Принцип единства руководства это

Этот принцип можно
выразить так: один
руководитель
и одна
программа для совокупности операций,
преследующих одну и ту же цель.

Это — необходимое
условие единства действия, координации
сил, сложения усилий.

Тело с двумя
головами в социальном мире, как и в
животном, — чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать
единства
руководства
(один начальник, одна программа) с
единством распорядительства
(служащий получает распоряжения только
от одного начальника).

Единство руководства
обеспечивается хорошей конституцией
социального образования; единство же
распорядительства зависит от надлежащего
функционирования состава всего персонала.

Единство
распорядительства немыслимо без единства
руководства, но из последнего не вытекает.

6. Подчинение частных интересов общим

Этот принцип
гласит, что в предприятии интересы
служащего или группы служащих не должны
ставиться выше интересов предприятия;
что интересы семьи должны преобладать
над интересами отдельных ее членов; что
интересы государства должны быть выше
интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы,
подобное правило не нуждается в
напоминаниях. Но невежество, честолюбие,
эгоизм, леность и всякие людские слабости
и страсти толкают людей к пренебрежению
общими интересами в угоду частным. И
это питает вечную борьбу.

Лицом к лицу здесь
стоят две категории интересов различного
порядка, но одинаково заслуживающих
признания; необходимо постараться их
согласовать. Это одна из крупных
трудностей управления.

Средства достижения
здесь успеха:

1. Стойкость и
хороший пример начальников.

2. Возможно более
справедливые соглашения.

3. Бдительный
надзор.

7. Вознаграждение персонала

Вознаграждение
персонала
есть оплата исполненной работы. Она
должна быть справедливой и по возможности
удовлетворять персонал и предприятие,
нанимателя и служащего.

Такса
вознаграждения предопределяется прежде
всего обстоятельствами, не зависящими
от воли хозяина и ценности служащих,
вроде дороговизны жизни, избытка или
недостатка персонала, общего состояния
дел, экономического положения предприятия;
далее, она зависит от ценности служащих
и, наконец, от принятой формы
заработной платы.

Форма заработной
платы
персонала может иметь значительное
влияние на ход дел; стало быть, выбор
этой формы есть важный вопрос. Это также
и трудный вопрос, и на практике существует
немало различных его решений, ни одно
из которых, однако, до сих пор не оказалось
вполне удовлетворительным.

В форме
заработной платы
обычно ищут следующее:

1. Чтобы она
обеспечивала справедливое вознаграждение.

2. Чтобы она поощряла
усердие, компенсируя полезное

усилие.

3. Чтобы она не
могла приводить к крайностям в
вознаграждении, выходящим за пределы
разумного.

Я разберу кратко
распространенные формы заработной
платы для рабочих, средних начальников
и крупных администраторов.

Рабочие

Распространенные
формы заработной платы для рабочих:

1. Поденная плата.

2. Поурочная плата.

3. Поштучная плата.

Эти три формы
заработной платы могут взаимно
комбинироваться и давать важные варианты
на основе введения премий,
участия в прибылях, добавлений натурой,
воздаяния заслуг и
т. д.

Соседние файлы в папке Книги к лекции 01

• #
• #
• #

Определим сектор как группу рабочих с одним руково­дителем. Сектора группируются в более крупные струк­турные единицы. Проблема состоит в определении принци­пов группировки работ в сектора, а секторов — в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (см. рис. 2)?

Классический подход различает четыре фактора, кото­рые влияют на решение рассматриваемой проблемы.

1. Диапазон контроля. Группировка не должна приво­дить к перегрузке руководителя большим числом подчинен­ных. Этот предел именуется диапазоном контроля.

2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

3. Координация. Группировка должна обеспечить коор­динацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.

4. Содержание работы. Содержание работ должно учи­тываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на выс­шем уровне, поэтому их необходимо группировать непо­средственно под высшим руководством.

Перечисленные факторы могут действовать в противо­положном направлении; например, группировка, улучшаю­щая координацию, может противоречить варианту макси­мальной экономии от увеличения масштабов деятельности.

ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ

Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководите­ля. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководите­лей… должно быть равно четырем…», хотя «на самом ниж­нем уровне организации, на который делегируется ответст­венность за выполнение конкретных задач, а не за руко­водство, это число может составить восемь или двенад­цать». Это положение приобрело известность как прин­цип диапазона контроля.

Проблеме диапазона контроля классическая школа уде­ляет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ог­раничивающим диапазон контроля, является число контро­лируемых отношений, а не просто число работ и подчинен­ных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений под­чиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем слу­чае, если А — руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):

{А с X} {А с У}.

СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Рис. 3 Прямые единичные связи

2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных од­ного руководителя равно N, то число перекрестных отно­шений составит N (N-1). Например, если А имеет в под­чинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):

{X к Y} {Y к X}.

Рис. 4. Перекрест­ные связи

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (см. рис. 5):

Рис. 5. Прямые групповые связи

А и X в присутствии Y А и У в присутствии X.

Грейкунас установил, что все три вида отношений по­тенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рас­сматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

где N -число подчиненных. Расчет дает такие данные:

Число подчиненных Общее число связей

1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080

Р. Дэвис различает диапазон административного кон­троля и объем надзора. Объем надзора определяет чис­ло рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон администра­тивного контроля» уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе зна­чительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.

Диапазон контроля и число уровней иерархии. Г. Сай­мон из Технологического института Карнеги — Меллона указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапа­зон контроля, вы уменьшите число уровней, а если умень­шите диапазон — увеличите число уровней. Для организа­ции численностью 6500 работников средний диапазон кон­троля 3 потребует девяти уровней иерархии (3⁸ = 6561 плюс один дополнительный уровень для высшего руково­дителя); средний диапазон контроля 9 потребует пять уровней (9⁴ = 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увели­чения числа уровней, а снижение числа уровней — ценой некоторого увеличения диапазона контроля».

Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным вы­водам, если не принять во внимание, что 6500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уров­ней над ними вмещают еще 3280 человек управленческого-персонала, так что общая численность работников органи­зации составит 9841 человек — в полтора раза больше. Этот момент иллюстрируется на рис. 6, где штат руководи­телей также составляет 50% количества исполнителей. Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппа­рата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к ис­полнителям снижается при увеличении диапазона конт­роля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля про­являет тенденцию к росту с увеличением размеров фирмы. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля уве­личился до 21, а удельный вес работников высшего и сред­него звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.

Диапазон контроля зависит от ситуации. Другие авто­ры, рассуждающие аналогично Саймону, подмечают, что сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных ком­муникаций по мере увеличения числа уровней. У. Суойенен еще более критичен Он заявляет, что данных о существовании фиксированного диапазона контроля нет. Напротив, обследование, проведенное АМА (Американ­ской ассоциацией управления), показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя, причем это число обычно больше четырех — цифры, при­знанной Урвиком и Грейкунасом в качестве идеальной. Бо­лее того, поскольку управляющие проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась толь­ко их работа по контролю подчиненных внутри фирмы. Суойенен также утверждает, что принцип диапазона кон­троля был заимствован у армии, где неопределенность вы­ше, чем в гражданских организациях. Такая неопределен­ность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректи­рующие действия предпринимаются только при отклоне­ниях от этих стандартов.

Рис. 6. Для организации труда 81 работника в цехе при среднем диапазоне контроля 3 необходимо 5 уровней подчинения и 40 руководителей и управляющих дополнительно

Последнее возражение Суойенена против принципа диа­пазона контроля заключается в том, что этот принцип от­рицает роль рабочих групп в сокращении работы по конт­ролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутренние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым не­обходимость в консультациях со стороны руководителя.

Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимо­сти конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произве­дено без увеличения нагрузки на оставшихся руководите­лей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к рас­порядительству.

Рис 7

В структуре (а) можно было бы сокра­тить уровень С и полу­чить структуру (b) при условии, если бы ока­залось возможным уп­разднить либо делеги­ровать 80% работы уров­ня С и 40% работы уров­ня B.

В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровня В можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.

Как показали исследования, руководители действитель­но затрачивают часть времени на деятельность, не связан­ную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна «На что расходует свое время руководитель» G. Соpеman. How the Executive Spends His Time. Business Publications, London, 1963. показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).

Таблица 2

Структура деятельности 58 руководителей

Высшие руководители, % контактов	Тип контактов	Руководители отделов, % контактов
19	Потребители	17.5
9	Поставщики	9
1.5	Руководители	14.5
6	Коллеги	10.5
33.5	Подчиненные	30
6	Лица промежуточного статуса	6
4	Руководители обслуживаю­щих отделов	3.5
9.5	Специалисты-консультанты	4
1.5	Представители общественности	5
100	Итого	100

He следует думать, что делегирование полномочий под­чиненным само по себе повышает их загрузку. Подчинен­ные могут терять время на ожидание решений руководи­телей при недостаточно четко сформулированной полити­ке. Как показывает работа шведского ученого С. Карлсона, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.

Критика Суойененом принципа диапазона контроля бо­лее основательна. Он справедливо указывает, что фикси­рованное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Этот вопрос мы рассмотрим ниже.

Загрузка руководителя и диапазон контроля

Задача определения диапазона контроля — это только» один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема являете весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную на­грузку. Различные оценки объема работы, которую спосо­бен выполнить средний управляющий, приводят к различ­ным организационным структурам.

Если число контролируемых связей — неадекватная оценка загрузки, то какие же факторы существенны? Среди них следует отметить:

I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Од­на ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситу­аций требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации за­трачивают 5 часов в неделю на каждого подчиненного. Во втором затрачивают только 1,5 часа в неделю. Для средне­го руководителя это время составляет 3 часа в неделю. Та­ким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:

1 Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже об­ращаться к руководителям.

2 Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к са­мостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии.

3 Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно по­строить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.

4.Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления Детальных пра­вил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.

II Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.

III Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредствен­ных подчиненных и больше — планированию.

IV Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.

Нагрузка как основа группировки

Рост нагрузки может быть причиной создания допол­нительных уровней, секторов и отделов. Рис. 8а представ­ляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и четырех работников; с увеличением числа работников может быть введена должность управляющего (см. рис 86). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка управляющего, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими (см. рис. 8в) или в отделы (см. рис. 8г). На этой стадии рабочая нагрузка, вероятно, перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного управляющего. Служащие по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства; только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную за­грузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.

Рис. 8. Группировка работ как реакция на рост нагрузки

ГРУППИРОВКА В ЦЕЛЯХ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКОНОМИИ ОТ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Когда однородные работы группируются вместе, опе­рации ведутся в большем масштабе, что является источни­ком экономии. Такой принцип группировки в целях полу­чения экономии известен в литературе по управлению под названием группировки по процессам. Точнее было бы на­звать это группировкой для получения экономии от мас­штабов деятельности, как было показано рядом экономи­стов. Первым их подробно рассмотрел Дж. М. Кларк в «Во­просах экономики накладных расходов» См.: J. M. Clark. Studies in the Economics of Overhead Cost, 1923, а позднее кем­бриджский экономист Э. Робинсон в книге «Структура конкурентной экономики» [См.: E. A. G. Rоbinsоd. The Structure of Competitive Indust­ry, 1931.].

Робинсон сгруппировал виды экономии при увеличении масштабов деятельности по следующим категориям: тех­ническая, управленческая, финансовая, торговая, а также — экономия за счет повышения загрузки работников.

Экономия технических ресурсов

Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах.

I. Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправ­дывающих его приобретение. Подразделение может сло­житься вокруг одной машины, например вокруг ЭВМ, об­рабатывающей информацию, которую ранее обрабатывало несколько отделов, причем использование ЭВМ даже при неполной загрузке может все-таки давать экономию. При­менение одной крупной машины может оказаться более выгодным, чем установка меньших ЭВМ в каждом отделе.

II. Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углуб­ления специализации. Однако Робинсон подчеркивает, что возможна и противоположная тенденция; так, на­пример, установка счетно-перфорационной техники может привести к возникновению ручных операций.

Управленческая экономия

Группировка сходных работ дает возможность специа­лизировать управляющих. Например, централизация бух­галтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого — на учете затрат по управлению и т. п. и таким образом лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов. Ком­пания не всегда в состоянии содержать десять перво­классных бухгалтеров, возглавляющих десять самостоя­тельных секторов в разных подразделениях, но она мо­жет оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бухгалтерского аппарата. С рос­том компании не возникает необходимости в таком же росте специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а фир­ма расширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение фирмы имеет свою службу прогнозирования сбыта.

Финансовая и торговая экономия

Все закупки могут быть централизованы с целью не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно цент­рализовать не только для уменьшения суммарной потреб­ности в них, но также и потому, что один общий для ком­пании отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.

Экономия от повышения загрузки работников Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая ма­ленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение та­ких маленьких секторов, например в машинописном бю­ро, снижает эти потери. Объединение секторов, работа которых дополняет друг друга, также может снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора мо­гут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах продукции (например, на проявлении цветной или черно-белой пленки); их объединение дает более эффективное использование кадров при колебаниях спроса на эти товары.

ГРУППИРОВКА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КООРДИНАЦИИ

Чем выше уровень координации деятельности различ­ных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выпол­нения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения. Струк­тура организации может способствовать координации. В 1926 г. Мерн Паркер Фоллет, американский исследо­ватель проблем управления, заметила:

«Вы не можете всегда, получив по отдельности резуль­таты деятельности подразделений, ожидать их согласо­ванности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы по­том не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани».

Проблема координации усложняется по мере роста размеров компании. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих кол­лег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения чис­ла и длины линий коммуникации.

Все виды деятельности компании должны быть скоор­динированы. Отсюда и потребность в высшем руководи­теле, выступающем в роли общего координатора. Однако объем координации, необходимый для различных видов деятельности, неодинаков. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руко­водитель, обеспечивающий их согласованное выполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы коорди­нации, позволяет достигать максимально возможной сте­пени замкнутости цикла работ внутри каждого подразде­ления организации.

Классическая точка зрения

Выражение «группировка для улучшения координа­ции» используется для обобщения ряда конкретных спо­собов группировки, предложенных классиками: напри­мер, группировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности и т. д.

Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руково­дителю. Это положение было сформулировано как прин­цип единства руководства.

«Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий. Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере — монстр, с трудом выживающий. Единство руководства (одна голова, один план) не следует смешивать с един­ством распорядительства (работник должен получать рас­поряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается продуманной организацией корпорации, единство распорядительства обращено на работу персонала. Единство распорядительства не может существовать без единства руководства, но не вытекает из него».

Этот принцип был неправильно интерпретирован не­которыми представителями школы человеческих отноше­ний как группировка для экономии расходов посредством специализации. Так, К. Арджирис утверждает:

«Если задачи каждого работника подразделения спе­циализированы, то из этого следует, что цель и назначе­ние каждого подразделения также должны быть специа­лизированы. Принцип единства руководства гласит, что административная и организационная эффективность воз­растает, если каждое подразделение имеет одну работу (или однородный набор работ), которая (которые) пла­нируется и направляется лидером».

Можно показать, что все работы в компании имеют общие цели, если их определить в достаточно широких терминах. В этом смысле принцип единства руководства просто подчеркивает необходимость одного высшего ру­ководителя. Обоснование этого принципа можно пред­ставить в виде следующего силлогизма.

Все работы, имеющие одинаковую общую цель, долж­ны подчиняться единому руководителю и общему плану.

Все работы внутри компании имеют одну общую цель.

Поэтому все работы в компании должны подчиняться единому руководителю и общему плану.

Иначе говоря, принцип единства руководства предпо­лагает, что:

общая цель компании может быть разделена на от­дельные подцели; работы, обеспечивающие достижение одной конкрет­ной подцели, могут быть сгруппированы в одно подраз­деление организации.

Другими словами, хотя все работы нуждаются в коор­динации, те их виды, которые обслуживают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. На этой основе группировка и разделение могут осуществ­ляться и далее. Так, например, продажа товаров, органи­зация сбыта, реклама и исследование рынка направлены к одной общей цели. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для фир­мы определенной доли рынка. Необходима их постоянная связь, чтобы обеспечивать правильный «ассортимент сбы­та». Следовательно, эти работы могут быть сгруппирова­ны вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и де­ление отдела на сектора. Например, организация сети сбыта должна координироваться с подразделением про­даж в большей мере, чем с рекламой, т. е. группировка должна быть осуществлена таким образом, как это пред­ставлено на рис. 9.

Рис. 9. Структура отдела сбыта

Трудности с группированием возникают, когда рабо­та обслуживает несколько различных целей. По какой цели следует производить группировку? Следование об­щей цели фирмы в данном случае не разрешает пробле­мы, поскольку указывает только вообще на необходимость координации, но не вскрывает ни возникновения причин, ни степени этой необходимости.

Там, где характер взаимозависимости работ относи­тельно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством планирования. Благодаря этому работники, не будучи объединены под общим руководст­вом, знают, каких результатов можно ожидать друг от друга. С другой стороны, если характер взаимозависимости относительно нестабилен, то может оказаться необ­ходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руковод­ством.

ГРУППИРОВКА ПО СОДЕРЖАНИЮ РАБОТ (СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ РАБОТЫ, КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИИ)

Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группи­ровка.

Степень важности работы

«Ключевые» работы требуют особого внимания, и выс­шее руководство может стремиться непосредственно ру­ководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппиро­ваны под его руководством.

1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капитало­вложений, могут быть подчинены главному управляющему.

2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.

3. Работы, неудачное выполнение которых может вы­звать широкий нежелательный резонанс, например взаи­моотношения с общественностью, нельзя объединять с дру­гими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляю­щему. Главный управляющий может осуществлять коор­динацию между подразделениями, занимающимися отно­шениями с общественностью, и сбытовыми службами, при­чем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.

Там, где «ключевые» работы отделены в управленче­ской иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.

Предотвращение конфликта целей

Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, организационные подразделения часто обособляются, если:

1. Новое подразделение (например, служба управле­ния качеством) должно иметь независимый статус во из­бежание потери объективности.

2. Это единственный путь обеспечить эффективное до­стижение целей нового подразделения.

3. Руководитель отдела, к которому следовало бы при­соединить новое подразделение:

а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами;

б) рассматривает новый вид деятельности как по­тенциально слишком обременительный;

в) имеет краткосрочные цели, в то время как но­вый вид деятельности ориентирован на перспек­тиву (например, разработка новых перспектив­ных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследую­щей более краткосрочные цели).

Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполне­ние ее задач или на выделяемые ей ресурсы.

Как может осуществляться координация двух само­стоятельных структурных единиц?

1. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям.

2. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации.

3. Координацию осуществляет общий для обоих под­разделений руководитель. Иначе говоря, для этого необ­ходимо назначить общего руководителя.

Рассмотрим каждый из этих способов.

Координация самими подразделениями. Если она по­ручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общие проблем. Обычно создается административный меха­низм типа комитета для рассмотрения предложений с по­зиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.

Координация поручается руководителю одного из под­разделений. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформ­ление заказов. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.

Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать об­щего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего ру­ководителя, однако, не гарантирует координации. Он мо­жет и не выполнять эти обязанности, необоснованно сле­дуя способам, перечисленным выше. Однако имеются оп­ределенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством.

1. Одно и то же лицо отвечает и за разработку обще­го плана, и за контроль его выполнения.

2. Подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные поли­тические вопросы в ожидании инициативы других под­разделений.

3. Возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.

Функция вида деятельности

Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в коор­динации. Этот штабной орган должен подчиняться ему.

На рис. 10 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 явля­ется руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С выполнять работу по коор­динации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подраз­делениями, должен быть придан С в качестве штаба, по­скольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касаю­щиеся подразделений X и Y, должен быть придан в ка­честве штаба руководителю отдела 4.

Рис. 10. Координация работы отделов с помощью штабных служб

КОНФЛИКТ ФАКТОРОВ

Четыре фактора, определяющие группировку, — диапа­зон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности — могут действовать в противо­положных направлениях. Решение, уменьшающее, напри­мер, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.

Иногда эти конфликты не вызывают больших затруд­нений. Немногие компании станут объединять исследова­ние рынка под руководством бухгалтерской службы толь­ко потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуще­ствить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта.

Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разре­шается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.

Главная трудность группировки возникает тогда, ког­да один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны ос­новным принципом группировки делать так называемый функциональный — разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка поз­воляет достичь экономии от роста масштабов деятельно­сти и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельны­ми функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; реше­ния, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различ­ных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии…».

КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ

Для улучшения координации разных видов деятель­ности в хозяйственных организациях широко используют­ся комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:

За	Против
а) решение комитета пред­ставляет собой обобщенное мнение его членов;	а) решение комитета пред­ставляет собой компромисс или просто мнение его председателя;
б) комитеты улучшают ком­муникацию и взаимодейст­вие внутри отделов и меж­ду ними;	б) комитеты подавляют мне­ния отдельных руководите­лей;
в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руко­водителей, показывая им понимание проблем их коллегами	в) комитеты — это потеря времени: «экономят мину­ты и теряют часы».

В общем, комитеты полезны для проверки идей, по­скольку они дают возможность сопоставления точек зре­ния и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необос­нованно предлагает их. С другой стороны, более правиль­но сохранить персональную ответственность за исполне­ние, поскольку комитет «не имеет ни души для прокля­тия, ни тела для наказания».

Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть крат­кими, а число его членов — небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:

для консультирования руководства — высокая,

для признания идей — удовлетворительная,

для коммуникаций — удовлетворительная,

для получения информации- низкая,

для внедрения решений — низкая.

Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих про­блем.

ПРИМЕР

Хотя мы и утверждали, что организация проектирует­ся для выполнения функций, необходимых, чтобы осуще­ствить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель по­вышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производ­ству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:

1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руко­водитель службы подчиняется управляющему по пряде­нию, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 чело­век, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, ми­нуя своего непосредственного начальника.

2. Служба главного механика разделена: 300 работни­ков распределены поровну между прядильным и крутиль­ным производствами. Часто поступают жалобы на неудо­влетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.

3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство — единст­венный поставщик крутильного.

4. Сменные химики как прядильного, так и крутильно­го производств подчиняются управляющему прядиль­ным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным про­изводством.

5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.

6. Службы управления занимаются повышением эф­фективности работы фабрики в целом.

В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, сле­дует ли вводить какие-то новые функции либо ликвиди­ровать те, которые не обоснованы с точки зрения их вкла­да в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, кото­рые противоречат этой цели, а именно:

Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона

1. Решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непо­средственно, либо группироваться в сектора, руководите­ли которых подчиняются этому общему координатору.

2. Для достижения координации используются неэф­фективные методы. В связи с тем, что различные инже­нерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руковод­ства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с управляющим фабрикой). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда управляющий фабрикой дает распоряжения подчи­ненным другого руководителя, создавая путаницу.

3. Координация между службами несовершенна: а) разделенными являются функции, объединение кото­рых могло бы дать экономию от роста масштабов дея­тельности и улучшить руководство в масштабах фабрики. Это, например, функция ремонта оборудования, б) тесно связанные подразделения, работающие под раздельным руководством, для усиления координации можно объеди­нить, например прядильное и крутильное производства; в) структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна.- Подчинение сменных химиков управляющему прядильным производством, а сменных мастеров — и сменным химикам, и управляющему кру­тильным производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным дей­ствиям.

4. Функциональные работники неправильно расстав­лены в управленческой иерархии: а) подчинение службы контроля качества управляющему фабрикой предполагает, что функция независима от управляющих прядильным и крутильным производствами и осуществляется от имени управляющего фабрикой. Фактически же это подразделе­ние следит за работой сменных химиков и снабжает управляющих производствами информацией, необходи­мой для контроля качества работы их подчиненных: б) первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их под­чинение отделу учета перестало быть обоснованным с по­зиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредст­венно управляющим фабрикой как часть его неделегируемой ответственности за общую эффективность произ­водства.

Рис. 12. Пересмотренная организационная структура фабрики по производству рейона

Пересмотренная организационная структура, включаю­щая эти предложения, представлена на рис. 12. Посколь­ку в данном случае это лишь иллюстрация, мы не рас­сматриваем трудности, связанные с внедрением этого ре­шения.

КООРДИНАЦИЯ И ГРУППИРОВКА ПО ОТДЕЛЕНИЯМ

С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрас­тает численность занятых и уровней управления, подраз­деления все более удаляются от уровня высшего руковод­ства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько про­дуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделе­ния по числу продуктов или рынков.

Когда компания производит несколько различных про­дуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего произ­водства или всего сбыта могут быть незначительны. Не­обходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание от­делений по продуктам может улучшить координацию (см.рис. 13а). Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отде­ление, отделение красителей и т. д.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку (см. рис. 13б), ког­да рынок делится на районы, в каждом из которых выпол­няются все основные работы, необходимые для производ­ства и сбыта. Географическое разделение может оказать­ся единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географи­ческому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано рос­том стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.

Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт — по геогра­фическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделения­ми, так и в масштабах компании в рамках каждой спе­циализированной функции.

Функциональная организация хороша там, где компа­ния производит и продает узкий ассортимент однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема всегда воз­никает при разнообразии продуктов. Если фирма обслу­живает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то орга­низация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если фирма со­храняет функциональную структуру, могут вырасти ги­гантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координи­ровать координаторов. Для эффективного внедрения раз­личных стратегий и программ может требоваться разделе­ние фирмы на отделения.

Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с по­мощью совершенно различных технологий (многопрофиль­ное производство) и продаются на совершенно различ­ных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания от­делений по сравнению, например, с «матричной» орга­низацией, при которой сохраняется функциональное де­ление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.

Рис. 13. Создание отделений

Разумеется, при группировке по от­делениям каждое из них несет в себе признаки функцио­нальной организации, за исключением полностью центра­лизованных функций, например финансов. Но для дости­жения координации фирма может использовать и сме­шанные способы группировки. Так, отделения фирмы мо­гут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по по­требителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть ре­шена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на выс­шего руководителя.

Из изложенного выше ясно, что функционально ор­ганизованная компания с многопрофильным производ­ством и многосекторным рынком сбыта испытывает за­труднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям ре­акции на необходимые перемены и оказаться неэффек­тивным для координации всех функций, связанных с осу­ществлением программы по конкретному продукту. Как заметили Дж. М. Стопфорд и Л. Т. Уэллс, сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эф­фективности. Они утверждают, что фирма, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли мо­гут быть разрешены в рамках иерархической функцио­нальной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений, производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями мо­жет быть все же недостаточной. Возникает необходи­мость организации управляющих комитетов, ответствен­ных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отде­ления, подразделенные внутри по секторам рынка. Одна­ко даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 14, примером которой может служить организационная схема американской фирмы «Корнинг гласе». При такой схеме управляющий зарубеж­ным филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире компании главному управляющему по продукту и главному управ­ляющему по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схе­ма именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.

Рис 14 Решетчатая структура как пересечение ответственности

Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться луч­шим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из ру­ководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для не­скольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территори­ально.

Французский ученый Анри Файоль известен как автор теории оперативного управления и один из отцов-основателей современного менеджмента. Несмотря на то, что его исследования были впервые изданы 100 лет назад, даже в \(2023\) году многие высказанные в них идеи не потеряли своей актуальности. Ученый начал свою карьеру горным инженером и достиг главной должности на предприятии. Опыт, полученный на промышленном концерне, где Файоль проработал более полувека, он изложил в книге «Общее и промышленное управление». Данный труд можно назвать учебником по организации рабочего процесса на предприятии. 

В своей книге Анри Файоль предлагает новые принципы организации производства. В качестве основы он выделяет шесть групп операций, которые присутствуют практически на любой компании:

• технические;
• коммерческие;
• финансовые;
• страховые;
• учетные;
• административные. 

Пристальное внимание в исследовании ученый уделяет административным операциям, в которых он также выделяет несколько разделов:

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• координирование;
• контроль.

На базе этих функций Файоль и предлагает 14 принципов управления, которые ему самому приходилось часто применять на должности директора промышленного концерна.

Суть 14 принципов Файоля и их роль в эффективном менеджменте

Перечислим принципы Файоля в последовательности, которую воспроизводит он сам:

1. Разделение труда.
2. Власть и ответственность.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства.
5. Единство руководства.
6. Подчинение частных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала.
8. Централизация.
9. Иерархия.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Постоянство состава персонала.
13. Инициатива.
14. Единение персонала.

Разделение труда

Этот принцип, как подчеркивал сам ученый, является основным в организации любого трудового процесса. Его цель — увеличить коэффициент полезного действия при одних и тех же исходных показателях. На производстве каждый должен занимать свое место и строго выполнять предписанные инструкции.

