Принцип руководства на равных

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Внимание!

Реализовывая принцип равного обучения в сфере здорового образа жизни волонтёры-инструкторы, учащиеся 10-х классов ГУО «Домановская средняя школа» подготовили следующие темы:

«Рациональное питание – путь к здоровью;

 «Риск и рискованное поведение»;

«В паутине социальных сетей!» ;

«Групповое давление и умение говорить НЕТ!»;

«Не такой как все»; 

«Эмоции и чувства»; 

“Яд сквернословия”; и др.

 Волонтёры-инструкторы, учащиеся 10-х классов ГУО «Домановская средняя школа» готовы посетить классные часы.

Выбирайте и приглашайте!

На базе государственного учреждения образования «Домановская средняя школа» в 2014 году продолжила работу волонтерская  группа проявившая интерес к принципу «равный обучает равного», разрешение которой способствует улучшению качества образования и создает условия для самореализации учащихся.

Результатом работы является подготовка мотивированных волонтёров (подростков, юношей и девушек), помогающих своим сверстникам, а также людям с близким образовательным уровнем, социальным статусом или тем, кто имеет общие интересы и потребности, приобретать новые знания, развивать умения и навыки, формировать ценностные ориентации, установки, направленные на здоровый образ жизни, сохранение репродуктивного здоровья, на нравственное отношение к себе и другим людям, на безопасное и ответственное поведение.

1. Сущность равного обучения, или Что такое принцип «равный обучает равного»

Равное обучение — процесс, при котором подготовленные и мотивированные волонтеры (подростки, юноши и девушки) помогают своим сверстникам, а также людям с близким образовательным уровнем, социальным статусом или тем, кто имеет общие интересы и потребности, приобретать новые знания, развивать умения и навыки, формировать ценностные ориентации, установки, направленные на здоровый образ жизни, сохранение репродуктивного здоровья, на нравственное отношение к себе и другим людям, на безопасное и ответственное поведение.

Сущность равного обучения раскрывается через основные понятия.

Принцип «равный обучает равного» (РОР) — принцип, который обеспечивает передачу достоверной социально значимой информации через доверительное общение «на равных» подготовленных волонтеров-инструкторов со сверстниками, происходящее в форме обучающих занятий, тренингов, акций, бесед, консультаций и т.д.

Сверстник —  член определенной демографической группы, близкий другим членам группы по возрасту.

Равный — это человек, принадлежащий к определенной социальной группе, условно объединяемой на основе возраста, уровня образования, социального статуса, вероисповедания, вида деятельности и т.д.

Волонтеры-инструкторы — добровольцы из числа учащихся (14 — 18 лет), прошедшие специальную теоретическую и методическую подготовку по вопросам здорового образа жизни и культуры поведения на основе принципа «равный обучает равного», обучающие сверстников близкого образовательного уровня.

Волонтеры-инструкторы передают знания, способствуют формированию поведенческих установок, умений и навыков в области здорового образа жизни, нравственности у равных по возрасту, образовательному уровню, социальному статусу молодых людей путем проведения мероприятий по принципу РОР.

Педагог-консультант — педагог, прошедший специальную теоретическую и методическую подготовку, осуществляющий подготовку и сопровождение деятельности волонтеров-инструкторов со сверстниками по принципу «равный обучает равного» в области здорового образа жизни и культуры поведения.

Предварительная подготовка и обучение педагога-консультанта проводится в учреждении дополнительного образования взрослых (Академия последипломного образования, региональный институт развития образования и др.) и / или в общественном объединении, имеющем право заниматься подобной деятельностью.

Педагог-консультант обучает, координирует действия волонтеров-инструкторов, сопровождает их в процессе практической работы, осуществляет информационно-методическую и организационную поддержку.

Равное обучение осуществляется в процессе специально организованных мероприятий или неформального общения подростков, юношества. Оно может проводиться в группах или индивидуально в различных условиях: в учреждениях образования, в других государственных учреждениях и организациях, работающих с детьми и молодежью, а также с детскими и молодежными объединениями.

Основные преимущества реализуемых программ равного обучения заключаются в следующем:

Ø    социальная значимость программ равного обучения, участие в которых способствует формированию у подрастающего поколения мотивации, знаний, умений и навыков здорового образа жизни, содействует профилактике социально опасного поведения, вредных привычек, заболеваний;

Ø    равное обучение носит дополняющий характер и может осуществляться при освоении обучающимися воспитательных программ, реализуемых в учреждениях образования;

Ø    обучение по принципу РОР может выступать альтернативой традиционному подходу, когда педагог просто транслирует информацию, а учащиеся являются пассивными слушателями;

Ø    равное обучение ориентировано на ценности, интересы и потребности подростков, юношей и девушек;

Ø    научная обоснованность равного обучения доказывает, что подростки, юноши и девушки могут в рамках специальных занятий передать сверстникам необходимую достоверную информацию, соответствующую их потребностям и интересам;

Ø    в основу равного обучения положены концепции свободного выбора, ответственности, сотрудничества участников (равных по возрасту, образовательному уровню, социальному статусу и т.д.);

Ø    равное обучение создает условия для самостоятельной деятельности

подростков и юношества, в том числе их самостоятельности в процессе принятия управленческих решений, организации деятельности, способствующей их самообразованию, саморазвитию, самореализации;

Ø    равное обучение обусловлено психологическими особенностями подросткового и юношеского возраста, а именно значимостью для подростков, юношей и девушек общения со сверстниками, которые хорошо знают и понимают их интересы, потребности, стремления и страхи;

Ø    равное обучение предполагает способность сверстников к взаимопониманию на основе общности ценностных ориентиров, установки жизненного опыта;

Ø    равное обучение предусматривает влияние авторитета и опыта сверстников на личностное развитие подростков, юношей и девушек, так как именно со сверстниками  обсуждаются  многие «горячие»вопросы”, включая взаимоотношения полов и репродуктивное здоровье;

Ø    программы равного обучения отличаются практической  ориентированностью;

Ø    участие в программах равного обучения предоставляет широкие возможности для развития лидерских, коммуникативных способностей, умений и навыков подростков, юношей и девушек;

Ø    программы, методы и формы равного обучения имеют экономическую значимость: не требуя больших материальных затрат, они приносят экономические выгоды (например, снижают расходы на здравоохранение).

1. Подростки, юноши и девушки участвуют во всех этапах разработки и реализации программ равного обучения. Это условие подразумевает, что они вовлекаются в работу по всем аспектам программы: это и целеполагание, и определение содержания, и планирование, и выбор средств, методов и форм, а также реализация, мониторинг и оценка эффективности. При этом подростки, юноши и девушки признаются в качестве равных и основных субъектов взаимодействия.
2. Педагог понимает и принимает ценности субкультуры подростков, юношества. Согласно этому принципу  ценности подростковой, юношеской субкультуры, нравственная позиция педагога по отношению к участникам в процессе равного обучения рассматриваются как основные  приоритеты. Педагог должен признавать интересы и потребности подростков, юношей и девушек (значимость общения со сверстниками, любви, романтики, игры, поиска смысла жизни и т.д.), проявлять уважение к правам большинства и меньшинства, а также мнению каждого участника.

III. Планирование и реализация программ равного обучения осуществляется с учетом гендерных особенностей подростков, юношей и девушек. Программа, методики и конкретные мероприятия равного обучения исходят из интересов всех участников и предоставляют юношам и девушкам равные возможности для участия, самореализации и взаимодействия с акцентом на понимание специфики гендерных взаимоотношений.

1. Равное обучение обеспечивает отсутствие дискриминации по половому признаку. В процессе привлечения и подготовки волонтеров-инструкторов, а также их практической работы со сверстниками не допускается никакого ограничения в правах независимо от половой принадлежности.
2. Программа равного обучения разрабатывается с учетом возрастных особенностей подростков, юношества. Цели, содержание, средства, методы и формы равного обучения должны соответствовать возрастным особенностям, интересам и потребностям молодых людей.
3. Любая деятельность в рамках программы равного обучения осуществляется в соответствии с нормами морального кодекса равного обучения. В процессе разработки и реализации программы и методик равного обучения необходимо учитывать определенные нравственные требования, убеждения, которые в совокупности и составляют моральный кодекс. К ним относятся:

— уважение, реализация и защита прав человека;

— учет социокультурных особенностей конкретного сообщества;

— толерантность и разнообразие мнений участников равного обучения независимо от социального статуса, возраста, вероисповедания и т.д.;

— гендерное равенство и справедливость;

— защита личной чести и достоинства, конфиденциальность;

— признание и защита ценностей, интересов и потребностей личности;

— профилактика личностных проблем и конфликтов межличностного взаимодействия;

— обеспечение своевременной, достоверной, точной и доступной информацией, которую волонтеры-инструкторы могут передать сверстникам;

— учет личностных проблем, недостатков, особенностей волонтеров-инструкторов, которые могут повлиять на сверстников;

— демократический стиль взаимодействия волонтеров-инструкторов со сверстниками (самостоятельное принятие решений, самоуправление, отсутствие давления, открытость и доступность информации и ресурсов, проведение дискуссий, дебатов, голосования, предложение компромисса и т.д.)

Для осуществления эффективной деятельности по организации и проведению равного обучения педагог-консультант должен обладать определенными теоретическими и методическими знаниями и умениями, в частности:

знанием:

— основных принципов, ценностей, стандартов, теоретических положений равного обучения;

— содержания, средств, методов, форм равного обучения;

— медицинских и социокультурных основ здорового образа жизни, сохранения и укрепления здоровья, профилактики заболеваний, вредных привычек, рискованного поведения;

— психологических особенностей развития личности в подростковом, юношеском возрасте;

— социально-психологических основ межличностного и группового взаимодействия;

— содержания, средств, методов и форм подготовки и педагогического сопровождения волонтеров-инструкторов;

умениями в области:

— моделирования и проектирования программ равного обучения с учетом возрастных особенностей, ценностей, интересов, потребностей подростков, юношей и девушек, а также конкретных социально-педагогических условий учреждения образования;

— применения основных методов, форм равного обучения в процессе взаимодействия с подростками, юношами и девушками;

— конструктивного взаимодействия в группе;

— использования основных методов, форм подготовки и педагогического сопровождения работы волонтеров-инструкторов;

— осуществления мониторинга и оценки эффективности процесса равного обучения в учреждении образования, с применением соответствующих методов исследования, диагностических методик;

— коммуникации, организаторской деятельности.

Наряду со многими преимуществами равного обучения необходимо отметить возможные трудности и проблемы:

— сложность в достижении устойчивости процесса равного обучения (смена

волонтеров-инструкторов, различный уровень их подготовки, практического опыта, возможный недостаток времени, ресурсов и др.);

— погрешности в оценке эффективности обучения по принципу РОР (уровень и качество знаний, умений и навыков подростков, юношей и девушек, степень их применения на практике, мотивации и т.д.), так как результаты равного обучения могут проявиться спустя несколько лет;

— возможность негативного воздействия на сверстников со стороны  недостаточно мотивированных и подготовленных волонтеров-инструкторов (они могут передавать неточную, недостоверную информацию, подавать негативный пример, злоупотреблять положением, вызывать конфликты в группах и пр.);

— отсутствие поддержки со стороны администрации учреждения образования, которая может быть не заинтересована в эффективной реализации равного обучения;

— незаинтересованность педагога-консультанта, который организует равное обучение по распоряжению руководителя учреждения образования,  только потому, что это вменено ему в обязанность;

— авторитарный стиль деятельности педагога-консультанта и / или волонтеров-инструкторов, подавляющий инициативу, самодеятельность участников равного обучения;

— формализм, ориентация педагогов-консультантов и волонтеров-инструкторов на количество, а не на качество проводимых мероприятий;

— недостаточная поддержка деятельности педагога-консультанта, волонтеров-инструкторов (из-за незнания, непонимания, незаинтересован-ности) педагогическим коллективом учреждения образования, родительской общественностью.

Несмотря на вышеназванные трудности, организация процесса равного обучения в учреждении образования может в значительной степени повысить эффективность образовательной деятельности в области здорового образа жизни и формирования культуры поведения подростков, юношества.

Учащимся о принципе «Равный обучает равного»

Принцип «равный обучает равного» (peereducation) – принцип, при котором значимая информация передается через доверительное общение на равных подготовленных волонтеров со сверстниками. Формат передачи информации может быть в виде обучающих занятий, семинаров, акций, бесед, тренингов и т.п. Сверстником в данном случае является член определенной группы, равный по возрасту другим членам этой группы. А равный — это человек, который принадлежит к той же группе по каким-либо признакам (возраст, состояние здоровья, образование, социальный статус, религия, вид деятельности и др.)

Принцип “равный обучает равного” используется во многих сферах — например,   репродуктивное здоровье, планирование семьи, профилактика насилия, ВИЧ-инфекции, наркопотребления, навыки рационального питания и др.

Все мероприятия проходят интерактивно, т.к. используются различные методы работы: беседы; дискуссии; дебаты; мозговые штурмы; метод анализа историй и ситуаций; ролевые, деловые и коммуникативные игры; творческие конкурсы. 

Что дает подростку участие в программе подготовки волонтеров-инструкторов?
Волонтерская деятельность способствует:

• приобретению навыков ответственного и безопасного поведения, направленного на сохранение собственного здоровья и здоровья окружающих;
• повышению компетентности в вопросах здорового образа жизни;
• активному использованию опыта;
• обострению чувства ответственности и собственной значимости, усилению желания приносить пользу;
• личностному росту и самопрезентации;
• формированию коммуникативных навыков и лидерских качеств;
• общению, новым знакомствам;
• росту самосознания молодых людей, развитию их способности к самоорганизации и самоуправлению, что важно для самостоятельной жизни в будущем,

а также расширяет круг интересов и помогает лучше понимать проблемы и трудности сверстников.

На базе нашей школы реализуется  проект  «ПОДГОТОВКА ВОЛОНТЕРОВ К РЕАЛИЗАЦИИ ПОДХОДА «РАВНЫЙ ОБУЧАЕТ РАВНОГО» В УЧРЕЖДЕНИИ ОБРАЗОВАНИЯ».
Учащиеся 10-х классов с большим интересом  посещают данный кружок по субботам: к.14. Руководителем кружка является педагог-организатор, педагог-консультант равного обучения  Коновалова Наталья Васильевна.

---

Родителям о принципе «Равный обучает равного»

Принцип «равный обучает равного» внедряется в систему общего среднего образования Министерством образования при поддержке Правительства Детского фонда ООН (ЮНИСЕФ) и Фонда ООН в области народонаселения (ЮНФПА).

Почему важно внедрение принципа «равный обучает равного»?
Внедрение принципа «равный обучает равного» направлено на совершенствование образовательного процесса в части формирования навыков здорового образа жизни, безопасного и ответственного поведения, укрепления нравственно-этических принципов среди юношей и девушек.

В основе данного принципа лежит передача знаний подготовленными волонтёрами своим сверстникам, а также формирование у них определенных навыков через доверительное общение, происходящее в форме обучающих занятий, тренингов, акций, консультаций, бесед, проводимых по специально разработанным модулям, наполнение которых строго отвечает возрасту целевой группы подростков. Это обусловлено тем, что в подростковом возрасте при получении информации по значимым вопросам (культура поведения, репродуктивное здоровье, профилактика курения, наркомании, алкоголизма, ВИЧ_инфекции) юноши и девушки больше доверяют своим сверстникам.

Как происходит процесс подготовки педагогов и подростков?
Министерством образования разработаны и утверждены образовательные программы, а также стандарты подготовки педагогов-консультантов и учащихся.

Педагоги-консультанты, получившие сертификаты государственного образца, в своих школах на добровольной основе формируют команды волонтеров-инструкторов из числа учащихся. Прошедшим обучение подросткам по результатам тестирования вручается сертификат, позволяющий разрабатывать и проводить занятия со своими сверстниками.

Педагог-консультант не только обучает, но и сопровождает волонтеров-инструкторов в процессе их самостоятельной образовательной деятельности, анализирует совместно с подростками положительные и отрицательные стороны их школьной жизни, достижения и успехи, возникающие трудности и помогает находить правильные решения в сложных ситуациях.

В чем преимущества обучения по принципу «равный обучает равного»?
Обучение с использованием данного принципа:

• предоставляет молодым людям пространство для взаимодействия, общения;
• выявляет и развивает способность молодых людей к самопрезентации, эффективному общению, критическому мышлению, самоанализу, что будет полезным в их дальнейшей жизни;
• формирует навыки ответственного и безопасного поведения;
• помогает овладеть интерактивными методиками передачи информации.

Непринужденная атмосфера общения позволяет молодым людям быть более откровенными, открытыми, высказывать свою точку зрения, задавать вопросы, обсуждать значимые проблемы, обмениваться опытом, вырабатывать и апробировать новые модели поведения.

Что дает подростку участие в программе подготовки волонтеров-инструкторов?
Волонтерская деятельность способствует:

• приобретению навыков ответственного и безопасного поведения, направленного на сохранение собственного здоровья и здоровья окружающих;
• повышению компетентности в вопросах здорового образа жизни;
• активному использованию опыта;
• обострению чувства ответственности и собственной значимости, усилению желания приносить пользу;
• личностному росту и самопрезентации;
• формированию коммуникативных навыков и лидерских качеств;
• общению, новым знакомствам;
• росту самосознания молодых людей, развитию их способности к самоорганизации и самоуправлению, что важно для самостоятельной жизни в будущем,

а также расширяет круг интересов и помогает лучше понимать проблемы и трудности сверстников.

Дорогие родители, уважаемые союзники в воспитании и обучении ваших детей!
Ваше содействие участию вашего ребенка в реализации программ равного обучения будет способствовать формированию его активной жизненной позиции, повышению мотивации безопасного поведения и ответственности за свое здоровье.

Желаем крепкого здоровья, успехов вам и вашим детям!

В нашей школе кружок  по равному обучению проводится каждую субботу для учащихся 8 — 10-х классов.

Мы полагаем, что выдающиеся лидеры должны руководствоваться несгибаемыми убеждениями и игнорировать всех, кто сомневается или колеблется, а также считаем, что лидеру необходим здоровый эгоизм. На самом же деле худший вариант для лидера — сочетание эгоизма и неоправданного риска. И в своей книге, и в жизни Джон Хеннесси демонстрирует совершенно иной рецепт лидерства — осторожность и скромность.

Автор проработал 25 лет на руководящих постах. Был президентом Стэнфорда, председателем совета директоров Alphabet. Он добился впечатляющего успеха как в бизнесе, так и в академической сфере. Коммерция и наука — максимально далекие друг от друга области, выстроенные по своим принципам и заточенные под совершенно разные результаты. Хеннесси преуспел и там, и там. В книге «Принципы лидера» он рассказывает о десяти ключевых принципах эффективного лидера и иллюстрирует их примерами из своей жизни.

Принцип 1. Скромность

Большинство людей, которые смотрят на феномен лидерства со стороны, полагают, что главное качество лидера — уверенность. Но что лежит в основе этого качества? Настоящая уверенность берет начало в скромности. Поэтому именно скромность — основа эффективного лидерства. У нее два корня. Первый — понимание, что по большей части своим успехом мы обязаны удаче. Только представьте, как сложилась бы ваша судьба, если бы вы родились в стране третьего мира, например. Второй корень: важно понимать, что всегда есть люди, знающие по каждой теме больше вас. Успех организации зависит от всей команды. Чтобы достичь запланированных результатов, вам понадобятся знания и помощь всех ее членов.

Как ведет себя скромный руководитель? Он дает возможность другим людям сообщать о его достижениях. Осознает и открыто признает, что есть вещи, которые он может понимать не до конца. Охотно принимает помощь, когда чувствует, что нуждается в ней. Использует любую возможность учиться на ошибках и никогда не уклоняется от вызовов, поскольку видит в них потенциал для развития.

Принцип 2. Подлинность и доверие

Подлинность — сложная характеристика. Она важна для укрепления доверия, а следовательно, и для успешного лидерства. Но где ее найти?

Сократу обычно приписывают такой афоризм: «Лучший способ приобрести хорошую репутацию — стремиться быть тем, кем вы желаете казаться». Это начальная точка пути к подлинности: нужно определить положительные и истинные качества, которыми вы восхищаетесь, и работать над их закреплением.

Подлинность необходима для укрепления доверия со стороны сотрудников компании, но она важна и при работе с другими заинтересованными сторонами — клиентами, партнерами.

Принцип 3. Лидерство как служение

Многим руководителям тяжело усвоить, что лидерство есть служение. Все аспекты роли убеждают в обратном: им платят больше, чем другим сотрудникам; они обладают властью над коллективом; их решения необходимо выполнять. Но на самом деле это руководитель служит подчиненным: они выполняют самую тяжелую работу, а его роль — помочь им действовать максимально эффективно.

Если вы соглашаетесь на роль руководителя, рассматривая ее как шаг на пути к личной цели — занять еще более высокие посты, получить награды и соответствующую зарплату, вам не добиться настоящего успеха. Бремя лидерства с каждым шагом будет становиться только тяжелее и тяжелее, пока вы не поймете, что больше не в силах его нести. Напротив, если определить задачу иначе — вдохновлять всех членов организации на ее развитие в избранном вами направлении, — то все вместе вы сможете благополучно достичь желаемой цели.

Принцип 4. Эмпатия

Однажды группа студентов Стэнфорда начала собирать деньги для помощи пострадавшим в катастрофе. Студенты пришли к Хеннесси и предложили университету сделать взнос, равный уже собранной сумме. Однако Джон отказал в просьбе, но внес соответствующую сумму от своего имени. Университет получает средства в основном от меценатов и берет плату за обучение, которую вносят семьи студентов. И те и другие ожидают, что университет направит эти средства на обучение и научные исследования, а не на помощь жертвам стихийных бедствий. Отказав студентам, Хеннесси хотел показать: эмпатия и благотворительность — дело сугубо личное.

Эмпатию автор расценивает и как условие эмоционального отклика, и как способ научиться чему-то новому. В любой момент вас могут попросить о помощи, апеллируя к вашей эмпатии. Решить, когда и как реагировать, — одна из главных задач любого лидера.

