Принцип обезьяны в руководстве

Одноминутный менеджер и обезьяны, конспект

Конспект книги “Одноминутный менеджер и обезьяны” (Берроуза Хэл, Онкена Уильям младший, Бланшар Кеннет).
В книге И. Адизеса “Стили менеджмента” есть такой герой — Пожарник. Это специалист, которого повысили. Но он по прежнему все старается делать сам. «Чтобы сделать хорошо, сделай это сам» — его девиз.
Этим менеджерам кажется, что управление включает решение всех сложных вопросов из-за чего они оказываются завалены проблемами — “мячиками” задач своих сотрудников. Менеджер становится узким горлышком, что приводит к снижению производительности всей команды.
Книга в первую очередь для таких менеджеров, выросших из исполнителей о том, как ставить задачи своим сотрудникам, не допуская собственной перегрузки, но чтобы при этом не терять контроль.

Обезьяна в контексте книги — это ответственность за следующий ход в решении проблемы или задачи. Подобно обезьяне эта ответственность ложится на ваши плечи и сидит там, пока вы не решите задачу или не передадите ее другому. Или шире, ответственность за решение проблемы или задачи или достижения цели по smart, в зависимости от вашей способности делегировать и уровня менеджмента сотрудника. Это мячик из фразы “На чьей стороне мячик”.

Хороший вводный обзор для ознакомления с началом книги есть тут m.habr.com/ru/post/80805, в нем раскрывается определение обезьяны, данное автором. Но статья не содержит методички, которую можно быстро перечитать или повесить на стену. Наша цель — именно методичка.

Очень краткий обзор книги. Мне не по душе сравнение с обезьяной. В большинстве случаев люди не знакомые с материалом воспринимают обезьяну как сотрудника, что вызывает отторжение. А следовательно, это не эффективно. Поэтому я буду называть обезьяну задачей или мячиком.

Рекомендую почитать оригинал, книга небольшая, читать приятно. Но чтобы из головы не вылетело (при поддержке участников посиделок клуба имени Фрэнсиса Бекона) сделана методичка для повторения.

Методичка

Передайте мячик на сторону сотрудника. Как это сделать без потери качества — читайте правила.

Правила управления задачами — диалог по задаче не прекращается, пока не сделано:

1. Следующие шаги должны быть описаны и конкретизированы.
2. У задачи должен быть назначен один ответственный.
3. Должна быть определена страховка от невыполнения.
4. Назначено время, место и способ следующей контрольной точки.

Пункт 1. Следующие шаги

Обсуждение постановки задачи не заканчивается, пока вам и исполнителю не будут понятны следующие шаги.

Сценарий:
И. «Я не знаю что делать.»
У. «И я не знаю что делать. Получается что в компании два человека, которые не знают что делать. Компания может позволить себе содержать только одного такого человека.»

Старайтесь делать так, чтобы следующий шаг был не на вашей стороне.
Сотрудник должен подумать и принести рекомендации решения задачи. Если он их пришлет, то мячик будет на вашей стороне (вы должны прочесть и выдать резолюцию) и в результате вы опять завалены такими задачами. Если он их будет приносить на обсуждение, тогда на обсуждении вырабатывается резолюция и следующие новые шаги и мячик опять стороне исполнителя.

Мячик не на вашей стороне — это ситуация в которой хорошо и вам (есть время на проактивную работу), и сотруднику (он не ждет вас, а ответственность за задачу мотивирует решать ее лучше), и задаче (решается быстрее).

Пункт 2. Определяем ответственность за задачу

Если за решение задачи не назначен ответственный, велик риск того, что задача не будет решена (эффект свидетеля).
Старайтесь сделать так, чтобы ответственными за решение задач были не вы, а ваши сотрудники, иначе вы быстро будете перегружены задачами. Это не означает, что все задачи должны решать ваши сотрудники, бывают задачи, которые слишком сложны и тогда эта задача ваша (но если и вы не можете решить ее — перекладывайте своему начальнику).

Правило: вышестоящий менеджер делегирует задачу нижестоящему менеджеру, а тот делегирует еще более нижестоящему менеджеру и так далее до тех пор, пока подчиненные очередного менеджера не смогут успешно решить задачу самостоятельно.

Лучший способ развить в людях чувство ответственности — наделить их ответственностью.

Далее приведены сценарии типовых случаев, когда ваши сотрудники перекладывают ответственность на ваши плечи и как выходить из этих ситуаций.

Сценарий 1

И. “У нас проблема” (Исполнитель неявно пытается перевесить этой фразой проблему на ваши плечи).
У. “ У нас нет проблемы и никогда не будет.
Я не сомневаюсь, что проблема есть, но она не наша, а либо моя либо ваша.

Если это ваша проблема, то я помогу вам решить ее при одном условии: пока я помогаю вам с вашей проблемой, ваша проблема ни на секунду не станет моей проблемой, потому что в ту секунду, когда она станет моей проблемой, у вас больше не будет проблемы и мне не в чем будет помогать человеку, у которого нет проблемы.”

Но это может быть моей проблемой, если вы это докажете. И доказательство — это ваша проблема.