Принцип разделения труда в начале XX века блестяще реализует Генри Форд, применив у себя на заводе конвейерную схему сборки автомобилей.

Власть и ответственность

Этот универсальный принцип можно применить во всех сферах жизни, начиная от семьи и заканчивая государством. Лидер должен понимать, что количество находящейся в его руках власти прямо пропорционально величине ответственности за людей и процессы, которыми он руководит.

В эффективном менеджменте этот принцип является одной из заповедей успешного руководителя.

Дисциплина

Это принцип, который был взят Файолем из армии, где дисциплине всегда отводится первое место в иерархии полезных навыков. Наличие и отсутствие дисциплины, как считал основатель эффективного менеджмента, практически полностью зависит от качеств начальника.

Единство распорядительства

Суть этого принципа заключается в том, что все указания рабочий должен по возможности получать из одних рук — через своего непосредственного начальника. Это обеспечивает достижение единой производственной цепочки и позволяет избежать недопонимания и путаницы.

Нарушение единоначалия приводит к ситуации дуализма, когда рабочий получает указания от двух и более начальников и не может понять, какое из них ему следует выполнять. Эта ситуация применима практически к любой ситуации, например, к воспитанию детей в семье, когда каждый из родителей пытается навязать ребенку свою волю. 

Единство руководства

Этот принцип находится в прямой связи с предыдущим. Руководство компании не должно быть многоглавым. Так же, как и сфера деятельности одного руководителя в идеале не должна пересекаться с полномочиями других.

Подчинение частных интересов общим

Этот принцип применяется в большинстве крупных корпораций и в каждой сетевой компании. Он заключается в том, что цели и задачи организации должны быть восприняты каждым сотрудником и поставлены им выше собственных. 

Вознаграждение персонала

Вопрос о вознаграждении за труд является в своей базовой части очевидным, однако в нем есть и многие трудности.

Прежде всего Файоль разбирает проблему величины вознаграждения.

Форма заработной платы должна отвечать трем требованиям:

• справедливость;
• поощрение усердия;
• отсутствие крайностей.

Также ученый подробно рассматривает три вида оплаты труда:

• поденная;
• поурочная;
• поштучная.

Преимущество первой заключаются в простоте оценки, но существует и минус: повышается возможность небрежного отношения к работе. 

Вторая форма оплаты удобна тем, что рабочий четко понимает, какой объем работы ему следует выполнить. Однако здесь работодатель может столкнуться с разной оценкой условий труда у самих рабочих. 

В третьей форме оплаты заработок сотрудника не ограничивается ничем, кроме сделанных им изделий или иных действий, количество которых может быть посчитано. 

Отдельно ученый рассматривает вопрос о премиях. Примечательно, что уже в начале XX века Файоль говорит о таком виде получения премий, как долевое участие рабочих в прибыли, получаемой компанией. 

Централизация

Сведение всех трудовых процессов к одному центру — естественный процесс, считает Файоль. Но в зависимости от задач, которые стоят перед руководством, возможна и обратная ситуация на определенных уровнях, когда от менеджеров требуется инициатива в принятии решений.

Иерархия

Говоря об иерархическом принципе в руководстве предприятием, для примера Файоль изображает иерархическую цепочку в виде конуса. 

На этом рисунке он показывает, что в управлении необходимо достичь эффекта, когда будут действовать и вертикальная, и горизонтальная связи. Вместе с нисходящей системой делегирования полномочий всегда должна быть возможность согласования ряда вопросов руководителями одного уровня. 

Порядок

Этот принцип можно проиллюстрировать английской поговоркой: «the right man in the right place» (правильный человек на правильном месте). При этом кроме социального порядка на предприятии должен быть и порядок материальный — каждая вещь тоже должна быть на своем месте.

Справедливость

Хороший руководитель всегда должен уметь сочетать благожелательность с правосудием. По мысли Файоля, справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Постоянство состава персонала

Высокий уровень руководства Анри Файоль связывает с меньшей текучестью коллектива, также справедлива и обратная связь. Одна из частых причин неустойчивости состава предприятия лежит в области «заводского ученичества», когда сотруднику даются для практики разные области труда. Это может обойтись очень дорого для руководителя.

Инициатива

Инициатива по Файолю — это возможность создания и осуществления плана. Если на предприятии дается место для проявления личных качеств сотрудников, это может оказаться полезным, особенно в кризисные этапы развития.

Единение персонала

Формирование корпоративного духа, продвижение общих целей и ценностей — эти методы единения персонала активно применяется в эффективном менеджменте и в настоящее время. Каждый руководитель должен стремиться к достижению гармонии внутри своей компании — это сказано Файолем еще 100 лет назад.

Плюсы и минусы применения научного управления

Плюсы школы научного управления, одним из представителей которой является Анри Файоль, заключаются в:

• формировании обобщающих принципов, методов и схем;
• рассмотрении предприятия как единого организма и системы;
• универсальном характере подходов к руководству предприятием.

Основным минусом применения научной школы управления можно назвать попытку унифицировать методы руководства, хотя в каждом случае всегда могут быть свои нюансы. 

Недостатки администрирования по Файолю

Одним из существенных недостатков методики администрирования Файоля является его взгляд на организацию промышленного производства через взаимоотношения людей и выстраивание иерархических принципов. Этот подход был оспорен еще при жизни Файоля, когда акцент в разработке стратегий развития был перемещен на организацию технологических и производственных процессов.

Вторым недостатком школы файолизма стал ее универсализм, который размывает границы применения изложенных в ней принципов на практике. Сейчас трудно найти руководителя, который использовал бы методы администрирования Файоля как полноценное руководство к действию. 

Управление организацией имеет большое значение для ее эффективности и способности достигать поставленных целей. Организации, которые стремятся оптимизировать работу своих сотрудников, часто внедряют системы, создающие позитивную рабочую среду. Понимание принципов управления может помочь вам улучшить возможности планирования, принятия решений, управления операциями и процессами.

По мере развития вашей карьеры вы можете обнаружить, что выполняете меньше технических задач и больше времени уделяете руководству командой или планированию стратегии. Сегодня подобного рода действия не вызывают никаких сомнений в их целесообразности, а вот в XIX веке большинство компаний продвигали лучших технических специалистов. Но Анри Файоль (1841-1925), известный французский промышленник, сумел доказать, что навыки, которые делали их хорошими специалистами, не обязательно делали их хорошими менеджерами.

Разные эксперты в области управления объясняют разные принципы на основе своих исследований. Анри Файоль в 1916 году описал свои четырнадцать принципов управления в книге «Общий и промышленный менеджмент». С тех пор эти принципы не потеряли своей актуальности. В этой статье мы изучим 14 принципов управления Анри Файоля с примерами и рассмотрим, почему они важны.

• Кем был Анри Файоль?

Файоль был промышленником, который прошел путь от инженера до руководителя горнодобывающей компании Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville во Франции в конце промышленной революции. Под его руководством компания, испытывавшая трудности, процветала. Он писал:

«Когда я взял на себя ответственность за восстановление Деказевиля, я не полагался на свое техническое превосходство… Я полагался на свои организаторские способности и умение обращаться с людьми».

В «14 принципах управления» Файоля были определены навыки, необходимые для эффективного управления. Эти навыки не только послужили источником вдохновения для многих современных теорий управления, но и до сих пор представляют собой дельные советы, которые вы все еще можете применить в своей организации. А еще Файоль составил список из пяти основных функций управления, которые идут рука об руку с этими принципами.

• Теория управления Файоля: что это такое?

Файоль назвал управленческие навыки «административными принципами». В своей книге «Общий и промышленный менеджмент» (Administration Industrielle et Générale) он поделился своим опытом управления персоналом. Книга Файоля и его «14 принципов управления» помогли сформировать то, что стало известно как административная теория. Она рассматривает организацию сверху вниз и описывает шаги для менеджеров, благодаря которым они могут добиться максимальной отдачи от сотрудников и эффективно управлять бизнесом.

Административная теория характеризуется наличием людей «на местах», которые делятся личным опытом, совершенствуют практику и помогают другим управлять организацией. Теория управления Файоля контрастирует со школой научного менеджмента под руководством Фредерика Тейлора, которая экспериментировала с тем, как работают люди, чтобы повысить производительность.

Объясняя разницу между «принципами» и «элементами», Файоль дает понять, что принципы управления являются фундаментально истинными и устанавливают связь между причиной и следствием, в то время как элементы управления указывают на его функции. При изложении принципов управления Файоль учитывал два важных аспекта: длину списка принципов и их гибкость. Первое: список принципов управления не нужно делать длинным, следует сделать его наводящим, а еще желательно объяснять только те принципы, которые применимы в большинстве ситуаций. Второе: принципы управления нужно делать гибкими, а не жесткими, чтобы в случае необходимости в них можно было вносить изменения.

• 14 принципов Файоля с примерами

Именно реальность повседневного управления Файоля, когда он видел, что работает, а что нет, легла в основу его 14 принципов управления. Сосредоточившись на административных, а не на технических навыках, эти принципы являются одними из самых ранних примеров отношения к менеджменту как к профессии. К ним относятся:

1. Разделение труда

Этот принцип Файоля объясняет нам, что, насколько это возможно, вся работа должна быть разделена на разные части, и каждому человеку следует поручать только одну часть работы в соответствии с его способностями и вкусом, а не поручать всю работу одному человеку. Когда конкретный человек многократно выполняет одну и ту же работу, он становится экспертом в выполнении этой конкретной части всей работы, и ему становятся доступными преимущества специализации. Положительный эффект разделения труда заключается в повышении качества работы, увеличении скорости производства, снижении растраты ресурсов.

Пример. Производитель мебели получает заказ на изготовление 100 стендов для лекций. У него есть пять рабочих, которые будут выполнять эту работу. Есть два способа выполнить этот заказ. Первый способ: каждому рабочему следует поручить изготовить 20 стендов для лекций. Второй способ может заключаться в распределении различных частей лекционного стенда ‒ ножек, верхней доски, центральной опоры, сборки и полировки ‒ между всеми пятью рабочими так, чтобы только один рабочий выполнял одну и ту же работу для всех 100 лекционных стендов. Здесь Файоль указывает на второй способ выполнения этой работы, а не на первый.

Принцип разделения труда применим не только к рабочим, но и в равной степени к менеджерам. Если менеджер настроен работать над одним и тем же видом деятельности в течение длительного периода времени, он обязательно станет экспертом в своей конкретной работе и сможет принимать больше полезных решений за сравнительно меньшее время.

2. Полномочия и ответственность

Данный принцип свидетельствует о том, что полномочия и ответственность должны идти рука об руку. Когда конкретному человеку поручают определенную работу и возлагают на него ответственность за результаты, это возможно только в том случае, если он наделен достаточными полномочиями для выполнения своей ответственности. Неправильно возлагать на человека ответственность за какую-либо работу при отсутствии полномочий. Файоль утверждал, что «результат полномочий – это ответственность. Это естественный результат власти, и каждый раз, когда используется власть, автоматически рождается ответственность».

Пример. Генеральный директор компании удвоил целевой показатель продаж менеджера по продажам на следующий год. Для достижения этой цели необходимо предоставить полномочия по назначению необходимых торговых представителей, рекламе в соответствии с потребностями и т.д. Если эти полномочия не будут предоставлены, менеджера по продажам нельзя будет привлечь к ответственности за эти сферы.

3. Дисциплина

Дисциплина необходима для любого успешного выполнения работы. Файоль считал, что дисциплина ‒ это послушание, уважение к власти и соблюдение установленных правил. Дисциплину можно установить путем обеспечения хорошего контроля на всех уровнях, четкого объяснения правил и внедрения системы поощрений и наказаний. Руководитель может показать хороший пример своим подчиненным, соблюдая дисциплину сам.

Пример. Если сотрудники нарушат свое обещание работать в полную силу, это будет равносильно нарушению послушания. Точно так же менеджер по продажам имеет право вести дела в кредит. Но если он разрешает это не обычным клиентам, а только своим родственникам и друзьям, то это будет равносильно игнорированию уважения к его авторитету. (Примечание: оба эти примера свидетельствуют о недисциплинированности, что является нежелательной ситуацией).

4. Единоначалие

Принцип единоначалия заключается в том, что отдельный сотрудник должен получать приказы только от одного начальника в одно время, и этот сотрудник должен давать отчет только этому начальнику. Если одному и тому же сотруднику отдают приказы много начальников, он не сможет решить, какой приказ для него приоритетный, и окажется в запутанной ситуации. Такая ситуация отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных.

Пример. Когда начальников у менеджера много, каждый начальник хотел бы, чтобы его приказы были приоритетными. Эта проблема начальничьего эго создает возможность столкновения и заставляет менеджера испытывать массу негативных эмоций. Эффективность и менеджера, и начальников может существенно пострадать.

5. Единство действий

Единство действий – это принцип, суть которого заключается в том, что нужно назначать одного руководителя для группы мероприятий, имеющих одну и ту же цель. Необходим один план действий для группы видов деятельности, имеющих одну и ту же цель, и один руководитель для их контроля.

Необходимо различать значение единства действий и единства направления. Единство действий означает, что в одно и то же время только один менеджер может отдавать распоряжения работающим в одном подразделении сотрудникам, в то время как единство направления означает, что только один менеджер осуществляет контроль над всеми видами деятельности, имеющими одну и ту же цель. В этой связи Файоль считал, что для эффективного управления организацией важно единство действий, в то время как единство направления важно для повышения эффективности сотрудников.

Пример. Автомобильная компания производит два продукта, а именно скутеры и автомобили, и имеет два подразделения. Поскольку у каждого продукта свои рынки и проблемы, у каждого подразделения есть свои цели. Каждое подразделение должно планировать свои цели в соответствии с условиями окружающей среды для достижения лучших результатов.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам

Этот принцип можно охарактеризовать как приоритет общих интересов над индивидуальными интересами. Общий интерес или интерес организации превыше всего. Если попросить человека расставить индивидуальные интересы и общие интересы в порядке приоритета, то общие интересы будут поставлены на первое место.

Если менеджер принимает решение, которое вредит ему лично, но приносит большую прибыль компании, он должен отдать приоритет интересам компании и принять соответствующее решение. Если же какое-то решение помогает менеджеру лично, но приводит к большим потерям для компании, то такое решение никогда не должно приниматься.