Вам помогут следующие вопросы. Лежит ли у вас душа к решению проблемы? Уверены ли вы в этом настолько, чтобы начать действовать? Решение этой проблемы коррелирует с миссией вашей организации? Если да, то располагает ли она ресурсами? Если нет, можете ли вы помочь лично? Из ресурсов, имеющихся у вас или у вашей организации, какую сумму вы готовы выделить, зная, что это ограничит ваши возможности (для работы по другим направлениям)? Можете ли вы разработать грамотное решение?

Ответы на перечисленные вопросы позволят вам глубже осознать ваши собственные ценности, ценности ваших коллег и всей организации, а также понять проблемы, затрагивающие жителей вашего и окрестных сообществ.

Принцип 5. Мужество

Мужество обязывает лидера поступать правильно. Понять, что правильно и истинно, могут многие, но действовать в соответствии с этим пониманием куда сложнее. Лидеры, способные на смелые деяния, готовы трансформировать свои организации — глобально, надолго и так, как надо.

Эффективное лидерство сегодня связано с умением управлять организацией и обеспечивать ее рост в условиях непрерывных изменений. А это требует не только мужества принять на себя просчитанные риски, но и умения управлять циклом, следующим за риском, — быстро и решительно оправляться от последствий, если риски не оправдались, или пожинать плоды успеха. И даже если рисковать не в ваших правилах, наберитесь смелости, чтобы принимать рискованные решения, если они во благо организации. Лидер задает линию поведения для всех, кем руководит. Лидер, избегающий риска, может стать препятствием для внедрения инноваций и распространения новых идей.

Принцип 6. Инновации

Хотя и в бизнесе, и в академической среде инновации играют центральную роль, эти миры функционируют по-разному. Неспособность увидеть эту разницу может обернуться большими неприятностями.

Разница заключается во временных горизонтах и в отношении к риску. В университете открытия совершаются во многом просто из любопытства или случайно. Почему? Обычно на ученых не давит дедлайн, им не нужно спешно выводить продукт на рынок, опередив конкурентов, и при этом они не рискуют потерять свой бизнес в случае неудачи. Революционный вклад в будущее ценится гораздо выше, чем постепенный небольшой вклад в настоящее. В бизнес-среде ожидания совершенно иные. Рынок дает гораздо меньший спектр возможностей, а цена ошибки значительно возрастает. Можно получить существенные выгоды от узкоспециализированного изобретения, но открытие, которое нельзя продать, не принесет вообще ничего.

Найти точки взаимодействия между бизнесом и академической средой — необходимый шаг на пути к лидерству.

Принцип 7. Сотрудничество и командная работа

Сотрудничество, работа в команде… обычно ассоциации с великими лидерами у нас иные. Если вы босс, то должны командовать, а не выстраивать партнерские отношения, так ведь? Не для того вы так стремились стать лидером, чтобы делиться властью, правда же? Команда — это те, кто вам подчиняется; сами вы в команду не входите.

На практике лидерство самым тесным образом связано с сотрудничеством и командной работой. Разумеется, некоторые задачи вы можете решить и в одиночку, но к самым главным достижениям приходят командой — не той, которой вы отдаете приказы, но той, в работе которой принимаете активное участие.

Возможно, для вас это не новость. А вот следующее положение, вероятно, станет неожиданным открытием: члены вашей команды — ровня вам, а если судить по вкладу в работу, многие превзойдут вас. Есть немало коллективов, где босс был не просто лидером, но единовластным правителем, вклад которого должен был признаваться выше всех остальных. Это не команда (по крайней мере, не успешная), а мелочная тирания. Наилучшие результаты приносит классическая модель primus inter pares — первый среди равных.

Принцип 8. Любознательность

Задача руководителя — научиться задавать умные вопросы специалистам, чтобы понимать, как разные сферы могут изменить его мировоззрение или видение. Расширяя лидерские навыки, вы не должны упускать из виду все новые или быстро меняющиеся области, которые могут стать зоной роста для вашей организации или оказать на нее влияние, будь то стволовые клетки, искусственный интеллект или нейробиология.

Биографии и книги по истории, да и художественная литература напоминают лаборатории, в которых можно рассмотреть и изучить важнейшие вопросы без необходимости самим преодолевать те же трудности. Почерпнутые из книг сведения о промахах, допущенных другими, позволяют понять, как избегать одних ошибок и быстро оправляться от других. В целом нет разницы, в какой отрасли вы работаете, какое образование получили и какую руководящую должность занимаете; в ваших силах подготовиться к успехам или неудачам, сохраняя любознательность и учась у других.

Резюме: если вы хотите стать хорошим руководителем, ни в коем случае не переставайте учиться.

Принцип 9. Искусство рассказывать истории

С историй начинается множество великих свершений — от общественных движений до технологических прорывов. Нам нравится думать, что мы существа рациональные и все, что нам нужно, — предоставить количественную оценку концепции, идеи или программы, после чего восторжествует логика. Истина, однако, совсем в другом: конечно, факты и цифры могут захватить наш мозг, но они не в силах пленить наше сердце так, как хорошо рассказанные истории.

Никому еще не удавалось вдохновить других с помощью круговых диаграмм и презентации в PowerPoint. Учитесь покорять сердца и захватывать воображение людей. Раскрывайте свое видение так, чтобы никто не устоял.

Если вы работаете в организации с богатым прошлым, скорее всего, там вы найдете множество подходящих для любого случая примеров. Стартап или молодая компания могут опереться на чужие истории. Например, многие громко заявившие о себе стартапы, в том числе Tesla и LinkedIn, черпали вдохновение в историях своих основателей времен PayPal. Исторические книги — кладезь полезных рассказов, в том числе и о ваших конкурентах.

