужно работать с ними в персональном формате. Делать это без нравоучительного тона, но достаточно прямо объяснять своему человеку, как лучше было бы поступить в той или иной ситуации, чтобы результат рабочего взаимодействия был более эффективным.
Бывает, что все ваши усилия по работе с конкретным человеком в команде могут быть тщетны в силу особенностей его характера и нежелания меняться, в таком случае нужно расставаться. Понимание таких тонких коммуникационных моментов — это важная точка роста для сотрудников. Это касается не только коммуникации внутри команды, но и взаимодействия с людьми из других подразделений. Кстати, на тему продуктивной совместной работы разных департаментов мы писали вот тут.
6. Работа с людьми «в полях»
Есть довольно простой прием, который позволяет лучше понимать своих людей и дать им возможность лучше узнать вас, как руководителя. Нужно работать с ними над конкретными проектами совместно на одном уровне, а не в формате «дал задачу — отчитался».
Здесь, наверное, стоит пояснить. Конечно, вы и так работаете с командой на уровне всех ключевых задач, которые находятся в зоне ответственности вашей группы, но это более объемная история. Нужно стараться искать или создавать такие моменты, где вы с каждым человеком сможете плотнее провзаимодействовать.
Найти их несложно, особенно когда перед вами большие цели.
Простой пример. У вас в команде есть дизайнер, с которым напрямую вы пересекаетесь не так часто. Пройдите с ним цикл по какой-либо задаче от начала и до конца. Пусть это будет задача лично от вас, от написания вами брифа и промежуточных чеков до принятия финального результата. С большой вероятностью в процессе вы лучше узнаете человека и сможете глубже оценить его сильные стороны.
7. Полная прозрачность загрузки людей
Это еще один краеугольный камень построения эффективной командной работы.
У меня за 8 лет управления командами собрался свой пул решений, который я стараюсь пополнять год от года. И конечно, это довольно широкая тема. Но тут я просто хочу отметить, что есть прямая корреляция между эффективностью работы команды и прозрачностью распределения нагрузки. Для любого менеджера этот аспект — возможность балансировать загрузку исполнителей и менять приоритеты в моменте. Что практически невозможно делать, не имея этой прозрачности.
Самый очевидный пример — это планирование копирайтеров и дизайнеров. Мы используем планирование в формате недельных спринтов, где у каждой задачи есть предварительная оценка по рабочим часам в конкретный день недели. Это значит что в пятницу текущей недели мы уже знаем, как будет выглядеть вся следующая рабочая неделя конкретного дизайнера с разбивкой по часам в каждом дне.
8. Сначала задавай вопросы себе, потом объясняй людям.
Закончить этот пост я хочу небольшой цитатой, которая встретилась мне в одном из блогов о менеджменте. Эта фраза — отличное определение руководителя, да и вообще любого менеджера, который управляет командной. А если точнее, каким он должен быть, особенно в современных реалиях.
«Это частично терапевт, частично тренер и проводник поезда. Ему нужно принять информацию, сопоставить и организовать ее, донести до каждого, что, когда, как и почему они должны делать, следить за прогрессом, чтобы устранить препятствия, или дать им свободу».
Это очень лаконичная формулировка, в ней далеко не все, но очень многое, если вдуматься. Когда у команды что-то идет не так, в первую очередь себе нужно задать следующие вопросы: что я сделал не так? Достаточно ли ясно я объяснил им задачу?
Были ли у них инструменты, чтобы ее выполнить? Знали ли они, как это сделать? Было ли у них время, чтобы сделать это?
Ваша работа как менеджера — объяснять. Почему нужно внести изменения в процесс? Почему дедлайн именно такой? И еще много важных вопросов, ответы на которые могут быть нужны команде.
Так своим примером нужно помогать людям задавать вопросы. Показывать, что обмениваться вопросами это важно. Команда не должна бояться этого делать. Больше правильных вопросов — выше эффективность работы в сухом остатке.
Если вам был полезен этот пост, можете заглянуть в мой telegram-канал Product Marketing, где я периодически делюсь своими мыслями.
Сайт компании OTUS: