Примеры из опыта руководства

1. Олег Петрович недооценил кризис

Девиз: “Я лучше знаю, не говорите ерунду” У него был солидный издательский бизнес: новостной еженедельник, пара развлекательных изданий. В 2008 году все говорили о начале нового кризиса, но Олег Петрович не слушал, ориентируясь на собственное чутье. Он решил расширяться и вложил крупную сумму в новое издание — солидный респектабельный журнал для деловых людей. Предполагалось, что бизнесмены будут рады сверкать лицами в глянце и с радостью отдавать за это энные суммы. Надо ли говорить, что кризис коснулся всех, а особенно тех самых бизнесменов. В тяжелые времена они сочли нецелесообразным отдавать деньги за рекламу и пиар — выжить бы и удержаться на плаву. Солидный журнал пробарахтался чуть больше полугода, становился все тоньше и тоньше и в итоге благополучно помер. Вложенные средства так и не отбились. А когда кризис миновал и у предпринимателей вновь появились деньги на пиар, такой возможности не было уже у Олега Петровича. Итог: время упущено, стартап провален. Что говорят сотрудники: “Говорили старому дураку, но он же у нас самый умный”. Что делать? Держать нос по ветру, слушать не только свою интуицию, но и прогнозы и советы экспертов.

2. Андрей, Николай и Дарья ставят разные бизнес-цели

Девиз: “Однажды лебедь, рак да щука…” Год назад они создали интернет-магазин по продаже хенд-мейд товаров, Сначала все шло неплохо, ребята даже наняли пару менеджеров, но затем стало понятно, что у совладельцев абсолютно разные цели. Эти трое — родные братья и сестра — вели себя как лебедь, рак и щука из басни Крылова. Андрей тупо хотел заработать денег на красивую жизнь, Николай мечтал вывести компанию на большой рынок, а Дарья делала ставку на безупречный сервис. И каждый из них ставил и себе, и всей команде противоречащие цели. Например, идея Николая масштабировать бизнес вызвала резкую реакцию Андрея: зачем нам влезать в расходы, ведь все и так идет хорошо. Дарья тоже была недовольна: она боялась растерять с трудом собранную базу клиентов. В итоге все так и находится в подвешенном состоянии, пока руководство не может найти общий язык. Что говорят сотрудники: “Разберитесь уже между собой, а!” Что делать: если у совладельцев разное видение того, как должна развиваться компания, имеет смысл обратиться к бизнес-консультанту. Ну или просто сесть и обговорить, как быть дальше — с четкими цифрами и разработанными бизнес-планами по каждой модели развития.

3. Татьяна Александровна поставила не на тех людей

Девиз: “Ну он же хороший человек, как я его уволю?” Женщина открыла один из первых ночных клубов в своем городе. Там было все: изысканная кухня, хорошая развлекательная программа, тематические вечеринки, стриптиз, дискотеки… Все шло настолько успешно, что известие о том, что клуб закрывается, стало для многих жителей города настоящими шоком. Правда оказалась банальной. Ирина допустила типичную для жителей маленьких городов ошибку: сделала ставку не на профессионализм работников, а на личные связи. Она набрала команду из подруг и знакомых. Те же, в свою очередь, рекомендовали своих знакомых — и вскоре в ночном клубе работали одни свои да наши. Своим многое прощалось, когда надо было отчитать завравшихся работников или применить жесткие меры вплоть до увольнения — Ирина проявляла мягкотелость, закрывала глаза на их косяки: подруги же, неудобно как-то. В итоге при подаче очередной налоговой вскрылись такие несоответствия, что проще было закрыть клуб. Что Ирина и сделала. Что говорят сотрудники: “Хорошая женщина, слишком всем доверяла — это ее и погубило”. Что делать: дружба дружбой, а табачок врозь — не зря была придумана эта пословица. Проще, конечно, вообще не брать друзей на работу. А уж если брать, то исключительно за деловые качества и при этом заранее обговорить все условия сотрудничества. Лайфхак для мягких: наймите управляющего, который возьмет на себя все разборки с персоналом, а вы останетесь белым и пушистым.

4. Павел не поощряет сотрудников

Девиз: “Да кто они такие, чтобы их хвалить!” Это продолжается уже несколько лет, и все эти годы в агентстве по созданию сайтов Павла процветает текучка. Нет, гендир не хамит, не придирается, вовремя платит зарплату — он просто не замечает успехов сотрудников. Даже если кто-то из них выдвигает действительно крутую идею — Павел не удостаивает креативного сотрудника даже взглядом. Идею, тем не менее, берет и воплощает. Буквально неделю назад из агентства уволился очередной сотрудник. Он провел оптимизацию сайта одной солидной компании: поднял конверсию, увеличил трафик, привел на сайт большое количество лидов. Заказчик был впечатлен и разрекламировал агентство Павла среди своих знакомых. Думаете, сотрудник получил премию или хотя бы похвалу? Ошибаетесь. Итог закономерен: он психанул и написал заявление. Сейчас отрабатывает последнюю неделю и ищет другую компанию, где лояльно относятся к сотрудникам. Что говорят сотрудники: “Я и без премии обойдусь — но ты хоть скажи, что я молодец! Мотивируй меня!” Что делать? Относиться к сотрудникам по-человечески, а не с позиции барина к холопам. Доброе слово и кошке приятно — а уж живым людям тем более. Павел, увы, выводов не сделал. “Незаменимых нет, — говорит он. — Этот ушел — придет другой”. Как правильно мотивировать каждого работника, будь то продажник, фрилансер или простая рабочая лошадка? Читайте опыт руководителя Сергея Лосева в нашем блоге.

5. Владимир Викторович не хочет учиться новому

Девиз: “Мы всю жизнь так работали” Эту фразу от начальника промышленного производства рабочие и инженеры слышат постоянно. Любые инициативы руководитель воспринимает в штыки: “Мы всегда так работали, к чему эти новшества!” Таким образом было зарублено на корню несколько хороших идей. Например, отдел продаж предложил создать сайт с виджетами для увеличения конверсии и привлекать новых клиентов. Для предприятия, которое специализируется на ремонте электродвигателей, это было выигрышным решением, но начальник сказал свою коронную фразу, и все пошло насмарку. Продажники не сдались и предложили хотя бы публиковать рекламные объявления в СМИ и соцсетях — реакция была такой же. И дело даже не в жадности, а в консерватизме и глупом упрямстве руководства. Стоит отметить, что Владимиру Викторовичу уже за 60, и на его место уже готовят молодого преемника. Что говорят сотрудники: “Скорей бы пришел молодой и прогрессивный!”. Что делать? Идти в ногу со временем, особенно если конкуренты уже на сто шагов впереди. Заставлять себя прислушиваться к мнению коллектива, особенно если оно единогласное.

6. Зоя Петровна хамила и придиралась

Девиз: “Я начальник — ты дурак” Начальница средней руки, глава отдела городской администрации плавно вступала в кризис среднего возраста. А может, просто характер был такой противный. Как бы то ни было, она откровенно поощряла одних — тех, кто пришелся ей по нраву — и методично выживала других. Способы использовались самые разные: бесконечные придирки, откровенное хамство и унижение. “Фу, кто только вас учил работать! Идите поучитесь у Машеньки, она-то умеет составлять отчеты” — такая фраза стоила седых волос старейшей сотруднице, которую “учила работать” малолетняя любимица начальницы. А уж высказывание “не нравится — никто не держит” произносилась в отделе чуть ли не каждый день. Самое интересное, что начальница по прежнему занимает свой пост в отделе администрации. Вокруг нее по-прежнему любимчики и подхалимы, а те, кто спасся, вспоминает прежнюю работу с ужасом. Дурная слава давно бежит впереди Зои Петровны, но наш непотопляемый крейсер, кажется, это не смущает. Что говорят сотрудники: @#%!!! (непереводимая игра слов) Что делать: если знаете за собой такой грешок — следите за выражениями, не уподобляйтесь Зое и прочим самодурам. Не переходите границы в общении — рано или поздно и на вас найдется такой начальник, которому это не понравится.

