Примитивное руководство это

Под понятием стиля управления понимается привычная модель поведения руководителя в отношении своих подчиненных.

Поскольку не существует идеального способа достижения удовлетворенности работой и максимальной производительности коллектива, начальники применяют разные варианты.

Выбор осуществляется с учетом текущей ситуации в компании, особенностей характера руководителя и других факторов.

Ключевые способности эффективного начальника – умение управлять проектом и сотрудниками в целом, адаптация управленческого стиля под тип личности сотрудника и возникших обстоятельств, подходящая форма общения с коллективом, качества лидера.

Немецкий психолог Курт Левин классифицирует стили управления так:

• авторитарный – когда лидер при приятии решения не учитывает мнение коллектива, включая ценных сотрудников. Метод отличается жесткостью и часто становится причиной деморализации команды, как следствие – текучести кадров, постоянным прогулам;
• либеральный – команде предоставляется полная свобода действий, начальник ее всячески поддерживает, дает рекомендации. Сроки выполнения задач устанавливаются коллективом. Применяется руководителями, которые не контролируют свои дела, или стремящимися повысить удовлетворенность работой у команды;
• демократический – совместная работа начальника и сотрудниками, участвующими в принятии решений. Здесь поощряется креативность, но требуется безупречное умение руководить.

Подробнее каждая из перечисленных моделей будет рассмотрена ниже.

Инженер и психолог Дуглас МакГергор предложил другую классификацию.

Он считал, что основными стилями управления являются методики, построенные на теориях X и Y.

Первой модели придерживаются жесткие управленцы, слово которых должно быть законом для коллектива и оно не подлежит обсуждению, потому что:

• человек по природе своей ленив, старается избегать работы;
• чтобы команда успешно трудилась, нужно все держать под строгим контролем и постоянно заставлять что-то делать;
• люди любят перекладывать ответственность на другого и не любят сами принимать важные решения, за них это должен делать начальник.

В основе теории Y просматриваются базовые принципы демократического стиля управления: управленец делегирует полномочия, учитывает мнение коллектива, контролирует только результат.

Здесь другая позиция начальника по сотрудникам:

• люди по природе деятельны, стремятся к труду, любят работать;
• главная мотивация человека – достижение цели, он способен к самоконтролю и самоуправлению;
• люди ответственны, способны самостоятельно принимать решения.

Идея МакГергора получила свое продолжение в работах американского социального психолога Ренсиса Лайкерта, выделившего стили руководства:

• эксплуататорско-авторитарный – отличается жесткостью, когда начальник мотивирует коллектив угрозами, он не доверяет сотрудникам, держит с ними большую дистанцию;
• благосклонно-авторитарный – строгая дистанция сохраняется, но отношение руководителя снисходительное (как к слугам), здесь более сбалансированы наказание и вознаграждение;
• консультативно-демократический – построен на высоком доверии начальника к членам команды, мотивирует вознаграждениями, редко наказывает, дистанция соблюдается, но отношения более теплые и доверительные;
• на участии – между коллективом и начальником теплые (иногда даже дружеские) отношения, взаимное доверие и уверенность, мотивация коллектива материальным вознаграждением, бонусами и другими поощрениями, наказание – только в крайних случаях (редко).

Сегодня стиль управления это в менеджменте – обобщенные рассмотренные выше данные.

Учеными Блейком и Моутоном они были размещены в разработанной ими управленческой решетке.

Последняя представляет собой таблицу с двумя шкалами о заботе: одна о производственном процессе, вторая – о людях.

На каждой 9 делений и соответственно оценка в диапазоне 1-9 за выраженность стратегии руководителя.

Примитивное руководство

Стиль управления, когда менеджер минимально участвует в процессе налаживания заботы о персонале и построения успешного производства.

Руководитель практически не интересуется вопросом, удовлетворены ли его сотрудники работой.

Сам начальник не отличается особым рвением и продуктивностью, у него одно желание – продолжать занимать свою должность.

Такой стиль управления приводит к плохой организованности команды, сроки выполнения задач регулярно срываются.

Исходом такой практики становится упадок или полное разорение компании.

По решетке Блейка-Моутона модель получает 1.1 балла, отсюда название – примитивное руководство.

Руководитель, практикующий примитивный стиль управления не вовлечен в рабочие процессы, не интересуется производством и коллективом в целом.

Часто привлекает экспертов для решения различных задач, а начальником является номинально.

В результате такая деятельность пагубно отражается на успехе предприятия, нередко горе-начальника «подсиживают» более активные, инициативные люди.

Если лидер не изменит стиль управления на более эффективный, он потеряет свою должность.

И это будет более выгодный исход для организации, при условии, что на его место придет человек с лучшей стратегией.

Авторитарное руководство

Стиль управления, построенный на заботе о компании с полным отсутствием интереса к коллективу.

Начальник, придерживающийся данной модели руководства, отличается высоким уровнем интеллекта и ответственности, обладает хорошими организаторскими способностями.

Во взаимоотношениях с подчиненными строго сохраняет дистанцию, не доверяет принятие решений, связывает продуктивность труда команды с четкой организацией.

Авторитарный стиль управления способен повысить производительность, но в далекой перспективе становится причинной недовольства коллектива.

По решетке Блейка-Моутона получает 9.1 – полная противоположность примитивной модели.

Для понимания – такая методика повсеместно практиковалась в СССР, но в современных реалиях показывает полную несостоятельность.

Компании под руководством таких авторитарных начальников не развиваются, работают «по старинке», страдают от текучести кадров.

Среди молодого поколения такой стиль управления тоже встречается.

Они отличаются парадоксальным требованием: хотят, чтобы команда безупречно выполняла задачи, но совершенно им не доверяют.

Шаг влево, шаг вправо – расстрел.

Креативным современным людям крайне сложно уживаться с таким авторитарным начальником, который не терпит любого отклонения от инструкций.

Однако нельзя полностью сбрасывать этот стиль управления со счетов, поскольку у него есть преимущества:

• железная дисциплина – полное послушание, отсутствие нарушений (малейшая оплошность карается штрафом или другим серьезным наказанием);
• четкость и прозрачность компании – все процессы строго контролируются;
• устойчивость в кризисной ситуации – с любым форс-мажором «натренированный» коллектив справится быстро, с минимальными потерями.

Производственно-социальное руководство

Относительно сбалансированный стиль управления, когда начальник заинтересован в успешном результате и проявляет заботу о сотрудниках.

Руководитель обсуждает решения с коллективом, отличается прогрессивностью взглядов.

В целом менеджеру удается удерживать баланс между эффективностью производства и интересами команды.

Производственно-социальный стиль управления чаще позволяет добиться средних результатов, поскольку не используются новые критерии выполнения задач.

Начальник на них не настаивает.

Также часто возникают ситуации, когда нужды команды и работы соблюдены не полностью.

По решетке Блейка-Моутона этот стиль управления расположен посередине и получает 5.5 баллов по обеим шкалам.

Золотая середина в таблице характеризует главный принцип рассматриваемой модели.

Руководитель находится в постоянном поиске компромисса: чтобы учесть интересы коллектива и производству была ощутимая польза.

К преимуществам производственно-социальной методики относится адаптивность и гибкость лидера, что обеспечивает ее эффективность.

Практикуя рассматриваемый стиль управления менеджер, принимает решения сам, но мотивирует членов команды высказать свое мнение.

Социальное руководство

Социальная модель руководства – стиль управления, при котором начальник больше концентрируется на заботе о подчиненных, в меньшей степени о производственных задачах.

Атмосфера на работе теплая, дружеская, приятная.

Руководитель уверен, что создает оптимальные условия для продуктивной деятельности сотрудников, способствует их самомотивации.

Стиль управления, когда главный акцент поставлен на интересах команды, приводит к спорным результатам, поскольку препятствует высокой производительности.

Работать в таком коллективе приятно, но эффективность труда под большим вопросом.

По решетке Блейка-Моутона социальный стиль управления находится на отметке 1.9.

Подчиненные хорошо относятся к начальнику, уверены в его помощи и поддержке.

Микроклимат в команде отличный, руководитель на высоком счету у команды.

Однако всегда найдутся личности, которые пользуются чрезмерной мягкостью менеджера.

В каких-то определенных ситуациях этот стиль управления приемлем, однако для успешной компании, нацеленной на развитие такой подход малоэффективен.

Слишком внимательный к чужим проблемам начальник может простить и срыв сроков выполнения задач, постоянные опоздания (по «веским причинам).

Дисциплина страдает, производительность падает.

Командное руководство

Выбравший командный стиль управления руководитель акцентирует внимание на нуждах коллектива и производстве.

В классификации Блейка и Моутона он отмечен на позиции 9.9, считается оптимальным.

Однако такая модель встречается очень редко, но всем менеджерам рекомендуется ориентироваться на него на пути профессионального самосовершенствования.

Черты лидера рассматриваемого стиля:

• предоставляет широкие возможности членам команды;
• уверен в преданности коллектива;
• к подчиненным относится с доверием и уважением;
• вовлекает команду в управление и принятие решений;
• успешно справляется со сложными задачами, благодаря совместным с сотрудниками усилиям.

Такой подход приводит к высокой производительности и чувству удовлетворенности работой у подчиненных.

Здесь действует эффект синергии, когда 2+2 в сумме дает больше 4-х – по отдельности команда и руководитель способны добиться меньших результатов, чем действуя сообща.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Классификацию стилей управленческой деятельности предложил американский психолог Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональное лидерство».

1 визионерский стиль руководства

Для этой модели характерно точное обозначение цели, поставленной перед подчиненными.

Начальник подробно, интересно описывает задачу, задает вектор движения, но не рассказывает о методах реализации. Используется стиль в ситуации, когда компании необходимо развиваться в новом направлении.

Перед коллективом открывается полная свобода действий в плане разработки новых идей, способов достижения цели, включая экспериментальные.

2 наставнический стиль руководства

Особенностью наставнического стиля управления персоналом является акцент на развитие сотрудников.

Руководитель демонстрирует подчиненным способы и варианты улучшения их производительности.

Наставник объединяет личные цели каждого члена команды с задачами текущего проекта или компании в целом.

Дэниел Гоулман считает такую модель эффективной с инициативным коллективом, который стремится к профессиональному развитию.

Но не всегда наставническим стилем управления персоналом удается добиться нужного результата.

Возможен обратный эффект, когда команда воспринимает действия руководителя как желание все контролировать.

В этом случае у подчиненных формируется неуверенность в собственных силах.

3 аффилиативный стиль руководства

Модель характеризуется акцентом на сплочении членов команды, работающих над проектом.

Позволяет повысить мораль подчиненных, наладить доверительные отношения, улучшить коммуникацию.

Но в стремлении сблизить коллектив, важно не отодвигать на второй план производительность.

4 демократический стиль руководства

Основой демократического стиля управления персоналом служат навыки и знания подчиненных, работающих над решением общей задачи.

Подходит в ситуациях, когда точный вектор развития еще не задан, но нужно получить мнения всех членов команды.

Базируется модель на коллективном принятии решений, но в кризисном случае имеет негативные последствия, так как действовать нужно быстро.

Преимущества рассматриваемого стиля управления персоналом:

• укрепление командного духа – подчиненные становятся единомышленниками, объединенными одной целью;
• минимизация ошибок – чем больше персонала вовлечено в работу, тем выше вероятность нахождения оптимального решения;
• небольшой процент текучести кадров – коллектив, разделяющий ценности и задачи, не хочется покидать. При такой модели члены команды чувствуют себя причастными к общей миссии, цели.

5 направляющий стиль руководства

Начальник, использующий такой стиль, ставит высокие планки для себя и подчиненных.

Все можно сделать быстрее и качественнее – на этом построена модель поведения менеджера.

Автор книги считает, неумеренное применение метода приводит к подрыву морали в коллективе, сотрудники начинаю сомневаться в правильности выполнения задач.

На команду такой стиль оказывает негативное влияние.

6 командующий стиль руководства

Руководитель больше напоминающий главнокомандующего.

По мнению психолога, наименее эффективная модель, но используется чаще всего.

Работа с командой построена на критике, никакого вознаграждения и похвалы.

Подчиненные испытывают неудовлетворенность работой.

Актуальна такая методика в кризисные времена, когда нужно быстро улучшить ситуацию.

Как выбрать стиль управления?

От модели руководства зависит психологический климат в команде, текучесть кадров, риск саботажа задач, наличие новых идей, способность сплотиться (в том числе в форс-мажорных обстоятельствах).

По каким критериям подбирается стиль управления:

• стрессовость ситуации – в кризисные времена начальник должен действовать быстро, формулировать четкие задачи, выдавать подробные инструкции. Либеральный подход здесь чреват крахом компании;
• сложность цели – простые задачи нужно уметь делегировать, принятие серьезных решений должно осуществляться с учетом мнения подчиненных;
• характер работы – для творческих людей (например, дизайнеров) авторитарная модель неэффективна, поскольку подавляет инициативу. Но в кризисной ситуации она может спасти проект или компанию в целом;
• команда – отдельные сотрудники требуют особого внимания: один без пряника ничего делать не будет, другой без кнута не сдвинется с места.

Несмотря на большое количество классификаций стилей управления, чаще встречаются три модели: демократическая, авторитарная, индивидуальная.

Задача руководителя – развить в себе адаптивность, чтобы уметь «переключиться» с привычного метода на наиболее продуктивный в конкретной ситуации.

Статью прочитали: 56

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

В работе руководителя большую роль играет опыт, профессионально-деловые и личностные качества. Лидер должен быть готов к ответственности, уметь планировать работу команды, корректно ставить цели и отслеживать результаты. Чтобы этого достигнуть, нужно знать основные стили управления: это облегчит работу всей команде и поможет скоординировать совместные действия. В статье подробно рассмотрим классификацию стилей руководства и их характеристики.

Что такое стиль руководства в менеджменте

Стили руководства — это манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным.

Она влияет на то, как менеджер ставит задачи, и какие методы управления при этом использует. Также он работает с мотивацией сотрудников и выбирает методы поощрения или наказания.

Стиль управления — это важная составляющая продуктивной работы компании, который раскрывает потенциал работников. Есть пять популярных стилей управления.

Теория Дугласа МакГрегора

Концепция американского психолога Дугласа МакГрегора затрагивает поведение управленцев, их мотивацию и степень контроля работников. При разработке своей теории МакГрегор подошел к вопросам мотивации и поведения коллектива с двух сторон.

Теория X

Подразумевает, что работники склонны к лени и будут всячески отлынивать от выполнения обязанностей. Поэтому жесткий контроль — необходимая мера для продуктивной деятельности. Согласно данной теории, персонал в работе мотивирует только зарплата, а наказывать их нужно исключительно с помощью штрафов.

Единственно верный стиль управления — это авторитарный. Плюс теории в том, что начальник точно знает, чем заняты его подчиненные и в курсе всех бизнес-процессов. Главные минусы — недовольство персонала и снижение мотивации. Руководитель тратит много сил на контроль, что отвлекает его от более важных задач.

Теория Y

Работа приносит радость, персонал мотивирован и готов на профессиональные подвиги. Руководящий состав должен слышать сотрудников и предоставлять определенную свободу в реализации себя. При определенных условиях каждый человек может работать хорошо: стимул для этого — удовлетворение от результата труда. Управляющий здесь играет роль наставника, а не тирана.

Плюс — руководитель строит доверительные отношения с подчиненными, повышает их мотивацию, и делает так, что сотрудникам самим хочется работать. Минус — слабый контроль и иногда чрезмерное доверие, которым может пользоваться недобросовестный персонал.

Контролировать задачи помогает Битрикс24. В карточках задач видно, кто и когда их поставил, кто над ними работает и как ведутся обсуждения. Можно распределять роли: ответственный, постановщик и наблюдатели. В CRM легко следить за эффективностью и рабочим временем каждого сотрудника.

Принцип Лайкерта

Еще один американский психолог Ренсис Лайкерт создал теорию стилей руководства, собрав для этого исследовательскую группу. Он опрашивал сотрудников организаций различных отраслей, причем в опросе участвовали высококлассные образованные специалисты и обычные рабочие. После исследований психолог определил четыре стиля управления.

Эксплуататорско-авторитарный стиль

Руководство не доверяет персоналу и принимает все решения самостоятельно. Мотивирует страхом и наказанием. Менеджер контролирует каждого и сосредотачивается на процессах, а не на людях. Основные проблемы стиля — отсутствие адекватной обратной связи от сотрудников, напряженная атмосфера среди рабочих из-за боязни штрафа и увольнения.

Благосклонно-авторитарный стиль

Руководители допускают ограниченное участие своих подчиненных в принятии решений. Работников посвящают в дела компании, но к их мнению по-прежнему не слишком прислушиваются. Этот стиль подразумевает систему поощрений, но также есть и множество санкций. Отношение с начальством нельзя назвать доверительными — они скорее снисходительные. Проблема стиля: участие персонала в принятии решений иллюзорно, что может вызывать недовольство.

Консультативно-демократический стиль

Подразумевает доверительные отношение с сотрудниками, хоть и с сохранением дистанции. Руководство собирает обратную связь с подчиненных, прислушивается к ним, позволяет принимать решения и реализовывать их самостоятельно. При этом по-прежнему контролирует процессы и результат, и оставляет за собой финальные решения. Штрафы и прочие санкции присутствуют, но применяются в крайних случаях.