Сценарий 2

И. “У меня проблема” (ожидает того, что вы возьмете мячик на свою сторону, без попытки самостоятельной проработки вариантов решений).
У. “Проблем нет, есть возможности, которые вы пока не знаете как использовать. Уверен вы подумали над вариантами решений. Продолжайте”
(пауза)
И: “Может быть я подумаю над тем, что делать дальше?”
У. “Думайте.”

Сценарий 3

И: “Вот решение …. ” (неполное решение из разряда — я тут немного подумал, а дальше думать лениво, подумайте за меня).
У: “Вы способны на лучшее”.
И: “Я улучшил решение (неполное решение)”.
У: “Это лучшее на что вы способны?”.
И: «Вот решение с учетом всех возможных проблем». (если действительно подумал и решение проработал)
У: «Отлично».

Пункт 3. Страховка от невыполнения

Не расходимся, пока выполнение задачи не застраховано (потому что за конечный результат отвечаете все равно вы. Менеджер-“передаст” — не менеджер).
Сотрудники могут ошибаться и ваша ответственность — не допустить или снизить ущерб от их ошибок. Страхование — это защита от недопустимых ошибок.

Есть два вида полисов страхования:

1. Сначала предлагайте, потом действуйте.
2. Сначала действуйте, потом предлагайте.

1 полис — защита от недопустимых ошибок. Ошибки за которые уволят не сотрудника, а вас.
2 полис — в случае, если сотрудники смогут самостоятельно исправить последствия. Он дает больше самостоятельности сотрудникам и снимает с вас лишний мячик.

Узнайте что произойдет, если задача будет провалена? Компания разорится или потеряет проект или сорвется крупная сделка — тогда это 1, потому что даже вам вряд ли получится исправить положение. Если это допустимый сдвиг сроков или немного испорченное впечатление ваших сотрудников — тогда 2.

Примеры из практики.

Пример 1. Сотрудник готовит лендинг для промоакции, на который будут приземляться клиенты с рекламной email-рассылки. Промоакция регулярная, большого прироста трафика не планируется. Сотрудник делал это уже не первый раз, если он провалит задание, то можно не делать рассылку в этот день на этот лендинг. Если можно сдвинуть компанию на один день и если плановый объем дополнительного оборота невелик, то можно передать ответственность на него.

Пример 2. Сотрудник готовит лендинг для промоакции “Черная пятница”. Подготовлена и оплачена реклама по телевидению в заданное время, поэтому сдвинуть время очень сложно. Планируется значительное увеличение оборота. Если сотрудник провалит задание и у вас нет запасного плана (взять лендинг прошлого года), то определенно вам нужно “держать руку на пульсе” и контролировать наличие плана подготовки, каждый шаг этого плана, риски и пр. Это полис первого типа.

Ответственность за выбор типа страхования — за вами.

Правило: “Не вмешиваемся по мере возможности, вмешиваемся по мере необходимости”.

В процессе решения задачи может произойти значительное увеличение рискованности (например, сдвиг сроков оплаты может перерасти в неоплату), в этом случае вы должны сменить тип страхования с 2 на 1.
Сотрудники могут воспринимать плотный контроль сверху негативно, особенно если они привыкли к автономности. Вариант объяснения сотруднику: «Я ценю то, что вы делаете, но этот проект нельзя подвергать риску. У вас будут другие возможности повышать квалификацию».

Правило: “Упражняясь в искусстве управления не допускайте, чтобы от этого компания пошла ко дну”.

Пункт 4. Контроль

Разговор с сотрудником по задаче не прекращается до тех пор, пока не будет определена дата и место следующего контроля.

Для того, чтобы задача контроля не висела на ваших плечах ее стоит переложить на плечи сотрудника. Вместе с этим, контроль важен для управления, чтобы подчеркнуть это, при обсуждении назначайте в календаре встречу на следующий контроль.

Если с выполнением задачи возникли проблемы, то нужна корректировка: изменение следующих шагов, изменение ответственного или изменение страховки.
Если с выполнением все в порядке, то — хвалим сотрудника за работу.

Точку контроля не сдвигаем, даже если ничего не сделано, иначе это поощрение ничегонеделания.

Иногда сотрудники доводят проблемы до катастрофы, не сообщая вам, до момента следующей точки контроля.

Что делать? Говорим сотруднику:
Решение новых проблем — задача самого сотрудника,
Но если попытки лечения проблемы не сработали, привлекаете меня, как руководителя.
При этом ответственность за эскалацию проблемы лежит на плечах сотрудника.

Возможно указать допустимое время для самостоятельного решения проблемы (оно может быть разным в зависимости от задачи и от потенциального ущерба).

Ну и стендапы для быстрого промежуточного контроля никто не отменял.

Что контролировать, когда назначать точку контроля? В книге не уточняется, автор предполагает знакомство читателя с тем как проводить контроль.
Отмечается пример, контроля актуальности следующих шагов решения задачи. Иногда сотрудники продолжают быть убежденными в том, что они знают что делать лучше согласованного списка. По задачам с 1 типом страховки сотрудник не может менять самостоятельно следующие шаги.

Дополню, что есть замечательная методология Lean startup. Годная статья изложения основополагающей книги Эрика Риса можно почитать тут: habr.com/ru/company/makeright/blog/299560. В двух словах, подумайте и сделайте следующий шаг с минимальными усилиями, опираясь на продуманные метрики успешности, чтобы убедиться в правильности выбранного курса.

Этот подход полезен и для управления сотрудниками: если не знаете справится ли сотрудник с задачей, подумайте, какой минимальный следующий шаг по задаче он должен сделать и как вам проще всего проконтролировать правильность выполнения этого шага, чтобы понять “тянет” или “не тянет”.

Делегирование

Это не просто ответственность за выполнение задачи, дополнительно — это ответственность ставить задачи другим людям и контролировать результат. Таким образом сотрудники выполняют более сложные задачи, освобождая вас от необходимости декомпозиции задачи, распределения и постановки подзадач и их контроля.

Ваша задача — повысить продуктивность подразделения. Если люди смогут сами выполнять задачи, не отвлекая вас, продуктивность повысится, следовательно ваша задача — учить людей для возможности делегирования им задач.

Цель обучения сотрудников — достижение возможности делегировать им полномочия.

Снимаем с себя мячик — пусть сотрудники доказывают, что они способны самостоятельно решать задачи. Но это не означает, что все задачи инициируют сотрудники.

Сотрудник должен подготовится и самостоятельно показать:

• Что нужно сделать для решения задачи или какие следующие шаги предпринять, план действий или шаги по его созданию.
• Что задача дает для бизнеса, зачем она нужна и почему важна.
• Какие подразделения компании это затрагивает, как учтены их интересы.
• Если затрагиваются интересы клиента компании, то что задача дает клиенту и почему она важна для него.
• Какие ресурсы и время потребуются для решения задачи и что вам нужно сделать, чтобы изыскать эти ресурсы.
• Какие полномочия ему потребуются и почему этого достаточно.
• Как его контролировать в процессе решения задачи.
• Какие проблемы могут возникнуть и как он будет действовать, если они возникнут.

Что нужно для возможности делегирования полномочий:

1. Понизить ваш уровень тревоги через убежденность, что сотрудник может самостоятельно справится с большей частью проблем, если они возникнут. Пока есть беспокойство, сотрудник должен решить более мелкие задачи по проработке задачи, под вашим контролем.
2. Сотрудник должен сам выяснить что ему делать.
3. Он сам должен понять что ему нужно: ресурсы, деньги, время, информация, власть и помощь (требования сотрудника). Кто лучше него более в курсе что нужно?
4. Вам нужно определить приемлемость этих требований. Как ее определить? По аналогии с другими задачами решаемыми вами или другими сотрудниками.
5. Сотрудник должен быть заинтересован в результате проекта.

Время, которое у вас есть

Время для вашей работы ограниченно. Возможно разделить время на:

1. Время, навязанное начальством,
2. Время, навязанное системой,
3. Время, которым вы можете распоряжаться.

Причем время, которым вы можете распорядиться делится на время, которое отнимают у вас ваши или другие сотрудники, вынуждая решать проблемы, которые они не могут решить самостоятельно, и время которое вы можете потратить на проактивную деятельность по вашему развитию и улучшению взаимодействия.

Время, навязанное начальством

Тот кто имеет золото, устанавливает правила. Если вы делаете порученную начальником работу неудовлетворительно, то он затянет гайки и у вас будет больше работы.

Если вы всегда согласны со своим начальником, значит кто то из вас лишний.

Если вы не согласны с начальником, то пробуйте убедить его в лучшем, альтернативном решении, но если у вас не получилось, выполняйте его решение

Время навязанное системой

Бюрократия и волокита для замены мышки, выдачи доступов, справок от HR и прочих сервисных функций требуют время. Как правило не стоит ухудшать отношения с сотрудниками, они могут пустить вас по длинному кругу, они прикрыты регламентами. Лучше наладить хорошие отношения и тогда они будут съедать меньше времени.

Собственное время

Время которым вы можете распоряжаться. В первую очередь оно забивается проблемами (мячиками) ваших сотрудников. То что осталось, если осталось, это самое ценное для вашего развития время. Это время которое вы можете потратить на:

• Улучшение отношений с начальником, смежниками и сервисными службами для высвобождения большего времени в последующем.
• Обучение ваших подчинённых для делегирования, для той же цели
• Вашего обучения
• Анализу, создания новых инициатив и запуску и контролю новых проектов и изменений для развития компании, а это то что действительно ценят в менеджерах (если они, конечно, при этом успешно тянут основные свои задачи).

И в конце концов, на возможность приходить домой вовремя, чтобы уделять семье время, заниматься с детьми и просто отдыхать, иначе это путь в выгорание.

Послесловие

Фиксацию того, на чьей стороне мячик хорошо иллюстрирует анекдот про английского лорда.

Лондон. Английский лорд со своей супругой за завтраком.
— Лорд Джон, в свете ходят слухи, что у леди Джейн есть любовник.
— Это проблемы леди Джейн.
— Да, но говорят, что муж леди Джейн поклялся убить этого любовника…
— Это проблемы ее мужа.
— Да, но слухи говорят, что этот любовник — это вы.
— Это мои проблемы. — А как же я?
— А это — ваши проблемы.

Перед самым карантином я прошёл тренинг «Ключевые управленческие навыки», на котором наш тренер рекомендовал к прочтению книгу «про обезьян».

О, обезьяны! Нет, это вовсе не ваши сотрудники — надеюсь, что в вашей команде хорошие специалисты. Но практически каждому руководителю приходится сталкиваться с обезьянами в своей работе.