Принцип 10. Наследие

Наследие — это польза от вашей деятельности. Не табличка на здании с вашим именем, не корпус компании, названный в вашу честь. Если вы руководите организацией, наследие заключается в том, что под вашим управлением она становится лучше по каким-то конкретным, четко формализованным показателям. Например, обслуживает людей более эффективно, чем до вашего прихода. Такое понимание наследия применимо к любому типу организаций и любому их сотруднику на любом уровне управления.

Начиная карьеру, вы не знаете, куда движетесь, да и о наследии вспоминаете редко. Однако определенно имеет смысл задуматься о своей репутации.

В мире бизнеса, особенно в Кремниевой долине, компания, которая сегодня стоит $1 миллиард и чей СЕО красуется на обложке Forbes, уже завтра может бесследно исчезнуть. Один человек вряд ли сможет оставаться лидером дольше 10–20 лет. Пройдя пик своей звездной карьеры, такие люди часто спрашивают себя: а как мне дальше распорядиться своей жизнью и своими активами — деньгами, связями и энергией? Почему бы не сделать этот мир лучше?

Если вы действительно хотите остаться в памяти людской, сделайте то, что переживет вас.

Из книги «Принципы лидера»

Обложка поста: unsplash.com

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Наверняка вы слышали различные вариации выражения “Скверный руководитель делает все сам, а грамотный организовывает рабочий процесс подчиненных”. Да, с этим можно поспорить, ведь начальник должен и работать, и сотрудников стимулировать. Однако делегировать полномочия действительно надо уметь.

Руководитель, который передает часть своих обязанностей другим работникам, обеспечивает повышение эффективности деятельности и производства компании, улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе и способствует развитию умений сотрудников.

Делегирование – один из важнейших навыков управления. Лидеры предприятий не могут заниматься всем и сразу в одиночку. Из этого следует, что начальство должно распределить некоторые свои обязанности подчиненным. Можно сказать, что эта задача руководителя является наиболее важной из всех.

Поэтому сегодня мы поговорим о том, что значит делегировать и как научиться правильно это делать. Мы приведем плюсы и минусы этого процесса, расскажем о принципах и правилах, а также дадим рекомендации начинающим руководителям.

Определение понятия простыми словами

Под делегированием понимается процесс передачи части своих полномочий и обязанностей сотруднику, стоящему ниже на карьерной лестнице. Это позволяет повысить уровень эффективности и работоспособности компании. Особенно этот процесс касается крупных организаций.

Когда у руководства слишком много задач для выполнения, оно уже не думает о качестве. Сотрудник начинает выполнять все и сразу, что может привести к печальным последствиям. Поэтому начальнику и нужна разгрузка. Он оставляет себе только самые важные задачи, которые напрямую влияют на доход компании. Таким образом обеспечивается соблюдение баланса загруженности и занятости на каждом управленческом уровне.

Перепоручение обязанностей – один из базовых навыков, которым должен обладать лидер любого ранга. Но в большинстве случаев компании пренебрегают принципом делегирования, используя его лишь в малых процентах ситуаций или не применяя вовсе.

В процессе принимают участие два лица: делегирующий, или делегатор, и делегат. Первый человек – это тот, которому первоначально принадлежат обязанности, он же и передает их другому исполнителю. Вторая личность – это тот, кто забирает себе часть функций и выполняет их.

Делегирование может касаться не только организаций, но и быта. Говоря простыми словами, это распределение обязанностей по хозяйству. Например, когда мама перераспределяет свои функции по уборке дома подросшим детям, она занимается делегированием.

Кроме этого, делегирование полномочий возможно в следующих сферах:

• коммерческой деятельности;
• государственных и общественных организациях;
• органах власти.

Но независимо от области деятельности, делегирование основано на доверии. Руководитель может совершить акт передачи своих полномочий, только веря, что другой человек способен выполнить за него все доверенные ему задачи. При этом подразумевается, что делегатор не будет вмешиваться в работу делегата.

Можно сказать, что руководителям компании необходим навык грамотного делегирования, если:

• начальник самостоятельно выполняет задачи, которые уже поручил другим сотрудникам;
• подчиненные начинают эффективно работать только под строгим надзором руководителя;
• из-за взаимодействия с персоналом и помощи работникам лидер не успевает выполнять собственные обязанности;
• сотрудники не берут на себя ответственность и отказываются от доверенных им функций, а также не укладываются в поставленные сроки;
• ожидается значительное расширение компании.

А если организация эффективно и правильно использует инструменты делегирования, это приносит пользу каждой из сторон:

1. Делегатор получает возможность тратить свое время на важнейшие задачи, решением которых может заниматься только он.
2. Исполнитель обеспечен доверием и шансом развить свои способности и навыки. Плюс увеличивается мотивация, а значит, повышается и эффективность.
3. Предприятие получает дополнительные временные ресурсы, кроме этого, оптимизируются рабочие процессы. Компания также обеспечивается грамотными сотрудниками, которые могут взять на себя ряд обязанностей.
4. Потребители приобретают пакет услуг, плюс могут рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество и качественную продукцию.

Делегирование нацелено на создание условий, при которых возможны следующие моменты.

• Уменьшение нагрузки на начальство

В менеджменте есть правило, что начальник не выполняет никаких функций, касающихся производства. Он занимается только руководством и организацией, иначе директор превратится в рядового рабочего.

Лидер должен быть в курсе всех рабочих процессов, однако участвовать в них ему не обязательно, иначе может не хватить времени на другие важные задачи. Именно поэтому обязанности делегируются подчиненным.

• Увеличение заинтересованности и мотивация работников

Делегирование – это инструмент нематериальной мотивации сотрудников. Когда персоналу доверяют важные и интересные задачи, работники чувствуют свою значимость, ведь они вкладываются в общее дело. Тогда и заинтересованность сотрудников возрастает.