Основанный на участии

Стиль предполагает дружеские отношение между руководителем и подчиненными. Это полная противоположность эксплуататорско-авторитарному стилю: границы стерты, общение на равных. Формальности сведены на нет, решение принимается всем коллективом, а инициативность поощряется. По мнению Лайкерта, этот стиль управления наиболее перспективный, но чтобы менеджер справлялся со сложными задачами и коллектив его уважал, важно много времени уделять построению доверительных отношений.

Классификация Курта Левина

Классификация стилей руководства от немецкого психолога Курта Левина, созданная им в 30-х годах XX века, до сих пор популярна. Для исследования он выбрал творческих школьников и разделил их на три группы. К каждой приставил руководителя, который по-своему организовывал работу коллектива. На основании результатов опыта, психолог выделил три способа управления.

Авторитарный

Решения принимает только руководитель. Эмоции и мнения сотрудников не имеют значения, а вся работа построена на дисциплине и строгой иерархии. Инициатива исходит только сверху. Плюс стиля в том, что персонал соблюдает все приказы, четко следует инструкциям. Если менеджер выстроил понятную систему для работников, а творческий подход не нужен, легко добиться высоких показателей. Минус в том, что персонал почти не развивается и механически следует инструкциям.

Либеральный

Менеджер предоставляет сотрудникам свободу действий. Он поощряет их инициативу, уведомляет о делах компании и дает возможность принимать решения. Делегирует почти все свои обязанности. Преимущество такого стиля руководства — высокая заинтересованность персонала в результате и возможности роста. Но если в коллективе собраны люди с небольшим опытом работы или не слишком ответственные, это отрицательно скажется на показателях компании.

Демократический

Руководство делегирует часть полномочий сотрудникам, а себе оставляет неотложные или слишком сложные задачи. Новые инициативы встречают положительно, при этом исполнение ложится на плечи всего коллектива. Идеи от сотрудников становятся фундаментом принятых решений руководителя и в коллективе высокий уровень доверия. Левин считал этот стиль наиболее эффективным, но отмечал, что с ним сложно добиться хороших количественных показателей.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Концепцию разработали американские психологи Блейк и Моутон. Она представлена в виде матрицы методов управления с пятью главными позициями.

Примитивное руководство

Руководитель почти не участвует в управлении и не слишком заинтересован результатами или работой коллектива. Для принятия решений он привлекает экспертов. Что характеризует такой стиль руководства? Большое количество идей и отсутствие конфликтов, но с ним сложно добиваться высоких показателей и решать нестандартные задачи.

Авторитарное руководство

Для управляющего на первом месте стоит эффективность собственной работы и производства. Решения принимает только руководство, не учитывая желаний персонала. Такого менеджера отличает высокая трудоспособность, организаторский талант, умение достигать результатов. Все держится на одном человеке, а коллектив не развивается и страдает их мотивация. Если руководитель ошибется, команда не сможет на это указать и решить проблему.

Производственно-социальное руководство

Менеджер соблюдает баланс между сохранением позитивного настроя сотрудников и высокой эффективностью работы. Все основано на компромиссах, а в принятии решений всегда учитывается мнение команды. Но придерживаться такой золотой середины в ряде задач бывает сложно, если руководитель тратит много времени на поддержание баланса.

Социальное руководство

Руководитель больше вкладывает силы в поддержание хороших отношений в коллективе, чем в достижение целей компании. На первый план выходит сотрудник и создание комфортных условий для него. Подчиненные любят и ценят своего начальника, что сводит к нулю текучку кадров. Но иногда часть задач не решается, показатели работы отдела оставляют желать лучшего.

Командное руководство

Менеджер уделяет много внимания и задачам и людям. Он создает комфортные условия, помогает сотрудникам расти профессионально и карьерно. Решает сложные задачи сам, но с опорой на мнение коллектива, активно привлекает их во все процессы. Психологи считали этот стиль самым эффективным и рекомендовали всем руководителям.

Организовать работу команды можно в Битрикс24.Офис. Здесь единое пространство для общения всей компании или отдела: легко ставить задачи, хранить документы, планировать работу. Все встречи можно заносить в календарь и подключать на них до 48 человек, причем звонки не ограничиваются по времени.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Американский психолог Дэниел Гоулман описал шесть эмоциональных стилей в своей книге. Рассмотрим каждый подробней.

Визионерский

Лидер вдохновляет подчиненных на выполнение задач. Он показывает направление, подробно описывает, что требуется. Сотрудник получает свободу выбора для достижения результата. Стиль подойдет, если компании необходим свежий взгляд и неординарные решения повседневных задач.

Наставнический

Руководитель — это наставник, который решает проблемы сотрудника, обучает его и помогает советами. Работнику важно донести, почему управляющий так участвует в его деятельности, чтобы не было негатива к чрезмерным заботе и контролю. Стиль эффективен, когда руководитель хочет подтянуть отстающего участника команды или развить инициативного и перспективного сотрудника.

Аффилиативный

Здесь делается акцент на сближении команды и гармонии в ней. Большое внимание уделяется повышению уровня доверия между сотрудниками. Этот прием стоит выбирать, когда есть проблемы в коллективе, при этом можно безболезненно на время отодвинуть производительность на второй план.

Демократический

Лидер наблюдает за сотрудниками, выделяет их лучшие качества, развивает и использует в работе. Решения принимаются коллективно, но каждый отвечает за свою часть задачи. Стиль подходит, когда управленцу неясно решение и нужно собрать экспертное мнение персонала. Но когда нужна быстрая реакция и нет времени на опрос коллектива, он не подойдет.

Направляющий

Руководитель выступает ярким примером высоких показателей. Подгоняет коллектив к росту продуктивности и поднятию стандартов компании. Его девиз: «Можно сделать еще лучше!». Такой стиль работает, когда нужно быстро достигнуть нужного результата. Но если его долго использовать, коллектив устанет и будет считать, что работает плохо.

Командующий

Менеджер только критикует своих подчиненных, не хвалит и не учитывает их мнения. Такой стиль руководства коллективом часто используют в армии. Его можно применить в кризисный момент, когда есть срочная и важная задача для всего коллектива и нужна дисциплина. Но если этот метод постоянный, команде надоест вечная критика: это приведет к спаду мотивации и текучке кадров.

Как выбрать стиль управления

У каждого стиля управления есть достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на выбор:

1. Личные качества руководителя. Если менеджер с мягким характером, долго придерживаться авторитарных стилей он не сможет.
2. Уровень развития коллектива. В новом коллективе не стоит использовать армейские правила или наоборот, полное делегирование. Нужно заслужить доверие, выделить компетенции сотрудников и развить их.
3. Ситуация в компании. Если задачи фирмы требуют жесткого подхода и исполнения приказов, стоит выбрать авторитарный метод.

Не нужно концентрироваться только на одном методе и придерживаться ему все время. Учитывайте, что происходит в коллективе, какие задачи перед вами стоят, и исходя из этого выбирайте подходящий стиль.

Что будет, если выбрать стиль неправильно

Неправильно выбранный стиль руководства может спровоцировать:

• нежелание персонала достигать целей компании;
• неподчинение или некачественное выполнение поставленных задач;
• отсутствие новых идей и застой в организации;
• принятие неправильных решений;
• снижение прибыли и других показателей;
• массовое увольнение и текучку кадров.

Кейс применения Битрикс24 для управления командой

Вне зависимости от того, какой стиль управленческой деятельности принят в компании, корпоративный портал облегчает многие обязанности менеджера. Расскажем историю, как Битрикс24 изменил работу ростовской компании «РинСтальСтрой».

Компания специализируется на поставках трубного и сортового металлопроката и работает с клиентами во многих городах РФ и странах СНГ. Несмотря на размах и успешность бизнеса, до внедрения портала руководитель «РинСтальСтрой» совершенно не понимала, как именно организована работа с клиентами, чем заняты сотрудники и насколько хорошо они справляются со своими обязанностями. Требовалось пересмотреть подход. Руководитель решила, что в компании должно появиться единое рабочее пространство, чтобы у нее самой и нижестоящих менеджеров была возможность лучше контролировать работу подчиненных. Выбор пал на Битрикс24.

Сертифицированный интегратор, которому доверили внедрение CRM и корпоративного портала, подошел к работе основательно:

• настроил справочники и дополнительные поля всех сущностей;
• разработал бизнес-процессы по лидам и сделкам;
• настроил отдельные ящики для сотрудников и общую корпоративную почту;
• интегрировал CRM с формами на сайте и установил виджет, чтобы сотрудники лучше работали с клиентскими заявками, а у руководства была возможность посмотреть аналитику;
• настроил переадресацию звонков на единый номер;
• познакомил сотрудников с интерфейсом портала и обучил основным возможностям ПО;
• для руководителя настроил ряд отчетов: по рекламным каналам, скорости обработки заявок, обзвонам и направленным КП, причинам отказа по лидам и сделкам, повторным заказам и др.