Пример. Менеджер по закупкам компании должен приобрести 100 тонн сырья. Его сын является поставщиком наряду с другими поставщиками на рынке. Менеджер закупает сырье у фирмы своего сына по цене выше рыночной. Это принесет прибыль лично менеджеру, но компания понесет большие убытки. Такая ситуация нежелательна.

7. Вознаграждение персонала

Файоль считал, что персонал должен получать справедливое вознаграждение, чтобы работники и владельцы находили равное удовлетворение. Обязанность руководителя ‒ следить за тем, чтобы работники получали вознаграждение в соответствии с их работой. Если же им не платят должным образом за их работу, они не будут выполнять свою работу с полной самоотдачей, честностью и способностями.

В результате организация столкнется с неудачей. Правильное вознаграждение зависит от таких факторов, как стоимость жизни, спрос на рабочую силу и ее способности. Файоль утверждал, что для мотивации работников, помимо общего вознаграждения, им следует предоставлять некоторые материальные и нематериальные стимулы.

Пример. Жизнь становится все дороже и дороже, а компания получает хорошую прибыль. В такой ситуации вознаграждение сотрудников нужно увеличить без их просьбы. Если этого не сделать, сотрудники покинут компанию при первой же возможности. Придется нести расходы на привлечение новых сотрудников, что принесет компании убытки.

8. Централизация и децентрализация

Начальство должно внедрять эффективную централизацию вместо полной централизации и полной децентрализации. Под эффективной централизацией Файоль не имел в виду, что власть нужно полностью централизовать. Он считал, что начальство должно держать полномочия по принятию важных решений в своих руках, в то время как полномочия по принятию повседневных решений и решений меньшей важности можно делегировать подчиненным. В разных ситуациях соотношение централизации и децентрализации бывает разным: в малом подразделении выгодно иметь большую централизацию, а в большом ‒ большую децентрализацию.

Позитивный эффект применения принципа централизации и децентрализации: снижение рабочей нагрузки на начальников; более эффективные и быстрые решения; увеличение поощрения подчиненных. Негативный эффект игнорирования принципа централизации и децентрализации: ненужное увеличение нагрузки на начальников в случае централизации и на подчиненных в случае децентрализации; нетерпеливые и неправильные решения начальников в случае полной централизации и слабые решения подчиненных в случае полной децентрализации; снижение поощрения подчиненных в случае полной централизации.

Пример. Решения в отношении определения целей и политики, расширения бизнеса и т.д. должны оставаться в руках начальства. Полномочия же по закупке сырья, предоставлению отпусков сотрудникам и т.д. нужно делегировать подчиненным.

9. Иерархия

Иерархия – это формальная линия власти, которая движется от высшего к низшему званию по прямой линии. Файоль утверждал, что эта цепочка должна соблюдаться в строгой манере. Каждая коммуникация должна двигаться сверху вниз по прямой линии. Важным условием здесь является то, что ни один шаг (пост) не должен быть пропущен во время коммуникации. Благодаря более четкой системе полномочий и коммуникации проблемы решаются быстрее.

Пример. Файоль объяснил этот принцип с помощью лестницы. В компании сотрудник F хочет вступить в контакт с сотрудником P. В соответствии с принципом иерархии F должен достичь A через посредничество E, D, C, B, а затем, связавшись с L, M, N, 0, достичь P. Сотрудник F должен воспользоваться помощью всех девяти ступеней (должностей), чтобы иметь деловой контакт с P.

Чтобы избежать задержки в общении, существует исключение в виде установления прямого контакта с сотрудником равного ранга в случае чрезвычайной ситуации. Сотрудник F может иметь прямой контакт с сотрудником P, но для этого сотрудники F и P должны получить предварительное разрешение своих непосредственных начальников E и O. А еще начальникам нужно предоставить подробности разговора сотрудников F и P.

10. Порядок

Суть принципа порядка заключается в том, что нужного человека следует ставить на нужную работу, а нужную вещь ‒ на нужное место. Файоль отмечал, что каждое предприятие должно иметь два различных порядка ‒ материальный порядок для физических ресурсов и социальный порядок для человеческих ресурсов.

Поддержание физических ресурсов в порядке: для всего есть свое место и все находится на своем месте. Поддержание порядка в человеческих ресурсах: место для каждого и каждый на своем месте. Правильное поддержание этих двух порядков гарантирует, что каждый будет знать свое рабочее место, что он должен делать и откуда он получит необходимые материалы. Все имеющиеся в организации ресурсы будут использоваться должным образом. Групповой план можно устанавливать только с сотрудниками равного или одинакового уровня.

Пример. Сотрудник, работающий на фабрике, должен знать место или источник, откуда он может получить свои инструменты в случае необходимости. Он должен знать и место, где его руководитель будет доступен в случае необходимости. Важно отметить, что недостаточно иметь выделенное место для ящика с инструментами и для руководителя, но наличие обоих в определенном месте ‒ очень важный для сотрудника момент.

11. Справедливость

Этот принцип гласит, что менеджеры должны относиться к своим подчиненным справедливо и доброжелательно, чтобы у них развивалось чувство преданности и привязанности к своей работе. Ко всем работникам следует относиться одинаково и беспристрастно.

Файоль утверждал, что справедливость заключается в том, что нельзя допускать никакого равенства в обращении между человеком, чья работа реально хороша, и человеком, который халтурщик по своей природе. К последнему следует относиться сурово. Это было бы справедливо. Именно на основе данного принципа Тейлор создал свой метод дифференцированного вознаграждения.

Пример. Если два работника, занимающих одну и ту же должность, выполняют свои обязанности по-разному (один ‒ добросовестно, а второй – спустя рукава и без должного внимания), то принцип справедливости по отношению к ним будет применяться так: первому следует выдать премию, а второму – выговор.

12. Стабильность персонала

Очень вредно часто менять сотрудников, поскольку это является отражением неэффективного управления. Необходимо обеспечить стабильность пребывания сотрудников в должности, чтобы обеспечить эффективность работы. Файоль считал, что нестабильность в сроке службы сотрудников является причиной плохого управления и плохих результатов. Высокий уровень текучести кадров приводит к увеличению расходов, поскольку их приходится отбирать снова и снова и заново обучать.

Отсутствие стабильности снижает престиж организации, препятствует возникновению чувства преданности компании и создает чувство незащищенности среди сотрудников, что заставляет их искать новые направления работы. Если к работникам компании плохо относятся, а атмосфера в компании нездоровая, то сотрудники не будут оставаться в ней долгое время, они покинут компанию при первой же возможности. Такая ситуация абсолютно вредна.

Пример. Один рабочий за день изготавливает 10 единиц продукции. Другой рабочий, оказавшийся родственником руководителя, изготавливают 8 единиц, но оба получают одинаковое вознаграждение. Это нарушает и принцип справедливости, и принцип стабильности. Первый рабочий рано или поздно захочет уйти с такой работы.

13. Инициатива

Инициатива ‒ это способность работать, открыто выражая свои мысли. Файоль утверждал, что обязанность менеджера заключается в том, чтобы поощрять инициативу среди своих сотрудников для выполнения определенной работы или принятия решения, но в рамках полномочий и дисциплины. Это возможно только тогда, когда руководитель будет приветствовать мысли своих подчиненных. Поступая так, подчиненные будут снова и снова предлагать новые и полезные идеи, и постепенно они станут неотъемлемой частью организации. Чтобы этот процесс был успешным, менеджеру придется отказаться от ложного чувства престижа.

Положительный эффект принципа инициативы: повышение мыслительной способности сотрудников; кооперация сотрудников при выполнении решений; повышение чувства привязанности к организации. Если принцип инициативы не используется в компании, то у сотрудников притупляются мыслительные способности, в коллективе воцаряется атмосфера отказа, а привязанность сотрудников к компании заметно снижается.

Пример. Продавец предлагает своему менеджеру по продажам внедрить новую технику рекламы. Менеджер по продажам отвечает, что это невозможно, и игнорирует предложение продавца. В такой ситуации продавец, которого отчитали и принизили, никогда не решится предложить что-либо в будущем, так как его желание проявить инициативу было отвержено. Если бы его предложение было внимательно выслушано (если оно и не будет реализовано), продавец мог бы набраться смелости и предложить какое-либо предложение в будущем. Такое действие менеджера просто поощрило бы его инициативу.

14. Корпоративный (моральный) дух

Гордость и преданность членов коллектива характеризуют esprit de corps или моральный дух компании. Менеджеры могут мотивировать сотрудников работать усерднее и добиваться лучших результатов, способствуя формированию командной атмосферы. Они могут создать esprit de corps, поощряя дружеские отношения между сотрудниками, формируя преданность и вознаграждая сотрудников, добившихся впечатляющих результатов.

Руководство обязано мотивировать своих сотрудников и регулярно поддерживать друг друга. Наличие esprit de corps на рабочем месте дает компании конкурентное преимущество, поскольку сотрудники с большей вероятностью будут мотивированы и увлечены своей работой. Развитие доверия и взаимопонимания приведет к положительному результату и рабочей обстановке.

Пример. Руководителю нужно постоянно прилагать усилия для развития командного духа среди подчиненных. Для этого в разговоре с подчиненными он должен использовать слово «мы», а не «вы». Предприятие может организовать марш, чтобы привлечь внимание к актуальной проблеме.

Анри Файоль (1841–1925) – французский инженер, родоначальник административной школы менеджмента, наиболее значительный представитель европейской управленческой мысли первой половины ХХ в.

А. Файоль родился в Константинополе. Получил образование в лионском лицее, а затем в Национальной высшей школе горного дела (г. Сент-Этьен). По окончании обучения в 1860 г. получил должность инженера в крупной горнодобывающей и металлургической компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этим комбинатом была связана вся его трудовая жизнь вплоть до ухода на пенсию с поста управляющего директора в 1918 г. До конца жизни он оставался в составе совета директоров компании.

В период с 1860 по 1872 г. основные исследования и труды А. Файоля были связаны с проблемами горного дела, в первую очередь с проблемами пожароопасности угольных шахт. В 1872 г. он стал главным управляющим группы рудников, а его интересы сместились в сторону анализа геологических проблем, изучения факторов, определяющих срок эксплуатации угольных шахт, некоторую известность он получил после публикации результатов своих исследований на эти темы. В 1888 г., когда компания находилась на грани банкротства, А. Файоль занял должность генерального директора. За тридцать лет, скорее благодаря своему административному подходу, нежели техническим знаниям, он сделал ее одним из самых процветающих предприятий Франции.

С конца ХIХ в. научные интересы А. Файоля стали фокусироваться на административных проблемах. Обобщая результаты своей практической деятельности, многолетние наблюдения и собственные разработки методов менеджмента, А. Файоль создал новую теорию администрирования. Его первая работа на эту тему появилась в 1900 г. В докладе по управлению, с которым он выступил перед членами Международного конгресса по проблемам горной и металлургической промышленности, впервые была указана важность административной функции менеджмента.

В 1908 г. он подготовил тезисы к юбилею Общества добывающей промышленности, в которых выдвинул четырнадцать общих принципов управления. Последние годы жизни А. Файоль посвятил популяризации своей управленческой теории. В 1918 г. он оставил работу в частном секторе и сконцентрировал внимание на решении проблем государственного управления, став советником французского правительства по вопросам управления промышленностью. А. Файоль основал и возглавил французский Центр административных исследований, призванный играть роль форума для распространения его управленческих идей. Одним из крупнейших заказов, выполненных центром, стало исследование организации работы почтово-телеграфного ведомства.

А. Файоль принимал активное участие в работе Первого и Второго международных конгрессов ученых, занимавшихся проблемами управления, которые состоялись в Брюсселе в 1910 и 1923 гг. На Первом конгрессе А. Файоль выступил против распространенного тогда взгляда на управление как на набор из ограниченного числа государственных мероприятий и определял «администрирование» в терминах различных видов деятельности, необходимых для руководства крупным предприятием[245]. В докладе на Втором международном конгрессе он кратко изложил свои принципы управления вообще и конкретизировал их применительно к деятельности государственных учреждений. А. Файоль рассматривал свои идеи как вполне законченную систему, которую только предстоит осуществлять и дополнять в соответствии с накопленным опытом[246].

Занимаясь проблемами государственного управления, в 20-е гг. ХХ в. он пропагандировал точку зрения, согласно которой соответствующая теория должна акцентировать внимание на грамотной организации работы высших уровней управления, а не на том, насколько эффективно их решения выполняются на средних административных уровнях. Отличительной чертой его теории было внимание к проблемам высшего руководства как на уровне отдельного предприятия, так и на государственном уровне. А. Файоль одним из первых поставил проблему организованного обучения менеджменту.

Основные работы. Наиболее известной является работа «Общее и промышленное управление» (1916)[247]. На русском языке она вышла в 1923 г. в переводе Б. В. Бабина-Кореня. В англоязычных странах эта работа получила распространение позже, после перевода 1930 г., а в особенности после второго перевода, осуществленного в 1949 г. Первоначально А. Файоль намеревался написать большую работу по управлению, состоящую из четырех частей. Первая часть была посвящена рассмотрению вопросов необходимости и возможности административного обучения; вторая – принципам и элементам управления; третья – собственному опыту и наблюдениям в области управления, а в четвертой части планировалось проанализировать «административные уроки» Первой мировой войны. Однако были изданы только первые две части работы, третья и четвертая части намеченного исследования так и не были завершены. Еще одной известной работой А. Файоля является статья «Административная теория государства» (1923), написанная на основе выступления на Втором международном конгрессе по управлению.

Методологические основы административной теории. А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Административную организацию он рассматривает на самом общем уровне, не ограничиваясь только сферой производства.

К числу главных методологических установок, на основе которых А. Файоль создавал свою административную теорию, относятся следующие:

1. Организация представляет собой целостный социальный организм. А. Файоль проводит параллель между социальной организацией и живым организмом[248]. С этой точки зрения человек в общественной структуре выполняет функцию клетки, административная деятельность сопоставима с нервной системой и т. д. Все социальные организации имеют свои пределы.

2. Социальный организм может быть «организован» по-разному: от простейших форм предприятия, когда руководитель сосредоточил в своих руках и управление, и исполнение, до крупных иерархических структур, в которых глава предприятия вообще избавлен от выполнения исполнительских обязанностей.

3. Процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с поставленными целями. В этой структуре для каждого ее компонента строго очерчено место и функции. Между различными частями компании происходит гармоничная координация деятельности. Длительность эффективного функционирования организаций зависит от принимаемых его руководством решений и круга решаемых задач.

4. Менеджер – это, скорее, системный контролер, задействованный в процессе планирования, принятия решений, их корректировки и исполнения. Задача менеджера состоит в создании логически упорядоченной структуры, в которой существует определенный порядок и всё находится на своем месте. Он определяет должностные обязанности, схемы оплаты труда таким образом, чтобы работники, надлежащим образом выполняющие свои обязанности, получали адекватное вознаграждение.

Основное внимание А. Файоля было направлено на поиск системы принципов, которые позволили бы менеджеру построить формальную структуру организации и управлять ею рациональным образом[249]. Для повышения эффективности функционирования организации необходимо создание такой системы управления, которая позволит повысить предсказуемость иррациональной стороны человеческой натуры.

5. Модель человека в административном менеджменте предполагает, что, с учетом определенных отклонений, в процессе труда он ведет себя рационально и действует так, как от него требует некий формальный план. Основная цель работника состоит в максимизации заработной платы.

6. В административных делах нет ничего абсолютного, все принципы работы администрации являются гибкими. Искусство администрирования состоит в правильном их применении с учетом многообразных обстоятельств.

В предисловии к работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль настаивает на универсальной значимости менеджмента для любого предприятия, большого или малого, применимости менеджмента во всех сферах деятельности: политической, торговой, общественной, религиозной и любой другой. Учение об администрировании представляет, таким образом, совокупность принципов, правил и приемов, имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов.

Функции управления. По мнению А. Файоля, каким бы ни было предприятие – простым или сложным, небольшим или крупным, – в нём всегда встречается шесть групп операций, или существенных функций[250]:

1. Технические операции (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.).

6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

А. Файоль подчеркивает, что эти существенные функции находятся в тесной зависимости друг от друга. Например, техническая функция не может осуществляться без наличия сырья, без возможности сбыта, без капитала, без страховых мероприятий и без предвидения.

Основное внимание в первой главе работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль уделяет рассмотрению шестой, административной функции, поскольку, по его мнению, ни одна из пяти предыдущих функций не включает задачу выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий. Административные операции образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления. Таким образом, А. Файоль предлагает следующее определение управления: управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям[251].

А. Файоль пишет, что важно не смешивать административную функцию с управлением. Управлять – значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; обеспечивать действие шести существенных функций. Администрирование же является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в деятельности крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная.

Таким образом, А. Файоль проводит разграничение понятий «управление» и «административная деятельность». Понятие «администрирование» имеет более узкое значение, чем управление. Однако в некоторых случаях А. Файоль допускает отождествление и использует понятие в более широком смысле, включая в него все указанные шесть функций.

Установки работников. Во второй главе работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль исследует относительную важность различных установок, которыми должен обладать персонал предприятия. По его мнению, каждой группе операций, или существенной функции, соответствует специальная установка. Исходя из этого различаются установки: техническая, коммерческая, финансовая, административная и т. д.

Каждая из этих установок основывается на совокупности качеств и знаний, которые А. Файоль свел к шести рубрикам[252]:

1. Физические качества: здоровье, сила, ловкость.

2. Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума.

3. Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства.

4. Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемой функции.

5. Специальные знания: относящиеся исключительно к какой-либо одной функции: технической, коммерческой, финансовой, административной и т. д.

6. Опыт: знания, вытекающие из практики, воспоминания об уроках, лично извлеченных из фактов.

Важность каждого из элементов, составляющих установку, находится в соответствии с природой и важностью функции.

Результаты изучения значимости различных установок для различных категорий работников и руководителей разных типов предприятий А. Файоль обобщил в двух таблицах. В первой таблице он сравнил необходимые установки у различных агентов технической функции крупного промышленного предприятия (табл. 8.1). Во второй – у различных руководителей промышленных предприятий любых размеров (табл. 8.2). А. Файоль подчеркивал, что численные коэффициенты в таблицах отражают его собственное мнение и могут быть оспорены, однако выводы, которые были сделаны на их основе, останутся неизменными.

Таблица 8.1 Относительная важность установок, которыми должен обладать персонал промышленного предприятия[253]

Основные выводы из табл. 8.1:

1. Главной установкой рабочего является техническая.

2. По мере того как происходит продвижение по иерархической лестнице, относительная важность административной установки возрастает, в то время как относительная важность технической установки убывает.

Таблица 8.2 Относительная важность различных установок, которыми должны обладать руководители промышленных предприятий различных размеров[254]

Основные выводы из табл. 8.2:

1. Главной установкой заведующего небольшим промышленным предприятием является техническая.

2. По мере иерархического перехода к более крупным предприятиям возрастает относительное значение административной установки заведующих и убывает относительное значение технической установки.

Основной вывод, который делает А. Файоль на основе изучения установок, заключается в следующем: на предприятиях всех видов существенной установкой низших агентов является характерная для данного вида предприятия профессиональная установка (техническая – при промышленной функции, коммерческая – при коммерческой, финансовая – при финансовой и т. д.), а административная установка выступает главной установкой руководителей высших уровней управленческой иерархии.

Таким образом, если функция администрирования выполняется должным образом, можно сделать предположение, что так же хорошо обстоит дело и с другими. Поэтому первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия, – быть хорошим администратором, т. е. быть способным предвидеть, организовать, согласовать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.

Проблема административного обучения. Специальная глава работы «Общее и промышленное управление» посвящена проблеме административного обучения. Для эффективного функционирования предприятия, по мнению А. Файоля, необходимо, чтобы его персонал был способен выполнять шесть существенных функций. При этом в той или иной форме функция администрирования принимает участие в исполнении всех других. Поэтому все работники более или менее нуждаются в административных познаниях.

А. Файоль считал, что административную установку работники разного уровня управленческой иерархии должны получать не только опытным путем во время работы, но и на всех ступенях обучения. Обучение управлению должно быть всеобщим: элементарным в начальных школах, более солидным в средней школе, весьма углубленным в высшей школе. Одним из признаков «хорошей администрации» является постоянная методическая подготовка «всех сотрудников на всех уровнях».

Недостатки в управлении, отсутствие продуманной системы подготовки административных кадров и критериев для оценки административных действий А. Файоль во многом связывал с отсутствием общепризнанной доктрины административного образования. Однако подход к разработке системы административного образования был достаточно противоречивым. С одной стороны, он подчеркивал, что теоретизирование, основанное только на личном опыте, неэффективно и не может заменить «совокупности испытанных и проверенных общественным опытом принципов, правил, методов и приемов». А с другой стороны, создание административной науки должно быть не только делом ученых, но и результатом теоретизирования высших администраторов.

Общие принципы управления. Основу административной теории А. Файоля формируют принципы управления, применимые ко всем сферам административной деятельности. В предлагаемых им принципах «нет ничего негибкого и абсолютного». Автор подчеркивал, что почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях. Искусство администрирования как раз и состоит в том, чтобы правильно применить их в различных и меняющихся обстоятельствах, с учетом различия и смены людей. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры.

Во второй части работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделил четырнадцать общих принципов управления, которые ему чаще всего приходилось применять на практике[255]:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплину.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общему.

7. Вознаграждение.

8. Централизацию.

9. Иерархию.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициативу.

14. Единение персонала.

По мнению А. Файоля, число принципов управления неограниченно. Эта система никогда не может быть завершена, наоборот, она всегда является открытой для дополнений и изменений, связанных с новым опытом, его обобщением и осмыслением.

1. Разделение труда. Цель разделения труда – повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Его результатом является специализация функций и разделение власти. По мнению А. Файоля, разделение труда не должно ограничиваться только техническими работами, оно применимо ко всем аспектам работы организации, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. При этом А. Файоль подчеркивал, что это естественное явление, наблюдаемое как в животном мире, так и в человеческих обществах. Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, оно всё же имеет свои пределы.

2. Власть – ответственность. Власть – это право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. А. Файоль различает два вида авторитета: авторитет власти, связанный с занимаемой на основе устава должностью, и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

По А. Файолю, власть немыслима без ответственности, т. е. без санкции – награды или кары, сопровождающей ее действие. При этом «чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности начальника». А. Файоль подчеркивал, что ответственность обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности.

3. Дисциплина. Под дисциплиной А. Файоль понимал повиновение, усердие, деятельность, манеру держать себя, внешние знаки уважения, которые проявляются соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Независимо от того, каким образом достигнуто соглашение (на основе свободного обсуждения или без предварительной дискуссии, писано оно или принято молчаливо, вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев), оно фиксирует степень дисциплины.

А. Файоль замечает, что со временем способы установления соглашений между предприятием и служащими меняются. На место соглашений, навязывавшихся одним хозяином, приходят предварительно обсуждаемые соглашения между хозяевами или группой хозяев и рабочими коллективами. Кроме того, в рабочие вопросы всё чаще стало вмешиваться государство.

Таким образом, дисциплина по А. Файолю «есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения». Она обязательна и для самых крупных начальников, и для самых скромных служащих. Наиболее действительные средства ее установления и поддержания:

1. Хорошие начальники на всех ступенях.

2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3. Рассудительно применяемые карательные санкции.

А. Файоль считал, что в различных организациях дисциплина может иметь различные формы, но при этом является одним из существеннейших их элементов.

4. Единство распорядительства. Этот принцип означает, что служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник. Если нарушается принцип единства командования, то наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность.

А. Файоль выделял несколько причин возникновения дуализма распорядительства. Во-первых, это возможно, если руководитель высокого ранга, в надежде быть лучше понятым или чтобы сразу же приостановить выполнение неправильного решения, отдает распоряжения работнику, минуя руководителя среднего уровня. Во-вторых, если два компаньона обладают одинаковой властью и не могут разделить компетенции между собой. В-третьих, если происходит размывание границ между различными отделами. В-четвертых, постоянное взаимодействие двух отделов приводит к естественному смешению функций и неточному определению компетенций каждого из отделов.

А. Файоль подчеркивал, что, независимо от способа возникновения, ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. Во всех человеческих ассоциациях – в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве – дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

5. Единство руководства. Этот принцип А. Файоль выражает так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Он подчеркивает, что не следует смешивать принцип единства руководства с принципом единства распорядительства. Если принцип единство распорядительства требует, чтобы служащий получал распоряжения только от одного начальника, то принцип единство руководства сводится к единству управления и плана, т. е. существует один начальник и одна программа. В первом случае реализация принципа зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала, во втором это обеспечивается хорошей конституцией социального образования. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

Единство руководства – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип означает, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Несоблюдение этого принципа приводит к проблемам в управлении. Средствами для согласования интересов групп различного порядка могут быть: стойкость и хороший пример начальников, возможно более справедливые соглашения, бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Прежде всего А. Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. К ним относятся: прожиточный минимум, избыток или недостаток персонала, ценность работника, общее состояние дел в стране и экономическое положение предприятия.

По мнению А. Файоля, одним из важнейших вопросов вознаграждения персонала является вопрос о форме заработной платы. Он писал, что в форме заработной платы обычно ищут следующее:

1) чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение;

2) чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие;

3) чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

А. Файоль кратко рассмотрел основные формы заработной платы и выделил их преимущества и недостатки для различных категорий работников: для рабочих, средних начальников и крупных администраторов.

По его мнению, распространенными формами заработной платы для рабочих являются: поденная плата, поурочная плата и поштучная плата. Эти три формы заработной платы могут комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и т. д.

При поденной плате рабочий продает хозяину свой рабочий день за заранее установленную цену и на определенных условиях. Неудобство этой системы заключается в том, что она ведет к небрежному отношению к работе и требует внимательного надзора.

При поурочной плате заработная плата зависит от выполнения определенного, заранее обусловленного урока. Она может не зависеть от времени, затраченного на выполнение последнего. Плата за дневной урок не требует такого внимательного надзора, как поденная плата. Но ее отрицательная сторона в том, что при подобной системе производительность хорошего рабочего опускается до уровня производительности работника среднего качества.

При поштучной оплате заработная плата находится в тесном соотношении с выполняемой работой и больше ничем не ограничена. Ее недостатком является то, что она приводит к увеличению количества вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая во внимание какие-либо усовершенствования в производстве. Первоначально поштучная плата ведет к увеличению заработка и вызывает на некоторое время большое рвение со стороны рабочего, однако затем всё сводится к тому, что устанавливается система платы за дневной урок на заранее оговоренных условиях.

Таким образом, все три способа имеют свои плюсы и минусы, и их действительная сила зависит от обстоятельств и от деловитости хозяина.

Чтобы заинтересовать рабочего в эффективном труде, пишет А. Файоль, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу делают еще некоторое добавление в форме премии за прилежание, усердие, исправную работу орудий, продуктивность, чистоту и т. д. Относительная величина этих премий и условия их получения определяются руководителем предприятия.

Отдельно А. Файоль рассматривал такую форму вознаграждения, как участие в прибылях. Он считал участие рабочего в прибылях неэффективным. Кроме того, рабочий сам не заинтересован в том, чтобы его труд оплачивался путем участия в прибылях, пропорционально степени его влияния на эти прибыли. Для мастеров, заведующих мастерскими и инженеров эта система более предпочтительна, поэтому, хотя и трудно учесть степень их участия в прибавочном доходе фирмы, руководители, когда это только возможно, должны заинтересовывать в прибыли средних служащих. В отношении высшего руководства А. Файоль писал, что эта категория работников непосредственно заинтересована в прибылях. Однако участие в прибылях также не может быть основой для жалованья директору. Таким образом, по мнению А. Файоля, участие в прибылях является средством вознаграждения, дающим иной раз отличные результаты, но оно не является общим решением вопроса.

При рассмотрении вопросов оплаты труда А. Файоль выступал как сторонник патернализма. По его мнению, большое влияние на заинтересованность в высокопроизводительном труде оказывают нематериальные стимулы. Внутри предприятия они касаются гигиены и культурных удобств (воздух, свет, чистота, столовая). Вне предприятия они распространяются на страхование, квартиру, питание, воспитание и образование. Руководитель должен заботиться о здоровье, силе, образовании и нравственности своего служебного и рабочего персонала. В целом А. Файоль делал вывод, что вне зависимости от того, какое вознаграждение получает работник – наличные деньги или «добавление натурой», смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника.