• Повышение качества и эффективности деятельности работников на каждом из уровней

Распределение задач между персоналом помогает руководству выявить наиболее перспективных сотрудников. Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом.

Но не все готовы применять данный инструмент в своей деятельности. Против делегирования может выступать как начальство, так и персонал. Среди аргументов первой стороны можно встретить следующие причины:

• руководитель боится потерять авторитет;
• лидер хочет и дальше оставаться лидером, а не “воспитывать” себе конкурентов, которые могут его “подсидеть”;
• нет уверенности в навыках работников, однако есть вероятность, что все придется переделывать.

А подчиненные не хотят брать на себя новые задачи, потому что:

• есть страх подвести начальство и не выполнить работу;
• нет желания заниматься ответственными поручениями, особенно если дополнительная работа не оплачивается;
• боятся брать на себя большую ответственность.

Также хотелось бы отметить, что некоторые люди путают делегирование и аутсорсинг. Если первое – это распределение начальником обязанностей среди его подчиненных, то второе – передача части задач в управление внешней компании.

Виды полномочий и особенности их передачи

Сейчас давайте разберемся с одним важным моментом, который необходимо учитывать при передаче обязанностей подчиненным. А именно рассмотрим виды поручаемых полномочий. Однако перед этим надо понять, что подразумевается под термином “полномочия”.

Это права, ограниченные служебным положением или должностной инструкцией, позволяющие использовать ресурсы компании, например, трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия основаны на иерархической системе подчинения, то есть задания формирует начальник, а дальше они передаются от высших звеньев к низшим. Например, в университете ректор утверждает приказ, далее его передают проректорам, они перенаправляют деканам, те дают указания заведующим кафедрой, в конце концов распоряжение доходит и до преподавателей. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия.

Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды:

• рекомендательные – право давать советы персоналу из другого отдела той же компании;
• координационные – совместный поиск решений работниками разных подразделений;
• контрольные – взаимодействие подразделений компании со специальным отделом, который занимается проверкой деятельности предприятия.

Например, юридический отдел может давать советы специалистам или вместе с другим подразделением искать решение проблемы, а может и заняться проверкой деятельности филиала. Юристы не являются прямыми начальниками, но при этом слушаться их крайне желательно.

Чаще всего штабные полномочия делегируются еще во время открытия компании.

От масштаба полномочий зависит тип управления: централизованный и децентрализованный. В первом случае вся власть и права находятся у руководителя. Он определяет все нюансы работы, и даже каждую мелочь необходимо с ним согласовывать.

Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. При этом варианте работники получают задание, где обозначен только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе пути достижения цели, персонал решает самостоятельно и свободно.

Но на самом деле не существует организаций, в которых преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.

Какую работу можно и нельзя делегировать

Несмотря на полезность и необходимость делегирования, передавать сотрудникам можно не все свои обязанности. К числу задач, которые можно поручить подчиненным, относятся:

• текущие вопросы компании, не связанные с планированием;
• рутинная работа;
• разовые частные задания, не влияющие на развитие или стратегию предприятия;
• подготовительные этапы какого-либо процесса;
• узкоспециализированные задачи, в которых представитель от персонала является экспертом.

И все же начальству нельзя передавать другим сотрудникам большинство своих функций и дел. Подчиненные не должны брать на себя прямые обязанности своего руководителя.

Задачи и задания, которые крайне не рекомендуется доверять работникам более низкого ранга:

1. Ставить цели компании.
2. Принимать ответственные решения, которые могут повлиять на политику, развитие и стратегию предприятия.
3. Контролировать результаты деятельности отделов и подразделений.
4. Брать на себя срочные задачи, на перепроверку решения которых не хватит времени.
5. Делегировать полномочия персоналу.
6. Обрабатывать, проводить анализ полученной информации, делать выводы и на основе полученных результатов принимать управленческие решения.
7. Заниматься стратегическим планированием.
8. Работать над процессами со статусом высокого риска.
9. Заниматься вопросами, связанными с кадрами.
10. Поощрять сотрудников от имени компании.

Если говорить кратко, то делегировать нельзя основные обязанности руководителя, которые связаны с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.

Как правильно делегировать

Грамотный процесс делегирования состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику.

Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат.

Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели.

Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Подробнее об этом этапе поговорим чуть позже.

Этап 3. Непосредственная передача обязанностей.

Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов.

Этап 4. Контроль процесса и корректировка.

Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку.

Кроме этапов и построения плана делегирования, необходимо иметь представление об уровнях передачи полномочий:

1. Делегат занимается только сбором информации, а также может предложить свои идеи по улучшению и варианты решения задачи.
2. Подчиненный берет на себя поиск решения проблемы, при этом конечный результат одобряет руководитель.
3. Работник самостоятельно разрабатывает план рабочего процесса, действует по алгоритму, одобренному начальством, а сам руководитель лишь наблюдает со стороны.
4. Персонал самостоятельно работает над вопросом, ищет и принимает решения, после чего задним числом отчитывается об уже свершившимся результате.
5. Уровень максимального доверия, при котором начальник не контролирует сотрудника и даже может не интересоваться результатом.

Достигнуть пятого уровня нельзя со всеми сотрудниками сразу. Необходимо время, опыт и доверие.