Если кратко, то обезьяны — это те вопросы и задачи, которые требуют вашего внимания (авторы идут ещё дальше, называя обезьянами не проблемы, а необходимые шаги для решения этих проблем).

Но главная проблема не в этом. А в том, что менеджер может тащить на своих плечах менеджера одновременно множество таких обезьян, целую стаю. И тогда он просто не успевает справляться со своими обязанностями.

Правда, если вдуматься, то в большинстве своем это обезьяны не руководителя, а его подчинённых — просто сотрудники могут «пересаживать» свои проблемы, то есть своих обезьян, прямо на ваши плечи.

Впервые с термином «обезьяны» я столкнулся, когда проходил онлайн-курс «Тайм-менеджмент» — там про эту проблему рассказывалось довольно подробно (называлось это «обратным делегированием»). 

Например, к вам приходит сотрудник со словами: «У меня проблема (и начинает её описывать)». Вы, как ответственный руководитель, который заботится о своих людях, говорите: «Хорошо, я подумаю об этом». В этот самый момент обезьяна с плеч вашего сотрудника переползает к вам на шею. Сотрудник довольный тем, что избавился от обезьяны, уходит. А вы теперь тащите чужую обезьяну на собственном горбу. Кроме того, теперь сотрудник может прийти к вам и спросить: «Ну как там поживает моя обезьяна?», то есть теперь он начинает вас контролировать. Как-то неправильно получается…

На самом деле это очень неприятное чувство, когда ты понимаешь, что твой рабочий стол завален чужими обезьянами. Ведь подкармливая чужих мартышек ты не успеваешь делать свою основную работу, переживаешь, нервничаешь…

Но вернёмся к книге. Авторы знают что нужно делать в такой ситуации, они дают четыре правила обращения с обезьянами:

Во-первых, нужно определить следующий ход, то есть понять, что нужно сделать («конкретизировать» или «описать» обезьяну).

Во-вторых, у каждой обезьяны должен быть хозяин. Иначе эти несносные беспризорные животные захватят ваше рабочее место. При этом «обезьяны должны управляться на самом нижнем уровне организации, какой может обеспечить их благополучие».

В-третьих, обезьян нужно страховать. Это не значит, что вы должны контролировать каждый шаг подчиненного в решении этой конкретной задачи, но можно подстраховать сотрудника, предложив (и только предложив) ему своё решение, либо полностью возложить ответственность за решение на хозяина обезьяны. «Не вмешивайтесь по мере возможности, и вмешивайтесь по мере необходимости».

И последнее правило — обезьян нужно контролировать. Не своих работников, а их обезьян! Авторы говорят, что время контроля должно быть чётко определено и согласовано с хозяином обезьяны. 

А онлайн-курс «Тайм-менеджмент» предлагает ещё одну методику борьбы с «чужими» обезьянами: когда сотрудник приносит вам свою обезьяну нужно дать ему «совет-банан», то есть не решать его проблему, а подтолкнуть работника в правильном направлении для самостоятельного решения этой задачи.

Правила несложные, но способны облегчить вам жизнь. Ну а в книге прослеживается еще одна мысль: самая главная задача менеджера — развивать своих сотрудников. А избавление от обезьян — это лишь один из способов выделить время на их обучение и развитие.

Удачи Вам и успехов! И поменьше «чужих» обезьян! 

PS. На время карантина City Business School открыла бесплатный доступ к некоторым своим курсам, в том числе и к курсу «Тайм-менеджмент». Самое время воспользоваться предложением и «прокачать» свои навыки   

Кишинский Александр

Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника. Как с этим бороться?
      Типичное следствие плохого менеджмента: руководителю обычно не хватает рабочего дня, а подчиненным часто нечем его заполнить? На что уходит время? 
      Временной ресурс руководителя можно разделить на три составляющие: 

• время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую вышестоящим руководством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его обычно увольняют; 
• время, которое забирает система, – часть рабочего времени, которая уходит на взаимодействие с руководителями смежных подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную. Менеджер является частью системы и обязан быть поставщиком информации или услуг для своих внутренних клиентов; 
• время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Собственно на работу, за которую ему платят деньги.
    Разумеется, невыполнение собственных планов и поставленных самому себе задач не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам. Но сложно показать результат работы, целыми днями просиживая на совещаниях с руководством и коллегами, составляя бесконечные отчеты….
     Поэтому чтобы быть эффективным руководителю необходимо контролировать расходование своего времени, единственного невозобновимого ресурса. Легко сказать, трудно сделать. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой обязательны к исполнению, этими временными потерями он управлять не может. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Однако часть этого по-настоящему рабочего времени съедают подчиненные. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по своему усмотрению, и минимизировать ту часть, которую отнимают подчиненные. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. 

Как это обычно происходит
В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, руководитель отправляется на работу, имея четкий план работы. И через считанные минуты к его кабинету устремляется толпа «ходоков» с насущными проблемами. «Все пропало, шеф!». «У нас проблема!» И начинается перманентное тушение пожаров и затыкание дыр, продолжающееся всю рабочую неделю.
Самая наглядная иллюстрация этой проблемы приведена в статье Уильям Онкена-младшего и Доналда Уосса, «Management Time: Who’s Got the Monkey?» (Время менеджера: Кому достанется обезъяна). Статья была опубликована впервые в ноябрьском выпуске «Harvard Business Rewiew» за 1974 год, с тех пор неоднократно перепечатывалась и стала главным бестселлером журнала.
Чтобы продемонстрировать, как возникают подобные проблемы и что делать с ними руководителю, авторы использовали образ “обезьяна на спине”, уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса. Обезьяна – это ответственность за решение проблемы.