8. Централизация. Как и «разделение труда», централизация, по А. Файолю, явление естественного порядка. Этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре – в мозгу или в дирекции – и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма. Основной целью централизации всегда является максимально лучшее использование способностей всего персонала.

Централизация не является системой управления хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. По мнению А. Файоля, основной задачей руководителя является нахождение такой степени централизации, которая наиболее благоприятна для предприятия.

9. Иерархия (скалярная цепь). Иерархия – ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими. А. Файоль ввел понятие «иерархическая колея» – путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Постулируя потребность в высшей инстанции, А. Файоль подчеркивал, что решение проблем путем обращения к ней не всегда оказывается самым быстрым, а иногда может стать слишком долгим. Поэтому надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. Решение проблемы коммуникаций в организациях А. Файоль представил в виде рисунка, на котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж – А – Р (рис. 8.1).

 

Рис. 8.1. Структура иерархии управления

Например, если необходима коммуникация между двумя подчиненными служащими, работающими в разных отделах (отделе Е и отделе П), то формально они могут установить связь, только послав сообщение вверх по управленческой лестнице и ожидая, пока оно не спустится к адресату. Для того чтобы избежать излишней потери времени и при этом сохранить возможность контроля, А. Файоль предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций. В западной управленческой мысли такой подход получил название gang plank или «трап»[256]. То есть А. Файоль рекомендовал воспользоваться «переходным мостиком» и пройти прямо из Е в П.

Чтобы не нарушить «линию авторитета», непосредственные начальники (Д и О), должны санкционировать подобную связь и быть в курсе достигнутого соглашения. Если же между Е и П возникнут разногласия, то вопрос передается на рассмотрение их начальникам. Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих начальников о том, что они сделали по общему согласию. Такой способ коммуникаций позволяет решать некоторые задачи, не выходящие за пределы данной иерархической ступени.

А. Файоль выделял две причины отказа от использования переходного мостика:

1. «Туманность» общей цели предприятия, в результате чего каждое подразделение видит только свою собственную цель и пренебрегает связью с другими.

2. Сам руководитель, находящийся на вершине управленческой пирамиды, не поощряет своих непосредственных подчиненных использовать «переходные мостики».

А. Файоль подчеркивал, что ошибкой является уклонение от иерархической колеи без нужды, но гораздо большей ошибкой будет следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию.

10. Порядок. А. Файоль выделял два типа порядка: материальный и социальный. Формула материального порядка – определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Чистота – завершение порядка.

Форма социального порядка – определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Для того чтобы на предприятии господствовал социальный порядок, необходимо решение двух из наиболее трудных административных задач: хорошая организация и хороший подбор персонала. Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами.

Понятие порядка, по убеждению А. Файоля, должно распространяться не только на техническую и социальную стороны организации, но и на складские помещения, условия производства, планы-графики, составленные для различных отделов предприятия и касающиеся всех аспектов их работы.

11. Справедливость. По мнению А. Файоля, справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием, которое представляет собой реализацию установленных конвенций. Руководитель предприятия должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии. Главным в обращении с персоналом должно быть требование справедливости и равенства. Оставаясь в глазах подчиненных справедливым и благородным, руководитель, однако, не должен забывать и о дисциплине.

12. Постоянство состава персонала. Стабильность состава персонала во многом зависит от системы планирования кадров и применяемых в организации методов управления. А. Файоль считал, что новым сотрудникам нужно время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, а также привыкнуть к новой обстановке.

Постоянные кадровые перестановки приводят к росту текучести кадров. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел в организации. Особенно опасна неустойчивость состава персонала для крупных предприятий. Опасность нестабильности персонала во многом была связана с высокими расходами на подготовку знающих организацию и работающих в ней менеджеров. А. Файоль даже утверждал, что для организации лучше иметь посредственного, но желающего остаться в ней руководителя, чем выдающегося, но собирающегося покинуть ее менеджера[257].

13. Инициатива. Инициативой А. Файоль называл возможность создания и осуществления плана. К категории инициативы он относил также свободу предложения и осуществления. По мнению А. Файоля, инициатива является одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение работников, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Он считал, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий.

14. Единение персонала (корпоративный дух). В единении – сила. Смысл этого принципа – в создании и поддержании в организации определенной гармонии. К нарушению гармонии, по мнению А. Файоля, приводят: а) реализация принципа «разделяй и властвуй»; б) злоупотребление письменной формой общения. А одним из средств восстановления гармонии является соблюдение принципа единства распорядительства.

А. Файоль отмечал, что могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царящей среди служащих одного предприятия; значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации.

В целом, хотя выделенные четырнадцать принципов носят предписывающий характер, они допускают гибкую интерпретацию. А. Файоль писал: без принципов мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении. Принцип – это маяк, помогающий ориентироваться: служить он может только тем, кто знает путь в порт.

Принципы управления во многом основаны на субъективном опыте руководителя, они показывают, как руководитель осуществляет управленческую деятельность, и определяют его «искусство администрирования». Принципы не связаны жестко между собой и могут дополняться, заменяться или даже существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации. Среди рассмотренных принципов А. Файоль выделял наиболее важные, прежде всего «единство руководства» и «единство распорядительства».

Как и большинство представителей классической школы, А. Файоль исходил из того, что следование универсальным принципам управления неизбежно приведет организацию к успеху.

Предложенные А. Файолем принципы управления в начале ХХ в. способствовали упорядочению управленческого процесса на многих европейских и американских предприятиях. Хотя с тех пор, как знаменитые четырнадцать принципов управления впервые были сформулированы, произошли существенные изменения в механизмах осуществления управления и в самих экономических институтах, многие из принципов остаются практически полезными.

Элементы управления. Важным вкладом А. Файоля в управленческую науку является создание нового функционального подхода в менеджменте. Он предложил определение менеджмента, которое практически в неизменном виде используется и в настоящее время.

В управлении А. Файоль выделил пять основных элементов. Они подробно рассмотрены во второй главе второй части работы «Общее и промышленное управление». Основные элементы управления[258]:

1. Предвидение.

2. Организация.

3. Распорядительство.

4. Координирование.

5. Контроль.

Эти элементы определяют сферу деятельности, основные компетенции и меру ответственности руководителя.

1. Предвидение. По А. Файолю, предвидеть – значит исчислять будущее и подготовлять его. Предвидение будущего организации и определение мер, необходимых для перехода в это новое состояние, – существеннейший элемент управления. Оно является начальным пунктом предпринимательской деятельности.

Главным проявлением и наиболее действительным орудием предвидения служит программа действия.

Программа действия должна основываться:

1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т. д.);

2) на природе и важности текущих операций;

3) на возможностях будущего, частью зависящих от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

А. Файоль считал разработку плана одной из наиболее важных и трудных задач, стоящих перед руководством. В его разработке должна принимать активное участие вся организация. Когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объём, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, – он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора.

Для успешного функционирования организации план, по А. Файолю, должен соответствовать следующим характеристикам:

1. Единство программы. В организации должна применяться только одна программа, которая может распадаться на части, тесно связанные между собой. То есть общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур.

2. Непрерывность. Планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывной программы развития. Для этого необходимо, чтобы одновременно использовалось как краткосрочное, так и долгосрочное планирование.

3. Гибкость. На предприятии должна быть обеспечена возможность адаптации плана с учетом изменяющихся обстоятельств.

4. Точность. Руководству необходимо пытаться точно предсказывать направления действий.

А. Файоль подчеркивал, что для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

1) искусством управлять людьми;

2) большой активностью;

3) определенным нравственным мужеством;

4) прочностью служебного положения;

5) известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия;

6) известной общей деловой опытностью.

Акцент А. Файоля на необходимости планирования был уникальным для своего времени. В соответствии с его теорией прогнозирования необходимо составление однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были постоянно корректироваться с учетом изменяющихся обстоятельств.

Таким образом, по мнению А. Файоля, планирование – ценный инструмент управления. Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует улучшению персонала.

2. Организация. Организовать, по А. Файолю, значит снабдить предприятие всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

А. Файоль установил, что, несмотря на бесконечное разнообразие предприятий, все социальные составы одного и того же численного значения имеют между собой большое внешнее сходство и различаются главным образом по природе и квалификации образующих их элементов. Независимо от численности работников, на социальном организме (составе) предприятия лежит выполнение следующей административной миссии:

1. Заботиться о том, чтобы программа действия была полностью подготовлена и неуклонно выполнена.

2. Заботиться о том, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям.

3. Установить единую, компетентную и энергичную дирекцию.

4. Согласовать действия, координировать усилия.

5. Формулировать ясные, отчетливые и точные директивы.

6. Содействовать хорошему подбору работников: во главе каждого отдела должен стоять компетентный и деятельный человек, каждый служащий должен быть на таком посту, на котором он может принести наибольшую пользу.

7. Отчетливо определить компетенцию.

8. Поощрять инициативу и ответственность.

9. Справедливо и искусно вознаграждать выполненную работу.

10. Устанавливать меры взысканий за провинности и ошибки.

11. Следить за дисциплиной.

12. Наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия.

13. Внимательно следить за соблюдением принципа единства

распорядительства.

14. Поддерживать материальный и социальный порядок.

15. Устанавливать за всем контроль.

16. Бороться со злоупотреблениями регламентацией, бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т. д.

Эту административную миссию должен выполнять персонал каждого предприятия. Она несложна на простейшем предприятии, но всё больше и больше усложняется, по мере того как становится более важным предприятие и более многочисленным – его персонал.

А. Файоль подробно анализировал принципы построения социального организма. Органы социального организма выполняют шесть существенных функций. В простейшем предприятии они могут быть представлены одним служащим; в предприятии национального масштаба, крайне усложненные и разделенные, эти функции требуют большого количества работников и ведут к созданию очень многочисленных органов и подорганов.

В социальном организме анонимной компании А. Файоль выделил следующие главные органы: 1) группу акционеров; 2) административный совет; 3) главную дирекцию и ее главный штаб; 4) областные и местные дирекции; 5) главных инженеров; 6) начальников служб; 7) заведующих мастерскими; мастеров; 9) рабочих.

Таким образом, по мнению А. Файоля, форма, принимаемая организацией, в первую очередь зависит от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации растет и количество присущих ее функций. Точно так же возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней.

3. Распорядительство. Этот элемент управления появляется после того, как организация сформирована и ее нужно привести в действие. Целью распорядительства для каждого начальника является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия. А. Файоль считает, что искусство распорядительства основывается на некоторых личных качествах руководителя и на знании им общих принципов управления.

По мнению А. Файоля, для успешного управления и облегчения распорядительства руководитель должен помнить о следующих правилах:

1. Обладать глубоким знанием своего персонала. При этом, каков бы ни был иерархический уровень начальника, в его непосредственном подчинении должно находится не больше шести сотрудников.

2. Устранять неспособных. Если работник в силу тех или иных причин оказывается не в состоянии выполнять возложенные на него обязанности, то для восстановления правильности функционирования предприятия руководитель должен устранить такого работника. При этом руководитель может предоставить ему денежные компенсации, почетные вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что позволяет оставлять ему некоторую активность. Такое решение вселяет всем служащим полное спокойствие за их будущность.

3. Быть хорошо знакомым с договорами между предприятием и служащими.

4. Подавать хороший пример. Повиновение не должно достигаться лишь боязнью репрессий. Если начальник подает пример аккуратности, деятелен, мужествен, предан, ему подражают и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.

5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами. Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчиненных каждому из них. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части организации.

6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий. Это позволяет использовать идеи подчиненных для выработки эффективных решений и проконтролировать правильность понимания и выполнения сотрудниками своих обязанностей.

7. Не загружать свое внимание мелочами. Не загружать себя мелочами – это не значит не обращать внимания на мелочи. Начальник должен знать всё, но он не может всего сделать. Недопустимо, чтобы отвлечение внимания на мелочи имело следствием упущения в более важных вопросах.

8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга. Начальник должен содействовать единению персонала, развивать инициативу своих подчиненных, предоставляя им максимальную возможность деятельности, какая только совместима с их положением и установкой, – даже ценой некоторых ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. А. Файоль подчеркивал, что руководитель может быстро превратить работника с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки.

Таким образом, реализация функции распорядительства позволяет организации работать в соответствии с ее намерениями. Особенностью подхода А. Файоля в отношении распорядительства является акцентирование внимания на необходимости мотивирования и стимулирования сотрудников для достижения целей организации.

4. Координирование. Координировать – значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. Этот элемент управления призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации.

Одним из лучших средств поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения ему выполнения обязанностей является проведение совещаний начальников служб. В целях координации деятельности А. Файоль предлагает проводить еженедельные совещания начальников служб на всех предприятиях, независимо от их отраслевой принадлежности. Такая рекомендация применима, по его мнению, и по отношению к самым крупным единицам – министерствам и самому правительству.

Участники совещаний не занимаются составлением плана, а следят за его выполнением в существующих условиях. В результате таких совещаний каждое структурное подразделение уточняет, что ему нужно делать, происходит согласование действий между подразделениями.

5. Контроль. Контроль на предприятии состоит в проверке, всё ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Целью контроля является выявление слабых сторон, ошибок и заблуждений, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Контроль затрагивает всё – персонал, оборудование, товарно-материальные ценности, финансовые ресурсы, рабочие операции и т. д. По мнению А. Файоля, осуществлять контроль должно не только руководство. Этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контролер должен соответствовать ряду требований (компетентность, сознание долга, независимость от контролируемого, способность суждения и такт).

Для того чтобы контроль был действительным, нужно, чтобы он был проведен вовремя и сопровождался санкцией. Не менее важно также, чтобы вытекающие из него практические заключения были обязательно своевременно рассмотрены руководством и учтены в последующей деятельности. Таким образом, контроль у А. Файоля стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация легко адаптируется к изменяющимся условиям и постоянно обновляется.

А. Файоль отмечал, что, как и остальные элементы управления (предвидение, организация, распорядительство и координирование), контроль требует всегда неослабного внимания и часто большого искусства. Можно сказать, что контроль связывает все эти элементы и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.

Таким образом, все элементы: предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль – являются обязательной частью управленческого процесса. Все они рассматриваются А. Файолем не как отдельные, выполняемые независимо друг от друга действия, а как неотъемлемые составляющие деятельности руководителя в целом. Выпадение хотя бы одного элемента приводит к нарушению всего механизма управления. Все элементы управления точно выверены, строго структурированы и являются основой «науки администрирования».