Работа с клиентами стала системной и прозрачной. Менеджеры теперь увереннее работают с новыми клиентами и держат под контролем повторные продажи. Чем дольше компания использует портал, тем меньше необработанных лидов остается в конце дня. Руководитель четко видит, как работает каждый менеджер в сравнении с остальными. Качество работы и с новыми клиентами, и с постоянными теперь легко отследить и проверить. При необходимости любую запись разговора с клиентом можно переслушать (звонки автоматически записываются в CRM), а переписку — перечитать прямо в карточке контакта.

Больше подробностей читайте по ссылке.

Вот как на примере одной компании CRM и корпоративный портал помогают лучше управлять командами и сделать бизнес-процессы структурированными и прозрачными.

управление)

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который холодно относится

как
к своим подчиненным, так и к самому
процессу производства. Считает, что

управленец
всегда может прибегнуть к помощи
независимого эксперта. Такое

ведение
дел поможет избежать конфликтов, создаст
благоприятные условия для

работы
самого руководителя и расширит границы
новых идей воплощаемых в

производство.
Такой управляющий не является лидером.
Он является просто

«хранителем
своего портфеля и кресла». Но очень
скоро серьезные трудности

заставят
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание

нуждам
и потребностям своих подчиненных, но
на процесс производства остается

в
стороне. Менеджеры такого типа полагают,
что основа успеха заключена в

поддержании
атмосферы доверия и взаимопонимания в
коллективе. Такой

руководитель
любим подчиненными, они готовы всегда
оказать помощь своему

лидеру.
Текучка кадров очень низка, а уровень
удовлетворенности трудом очень

высок.
Но излишняя доверчивость к подчиненным
приводит к принятию

непродуманных
решений, из-за этого страдает производство.
Подчиненные могут

злоупотреблять
доверием к себе.

3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта
позиция характерна для менеджеров,
которые заботятся только о

производстве
и не осуществляют никакой социальной
деятельности. Они считают,

что
такая деятельность является проявлением
мягкого характера и ведет к

понижению
результативности работы. Качество
управленческих решений, по их

мнению,
не зависит от степени участия подчиненных
в его принятии.

Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень

ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Но

между
таким руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция,

отсутствует
взаимопонимание и сохраняется
удовлетворительный уровень

групповой
дисциплины.

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта
позиция характеризует тот тип руководителя,
который умеет сочетать заботу

о
людях с заботой, о производстве. Такой
менеджер идет на компромисс во всех

случаях.
Решения должны приниматься руководителем,
но обязательно обсуждаются

и
корректируются с подчиненными.
Положительными чертами руководителей
такого

типа
являются, постоянство, заинтересованность
в успехе начинаний,

нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако
прогрессивность

взглядов
мало распространяется на стиль управления,
что не способствует

развитию
и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое

управление)

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который одинаково относится

как
к людям, так и к возглавляемому им
производству. Данный тип управленца

стремится
приложить максимум усилий, как в сфере
социальной политики, так и в

самом
производстве. Наилучшим способом
увеличения производительности,

повышения
качества выпускаемой продукции и услуг
они считают, является

активное
вовлечение подчиненных в процесс
принятия решения. Это позволяет

повысить
удовлетворенность трудом всех работающих,
учесть изменения, влияющие

на
эффективность производства.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию

оценок,
соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной

штатным
расписанием организации. Сравнив с ними
экспертные оценки качеств

претендентов,
можно определить их пригодность к ее
замещению.

Матрицы
стилей руководства является наиболее
популярным подходом к изучению

стилей
руководства. Он является не только
удачной комбинацией других

исследований,
но также дает руководителям возможность
оценить свою позицию и

попытаться
усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк
и Муттон сделали следующее заключение:
в различных специфических

условиях
каждый из стилей управления может
оказаться весьма эффективным, но в

типичной
ситуации развития бизнеса наиболее
успешным будет применение

командного
руководства. Их модель относится к
поведенческому подходу к

классификации
стилей руководства. Все последующие
рассматриваемые модели

относятся
к ситуационному подходу, который
рассматривает влияние на

эффективность
руководства ряда других факторов. К ним
относятся: потребности

и
личные качества подчиненных, характер
задания, требования и воздействия

среды,
а так же имеющуюся у руководителя
информацию. Поэтому современная

теория
руководства очень большое внимание
уделяет тому, как учесть все эти

факторы
в совокупности и определить степень их
влияния на эффективность

руководства.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу,

что
менеджеры с трудом решают проблемы в
рамках различных стилей управления.

Прежде
чем решить какими должны быть действия
– демократичными или

автократичными
– в разных ситуациях, руководителю
необходимо рассмотреть три

серии
вопросов.

1.
Вопросы личного характера.

Руководитель
должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень

доверия
к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

2.
Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель
должен оценить склонность членов своего
коллектива к

независимости,
ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний,

стремление
быть вовлеченным в процесс принятия
решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей
конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля

поведения,
является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание

на
компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на

принятие
решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи
скомбинировали эти вопросы и создали
континуум стилей

руководства.
Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора

поведения
от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.

Авторитарный
режим
– это когда, менеджер: имеет полную
власть и никаких

преград
для ее использования; сохраняет за собой
право на любые чрезвычайные

полномочия;
имеет определенный набор уникальных
знаний и навыков; руководит

формально,
не является действительным лидером, не
имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности

высказывать
свое мнение; имеют невысокую квалификацию;
могут подвергнуться

применению
чрезвычайных полномочий; не обладают
независимостью; становятся

последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого

контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется
жесткий контроль объема

затрат
на производство. Существует постоянная
опасность травматизма. Работа

не
требует высоких профессиональных
навыков, часто производится

переоборудование,
смена производственного процесса.
Возможные последствия

использования
данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к

резким
преобразованиям; деятельность носит
рутинный характер; творческий рост

исключен.

Демократический
режим
– это когда, менеджер: имеет ограниченную
власть,

может
сам устанавливать рамки ее применения
либо принимает условия; группа

может
снять его с должности и заменить членами
коллектива; является зависимым

от
временных рамок в своей деятельности;
может применять ограниченное число

санкций
по отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют

такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры
и т.д.; имеют высокие

профессиональные
навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют

высокие
социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем.

Ответственность
и контроль разделены между руководителями
разных уровней.

Всегда
существуют временные границы для
выполнения задания. Преобразования

носят
поступательный, прогрессивный характер.
Реальный риск здоровья низок.

Используется
коллективный труд. Возможные последствия
использования данного

стиля:
человек приспосабливается к зависимости
от коллектива, теряет

способность
самостоятельно мыслить. В экстремальных
ситуациях возможны

проблемы
при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства
– это когда менеджер: не

обладает
реальной властью; не ограничен временными
рамками; не сменяем на

должности,
так как всех такое положение устраивает;
не может применять никаких

санкций;
не обладает знаниями по специфике
производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель;
не принимают порядок;

легко
поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или

другие
рабочие с редкими знаниями, осознающими
сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных
целей организации. Нет

структуры
в организации. Существует только система
самоконтроля. Не

ограничено
время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе

труда
практически не происходит. Атмосфера
на рабочих местах мягкая,

благоприятная.
Для выполнения профессиональных функций
требуются высокие

навыки
и особые знания. Возможные последствия
от использования данного стиля:

дробление
коллектива, изоляция личности, непонимание,
хаос. Отсутствие

взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это
может привести к

тому,
что усилия в профессиональной деятельности
будут направлены на

бесполезную
борьбу и отстаивание своих интересов
и взглядов.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который

считал,
что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный

стиль
соответствует данной ситуации. Он также
считал, что успех или

эффективность
того или иного стиля управления зависит
от трех факторов:

отношений
руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и

уровня
власти руководителя .

1.
Отношение руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении
эффективности управления является

степень
лояльности менеджера к членам коллектива.
Когда взаимоотношения меду

ними
тесные, руководитель может рассчитывать
на поддержку и понимание в любую

минуту,
если же эти отношения не могут быть
такими, то сила слова

руководителя
автоматически снижается.

2.
Структура производственных заданий.

В
данном случае под структурой
производственных заданий понимается
степень

рутинности
(простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное)

работы.
Сложные задания требуют слаженности,
чуткого участия руководителя,

инициативы
и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С

другой
стороны, они рассчитаны на высокий
уровень ответственности, носят не

рутинный
характер, требуют применения
демократического стиля управления.

3.
Уровень власти руководителя.

Объем
формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение.

Объем
этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет

ему
или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти

позволяет
применять авторитарные методы управления
и наоборот.

Фидлер
полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального

руководителя.

В
зависимости от масштаба полномочий
руководителя, характера их отношений
с

подчиненными,
четкости решаемых задач Фидлер выделяет
8 типов различных

ситуаций
(смотри приложение №4).