У кого останется обезьяна? 
Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: “Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…”
Слушая Джонса, руководитель понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: “Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”. И они расходятся каждый по своим делам. 
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Руководитель сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания. 
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: “Ну, как там наши дела?” Вот вам и контроль за выполнением порученной работы! 
А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: “Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать”. Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется. 
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: “Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим”. Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать. 
Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера становится одной проблемой больше. Простой механизм передачи ответственности — проблема, возникшая у недобросовестного подчиненного, вдруг становится сначала вашей общей с ним проблемой, а затем персонально вашей проблемой. Сотрудник сообщил о проблеме и благополучно переложил ее на ваши могучие начальственные плечи.
Заменим фамилии Джонс, Смит, Рид на Иванов, Петров, Сидоров. Что-нибудь поменялось? Авторы описали универсальную жизненную ситуацию, типичную для любой страны, для тысяч предприятий.

Кто на кого работает? 
Бедняга-руководитель не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва “на собственное усмотрение”, но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. Чем больше не решаемых подчиненными проблем принимает он на свои плечи, тем больше это нравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян.

 Что делать?
Вернуть проблемы владельцам! Согнать обезьян со своей спины. Сказать им всем: «Идите, занимайтесь своим делом. А я приду и проверю!» 
Полная идиллия. Теперь сотрудники уже не поджидают руководителя под дверью. Обезьяны тоже попрятались, но проблемы не исчезли. Это скрытая угроза. Запуганные подчиненные перестают давать обратную связь. Радикальный авторитарный подход к решению задачи чреват тем, что подчиненные по-прежнему не будут решать свои проблемы самостоятельно, однако о том, что работа «завалена» менеджер будет узнавать пост-фактум, когда исправить уже ничего невозможно. 
Настоящее решение – использовать каждое обращение сотрудника за помощью для разбора проблемы и обучения. Со временем процесс можно автоматизировать, создать описанные правила и рекомендации, добавляя каждый новый инцидент в общую корпоративную библиотеку знаний. На первом этапе это занимает больше времени, чем выполнение работы за подчиненного. Научить сложнее, чем сделать самому. Возможно, именно поэтому как не парадоксально многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. 
Предложите подчиненным новые правила игры: 
• Когда я помогаю вам решить проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем? 
• Когда наша беседа закончится, проблема покинет мой кабинет так же, как она сюда вошла, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное мной же для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и кто его сделает. 
Это не означает отпустить решение проблем в свободное плавание. Конструктивное вмешательство – вещь эффективная, поэтому менеджер периодически заглянет в комнату подчиненного, чтобы поинтересоваться: “Ну, как там наши дела?” При этом начальник расходует время “по собственному усмотрению”, а подчиненный – согласно требованиям руководителя. 
Делегирование полномочий подчиненным – сложное дело. Ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Руководителю необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог с подчиненными. Инициатива должна быть всегда с его стороны. В результате правильной работы руководителя сотрудники проходят поэтапно стадии ответственности за выполнение своих обязанностей:
1. Подчиненный ждет, пока поступит прямое указание. 
2. Подчиненный спрашивает, что нужно делать. 
3. Подчиненный предлагает свой план, который затем реализует. 
4. Подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета. 
5. Подчиненный действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе. 
Это непростой путь, но его нужно пройти, ведь одна из основных ролей менеджера роль наставника

Я наблюдал то, что большинство людей продвигались именно в то время, которое другие люди попросту тратили.

На выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся

«Пожиратели времени» руководителя

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся.

Происходит это по следующим основным причинам:

1. Отсутствие регламентов и инструкций для типовых и повторяющихся задач. (схема борьбы с данной причиной подробно разобрана в статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”). Коллеги, давно уже пора перейти от персонифицированного управления к управлению по ролям!
2. В вашей компании нет чёткой формализованной схемы разрешения возникающих  у сотрудников вопросов (т.к. подчинённые не знают, что делать, то сразу бегут к “самому высокому” руководителю, до которого только могут дотянуться). В этом и заключается ловушка «генератор ответов»
3. Велика вероятность, что ваши подчинённые набили руку в деле “пересаживания обезьян” и “отфутболивания задач”.

О второй и третьей причине я расскажу подробно в статье.

Правила рассмотрения и решения вопросов и просьб от подчинённых

Вопросы могут быть разные: по задачам, проектам, форс-мажорам и другим возникающим ситуациям. Прежде чем сформулировать правила и принципы, предлагаю разобраться в причинах “перегруженности” руководителя этими вопросами.

Ловушка для руководителя “генератор ответов” выглядит не менее безвыходной, чем на представленной картине

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя!