Чтобы делегирование прошло гладко, можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Делегирование – это не наказание. Не следует перепоручать обязанности сотрудникам, руководствуясь принципом “ты мне не нравишься, вот и делай работу”. Делегировать функции лучше тем работникам, которые готовы взять на себя новые обязанности и хотят показать свои способности, выделившись среди коллег.
2. Контроль должен быть, но в меру. При проверке способностей сотрудника без контролирования не обойтись, но и полное отслеживание каждого шага не нужно. Более того, такое поведение может навредить и демотивировать.
3. Делегировать необходимо вопрос или проблему, а не метод решения. Сотрудник может посмотреть свежим взглядом на проблему и предложить альтернативный вариант, новую идею или уникальный способ разрешения ситуации.
4. Обучение – важная часть процесса. Лучше затратить немного времени на учебу, чем потом переделывать работу и исправлять ошибки.
5. Необходимо соблюдать баланс между рутиной и творчеством. Сбрасывать всю нудную работу на одного подчиненного – это неправильно. Необходимо распределить ее по нескольким сотрудникам, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Плюс надо давать и интересные задания, которые будут развивать способности работника.
6. Поощрение – лучший стимул. Иногда достаточно при всем рабочем коллективе похвалить сотрудника. Но еще лучше будет материально отблагодарить персонал за дополнительную работу. Это вполне справедливо, ведь работнику придется трудиться сверхурочно.
7. Учитывайте занятость сотрудника. Если он не справляется и со своими обязанностями, явно не стоит грузить еще и дополнительными поручениями.
8. Следует учитывать то, что работник может совершить ошибку. Поручая что-то подчиненному, надо оставлять время на перепроверку его работы и на внесение коррективов при необходимости.
9. Понятное объяснение – ключ к успеху. Руководитель должен подробно рассказать о тонкостях передаваемых полномочий, сути проблемы и желаемом результате. Важно убедиться, что подчиненный все правильно понял.
10. Делегировать обязанности можно только прямому подчиненному. Нельзя давать задания сотруднику, который подчиняется другому работнику, даже если он ниже руководителя.
11. Задачи должны быть выполнимыми. Персонал должен быть в силах выполнить возложенные на него обязанности.
12. Если делегировать, то полностью. Не следует передавать лишь часть работы или разбивать одно задание по кускам и отдавать их разным сотрудникам. Так можно прийти к плачевному результату.

Подбор сотрудника для передачи полномочий

Для того чтобы подобрать работника, который точно справится с вверенной ему задачей, необходимо для начала определить, какой сотрудник вообще нужен. Надо подумать, какие личные качества и профессиональные навыки необходимы для выполнения работы, а также какое оборудование нужно для достижения цели.

После этого стоит сравнить характеристики сотрудников с теми навыками и качествами, которые должны быть у делегата. Из тех, кто подходит на эту роль, надо выделить сотрудников, которые:

• выказывали желание вырасти в профессии и научиться новому;
• уже освоились и имеют опыт работы;
• не загружены своими прямыми обязанностями.

Если после того, как задание уже было поручено сотруднику, становится понятно, что он не справляется, следует вмешаться и перепоручить решение вопроса другому специалисту. Но руководитель не должен выполнять все сам. Только в особо опасных и рискованных ситуациях можно воспользоваться обратным делегированием.

Также можно назначить несколько человек, чтобы они коллективно приняли решение и добились цели. Либо вовсе можно задействовать консультантов или временных сотрудников.

Основные принципы делегирования

Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами. При их правильном использовании можно увеличить эффективность рабочих процессов предприятия до 40 %.

Принципы:

1. Единоначалие. Работник подчиняется только одному руководителю, начальник отдает приказы только сотрудникам среднего звена и не распоряжается персоналом низшего звена.
2. Ограничение. У одного руководителя должно быть определенное количество подчиненных.
3. Права и обязанности. Работник обязан выполнять только те поручения, которые прописаны в его должностной инструкции. Нельзя заставлять сотрудника делать что-то из сферы, к которой он не имеет никакого отношения.
4. Закрепление ответственности. Руководитель все равно несет ответственность за те функции, которые он делегировал.
5. Передача ответственности. Вместе с руководителем ответственность разделяет и сотрудник, которого наделили полномочиями.
6. Отчетность. Даже при минимальном уровне контроля работник должен быть готовым предоставить отчет руководителю в любой момент. А при возникновении проблем или отклонений от плана сотрудник обязан рассказать об этом начальнику.

Плюсы и минусы

У делегирования могут быть краткосрочные и долгосрочные преимущества:

1. Руководитель, распределив часть своих обязанностей работникам, может сосредоточиться на важнейших проблемах компании.
2. По статистике, предприятия, которые применяют делегирование, имеют прибыль на 30–40 % выше, чем у других организаций.
3. Сотрудники-делегаты приобретают новые навыки и улучшают уже имеющиеся, занимаясь более сложными заданиями.
4. При делегировании и работе в команде повышается уровень доверия в коллективе, а также между начальством и работниками.
5. Усиливается мотивация и заинтересованность персонала.
6. Появляется возможность сэкономить ресурсы и одновременно повысить продуктивность компании.

Но у этого процесса есть и ряд недостатков. Некоторые управленцы предлагают следующие аргументы против распределения обязанностей:

1. Руководитель способен быстрее и качественнее выполнить работу, чем его подчиненные.
2. В коллективе может и не быть сотрудника, которому позволительно доверить серьезный вопрос. А если и есть, то, скорее всего, необходимо будет потратить много времени на обучение.
3. При неправильном распределении задач и незнании техники делегирования можно сделать только хуже.
4. Руководитель может потерять авторитет или “вырастить” себе конкурента.
5. Можно столкнуться с двойным делегированием, когда начальнику все равно приходится все делать самому, или делегированием по цепочке, когда руководитель поручает дело своему подчиненному, тот передает другому, а другой нагружает третьего и т. д.

Преимущества преобладают над недостатками, поэтому навыку делегирования полезно научиться. Интересные мысли и практические советы можно найти в книгах по делегированию, а также в литературе по управлению персоналом.

Заключение

Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.

Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.

Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.

На этом мы закончим. Просим не забывать читать другие публикации на нашем блоге и приглашаю подписаться на рассылку.

Всего доброго и удачи!