Когда
задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя

значительны,
а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных

легко
воздействовать. В противоположном
случае, руководителю лучше

ориентироваться
на решение организационно-технических
проблем, не уделяя

особого
внимания вопросам создания коллектива
и налаживания человеческих

отношений.
Это обеспечивает единство целей,
оперативность в принятии и

реализации
решений, надежность контроля.

В
данной ситуации не нужно тратить время
на налаживание отношений, а

сотрудники
действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и

указаний.
Руководитель одновременно может
придерживаться авторитарного стиля,

однако
необходимо и легкое диктаторство.

Стиль
управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание

человеческих
отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для

руководителя
ситуациях, когда у него нет достаточной
власти, чтобы обеспечить

необходимый
уровень сотрудничества с подчиненными,
но если взаимоотношения

хорошие,
люди делают то, что от них требуется. В
этих условиях ориентация на

организационную
сторону может вызвать конфликт, в
результате которого слабое

влияние
руководителя на подчиненных только еще
больше упадет. Ориентация на

человеческие
отношения, наоборот, может повысить его
влияние и улучшить

отношения
с подчиненными.

Как
и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила

полной
поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на

организационно-технические
условия стиль руководства будет
соответствовать в

менее
благоприятных ситуациях и что
ориентированный на налаживание отношений

стиль
лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал

фундамент
для будущего ситуационного подхода к
управлению. Его подход

показывает,
что не существует оптимального стиля
руководства независящего от

обстоятельств.
Для оценки стиля руководства Фидлер
разработал уникальный, но

спорный
метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег,

помощников
по работе. Фидлер утверждал, что
руководитель, который описывает

нелюбимых
подчиненных в более сдержанном стиле,
является предрасположенными к

демократическому
стилю управления. Это люди, которые
позитивно настроены на

общение,
обмен мнениями, т.е. руководители
ориентированные на общение. В

противоположность
им те, кто описывал своих подчиненных
злобно, без симпатии,

относятся
к руководителям, ориентированным на
производство. Их описание можно

найти
у Танненбаума и Шмидта. Именно методика
проведения исследований,

которую
использовал Фидлер, не внушала доверие
многим исследователям.

Модель
«путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и
имеет много общего с теорией

ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана
Т. Митчелом и Р. Хаусом.

Их
подход получил название «путь – цель»
на основе выводов о том, что

преуспевающий
руководитель обязан выполнять три вида
задач. Он должен

объяснить
подчиненным, как наилучшим образом
достичь поставленных целей,

разработать
и внедрить методы их достижения. В
процессе выполнения

производственных
функций руководитель осуществляет
координационную и

направляющую
деятельность. Кроме того, в процессе
работы можно снижать или

повышать
интенсивность деятельности подчиненных.
Подход «путь – цель»

объясняют
воздействие, которое оказывает поведение
руководителя на мотивацию,

удовлетворенность
и производительность труда подчиненного.

Данная
модель включает четыре стиля управления,
использование которых

определяется
ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей,

степенью
их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на

ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в
самоуважение и принадлежности к

коллективу,
то наиболее эффективным считается
«стиль поддержки», аналогичный

стилю
ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда

сотрудники
стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее

использовать
«инструментальный» стиль, сходный со
стилем ориентированным на

создание
организационно – технических условий
производства. Подчиненные,

когда
от них ничего не зависит, желают быстрее
выполнить задание,

предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно
делать, и создавали

необходимые
условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким
результатам и уверены, что смогут их

достичь
используется стиль, ориентированный
на «достижение», когда

руководитель
ставит перед ними посильные задачи и
ожидает, что они без

принуждения
будут стремиться по мере возможности
к их самостоятельному

решению,
а ему останется лишь обеспечить
необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие
подчиненных в принятии решений

соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся
реализовать себя в

управленческой
деятельности. Руководитель должен
делиться с ними информацией

и
использовать их идеи в процессе подготовки
и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают
авторы, лучше использовать

«инструментальный»
стиль, так как руководитель лучше видит
ситуацию в целом,

и
его указания могут служить для подчиненных
хорошим ориентиром. Однако при

этом
данным стилем нельзя злоупотреблять,
так как исполнители могут принять

это
за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо
при постепенной структуризации

задач
переходить от «инструментального»
стиля к стилю поддержки. Аналогичным

образом,
если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность,

стиль
поддержки малоэффективен. Но если
задание не удовлетворяет подчиненных,

стиль
поддержки будет как раз уместен.

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель»
отличается от всех остальных тем,

что
она не содержит целенаправленных попыток
определения эффективного стиля

управления
в конкретных условиях. Эта модель
основывается на позиции

сочетания
различных стилей и доказывает, что
руководители должны быть гибкими

в
своих действиях.

Модель
жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П.
Херси и К. Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую

назвали
теорией жизненного цикла (смотри
приложение №5). В соответствии с

этой
моделью, применение стиля зависит от
степени зрелости подчиненных, их

способности
отвечать за свое поведение, образования
и опыта решения

конкретных
задач, желания достичь поставленных
целей. Херси и Бланшар

сформулировали
четыре основных стиля руководства:
давать указания

«продавать»,
участвовать, делегировать .

Суть
первого стиля S1 заключается в указаниях
незрелым (М1), неспособным и не

желающим
отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно

делать.
Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно –

технических
проблем, а не на налаживание человеческих
отношений и создание

коллектива.

Второй
стиль S2 – «продавать» – эффективен для
сотрудников, обладающих

средним
уровнем зрелости (М2), когда они способны
нести ответственность, но

не
могут делать этого. Данный стиль сочетает
в равной мере ориентацию на

организационную
сторону дела, и на коллективность. Здесь
руководитель должен

одновременно
давать исполнителям указания и
поддерживать их стремление

творчески
и самостоятельно работать.

Третий
стиль S3 эффективен для сотрудников,
которые могут, но не хотят

отвечать
за решение поставленных задач, несмотря
на наличие всех условий и

обладание
достаточной подготовленностью. Такие
подчиненные характеризуются

умеренно
высокой степенью зрелости (М3). При данном
стиле руководства

необходимо
участие работников в принятие решений.
Они сами прекрасно знают,

что,
когда и как нужно делать, но руководителю
требуется повысить в них

чувство
причастности, предоставить возможность
проявить себя, а при

необходимости
помощь.

Четвертый
стиль S4 характеризуется высокой степенью
зрелости (М4), когда

подчиненные
хотят и могут нести ответственность
работать самостоятельно без

помощи
и указаний руководителя. Херси и Бланшар
рекомендуют делегировать

полномочия
и создавать условия для коллективного
управления.

В
целом критики данной модели жизненного
цикла отмечают отсутствие

последовательного
метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей

и
неясность того, смогут ли руководители
на практике вести себя так гибко и

адаптивно
как требует модель.

Модель
принятия решения руководителем Врума
– Йеттона.

По
мнению авторов данной модели, в зависимости
от ситуации, особенностей

коллектива
и характеристикам самой проблемы можно
выделить пять стилей

управления.
Эти пять стилей представляют континуум,
начиная с

автократического
стиля принятия решений (А и Б) затем
консультативный (В и Г)

и
завершается полным участием (Д).

А
– Руководитель сам принимает решения
на основе имеющейся информации.

Б
– Руководитель сообщает подчиненным
суть проблемы, выслушивает их мнения и

принимает
решение.

В
– Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные ими

мнения
и с учетом их принимает собственное
решение.

Г
– Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему и в результате

вырабатывается
общее мнение.

Д
– Руководитель постоянно работает
совместно с группой, которая или

вырабатывает
коллективное решение, или принимает
лучшее, независимо от того,

кто
его автор.

При
выборе стиля руководители пользуются
следующими основными критериями:

Ø
наличие достаточной информации и
опыта у подчиненных;

Ø
уровень требований, предъявляемых к
решению;

Ø
четкость и структурированность
проблемы;

Ø
степень причастности к делам организации
и необходимость

согласовывать
с ними решения; вероятность того, что
единоличное решение

руководителя
получит поддержку исполнителей;

Ø
заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

Ø
степень вероятности возникновения
конфликтов между подчиненными

в
результате принятия решений.

В
зависимости от этих критериев руководитель
использует пять перечисленных

стилей
управления, алгоритм выбора которых
отражен на схеме 2.8. (см

приложения).

Данная
модель отличается от других ситуационных
моделей тем, что ее основа –

принятие
решений, но она аналогична другим
подходам тем, что еще раз

показывает
руководителю, что нет оптимального
метода влияния на подчиненных.

Оптимальность
стиля зависит от меняющихся переменных
ситуаций принятия

решений.