• Ответив на вопрос или поставив кому-то лично задачу напрямую (без привлечения непосредственного руководителя), начальник вынужден контролировать её выполнение, отвечать на дополнительные уточняющие вопросы, принимать результат и быть ответственным за него.
• Получая прямые вопросы (от всех нижестоящих подразделений и сотрудников) руководитель обретает уверенность, что он “держит руку на пульсе” происходящего в компании.
• Ловушка «генератор ответов»: Руководитель отвечает на любые вопросы, вне зависимости от их срочности, важности и того, кто их задаёт. Поток желающих получить ответы будет расти экспоненциально. Ремарка: если линейный руководитель получает вопросы только от своих непосредственных подчинённых, то его вышестоящий руководитель — от всех отделов. Таким образом, чем выше по иерархии находится руководитель, тем больше поток обращений и просьб.

Схема решения вопросов и спорных ситуаций

Схема учитывает вариант, когда в компании, кроме формальной организационной структуры, используется проектное управление. В проектах участвуют сотрудники из разных отделов (временная проектная команда), которыми управляет “руководитель проекта”. Примеры проектов: “внедрить новую технологию по продажам”, “перейти на новую версию 1С:Предприятие”, “переезд в новый офис” и т.д.

Схема решения вопросов (последовательность передачи вопроса на более высокий уровень)

• Вопрос по задаче → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → исполнительный директор → генеральный директор.
• Вопрос по проекту → руководитель проекта → исполнительный директор → генеральный директор.
• Внутренний вопрос (к руководству) → исполнительный директор → генеральный директор.

Всех ли сотрудников, которые пытаются обойти схему, надо моментально “бить по рукам”? Что делать, чтобы форс-мажорный вопрос не застрял в рамках этой схемы, а был незамедлительно отправлен на вышестоящий уровень, где он может быть оперативно решён?

Для этого к схеме необходимо добавить пояснения о сценарии действий подчинённых, в зависимости от срочности и важности задачи/вопроса.

Принципы решения вопросов от подчинённых

Разные принципы применимы к срочным и несрочным вопросам. Есть у них и общие моменты.

Необоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённых

Общие принципы

• Прежде чем обращаться с вопросом, необходимо сформулировать свои исчерпывающие предложения по его решению в письменном виде (файл GDocs) с краткими аргументами почему именно так. Отсутствие предложений и/или их очевидная “формальность” рассматривается как отсутствие компетенций по данному вопросу/тематике, а также, возможно, и управленческих компетенций (для руководителей).
• Необоснованное “перепрыгивание” этапа в схеме решения вопросов квалифицируется рассматривается как нарушение субординации.
• Правила актуальны для всех звеньев в “схеме решения вопросов”, т.е. если руководитель проекта не знает, как решить какой-либо вопрос, полученный от исполнителя по проекту, то исполнительному директору он должен предоставить свои предложения в виде дополнений к предложению исполнителя или комментариев к ним.

Для срочных вопросов

• Если ситуация требует незамедлительного действия и может быть классифицирована как угроза репутации компании или Клиента, прибыли компании или Клиента и т.д., следует обращаться немедленно к исполнительному директору или к лицу, его заменяющему (в вашей компании, возможно, будет другой человек).
• Передавая предложения и резолюцию (мнение) на новый уровень, получивший их с предыдущего уровня теперь несёт полную ответственность за их содержание.

Принципы для НЕсрочных вопросов

• Все вопросы, которые НЕ требуют немедленного решения (обсуждение может быть отложено во времени), необходимо собирать в “одну пачку”: копить (записывать), предоставить до обсуждения руководителю и обсуждать последовательно за один сеанс связи. Рекомендуемое время для “сеансов связи” — два раза в неделю.
• В случае поставленной официально задачи в Битрикс24 несрочный вопрос надо задавать в рамках комментария к задаче.

Пример из моей практики №1: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Новый сотрудник, Иван, который недавно вышел к нам на работу, обратился ко мне с рабочим вопросом (лежащим явно в компетенции его руководителя) напрямую. На что получил ответ: “обращайся к своему руководителю” и получил ссылку на регламент.

Второй раз вопрос последовал через 1 неделю. Мой ответ был таким же. Третий раз Иван обратился ко мне с подобным вопросом через 3 недели. Каким был мой ответ, как вы думаете? Да, с тех пор прошло 3 месяца, а новых вопросов, которые должен решать руководитель Ивана ко мне не поступало.

Кстати, если Иван легко перепрыгивает голову своего руководителя, это может натолкнуть на мысль: особого сопротивления со стороны его непосредственного «шефа» не было. Об этом случае подробно расскажу в следующем примере (см. ниже по статье).

Евгений Севастьянов

ген. директор компании «Открытая Студия»,
эксперт по управленческим технологиям

Принципы самостоятельности и автономности сотрудников при выполнении задач и решении возникающих ситуаций

Эти принципы будут полезны для борьбы с систематическими “пересаживаниями обезьян” (возврат в том или ином виде от подчинённого поставленной задачи) и “отфутболивания задач” (часто сопровождаются “не знаю, обратись к…”).

Вначале предлагаю познакомится с причинами. 

Сотрудники “футболят” не только клиентов, но и масштабные задачи и поручения

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя

• Видя проблему, руководитель на неё сразу накидывается, не разбираясь, в чьей она компетенции и какова причина, что она “прилетела” именно к нему.
• Если проблема требовала неотлагательных действий именно руководителя, то после её решения руководителю “лень” разбираться в причинах и виновных (ох уж наш российский менталитет!).
• Подчинённые умело пользуются первым пунктом и приходят к руководителю с проблемой/вопросами, а не с предложением её решения. Им так легче.