 7. Виктор дружил с подчиненными

Девиз: “Зачем нам субординация, мы же друзья!” Дружба — это хорошо, но не на работе и не начальника с подчиненными. Виктор в силу молодости лет и небольшого опыта попался на эту удочку. Став начальником отдела маркетинга, он близко сошелся с двумя своими подчиненными. Парни были ровесниками, имели общие интересы и примерно одинаковый жизненный багаж — конечно, им было интересно вместе. Друзья вместе тусили по клубам, проводили время в компаниях и приезжали на работу к обеду. Но что позволено Юпитеру — не позволено быку. Если на опоздания начальника все смотрели сквозь пальцы, то же поведение рядовых сотрудников вызывало бурю возмущения в коллективе. В итоге на ребят просто настучали — вся троица с позором была уволена. Больше Виктор таких ошибок не допускал. К этой же категории относятся служебные романы. Часто бывает, что любовница шефа — секретарша, например, забирает слишком власти, и ничто не решается без ее ведома. Итог понятен: зависть других сотрудников, подхалимство перед другом или партнером начальства. Что говорят сотрудники: “Почему ему(ей) можно, а нам нельзя?” Что делать? Это ненормально, такого в здоровом коллективе быть не должно. Если личные отношения негативно влияют на работу — рано или поздно приходится выбирать, что важнее: работа или отношения. А лучше вообще не допускать: дружите и влюбляйтесь в другом месте.

8. Ольга не давала обратной связи

Девиз: “Спросите у меня. Когда мне будет удобно. Когда-нибудь” Это совершенно анекдотическая история, в которой начальница допустила едва ли не все приведенные выше ошибки. Богатый чувак купил бизнес своей женщине — она с радостью начала рулить. Ну как рулить — Ольга могла не появляться в своем салоне красоты неделями, спихнув все на заместителей, а сама вела привычный образ жизни: кафе, магазины, фитнес, бассейн. И все бы ничего — это еще не худший вариант, знаю примеры подобных бизнесов, где все работает как часы благодаря работе старшего персонала. Но Ольга давала сотрудникам взаимоисключающие задачи: велела без нее ничего не решать и в то же время совершенно не давала обратной связи. Даже такая ерунда, как вопрос — давать или не давать постоянной клиентке большую скидку — подвисал в воздухе на несколько дней, потому что Ольгу трудно было отловить даже по телефону. В итоге клиенты стали постепенно переходить к конкурентам: там их проблемы решались мгновенно. Салон продали другому хозяину, а Ольга, кажется, даже не заметила. Что говорят сотрудники: “Ее невозможно поймать и добиться хоть чего-то. Наверное, сама ни в чем не разбирается”. Что делать: или нормально руководить, или продолжать привычное времяпрепровождение по кафе и магазинам. Ну или хотя бы делегировать полномочия заместителям, чтобы те не гонялись за начальником, а сами решали текущие рабочие моменты.

9. Александр не умел делегировать полномочия

Девиз: “Вы ничего не умеете, лучше я сам” Доходило до смешного: глава небольшой фирмы лично проверял срок годности продуктов в холодильнике и наличие туалетной бумаги понятно где. Не уборщица, не секретарь — сам генеральный директор! Он мог сам позвонить важному клиенту вместо менеджера по продажам и сесть высчитывать дебет и кредит вместо бухгалтера. Александр объяснял это тем, что очень ответственный и и ему проще сделать что-либо самому, чем проверять сотрудников. Конечно, компания из-за этого не развалилась, но производительность труда лично Александра падала: вместо того чтобы встречаться с партнерами, разрабатывать пути развития компании, он занимался всякими мелочами. Да и сотрудники посмеивались и раскладывали пасьянсы: зачем напрягаться и работать в поте лица, если директор все равно сделает все сам! Что говорят сотрудники: “Мы бы и рады делать свою работу, но придет Петрович и влезет не в свое дело”. Что делать: не лезть не в свое дело! Пусть каждый выполняет свои должностные обязанности, и директор в том числе. Можно составить таблицы, распределить обязанности каждого сотрудника и следить, как они выполняются. Главное — пустить свою кипучую энергию в верное русло и не разбазаривать ее по пустякам.

О делегировании полномочий мы подробно писали здесь. Итак, каким должен быть начальник- профессионал? Не допускать излишних эмоций, ставить верные цели, постоянно искать пути развития, слушать адекватную критику, договариваться с партнерами и сотрудниками, поощрять их и мотивировать — и конечно, признавать свои ошибки. Умеете так?

Пять историй про командное лидерство

Вступление

Привет, Хабр! Я работаю в сфере IT около 15 лет. За свою карьеру успел побывать support-агентом, QA-специалистом, техническим писателем, Linux-админом, DevOps-инженером и DevOps-тимлидом. Именно опытом работы в роли последнего я хотел бы поделиться. Я расскажу про методики, которые использую в работе, и приведу примеры из личной практики. Надеюсь, моя статья будет полезна всем тимлидам, а также инженерам, которые хотят развить лидерские качества.