В
настоящее время все большее распространение
получает концепция

атрибутивного
подхода к выбору стиля руководства. В
основе этой концепции

лежит
реакция руководителя не на само поведение
подчиненных, а на причины его

вызвавшие.
При этом руководитель основывается на
трех видах информации: о

том,
насколько поведение подчиненного
обусловлено особенностями задания; о

том,
насколько оно стабильно, и о том, насколько
оно уникально. Если

поведение
подчиненного вызвано серьезными
внутренними причинами, руководитель

принимает
по отношению к нему необходимые меры
воздействия и в дальнейшем

осуществляет
их коррекцию в соответствии с ответной
реакцией подчиненного.

Если
же причины вызваны внешними условиями,
руководитель направляет усилия на

их
изменение.

Таким
образом, переходя от одной модели к
другой можно заметить их

усложнение,
включение в рассмотрение все большее
количество факторов,

влияющих
на тот стиль руководства, которого будет
придерживаться менеджер в

конкретной
ситуации и в конкретном коллективе. Это
означает, что руководитель

должен
уметь вести себя по-разному в различных
ситуациях.

Классификация
«больных» предприятий М.Кетса
де
Фриса и Д.Миллера.

Канадские
специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер,
проведя ряд исследований по

переносу
на организацию критериев, использующихся
в отношении отдельных

личностей,
установили, что существует положительная
корреляция и сходство

между
«болезненным» и неадекватным поведением
руководителя и особенностями

деятельности
организации. Кроме того, они выяснили,
что во всех «больных»

организациях
прослеживается тенденция к тому, что
один или два человека из

состава
высшего руководства задают тон на
предприятии, определяют стратегию и

создают
особый климат. Если дочерние предприятия
не располагают сильной

личностью
в руководстве, то в них начинают
проявляться как минимум

неадекватные
способы поведения, которые являются
следствием процессов,

происходящих
в центральном органе. В частности,
установлено, что закрытость,

мелочность
и подозрительность руководителя
отрицательно влияют на отношения

сотрудников,
формирование и выполнение планов
организации, ее положение на

рынке,
финансовое обеспечение и пр.

Исходя
из сказанного руководителей неэффективного
поведения можно

классифицировать
на следующие типы: «рисковые»,
«параноидальные»,

«пассивные»,
«шизоидные», «принуждающие»,
«подозрительные», «драматические»,

«педантичные»,
«депрессивные» и «замкнутые».

У
руководителя любого типа есть только
ему присущие черты, которые

проявляются
не только в поступках, но и деятельности
и стратегии управления,

что,
безусловно, отражается на организации.
Можно, следовательно, говорить об

аналогичных
видах (типах) организаций.

«Рисковый»
руководитель – «рисковая» организация

Направление
деятельности организации этого типа
трудно определить, поскольку

оно
беспрестанно меняется, не имеет рамок,
склонно к риску и авантюризму. При

принятии
решений ее руководитель подчиняется
предчувствиям, игнорируя

реальность;
его увлекают опасности и новые возможности.
Он полагается на свои

силы,
единолично обладает всей необходимой
информацией и претворяет в жизнь

собственные,
а не всей команды, замыслы. Немотивированно,
без учета рыночного

спроса
и рекомендаций коллег и персонала на
предприятии может начаться

производство
новой продукции; возможно вложение
большей части финансового

капитала
в рискованную и ненадежную сделку. Цель
такой организации –

безграничный
рост и расширение, что характеризует
стремление руководителя

быть
в центре внимания, чувствовать свою
значимость.

Но
структура рисковых организаций
оказывается примитивной для проведения

мероприятий
широкого размаха:

•у
руководителя чересчур много власти,
что позволяет контролировать

принятие
даже незначительных решений, лишая
подчиненных свободы выразить мнение

и
получая взамен все награды и почести;

•отсутствует
эффективная информационная система; у
руководителя мало

времени,
чтобы интересоваться рынком, конкурентами
(много времени уходит на

контроль
над подчиненными и выполняемой ими
работой), важнее не реальные факты,

а
интуиция.

«Параноидальный»
руководитель – «параноидальная»
организация

Подобную
организацию характеризует следующее.
Недоверчивость и страх перед

возможностью
подвергнуться преследованию создают
климат чрезмерного контроля

и
наблюдения. Развернутые информационные
системы в области менеджмента служат

тому,
чтобы своевременно определить внутренние
и внешние опасности и

подготовиться
к встрече с ними. Власть концентрируется
на самом верху, а

сотрудники
используются в целях сбора информации
о том, что происходит. Люди

проявляют
консерватизм из страха показаться
слишком изобретательными,

авантюристами
и растратчиками ресурсов. Каждый
самоопределяется не

естественным
путем, а в качестве потенциальной жертвы
внешних «темных» сил,

перед
которыми надо быть начеку. Стратегический
стиль менеджмента можно

описать
по принципу «как-нибудь да выкрутимся»,
для постановки четких

самостоятельных
задач его недостаточно. Для того чтобы
еще больше снизить

имеющийся
риск, на предприятиях принято разграничивать
производственные

процессы,
даже если в этом нет необходимости. Все
сводится в единое целое

благодаря
совершенным контрольным системам.
Климат обычно холодный и

рациональный.
Не допускаются спонтанные действия.

«Пассивный»
руководитель – «пассивная» организация

Бездеятельность,
пассивность, недостаток доверия,
консервативность и

закрытость
свойственны такой организации. Исполняется
лишь то, что заранее

запланировано,
не поощряются инициатива и риск,
преобладает атмосфера пустоты

и
рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо
и успешно работают там, где рынок

и
конкуренция относительно стабильны.
Их стиль – сохранить строгие тарифы,

ограничения
в торговле, а торговые соглашения
заключать с партнерами только

знакомыми
и надежными.

Организация
работает по заранее определенным планам
и проектам, не склонна

изменяться,
у нее одни и те же заказчики и поставщики,
ею нетрудно

руководить.
Власть централизована, каждый знает
свое место и обязанности.

Важны
не способности руководителя, инициатива,
творческий подход,

деятельность
и компетенция, а занимаемая позиция.
Система контроля здесь

формальна.

Организация
сопротивляется любому предложению об
изменении, новым

направлениям
деятельности и программам. Руководители
и подчиненные чувствуют

себя
неспособными и некомпетентными
осуществить что-либо новое и непривычное.

Ситуация
слабо нацеливает на поиск новых
возможностей рынка, анализ продукции

конкурентов,
изучение потребительского спроса.
Преобладает застой и

пренебрежение
новым.

Апатичным
руководителям не хватает энергии и
желания определить ясные цели

фирмы,
направления деятельности и стратегию.
Пассивные организации производят

одну
и ту же продукцию не из-за консерватизма
или строптивости руководителя,

а
из-за бездеятельности и инертности.
Из-за «сонливости» много времени уходит

на
то, чтобы взвесить детали ежедневной
деятельности.

«Шизоидный»
руководитель – «шизоидная» организация

«Шизоидные»
руководители кажутся окружающим
холодными, отрешенными,

замкнутыми
и даже страшноватыми. Подобный руководитель
почти лишен контактов,

беспомощен
в экстремальных ситуациях, скрывается
под маской неприступности.

Именно
поэтому возникает вакуум в руководящем
звене, как и в «депрессивных»

организациях.
Нет никаких четких указаний относительно
работы предприятия.

Однако
здесь деятельны менеджеры среднего
звена, политика которых строится на

завоевании
благорасположения и внимания руководителя.
Преследуются в первую

очередь
личные цели; возникают ревностно
охраняемые интересы «государства в

государстве».
В среде руководителей среднего звена
кипит жизнь, но их

деятельность
направлена отнюдь не на достижение
процветания фирмы и

плодотворного
сотрудничества. Информация становится
инструментом власти,

карьеристы
чувствуют себя как рыба в воде, появляются
и исчезают коалиции, а

шаги
по пути развития предприятия минимальны.
С точки зрения стратегии

предприятие
стоит на месте.

Образ
мыслей «шизоидных» руководителей можно
сформулировать следующим

образом:
человеческие отношения недолговечны,
реальность слишком быстро

меняется
и невозможно уследить за ней, поэтому
самый надежный выход –

сохранять
дистанцию и переложить всю ответственность
на нижестоящих

руководителей.

«Принуждающий»
руководитель – «принуждающая» организация

Для
организаций такого типа характерны
любовь к мелочам и постоянное

стремление
к совершенству. Ошибки, неточности,
неясности, неуверенность

избегаются
любой ценой. Все систематизировано и
утверждено. Накопленные за

много
лет циркуляры, руководящие установки
и указания, как правило, хранятся

занимая
целые шкафы. Решающую роль играют
иерархия и, как следствие,

отношения
подчиненности и служебное положение.
В «принуждающей» организации

статус
приобретается по определенному положению
в иерархии.