«Возвратить подарок обратно» + отбить желание поступать так в дальнейшем — ключевая тактика руководителя

Предположим, к вам обращается подчинённый с “явным посылом”, что вы должны сделать некое дело и/или решить задачу (не помочь ему разобраться или предоставить ресурсы, а именно сделать за него!), выполнение которой явно находится в области его ближайшего развития (буквально значит, что подчинённый может выполнить эту задачу самостоятельно).

В данном случае он вам «бросает гранату», т.к. корпоративная политика должна быть такова: подчинённому необходимо самостоятельно выполнять действия, которые в области его ближайшего развития. А не пытаться правдами и неправдами «озадачить» своего руководителя.

Примеры таких вопросов из моего бизнеса (у вас безусловно будут свои):

• Сотрудник спрашивает у руководителя, какую стратегию применить для конкретного Клиента в рамках конкретной услуги.
• Клиент задал вопрос по договору и сотрудник не знает, что на него ответить.
• Сотрудник не знает, как работает тот или иной сервис, не разбирается в нюансах.

Так и хочется ответить исчерпывающе и развёрнуто, не правда ли? Однако в ответ необходимо «возвращать подарок обратно» в виде просьбы в письменном виде ответить на следующие вопросы:

1. Сформулируйте свои предложения по решению данной задачи.
2. Что Вам необходимо, чтобы Вы могли решить эту задачу самостоятельно?
3. Почему Вы пришли не за запросом ресурсов, а с просьбой решить эту задачу за Вас?

В 9 случаях из 10 сразу после такой просьбы подчинённый сам принимает решение о том, чтобы забрать задачу себе (это, конечно, не отменяет необходимости ответить на вопросы и поддержки от руководителя при решении задачи там, где оно действительно требуется).

Около 10 процентов — случаи, когда действительно при решении задачи требуется активное участие руководителя. К таким случаям применяйте следующее правило: все письменные ответы должны быть зафиксированы в электронном личном деле соответствующего сотрудника.

Чтобы избавиться от почётной обязанности выполнять задачи за подчинённых — возьмите за правило “возвращать подарки обратно”

Достаточно «возвратить подарок обратно» данным способом несколько раз и подчинённые перестанут приходить с просьбой решить задачи, над которыми они ещё не работали, но выполнение этих заданий — в области ближайшего развития сотрудников.

Но что делать, если сотрудник “включает дурака”, “не понимает”? Подробно с ним разобрать, какое поведение ожидается и какие неприятности его могут ожидать (понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение, в конце концов). И если после нескольких разговоров позитивной динамики не наблюдается — будьте готовы с подчинённым попрощаться  .

Пример из моей практики №:2 “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Один из сотрудников, Светлана, “перепрыгнула” голову своего непосредственного начальника самым обычным методом. Задала вопрос по задаче от Клиента, на который, безусловно, должен отвечать её руководитель Анатолий.

На просьбу обратиться к Анатолию с этим вопросом Светлана честно написала: “А он сказал обратиться к тебе”. Светлане было сказано: “Всё нормально, жди обратной связи”.

В этот момент я связался с Анатолием, разобрал подробно с ним как он должен был поступить: решить вопрос самостоятельно или сформулировать предложения/идеи и только после этого обратиться ко мне за помощью. Он же предпринял достаточно классическую попытку “пересадить мне обезьянку”. Об этом, естественно, я тоже не постеснялся сказать.

Результаты: у Анатолия больше нет желания “футболить” задачи и “пересаживать обезьянок”. Светлана понимает, что прыгать через голову чревато разбирательством.

Евгений Севастьянов

ген. директор компании «Открытая Студия»,
эксперт по системному управлению

Видео “Управленческая ситуация №3: «Я эту задачу не ставил!»

Выводы: покиньте поток вопросов с тремя “Б” как можно быстрее

Систематизация и правильная работа с поступающими вопросами от сотрудников значительно сокращает время на пребывание руководителя в бесконечном, беспощадном и бессмысленном (вот оно, три “Б”!) потоке вопросов, лежащих в компетенции его подчинённых.

Это позволит высвободить время на управление подчинёнными и стратегическое развитие подразделения, которого нам “всегда не хватает”!

Но… Уместное дополнение. Важный момент: руководитель должен оценивать происходящее в подразделении/компании по всем параметрам. Т.е. не только видеть, что «не приходят задачи», и считать, что всё отлично. Но и иметь понимание «почему они не приходят»: решаются ли они подчинёнными самостоятельно или просто «закапываются» подальше и не выполняются. Для тех кто не умеет замерять постоянно, внезапно возникший поток форс-мажоров — лучшее свидетельство о втором варианте.

Правда, чтобы эти принципы работали, я рекомендую вначале внедрить в своём подразделении/компании “Принципы договорённостей», менеджмента”. О них подробно рассказываю в статье “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Фраза «я дал поручение», произнесенная чиновником высшего ранга, вызывает у меня недоумение каждый раз, когда речь идет не о новых начинаниях, а об обычной, рутинной работе. Недавно вот глава государства поручил антимонопольной службе мониторить цены на основные продукты питания (муку, хлеб, мясо, молоко) на внутреннем рынке, а при нарушении закона — принимать меры оперативного реагирования. А что без поручения она не должна была оперативно реагировать на нарушения закона?