Основная часть: Истории

История 1: Кто хочет стать тимлидом?

Начну с того, что роль руководителя команды, как правило, больше менеджерская, чем техническая. Поэтому, если вам как инженеру предлагают стать тимлидом, обязательно подумайте и взвесьте все за и против. Среди плюсов такого решения:

• Прокачка новых навыков. Речь идёт как о мировых лучших практиках и процессах управления проектами и сервисами (ITIL, PRINCE2), так и о soft skills. Если вам надоела командная строка, то можете попробовать себя в качестве тимлида.

• Смена фокуса. В отличие от инженера, сосредоточенного в основном на технологиях, тимлид концентрируется также на работе с людьми. Возможно, вам необходима некоторая новизна, особенно если вы близки к выгоранию.

• Погружение в бизнес-вопросы. Если инженер как правило имеет дело с конечным продуктом, тимлид более тесно общается с руководством и потому больше осведомлён о текущем положении компании и её планах на будущее. Не исключено также, что вы как тимлид сможете влиять на те или иные принимаемые руководством решения. Отличный шанс проявить себя для тех, кто любит мыслить стратегически и управлять рисками.

К минусам смены роли инженера на роль тимлида я отношу:

• Больше микроменеджмента. Будьте готовы к тому, что вам придётся довольно много времени уделять ответам на вопросы сотрудников, особенно новых. В то же время, вы можете настроить процесс онбординга и делегировать обучение и развитие новичков своим коллегам.

• Меньше практики. Во многом переключение с инженерных задач на лидерские означает, что у вас будет меньше времени на непосредственную работу с технологиями. Скорее всего, вы будете больше времени проводить на профильных сайтах в поисках ответов на стратегически важные вопросы, чем в командной строке. Рано или поздно это приведёт к деградации технических навыков, если, конечно, вы не будете навёрстывать упущенное в свободное от работы время.

Разумеется, в разных компаниях институт лидерства устроен по-разному. В некоторых случаях к вашим повседневным техническим задачам всего лишь добавится менторство нескольких новичков. В других вы можете совсем забыть про командную строку и полностью переключиться на изучение рынка, выбор технологий и мотивацию команды. Так или иначе, если вам предложили роль тимлида после инженерной должности, всегда стоит задуматься перед принятием решения. Вполне возможно, что в перспективе это окажется не продвижением по карьерной лестнице, а сменой профессии на смежную.

История 2: Лидер на службе у команды

В мировой практике управления коллективами существует такое понятие, как servant leadership. Расскажу о том, что это такое, и почему для меня эта модель оказалась рабочей.

В основе принципа servant leadership лежит утверждение о том, что успех руководителя измеряется успехами его команды и проектов, которые она запускает. Вообще servant переводится с английского как «слуга». Таким образом, servant leader заботится о создании максимально комфортных условий как для команды в целом, так и для каждого её участника. Ведь он знает, что его ценность руководство будет оценивать по тому, насколько производительна его команда, и насколько высока ценность её работы для бизнеса.

В заботу о команде и её участниках я включаю следующее:

• Проведение регулярных встреч one-on-one с сотрудниками. Значение 1:1 очень велико, это один из основных инструментов в работе руководителя команды. На этих встречах можно выяснить настроение сотрудника, обстоятельства его или её жизни, удовлетворённость условиями труда и заработной платой, планы на профессиональный рост и прочее. При этом надо понимать, что построить доверительные отношения иногда удаётся не со всеми, и некоторые сотрудники будут скрывать от вас свою мотивацию и видение будущего. Также помните, что встречи 1:1 отнимают много времени и моральных ресурсов, так что наиболее качественной забота тимлида бывает в коллективах из 7-8 сотрудников.

• Защита интересов команды перед руководством и заказчиками. На встречах с менеджментом тимлид не просто представляет результаты деятельности своей команды, но и сообщает о существующих проблемах, которые может помочь решить руководство. И конечно же лидер ни в коем случае не должен обвинять свою команду в ошибках, срыве сроков и прочем. Задача лидера – привлечь как можно больше средств для того, чтобы увеличить уровень счастья команды. Это могут быть интересные проекты, актуальные технологии, деньги, совместные отпуска и прочие ресурсы. Также на встречах с заказчиком тимлид должен брать обязательства согласно возможностям команды, чтобы не заставлять своих людей совершать сверхусилия.