Влияние А. Файоля на эволюцию теории управления. Идеи А. Файоля были революционными в первые десятилетия ХХ в. Он является одним из самых ранних исследователей, осуществивших анализ управленческой деятельности. Как и все основатели классической школы менеджмента, А. Файоль стремился к использованию в управлении научных методов. С одной стороны, в менеджменте он видел универсальную науку, применимую во всех областях человеческой деятельности, с другой – подчеркивал, что в вопросах управления нет ничего абсолютного.

В первой четверти ХХ в. А. Файоль был единственной в Европе фигурой, сопоставимой с Ф. У. Тейлором. Л. Урвик писал: «Тейлор первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или планированию деятельности подчиненных организационных единиц, – оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации»[259].

Практически сразу же после выхода работы А. Файоля «Общее и промышленное управление» и на Западе, и в России его теорию администрирования стали сравнивать с теорией научного управления Ф. У. Тейлора. Даже в работе самого А. Файоля содержалась оценка системы Ф. У. Тейлора. Для облегчения понимания и сравнения концепций Ф. У. Тейлора и А. Файоля, определения их сходства и различия их идеи целесообразно представить в виде табл. 8.3.

Таблица 8.3 Сравнение концепций Ф. У. Тейлора и А. Файоля

Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Цель исследования	Повышение эффектив­ности функционирования предприятия	Повышение эффектив­ности функционирования предприятия
Объект исследования	Промышленное предприятие	Промышленное предприятие
Уровень рассмо­трения проблем	Вопросы цехового производства	Вопросы общего управления
Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Предмет исследования	Деятельность простого рабочего	Деятельность аппарата управления предприятием
Метод исследования	Изучение и хронометраж трудовых операций	Обобщение практического опыта управления
Главное звено исследования	«Рабочий — мастер — заводоуправление»	«Аппарат управления — заводоуправление»
Привлечение к исследованию других специалистов	Привлечение к исследова­ниям инженеров, математиков, психологов и других специалистов	Самостоятельные исследования
Понимание организации	Преимущественно механи­стическое представление об организации	Организация — живой организм, нуждающийся в поддержании гармонии
Организационные структуры	Исследование и рациона­лизация преимущественно «материального» организма	Исследование и рациона­лизация преимущественно «социального» организма
Положение работника	Работник — один из состав­ляющих элементов про­изводства, наряду с пред­метами труда и средствами производства	Работник — социально- психологический индивид, первичный элемент производства
Руководитель	Функционер, бюрократ	«Достигающий индивид»
Влияние руководи­теля на эффектив­ность функциониро­вания предприятия	Руководители-менеджеры рассматриваются почти как наблюдатели, ответ­ственность их ограничена	Руководитель оказывает определяющее влияние на процветание предприятия
Качества руководителя	Акцент на качествах мастера: такт, энергия и т. д.	Акцент на нравственных качествах верховного администратора: воля, активность, энергия, мужество ответственности, чувство долга, забота об общем интересе
Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Необходимость управленческого образования	Необходимость развития не только инженерно- технических навыков, но и административных	Необходимость развития не только инженерно- технических навыков, но и административных
Управленческий опыт у исследова­теля	На разных уровнях управленческой пирамиды	На высших уровнях управленческой пирамиды

В целом, несмотря на несовпадение точек зрения по ряду вопросов, идеи Ф. У. Тейлора и А. Файоля нельзя рассматривать как полностью противоположные, скорее, они дополняют друг друга. И Ф. У. Тейлор, и А. Файоль сформулировали принципы менеджмента, следование которым может повысить эффективность функционирования предприятия, и значительно продвинули обоснование общей концепции менеджмента.

_________________________________________________________________________________________________________________________

[245] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 840.

[246] НОТ. Научная организация труда и управления. Москва : Экономика, 1966. С. 361.

[247] Считается допустимым и такой перевод названия работы: «Администрирование: промышленное и общее».

[248] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. М. Э. Баумана, 1998. С. 66.

[249] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 31.

[250] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 9–12.

[251] Там же. С. 12. 

[252] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 12–13.

[253] Там же. С. 14.

[254] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 16.

[255] Здесь и далее изложение идей А. Файоля производится по работе: Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика, 1992. С. 20–42.

[256] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 96.

[257] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 843.

[258] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика, 1992. С. 42–84. 

[259] L. Urwik, The Funktion of Administration with Special Reference to the Work of Henry Fayol (1937). Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 105.

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

Принцип 3. Расставляй приоритеты

Когда общий план действий готов, нужно решить, какие действия выполнять первыми. Расставить приоритеты можно множеством способов. Я использую два: AB-принципу и матрицу Эйзенхауэра.

ABC-принцип

Оцени каждую цель и задачу с точки зрения возврата твоих инвестиций: времени, сил, финансов. Получишь три группы задач:

Тип	Конкретные действия
Важные дела (А)	Разрешение кризисных ситуаций, главные проекты
Менее важные дела (B)	Второстепенные, но важные проекты, оперативные поручения руководства
Неважные дела (C)

Самые важные дела — это 15% от общего количества задач. Вклад таких задач в достижение цели — около 65%, поэтому ими лучше заняться самому и сразу.

Важные задачи — 20% от общего количества. Их значимость для достижения цели — около 20%

С этими задачами нужно решить: делегировать их или нет — всё зависит от важности конечной цели и компетенций коллег

Внимание!

Не допускай «перетекания» задач из одной категории в другую. Это признак того, что ты просто не успеваешь их выполнять или неправильно расставляешь приоритеты.

Оперативные задачи составляют 65% от общего количества. При этом их значимость — всего 15%. Такие задачи желательно сразу делегировать.

Что такое принципы менеджмента?

Принципы менеджмента — это правила, основные руководящие идеи, нормы поведения и ориентиры деятельности управленческого персонала, которыми они руководствуются и в рамках которых реализуются цели организации.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Принципы менеджмента делятся по субъектам и объектам применения. Согласно этому критерию возможно классифицировать принципы управления обществом в целом, экономикой, социальной и политической сферами. Принципы менеджмента разделяют на общие и конкретные: общие — это принципы управления обществом в целом (объединение интересов личности, коллектива и общества, преимущественное значение экономического управления и т.п.); конкретные — это принципы экономического, социального и политического видов управления.

Принципы должны не только соответствовать целям менеджмента, но и учитывать современные требования к предпринимательской деятельности и прогрессивные тенденции возможных изменений, иметь достаточную законность. Принципы менеджмента впервые были определены Г.Эмерсоном в 1912 году в книге «Двенадцать принципов производительности».

В ходе исторического развития принципы менеджмента обобщались и конкретизировались и наука определила современные принципы менеджмента.

Классификация общих принципов

Общие принципы управления:

• научная обоснованность – подход в менеджменте, который может потребовать комплексного и сплошного изучения факторов, которые оказывают влияние на общую эффективность функционирования предприятия;
• системный подход – принцип, требующий рассмотрения руководителем совокупности взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, к которым могут относиться технологии, задачи или люди;
• оптимальность управления отвечает за выполнение требований для достижения целей в управлении с минимизацией затрат в средствах и времени; с указанным принципом тесно связан подход гибкости, который реализуется на практике с целью обеспечения своевременной адаптации организации к переменам в условиях внешней среды либо ее перестройки в соответствии с новыми целями;
• регламентация – процесс, который происходит в управленческой системе, должен быть четко регламентирован: другими словами, на любом предприятии должна разрабатываться определенная система норм и правил, которые бы определяли порядок осуществления деятельности как всего субъекта хозяйствования, так и его отдельных структурных элементов;
• формализация – принцип, предусматривающий закрепление норм на формальном уровне, а также формирование системы правил работы предприятия в форме указаний, приказов и распоряжений руководства, с помощью утвержденных положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Использование последних двух принципов позволяет упорядочить некоторым образом процесс работы предприятия, что сделает его планомерным, надежным, рациональным и предсказуемым.

Принципы эффективного управления Эмерсона

Инженер-механик Г.Эмерсон был американским последователем идей А.Файоля. Гаррингтон Эмерсон внес в науку управления такие понятия как производительность или эффективность. Эффективность (производительность) — понятие, введённое им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия и повышения эффективности управления. На основании своего опыта бизнес-консультанта, он сформулировал систему из 12 принципов повышения производительности труда.

Принципы эффективного управления Эмерсона:

1. чётко поставленные цели — исходный пункт управления;
2. здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиска их причин;
3. компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления;
4. дисциплина, обеспеченная честной регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением;
5. справедливое отношение к персоналу;
6. быстрый, надёжный, полный, точный и постоянный учёт, необходимый руководителю для принятия адекватных управленческих решений;
7. диспетчирование по принципу «лучше бы диспетчировать спланированную работу, чем планировать работу, для которой не проводится диспетчирование»;
8. нормы и расписание, способствующие поиску и реализации резервов;
9. нормализация условий труда, посредством которой обеспечивается такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;
10. нормирование операций, что означает стандартизацию средств их выполнения, регламентацию времени;
11. письменные стандартные инструкции с целью чёткого закрепления всех правил выполнения работ;
12. вознаграждение за производительность, призванное стимулировать труд каждого работника.

Государственное управление

Принципы государственного управления должны указывать на его основные черты и характеристики. Они позволяют определить содержание, основание и значение государственного управления с позиции юридических характеристик этого вида деятельности.

Принципы государственного управления классифицируются, исходя из положений с общесоциальным характером, реализуются, исходя из статуса субъекта государственной и управленческой деятельности. К числу таких подходов могут быть отнесены:

• законность, представленная строгим и неуклонным соблюдением и исполнением объектами и субъектами правовых предписаний, действовавших на территории РФ;
• объективность: в содержание данного принципа включено изучение закономерностей общественного развития, на основе которых делаются выводы о дальнейшем совершенствовании всего управленческого процесса на государственном уровне; данный принцип может быть противопоставлен волюнтаризму и субъективизму;
• конкретность, выраженная в осуществлении государственного управления в условиях конкретных жизненных обстоятельств с учетом различных форм проявления законов общественного развития на базе достоверной информации о фактическом состоянии управляемого объекта;
• эффективность, заключающаяся в стремлении к достижению целей государственного управления с использованием минимума затрат средств, времени и сил;
• организационные принципы системы управления, подразумевающие определение порядка взаимодействия ее звеньев (в экономической литературе обычно встречается классическая классификация данных принципов).

14 универсальных принципов Файоля

Файоль сформулировал их, исходя из своих наблюдений. Эти утверждения актуальны и в наши дни.

Разделение труда

Позволяет увеличить объемы производства и повысить качество изготавливаемой продукции. При этом затрачиваемые на эти действия усилия должны остаться прежними. Но стоит провести сокращение числа целей.

Этот принцип применим в производстве и в управлении. Он имеет одну особенность. Разделять труд можно до определенного момента. После его достижения процесс станет неэффективным.

Власть и ответственность

Власть означает возможность тратить ресурсы компании, руководить сотрудниками, направлять их деятельность в нужную сторону. Ответственность, если сказать кратко, – обязательство выполнять поставленные задачи.

Грамотный руководитель – это сочетание власти и ответственности. Таким было мнение Файоля. Любые полномочия влекут за собой появление ответственности.

Дисциплина

Реализация этого принципа предполагает заключение соглашения между предприятием и рабочим. Оно определяет права и обязанности каждой из сторон. Также там указан порядок наказания сотрудника, который это соглашение нарушит.

Дисциплина в коллективе, согласно принципам Файоля, – это уважение, умение держать себя в строгих рамках, повиновение.

Единство распорядительства

Каждый член коллектива должен подчиняться непосредственному руководителю, выполнять только его поручения и указания.

Единство руководства

Здесь соблюдается равенство: один руководитель – одно направление – общая цель. Каждая группа работников должна понимать, что работает на единый результат.

Подчинение частных интересов общим

Этот принцип, сформулированный Файолем, подразумевает совпадение интересов работника с интересами компании. Даже если они отличаются, интересы человека не должны преобладать над интересами организации. Все должны действовать в направлении одной цели.

Вознаграждение сотрудников

Оплата услуг каждого члена коллектива должна удовлетворять и его самого, и руководителя

В этом вопросе важно проявлять справедливость

Централизация и децентрализация

Между централизацией и децентрализацией должен сохраняться баланс. Достичь сбалансированности непросто. В первом случае вся власть находится у руководителя. Только он имеет право принимать решения. Во втором же начальник делегирует часть своих полномочий членам коллектива. И на них также ложится ответственность за работу компании.

Ни в коем случае нельзя допускать перевеса в сторону централизованного или децентрализованного управления.

Иерархия

Все сотрудники – часть иерархической системы. Без нее деятельность компании невозможна. Но ее нельзя сохранять в ущерб организации. В таких случаях иерархию усовершенствуют.

Порядок

У каждого работника должно быть отдельное рабочее место. Также его нужно обеспечить всем необходимым для работы

Важно, чтобы руководитель учитывал в этом вопросе потребности и пожелания подчиненных

Справедливость

Согласно этому принципу Файоля, справедливое и доброжелательное отношение мотивирует человека работать с полной отдачей. В противном случае он утратит доверие, желание работать на результат.

Стабильность рабочего места для персонала

Процветание компании зависит от стабильности сотрудников. Частая смена кадров приводит к падению эффективности. Люди, конечно, будут уходить: на пенсию, в декрет. Кому-то захочется сменить место работы. Но везде нужна мера.

Инициатива

Руководству нужно поощрять инициативу сотрудников. Возможно, им придется согласиться с идеей или планом подчиненных и даже реализовать их.

Единение персонала или корпоративный дух

Важно, чтобы все члены коллектива стремились к единению. Принцип «разделяй и властвуй» в управлении применять нельзя

Так считал Анри Файоль. Руководителям следует поощрять подчиненных.

Организационные принципы общего типа

Во-первых, отраслевой принцип, который выступает как ведущий в создании служб и аппаратов, ответственных за осуществление исполнительной власти. Благодаря ему формируется система органов для реализации некоторого вида управленческой деятельности государственного значения (здравоохранение или культура).

Во-вторых, территориальный принцип, в основе которого лежит формирование аппарата государственной исполнительной власти в соответствии с административно-территориальным делением.

В-третьих, линейный принцип, при осуществлении которого руководитель любого уровня (в пределах своей компетенции) обладает определенными функциями управления и правами в отношении своих подчиненных.