В
отличие от «параноидальных» «принуждающие»
организации имеют четкую

направленность;
рыночные ниши тщательно отобраны; не
существует смешанных

концернов.
Вследствие сильной привязки к определенным
рынкам, методам работы

и
схемам мышления «принуждающие»
организации оказываются неготовыми к
быстрым

изменениям.
Однако это не приводит к разрушительным
последствиям, так как

подобные
организации, как правило, лидируют в
своих отраслях, они сильнее и

больше
своих конкурентов. Решения принимаются
только после прохождения

множества
инстанций (это делается из страха
совершить ошибку). Отойти от

утвержденного
плана практически невозможно.

Для
того чтобы лучше понять «принуждающие»
действия, необходимо принять во

внимание
стремление находиться вне зависимости
от обстоятельств или чьей-либо

«милости».
Для этого надо контролировать ситуацию,
используя как можно более

полную
информацию.

В
целом такие предприятия похожи на
неповоротливых монстров. В силу

организованности
они продолжают функционировать долгие
годы словно бы по

инерции,
давно утратив основную идею и цель
деятельности.

«Подозрительный»
руководитель – «подозрительная»
организация

Руководитель
такой организации подозрителен и
недоверчив. Он создает сложную

систему
контроля и сбора информации, чтобы
обособить свою организацию и

вовремя
заметить опасность, которую всегда
создает внешняя среда – общество,

правительство,
конкуренты, потребители. Создаются
системы расчета бюджета,

цен,
прибыли. Атмосфера подозрительности
влияет и на принятие решений.

Руководители
всегда бдительны, не доверяют окружению,
но стараются

обмениваться
информацией, одновременно выяснять
проблемы и искать их решение.

Действовать
так безопаснее, чем скрывать информацию
друг от друга: каждый

должен
знать все о том, что происходит в
организации, чтобы лучше защитить ее

от
угроз.

Однако
форма принятия решений на основе сбора
информации от разных работающих

в
организации людей имеет не только
положительные, но и отрицательные черты.

С
одной стороны, руководитель может
собрать очень точную информацию и
принять

оптимальное
решение, с другой – преувеличенная
подозрительность и мелочность

могут
отрицательно повлиять на настроение и
доверие сотрудников.

Стиль
деятельности «подозрительной» организации
интересен. Например, если

конкуренты
снижают цены, «подозрительные» фирмы
анализируют изменения и чаще

также
снижают цены на продукцию; если другая
фирма начинает успешно

производить
новую продукцию, «подозрительная» фирма
поступает таким же

образом.

Создается
обманчивое впечатление, что организация
стремится действовать и

изменяться,
а не стоять на месте. В действительности
ее стратегия весьма

консервативна:
постоянное ожидание опасности рождает
сопротивление новому,

боязнь
риска. Ориентация на деятельность других
мешает созданию своей

постоянной
и определенной стратегии.

«Подозрительная»
фирма очень большое значение придает
внешней среде

(обществу,
правительству, потребителю, конкурентам)
и недооценивает значения

ясных
намерений и планов. Она старается часто
обновлять номенклатуру

продукции,
но для расширения деятельности требуются
существенные затраты на

содержание
механизмов контроля и предоставление
информации.

Новые
законы, сильные конкуренты, складывающийся
рыночный спрос и предложение

могут
отрицательно повлиять на успешно
функционирующую организацию и ее

руководителя,
который теряется, перестает верить в
свои силы.

«Драматический»
руководитель – «драматическая»
организация

Рабочий
процесс в такой организации превращается
в драматическое

представление.
Драматургия важнее результата. Все
сотрудники, включая и

руководителя,
гиперактивны, импульсивны, предприимчивы
и непринужденны. Для

принятия
решений факты не обязательны. Отвага,
риск и самостоятельность

приветствуются.
Стратегические решения служат тому,
чтобы укрепить ореол

грандиозности
человека, стоящего во главе организации.
Она для него – сцена,

на
которой можно показывать различные
шоу. Подчиненные действуют в том же

духе.
При этом остается мало времени для
нормального руководства, которое

считается
скучным и нетворческим занятием.
Скачкообразность деятельности не

позволяет
разработать долгосрочную стратегию.
Систематическое коллективное

принятие
решений заменяется внезапными идеями
руководителя.

Развитие
такого быстрорастущего предприятия
замедляется, отсутствуют

системность
и контрольные механизмы управления.
Рабочий процесс

представляется
непредсказуемой гонкой. Человеческие
отношения также

нестабильны:
либо работники идеализируют друг друга,
либо принижают заслуги.

Философия
руководителя проста: «Это моя фирма,
что хочу, то и делаю»;

«Главное,
чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если
на таком предприятии не удастся избавиться
от хаоса и организовать

нормальную
работу, основанную на размеренности и
порядке, то рано или поздно

оно
обречено на банкротство.

«Педантичный»
руководитель – «педантичная» организация

Организация
стремится соблюдать традиции. Любая
деятельность предварительно

запланирована
и ведется строго по плану. Большое
значение придается

тщательности,
последовательности, завершенности и
согласованности действий.

Здесь,
как и в «подозрительной» организации,
создаются системы формального

контроля
и информации. Различие между ними в том,
что в «педантичной» системы

контроля
и информации используются внутри (для
проверки стратегии,

эффективности,
ценообразования, разработки и выполнения
планов), а в

«подозрительной»
– для контроля внешних обстоятельств.

Кроме
того, подробно планируются не только
процессы производства, но даже

устанавливается,
как человек должен быть одет, мыслить,
каких ценностных

ориентиров
придерживаться в работе, как и с кем
общаться на рабочих местах.

Смысл
поддерживаемой строгой иерархии –
каждый сотрудник точно знает свое

место,
права и обязанности.

Руководитель
всегда старается предусмотреть следующий
шаг, чтобы избежать

неприятностей.
Он заблаговременно составляет подробные
планы деятельности,

предусматривает,
как распределить бюджет, использовать
имеющийся капитал, кто

будет
производить работы и каковы будут
механизмы контроля.

«Педантичная»
организация отличается от «подозрительной»
и тем, что в ней

ясны
как направление деятельности, политика,
цели и планы, так и компетенция

(способности,
знания, информация). Ориентация
«подозрительных» организаций –

внешний
мир и скрытые в нем опасности; приверженцы
педантизма ориентируются

на
анализ собственных способностей и
ресурсов. Однако, недостаточно полно

оценивая
требования внешнего мира, такая
организация имеет шанс устанавливать

неадекватные
цели. Например, выдвинув цель стать
первым на рынке поставщиком

новинки,
фирма стремится достичь ее, не учитывая
истинного потребительского

спроса.

«Депрессивный»
руководитель – «депрессивная» организация

«Депрессивные»
организации выживают в стабильном
окружении, в условиях

поддерживаемого
и регулируемого рынка, без конкуренции.
Для них характерны

пассивность,
отсутствие уверенности в будущем, крайне
консервативная

установка,
а также убеждение в том, что главное
«как-нибудь продержаться».

Выступление
с инициативой выглядит бессмысленным
и излишним рвением. В

сложившейся
мощной бюрократической системе, годами
поддерживаемого порядка

организация
функционирует как простейший механизм.

На
верхнем уровне управления часто возникает
вакуум, настоящий руководитель

отсутствует,
серьезных, «эпохальных» решений, как
правило, никто не

принимает.
Возникает чувство беспомощности и
бессилия. Скрытая основная мысль

работников
в следующем: «Нет смысла пытаться менять
ход вещей, все равно это

не
удастся». Высшее руководство образуют
пассивные функционеры, и при своей

низкоэффективной
работе они прежде всего заинтересованы
в сохранении статус-

кво.

В
деятельности доминирует внутренняя
направленность. Новые разработки не

играют
практически никакой роли. Если существуют
предприятия,

характеризующиеся
полным отсутствием сознательно проводимой
стратегии, то это

именно
«депрессивные» (выдерживается привычная
для всех деятельность).

Желание
удержаться в современных динамичных
условиях за счет вчерашних

разработок
и методов работы является не осознанной
минимизацией риска и

издержек,
а проявлением общей апатии. Вместо того
чтобы проводить коренные

изменения,
упор делается на совершенствовании
деталей. Со стороны

деятельность
подобных организаций похожа на
деятельность «принудительных»

организаций,
однако последние по своему размаху
гораздо мощнее и увереннее.

«Замкнутый»
руководитель – «замкнутая» организация

В
данной организации так же, как и в
«пассивной», нет реального руководителя.

На
высшем уровне его представляет замкнутый
человек, который неохотно

общается
с подчиненными, так как считает (часто
в результате «небогатого»

опыта),
что отношения с другими могут завершиться
неприятностью. У таких

людей
мечты заменяют действительность. Чаще
всего они сидят в кабинете и

очень
недовольны, если их кто-то беспокоит. В
такой организации часто более

влиятельны
руководители второго (более низкого)
управленческого уровня.