Существует ещё множество видов лидерства, кроме servant. Например, этическое, демократическое, трансформационное и традиционное. Каждый тимлид решает для себя, какой тип управления ему наиболее близок. Но что бы вы ни выбрали, помните, что вы зависите от своей команды больше, чем она от вас. Если ваши сотрудники потеряют доверие и уйдут, все задачи, распределённые между ними, свалятся на вас одного. В то же время если вы заботились о своих сотрудниках и успешно представляли их интересы в компании, то они с большей охотой пойдут вам навстречу в критической ситуации, например, если потребуется срочно выйти на работу в выходной.

История 3: Токсичные мстители

Про токсичность написано немало статей и книг, однако стоит отдельно сказать о том, как обращаться с токсичными сотрудниками. В идеале, конечно, таких людей лучше не нанимать Однако на практике распознать токсичность на этапе собеседований не всегда удаётся, и сотрудник раскрывается с этой стороны уже после прохождения испытательного срока, когда его увольнение может быть связано со сложностями для компании.

Как распознать токсичного коллегу? Есть несколько способов.

• При личном разговоре. Про важность инструмента one-on-one я уже писал выше. Если тон общения человека с вами кажется вам некорректным, возможно, стоит рассказать ему о принятых в компании этических принципах и правилах поведения. Однако токсичность – это не только фразы и реплики в чатах. Человек может быть вежливым и приветливым, но своим поведением разрушать атмосферу в команде.

• В ходе работы. Может быть такое, что коллега игнорирует правила и ритуалы, принятые в команде. При этом формально он выполняет все задачи, и часто даже делает это отлично. Обратной стороной продуктивности может быть отказ от исполнения второстепенных, по мнению токсичного коллеги, обязанностей. Например, такие люди могут избегать обучения новичков, правильного оформления тикетов или документации решения проблем для удобства других пользователей. Такое поведение называется пассивной агрессией. Свои действия сотрудник обычно мотивирует тем, что формально работа им сделана, и во многих случаях это действительно так.

• По косвенным признакам, например, в виде фидбеков, полученных от других участников команды в ходе встреч «один на один». Если один из ваших сотрудников говорит вам, что ему или ей некомфортно работать с другим сотрудником, то вероятно, их стоит разделить по разным проектам, если есть такая возможность. Если же на одного и того же коллегу жалуется сразу несколько человек, то вы должны присмотреться к этому сотруднику на предмет его или её токсичности.

С токсичными сотрудниками необходимо разговаривать, постоянно донося до них мысль, что их опыт и технические знания не так важны, как атмосфера в команде и её производительность как единого целого. Токсичный человек должен понимать, что если он не изменит своё поведение на работе, то будет уволен.

Дополнительная сложность в том, что токсичность в коллективе не всегда заметна сразу. Когда сотрудник недавно в коллективе, часто его токсичные действия выглядят как ошибки неопытности, которые он потом исправит. А когда приходит время исправлять, становится ясно, что это модель поведения.

С токсичными людьми очень тяжело работать, и совершенно точно невозможно добиваться серьёзного успеха. Возможно, некоторые из таких людей хороши как исполнители, но причиняемый команде ущерб от их действий гораздо больше, чем польза для проектов. Поэтому, если не удалось распознать токсичного человека на этапе собеседования, лучше избавиться от него или неё как можно скорее, если опасения подтвердились.

История 4: Войти и выйти

Если вы согласились быть тимлидом, процессы найма и увольнения в вашей работе будут рутинными. О них и поговорим.

Навык найма подходящих людей в команду приходит с опытом, ростом команды и развитием у тимлида эмоционального интеллекта. На первых порах можно руководствоваться общим правилом: мы нанимаем адекватных людей, а hard skills можно прокачать. Сотрудник со средними знаниями, но хорошими навыками работы в команде лучше, чем гениальный инженер-одиночка. Время одиночек в IT прошло. Конечно, бывает такое, что надо нанять специалиста с определённым набором умений под конкретную задачу. В этом случае, надо смотреть комплексно и оценивать риски. Если выгода от найма выглядит большей, чем возможный ущерб, то можно рискнуть.