В-четвертых, межотраслевой принцип, в рамках которого субъект управления имеет право на осуществление нормативного и методического руководства в пределах определенной функции. В данном случае может идти речь и о контроле, и об административном принуждении.

Кто такой Анри Файоль

Анри Файоль – создатель научного менеджмента. Он изучал не отдельные части организации труда, а систему в целом. Также он посвятил время вопросу управления. Это был своеобразный переворот, поскольку никто ранее не касался этой темы. Результат работы – 14 принципов управления Файоля.

Сделанные им выводы не безосновательны. В течение долгого времени Файоль занимал должность руководителя компании «Коломбо». На момент начала сотрудничества она уверенными темпами шла к разорению. Когда Файоль покидал должность, «Коломбо» вышла на мировую арену и смогла составить конкуренцию другим горнодобывающим предприятиям.

Получается, что в основе принципов Файоля лежат исключительно его собственные наблюдения и личный опыт. Он рассказал о них в книге «Общая промышленная администрация в 1916 году».

Должность в «Коломбо» сменилась местом руководителя в центре административных исследований.
По мнению Анри Файоля, любая компания или предприятие выполняет 6 видов деятельности:

1. Техническая. Это собственно производственный процесс.
2. Коммерческая. Производится закупка всего, что понадобится в процессе работы. Это материалы для производства, оказания услуг или реализации готовых товаров.
3. Финансовая. Предполагает привлечение, удержание, правильное использование денег.
4. Бухгалтерская. Сбор, анализ статистических данных. Составление отчетов. Ведение учета.
5. Административная. Воздействие на работников.
6. Защита личности и жизни.

И в каждом из перечисленных видов деятельности нужно соблюдать принципы управления Анри Файоля. Только так можно сделать работу компании продуктивной.

Частные принципы управления

В рамках данной классификации необходимо отметить следующие:

приоритет цели выражен в преобладании структуры над функциями в организациях, управляемого субъекта над объектом и т

д.;
соответствие поставленной цели выделяемым ресурсам подчинения и распорядительства;
оптимальное сочетание централизации и децентрализации в сфере управления и производства;
построение организации функционирования субъекта хозяйствования (в этом случае особое внимание уделяется направленности на достижение конкретной цели, комплексному подходу к изучению различных факторов, которые могут оказывать влияние на весь процесс организации, четкой регламентации процедур и операций в проектируемом процессе, сопоставлению самого процесса с возможностями в технических, экономических, социальных и организационных ресурсах);
организация и осуществление управленческого учета, связанные с непрерывностью деятельности субъекта хозяйствования, использованием единых единиц измерения при планировании и учете и т. д.;
принципы управления персоналом, выраженные в адекватности основных функций руководства кадрами целям существования предприятия; первичности функций управления персоналом; оперативном реагировании на любые изменения в специфике функционирования организации; потенциальных имитациях, ситуационных подходах, совместимости, сочетании, компенсации и динамизме.

Понятие принципов управления

Принципы — это общая норма, которая разделяется и признана всеми или отдельными группами людей. Управление организацией имеет дело с набором взаимосвязанных принципов.

Принцип — это основа правильного понимания и поведения человека в процессе производства и управления.

Принципы управления производны от общих законов и выражают созданные отношения, в соответствии с которыми должна создаваться, строиться, функционировать и развиваться система управления. Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Ф.У. Тейлор в 1911 г. в работе «Принципы научного управления».

Принципы управления Файоля

В своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» Анри Файоль описывает основные принципы управления

Он не утверждает того, что обозначенные им принципы управления являются полными и исчерпывающими, напротив, он акцентирует внимание на то, что «изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации». Файоль выделил 14 принципов управления:

1. разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях»;
2. полномочия и ответственность — делегирование полномочий каждому сотруднику, а там где есть полномочия, возникает и ответственность;
3. дисциплина — предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, а также применение санкций за нарушение дисциплины;
4. единство распорядительства — подчиненный должен получать приказы только от одного (непосредственного) руководителя. Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов;
5. единство руководства — объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому согласованному плану;
6. подчинение индивидуальных интересов общим — интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия;
7. вознаграждение персонала — каждый работник должен получать справедливое вознаграждение за проделанную работу;
8. централизация — оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения наилучших результатов;
9. иерархия или скалярная цепь — вертикаль власти организации, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение её, когда это может наносить ущерб организации («цепь начальников», порождающая бюрократизм);
10. порядок — наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своём месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своём месте» (социальный порядок, адекватность подбора персонала);
11. справедливость — справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи;
12. стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы;
13. инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой;
14. корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии и единства в организации.

Специальные принципы управления организацией

1. Управление инвестированием, которое ориентируется на перспективу долгосрочного характера, наличие достоверной информации о фондовом рынке, своевременное и адекватное реагирование на любые перемены в инвестиционной среде.
2. Риск-менеджмент, выраженный в лояльном отношении к рискам, прогнозировании, страховании, резервировании, минимизации потерь и максимизации доходов.
3. Управление технологиями, которое ориентируется на повышение эффективности использования производственных фондов, оптимизацию различных технологических процессов.
4. Создание эффективной структуры в организации, приоритетами которой были бы потребности рынка, создание по целевому признаку подразделений с минимальным количеством уровней подчинения.

Техники и методы тайм-менеджмента

1. «Матрица Эйзенхауэра»

Дуайт Д. Эйзенхауэр – 34-й президент США, который говорил: «У меня есть две проблемы: срочная и важная

Срочная не является важной, а важная — срочной»

Его матрица сортирует дела на второстепенные и главные. Метод подходит тем, кто может разделить задачи на эти четыре группы:

Срочные и важные – их нужно сделать немедленно.

Важные, но не срочные – решите, когда вы будете это делать, и установите точную дату.

Срочные, но не важные – делегируйте их.

Не срочные и не важные – оставьте это на потом.

2. Метод «Помидора»

Метод назван в честь кухонного таймера, который сделан в виде помидора. У него есть несколько принципов, которые, помогают эффективно выполнять задуманное:

Поставьте задачу, которую нужно сделать.

Установите таймер на 25 минут.

Работайте и не отвлекайтесь.

После каждых 25-и минут сделайте перерыв 5 минут.

После каждого 4-го «помидора» отдохните 15-30 минут.

Работайте в таком режиме пока задача не будет выполнена. Если появляются мысли о других делах, которые вас отвлекают, записывайте их, чтобы вернуться к этому позже.

3. Пирамида Франклина

Система планирования целей разного масштаба (от глобальных к ежедневным). В фундаменте пирамиды – главные жизненные ценности. Дальше идёт глобальная цель. Если ваша основная ценность богатство, то глобальной целью будет сделать бизнес-империю.

Чтобы достичь этого, нужен генеральный план – третья ступень пирамиды. После идёт долгосрочный план на 3-5 лет. За ним идёт краткосрочный на 1-12 месяцев. В конце пирамиды план на день и неделю.

4. «АБВГД»

Метод постановки задач по приоритету:

А — важные и срочные дела, которые нужно обязательно сделать.

Б — дела, которые можно отложить, но тоже надо сделать.

В — незначительные задачи, которые можно не делать.

Г — то, что необходимо делегировать другому.

Д — задачи, которые удаляются из списка.

5. Техника управления временем «Хронометраж»

Техника помогает выявить «временные пробелы», о которых вы даже не подозревали. Проводите такой эксперимент 2-3 дня. Этого будет достаточно, чтобы получить общую картину.

6. Метод «Съешь лягушку»

«Съесть лягушку» – значит сделать небольшую, но неприятную задачу, которую вы постоянно откладываете. Например, звонок дальнему родственнику, разговор с руководством, уборка квартиры. Такие маленькие дела постепенно накапливаются, заставляют нас прокрастинировать, отвлекая от больших задач.

Суть метода в том, чтобы разбираться с ними в первую очередь, «съедать лягушку» быстро. Отводите на это два часа в неделю или решайте по одному каждое утро.

7. Найденное время»

Техника выполнения небольших заданий при первой появившейся возможности. Выделите заранее 5-10 маленьких дел, на которые у вас не хватает времени, и будьте готовы сделать их, когда появится свободное «окно».

8. Метод «швейцарского сыра»

Решение дел в произвольном порядке. Когда перед вами стоит трудная задача, проще начать с небольших шагов, которые кажутся более лёгкими. Например, если вы пишете презентацию, начните с картинок или оформления заголовков, а потом займитесь текстом. Вы как бы выедаете много маленьких дырок в одном большом куске сыра.

9. Закон Парето

Парето – итальянский экономист, который заметил, что 20% наиболее жизнеспособных стручков гороха дают в его огороде 80% урожая. На основе этого он сформировал закон – «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».
Позже это стало подтверждаться в других сферах жизни. Бизнесмены говорят, что 80% прибыли они получают только от 20% клиентов.

Принцип Парето призывает найти «центральный узел», то, на чём нужно концентрироваться. Понимая свои «узлы» легче уделять время главному, и меньше работать над второстепенным.

10. «Формула 10-3-2-1-0»

Продуктивность зависит от уровня настроя и самочувствия. Метод 10-3-2-1-0 помогает подготовиться ко сну и сохранять бодрость в течение следующего дня. Здесь вы постепенно отказываетесь от отвлекающих факторов.

За 10 часов до сна откажитесь от кофе.

За 3 часа от еды и алкоголя.

За 2 часа от работы.

За 1 час выключите все гаджеты.

0 — количество нажатий на кнопку «отложить» у будильника.

Принципы современного менеджмента

В 90-е годы стали уделять больше внимания социальному аспекту управления. Это проявилось в изменении основных принципов управления:

1. лояльность к сотрудникам;
2. ответственность;
3. коммуникабельность;
4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию потенциальных возможностей сотрудников;
5. обязательное деловое участие каждого работающего в общих результатах;
6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
8. личная участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие слаженной работы;
9. умение слушать всех, с кем менеджер работает;
10. этика бизнеса;
11. честность и доверие к людям;
12. опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
13. видение организации — чёткое представление его будущего;
14. качество личной работы и её постоянное совершенствование.

Принцип 1. Планируй заранее

Планировать — круто. Когда у тебя есть детальный план, не нужно держать всё в голове, а значит можно добиться высокой эффективности.

Как всё это работает:

• —
  план состоит из последовательности действий;
• —
  каждое действие приносит определённый результат;
• —
  результаты помогают продвинуться в достижении цели.

В зависимости от глубины планирования, есть три вида целей:

• —
  тактические (от 1 дня до 3 месяцев),
• —
  стратегические (от 3 месяцев до года),
• —
  общий вектор (на несколько лет).

Общий вектор диктует стратегические цели, которые, в свою очередь, определяют тактику на короткие периоды времени: день, неделю или месяц. Взявшись за проработку плана, начни с глобальных целей и двигайся к небольшим, постоянно задавая себе вопрос: «А что мне для этого нужно?»

Пример

Я хочу поднять свой уровень английского, накопить на первичный ипотечных взнос и заняться фронтенд-разработкой. Это мои векторы на ближайшие годы. Да, именно векторы, потому что работать в каком-то одном направлении не так продуктивно — жизнь очень ограничена.

Чтобы прокачать английский и навыки фронтендера, мне нужно пройти курсы и больше практиковаться. Чтобы накопить на первичный взнос, мне нужно откладывать около 30 000 в месяц, а значит больше зарабатывать. Это мои стратегические цели на год.

Курсы английского и фронтенд-разработки мне дадут много тактических целей: от изучения какого-то правила английской грамматики до освоения принципов программирования на JS. Чтобы зарабатывать больше, мне нужно найти дополнительную работу или попросить прибавку — в любом случае, может потребоваться обрасти какими-то дополнительными компетенциями.

С этим уже можно работать.

Постоянно фиксируй как и на что тратишь время. Потом сможешь составлять планы, опираясь на реальные данные. Всё фиксировать помогут различные приложения для тайм-трекинга.

Не планируй больше 10 задач на день, берите ровно столько, сколько реально успеешь сделать. Дроби большие задачи на мелкие.

Неординарные приемы и рекомендации тайм – менеджмента

«Съедайте лягушку на завтрак»

Чтобы весь день ваши мысли не возвращались к делу, которое вы не хотите выполнять или оно вам неприятно, начните день с него. Так вы освободитесь от эмоционального напряжения и груза, который бы пришлось нести весь день.

«Бифштекс из слона»

Если перед вами стоит глобальная задача, для решения которой необходимо проделать множество действий, тогда разделите эту работу на части. Не делайте из дела слона, порежьте его на кусочки. Так будет проще начать реализовать поставленную задачу. А также такой подход способствует лучшему пониманию этой задачи.

Научитесь говорить «нет»

Управление временем учит не тому, чтобы успевать делать как можно больше, а успевать правильно делать то, что нужно. Говорите «нет» ненужным делам, людям. Не становитесь ни для кого инструментом для достижения его целей. Сконцентрируйтесь на своих целях.

Стремитесь к автоматизации и максимальному упрощению своей деятельности.

Выполняйте похожие дела подряд, так как мозг привыкает к определенной сфере деятельности. И с каждым разом справляется с ними быстрее.

Прислушайтесь к своим биологическим ритмам. Делайте работу в то время, когда чувствуете особый прилив сил и активности. В период наименьшей активности дайте себе отдохнуть. Прислушивайтесь к потребностям своего организма. Иногда 15-минутного перерыва достаточно, чтобы открылось «второе дыхание».

Функции менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций.

Функции – виды
деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель,
аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект
(трудовой коллектив).

Функции управления бывают:

• общие – часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;
• конкретные – определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;
• специальные – подфункция конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции – это:

• организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства);
• социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов).

Любое предприятие рассматривается как
сложная система, для которой необходимо определить состав функций
управления и учесть следующие факторы:

• ресурсы: материальные, трудовые,
  финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация,
  производственная технология, продукт;
• содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;
• цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;
• стадии жизненного цикла продукта.

Для достижения некоторой цели необходимо
реализовать содержание процесса управления (вариантов здесь может быть
1×5), ресурсное обеспечение (1×8), цикл принятия решения (пусть
возможных вариантов 2). Тогда необходимо 1x5x8x2 – 80 функций.

В примере представлен вариант подхода к
формированию полного набора управленческих решений при функциональной
структуризации целей предприятия.