Деловитостью,
умением и желанием контактировать с
людьми, человеческой

теплотой
и вниманием к другим они могут
компенсировать нелюдимость

руководителя
высшего уровня.

Но
среди руководителей низшего управленческого
уровня нередко идет открытая

борьба
не только за власть, но даже за расположение
вышестоящего

руководителя.

Следствием
слабого управления обычно становится
отсутствие стратегии

деятельности.
Фирма плывет по течению, в ней непрерывно
происходят перемены,

от
которых вскоре отказываются – в
зависимости от того, какая группа

«захватила
власть» в организации или добилась
наибольшего расположения

начальника.

Чтобы работа персонала была эффективной, руководителю важно выбрать правильный стиль управления. Как слишком жесткие, так и слишком лояльные методы могут демотивировать сотрудников. Это провоцирует текучку и безответственную, безучастную работу персонала и снижает эффективность всей компании. В статье разберем, какие есть стили управления и как выбрать оптимальный вариант.

Управление — многогранный процесс, который можно осуществить разными способами. Для этого руководителю нужно выбрать стиль. 

Стиль управления — это модель поведения руководителя для управления подчиненными. Стратегию выбирают в зависимости от специфики деятельности организации, характера руководителя и коллектива.

Стили управления классифицировали социальные психологи на протяжении десятилетий. Признанными стали принципы Дугласа МакГрегора, Лайкерта, Блэйка-Моутона и Курта Левина. Это позволяет выбрать классификацию наиболее близкую вашему бизнесу.

Дуглас МакГрегор представил теорию «X» и «Y» в рамках бихевиористского подхода.

Теория «X» основана на утверждениях:

Основные положения теории «Y»:

Теория показывает два противоположных типа человека и определяет стиль. Первая — пример авторитарного руководства, а вторая — демократического.

В 1961 году Лайкерт предложил свои варианты управления. Он выделил две крайние противоположные позиции: первая сосредоточена на человеке, а вторая на работе. Между ними находятся остальные.

На основании теории выделяют четыре стиля руководства:

Классификация была предложена в 1930-е годы и выделяет три стиля управления:

Авторитарные лидеры не советуются в принятии решений с остальными членами команды. Когда нужно принимать решение в короткие сроки, это лучший вариант. Приказы и распоряжения руководителя не подлежат сомнениям. При таком подходе высокий уровень текучести кадров.

Подчиненные самостоятельно решают, когда выполнять поставленные задачи, сами определяют временные рамки. Лидер дает распоряжения и при необходимости может оказать поддержку. Высокая удовлетворенность работников и отличная мотивация обеспечивают эффективность. Стоит следить за тем, чтобы позиция лидера не была воспринята как непрофессионализм и попустительство.

Руководитель принимает решения вместе с членами команды. Поощряется творческий подход и креативность. Работники ценят такое руководство, имеют высокую мотивацию, эффективно трудятся. Не подходит для срочного принятия решения.

Концепцию разработали в 1964 году, но популяризировали ее именно Роберт Блэйко и Джэйн Моутон. В ней представлены пять стилей управления:

Руководитель не заботится о сотрудниках и производстве. У него нет заинтересованности в своей работе, мотивации работников. В такой компании высокий уровень неорганизованности, постоянно страдают сроки выполнения задач.

Руководитель заботится только о производстве. Он ответственный и дисциплинированный, у него высокий iq и прекрасные способности организатора. С сотрудниками держит дистанцию. Принимает решения единолично без вовлечения сотрудников. Слишком большая отдаленность руководящего звена может вызвать недовольство сотрудников.

Это компромисс между заботой о производстве и работниках. Руководитель мыслит широко, придерживается современных взглядов. Получается усредненный результат, поскольку лидер не сильно настойчив в достижении поставленных целей.

Руководитель заботится о работниках, а не о производстве, в целях повышения мотивации сотрудников. Это улучшает атмосферу внутри коллектива. Но обратная сторона — снижение производительности.

По мнению создателей данной теории, командное руководство — самый оптимальный стиль управления. Руководитель принимает во внимание и потребности работников, и производственные нужды. Это повышает эффективность производства и создает прекрасную командную атмосферу.

Американский психолог и писатель Д. Гоулман предложил новый подход в классификации. В своей книге «Эмоциональный интеллект» он описал шесть эмоциональных стилей управления.

Подходит для постановки общих целей и для поиска новых направлений в развитии. Руководитель обозначает цели и задачи, а сотрудники сами выбирают методы их реализации.

Стиль управления нацелен на развитие сотрудников и повышение производительности. Способ может быть не всегда действенен, потому что наставничество эффективно при наличии инициативы, иначе работники воспримут его как строгий контроль.

Подход направлен на сближение членов команды и эффективен, когда нужно улучшить коммуникацию и восстановить доверие внутри коллектива. Важно, чтобы в погоне за сплоченностью коллектива руководитель не забывал о производительности.

Отличительная особенность стиля — принятие решений коллективом. Эффективен, когда непонятно, в каком направлении двигаться компании: вовлечение всех сотрудников и сбор мнений поможет найти верный курс. Во время кризисов этот стиль управления не подходит, так как нужны быстрые решения.

Специфический стиль, при котором руководитель считает, что все можно делать и эффективнее, и лучше, и быстрее. Он постоянно задает завышенные производственные стандарты и мотивирует сотрудников на их достижение. Гоулман считает, что применение направляющего стиля требует от руководителя мудрости и умеренности, ведь неправильное применение негативно повлияет на коллектив.

Классический военный подход и самый неэффективный из представленных. При таком управлении руководитель много критикует и не приветствует поощрения, у сотрудников возникает низкая удовлетворенность работой. Гоулман поясняет, что такой подход эффективен в моменты кризисов для быстрого улучшения ситуации.

По классической классификации есть несколько стилей управления в менеджменте. Рассмотрим их преимущества и недостатки.

Характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя. Преимущества этого стиля в том, что он не требует высоких материальных затрат и позволяет за короткий срок наладить работу между отделами и сотрудниками. Но у авторитарного стиля много недостатков: он подавляет инициативу и самостоятельность, провоцирует чрезмерный контроль и высокую степень бюрократизма, что снижает эффективность деятельности организации в целом.

При этом стиле управления руководитель делегирует полномочия сотрудникам, решения принимаются коллегиально. Его преимущества:

Недостаток демократичного подхода — сотрудники могут перекладывать ответственность за выполнение работы.

В центре этого стиля — работник со своими потребностями и ожиданиями. Преимущества личностно-ориентированного стиля в высокой заинтересованности работников. А недостатки проявляются в том, что безответственные сотрудники могут злоупотреблять подходом и недобросовестно выполнять обязанности, из-за чего эффективность производства снижается. Кроме того, стиль не подходит для решения проблем во время кризисов.

Стиль подразумевает сотрудничество руководителя и подчиненного. Он хорош для компаний, которые занимаются творческой деятельностью. Менеджер и подчиненные — партнеры, обладают примерно одним уровнем образования. Контролируют результат работ, а не самих сотрудников.

Преимущества стиля в том, что легче принять целесообразные решения, у сотрудников высокая мотивация, а у менеджера меньше нагрузки. Но есть вероятность, что процесс принятия решений станет медленнее.

Современный метод управления, когда компетенции и ответственность за совершенные действия возлагаются на сотрудника. В таком делегировании много плюсов: оно снимает нагрузку с руководства, позволяет быстро принимать решения и развивает личную инициативу у работников. Оно применимо в любой сфере. Недостатки могут обернуться, если руководитель делегирует только неинтересные рутинные задачи, а жесткая иерархия и ориентированность исключительно на выполнение задач может угнетать сотрудников.

Современный коучинг — структурированная система приемов, принципов, направленных на развитие возможностей индивида, группы. Помогает раскрыть потенциал на 100%. Это не обучение, а помощь и поддержка. Коучинг развивает амбициозность, обучаемость, ориентацию на результат и ответственность.

Коучинг как стиль управления включает в себя:

Главная цель коучинга — построение отношений партнерства среди сотрудников, работа на принципах ответственности и осознанности. Применение коучинга дает лучшие результаты и повышает уровень развития каждого сотрудника в профессиональном и личном планах.

При выборе стиля управления руководитель может ориентироваться на следующие факторы:

Чтобы выбрать оптимальный стиль управления, нужно рассмотреть, какие внешние и внутренние факторы влияют на компанию. К внешним факторам относят:

Внутренние факторы выражаются в аспектах:

Ошибочный стиль управления персоналом может привести к серьезным последствиям:

Стиль управления — важная составляющая эффективного менеджмента. Он влияет на атмосферу в коллективе, на производственные процессы, на результат и на многое другое. Учитывая внутренние и внешние факторы, руководитель может менять свой стиль, адаптировать его к новым реалиям.