Еще Дмитрий Медведев поручил Сергею Шойгу занятьcя техническим переоснащением пожарной охраны. Представляю, как гендиректор нашего издательского дома Елена Мясникова поручила бы мне обновить редакционные компьютеры и диктофоны, а завхозу — кофеварки на кухне. Учитывая, сколько журналов и газет издает компания и сколько в ней вспомогательных отделов, гендиректору нельзя ни спать, ни есть, ни заниматься своими стратегическими материями — только давать нам поручения.

Министр внутренних дел Рашид Нургалиев неделю назад поручил департаменту собственной безопасности провести проверку по факту гибели Сергея Магнитского. То есть собственная безопасность пару месяцев сидела и ждала поручения, чтобы сделать то, что входит в ее обязанности. К слову сказать, министр еще удивил признанием в том, что до сих пор ничего не слышал о подозрительно крупных тратах следователей по этому делу. Вообще-то быть информированным — это обязанность руководителя.

Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в своей знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году, перечисляют пять уровней инициативности менеджера:

1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указание.

2. Менеджер спрашивает, что нужно делать

3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.

4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.

5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

Инициатива и ответственность подчиненного зависит исключительно от того, как построил работу руководитель. Более того, для многих подчиненных первые два варианта очень удобны: они ни за что не отвечают, свою ответственность («обезьяну») пересадили на плечи руководителя, и теперь с них взятки гладки. Будьте уверены: подчиненный использует ваше «поручение» по полной. Если что-то не сделано, он объяснит это тем, что поручения-то не было. Или, наоборот, не сделано потому, что выполнял другое ваше срочное поручение. Давая подчиненному поручение в рамках его должностных обязанностей, вы лишаете себя морального права требовать с него конечный результат.

«В отношениях с подчиненными руководитель должен преследовать две цели — пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2… Следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативы исполнителя», — резюмируют Онкен и Уосс.

Приведу простой пример того, как подчиненные пытаются делегировать начальнику свою работу и ответственность. Приходит ко мне редактор-новичок по имени, скажем, Вася и говорит: «Лена, автор (профессор экономики, известный человек) должен был сегодня прислать драфт книги, но не прислал. Мне его начинать дергать или пока подождать?» Если я отвечу «начинай» или «подожди», Васина обезьяна сразу же окажется на моей спине— с этого момента я буду отвечать за результат (сроки и качество). Редактор потом придет и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ профессора, я дам новое поручение, должна буду держать всю эту историю в голове, думать, как лучше поступить, тратить на все это свое время и пр. А если с книгой в итоге будет что-то не так, Вася мне по праву заявит: «Я все сделал, как ты сказала, так что извини».

Мне все эти уловки хорошо известны, и я говорю Васе: «Пожалуйста, не ходи ко мне с этим, разбирайся с автором сам, но, если с книжкой будет что-то не так, виноват в этом будешь ты со всеми вытекающими». Он, кстати, все равно еще пару раз придет в надежде сбагрить мне свою обезьяну — ответственность не такая уж приятная штука, особенно если работу действительно оценивают по результатам.

Помню, один мой друг-американец перешел работать в крупную компанию на очень высокую позицию. Я спросила, как именно перед ним поставили задачу, по каким критериям будут оценивать и каков у него штат. Он ответил, что первые недели должен потратить как раз на то, чтобы составить план работы своего департамента, установить цели, а также обрисовать необходимые штат и бюджет. В конце концов — он специалист в своем деле, никто лучше него не знает, как построить работу. Другое дело, перед тем как начать действовать, свою тактику и стратегию он должен будет защитить перед высшим руководством. И легко вылетит до истечения испытательного срока, если окажется неубедительным или плохо увяжет их с общим курсом компании. А потом его будут оценивать по решенным задачам и достигнутым целям. И особо церемониться не станут, если результаты окажутся хилыми.

Какая разница, по большому счету, как построит работу руководитель собственной безопасности, чтобы очистить милицию от коррупции и злоупотреблений? Если это в рамках закона, пусть делает так, как считает правильным: отдельные поручения сверху будут только сбивать его с толку. Но вот если он оскандалился, на глазах у всех «не заметил» явный повод для проверки, то надо не поручения давать, а увольнять. В назидание остальным.

При помощи поручений можно управлять бутербродной, в которой кроме вас работает жена, теща, два племянника и деверь. Пока тактика и стратегия дела во всех подробностях помещается в одной голове, а каждый подчиненный на виду — нет проблем. Но как только бутербродных стало две или больше, вы должны делегировать ответственность, оставляя за собой обязанность контролировать результаты — промежуточные и конечные. Ну и понятно, что, если не хотите потерять контроль над компанией, никогда нельзя делегировать а) ключевые кадровые решения, б) службу безопасности и в) финансовые потоки.

Руководитель, возомнивший себя гением, которому по силам думать за всех и решать за всех, быстро оказывается в положении смотрителя обезьян, переданных ему на попечение подчиненными, которые поплевывают в потолок, ожидая поручений и ни за что не отвечая. В то время как организация медленно, но верно движется к своему концу.

Автор – главный редактор журнала Harvard Business Review Россия и книжного издательства United Press/Альпина Бизнес Букс