По схожей причине не стоит искать на рынке труда людей, идеально, по вашему мнению, подходящих в команду. Таких людей лучше растить. В целом помните, что руководство ждёт от вас не формирования dream team, а эффективной и качественной работы ради увеличения прибыли компании. Команды мечты если и существуют, то формируются в результате долгих лет упорного труда, а не находятся по объявлениям. К тому же команда, как и проект, это временное явление, которое закончится, как только будет достигнута определённая цель. Поэтому не стоит увлекаться созданием идеальной команды, она может быть просто работоспособной.

Увольнение можно использовать как инструмент формирования команды с очень сильным посланием её участникам. Увольняя человека, необходимо объяснить команде причины этого решения и привести примеры случаев, за которыми оно последовало. Каждый участник команды должны понимать, какие действия являются в ней недопустимыми, чтобы вовремя корректировать своё поведение.

Помните, что расставание – это крайняя мера, которой обязательно должны предшествовать разговоры, работа с мотивацией, изменение условий труда и задач. При этом должны быть явные запреты, за нарушение которых необходимо увольнять тут же. Например, хамство, буллинг, травля, расизм, сексизм. Оставляя нарушителя этического кодекса в команде, вы тем самым даёте понять её участникам, что ваша личная выгода для вас важнее их благополучия. В этом случае не удивляйтесь, если в трудной ситуации никто не придёт к вам на помощь.

После увольнения сотрудника обязательно проговорите эту ситуацию с командой и в особенности с теми её участниками, кто непосредственно работал с уволенным. Есть риск, что они уйдут вслед за ним в другую компанию, если вы вовремя не убедите их в том, что остаться для них более выгодно. Также необходимо найти все несделанные задачи уволенного сотрудника и распределить их по команде согласно сложности.

История 5: Удержание и мотивация

Одна из самых сложных задач тимлида это удержание людей. Для этого существуют различные инструменты, в основном это всё тот же 1:1. В ходе этих встреч руководитель должен постараться узнать мотивацию сотрудника, чтобы понимать, как удерживать его в случае решения расстаться. При этом может быть и так, что удержать решившего уволиться сотрудника не получится ни при каких условиях. Например, если человек решил кардинально изменить жизнь, уйти из IT и заняться бизнесом, вы вряд ли сможете что-то предложить ему, не так ли? В этом случае лучше просто отпустить человека, желательно оставшись в хороших отношениях.

Если же настроения сотрудника не столь радикальны, то как правило у тимлида есть все шансы его удержать. Причём шансов тем больше, чем лучше отношения и прочнее связь между вами. Поэтому в создание доверия стоит инвестировать с первых дней работы нового сотрудника.

Способы мотивации можно в целом разделить на материальные и нематериальные. К материальным относятся:

• Увеличение заработной платы. В целом необходимо регулярно делать это всем сотрудникам. При этом у тимлида как правило нет прямого контакта с бюджетом организации, поэтому его роль заключается в том, чтобы влиять на руководство с целью постоянного увеличения финансирования команды.

• Выплата премий. Важно понимать, что премии должны быть заслуженными и нерегулярными, чтобы не превратиться в простое дополнение к зарплате и таким образом обесцениться.

В целом деньги отлично мотивируют работников на ранних этапах сотрудничества и очень плохо на поздних. Нужно помнить, что этот инструмент нельзя использовать бесконечно без сочетания с нематериальными мотиваторами, к которым относятся:

• Расширение круга обязанностей. Разговаривая с сотрудником, постарайтесь понять, чего он или она хочет. Возможно, это работа на интересном проекте или с конкретным заказчиком. А может, это наставничество новичков и работа с использованием soft skills. Или это другой набор технологий и сопутствующих задач, и т. п. Как тимлид вы всегда должны работать со своим руководством, чтобы постоянно давать своим людям возможности применять их разнообразные таланты.

• Признание заслуг. Может быть такое, что сотрудника полностью устраивает материальное вознаграждение за работу, но не хватает признания его или её роли в команде или на проекте. Возможно, человеку хочется видеть своё имя в титрах разрабатываемого продукта, или принимать стратегические решения наравне с вами, или вести переговоры с заказчиком и участвовать в планировании работы. А может, он хотел бы как можно чаще слышать «спасибо» в конце рабочего дня.

• Повышение по карьерной лестнице. Не исключено, что сотрудник считает свой статус в компании неравным своим знаниям и опыту. В таком случае можно дать ему повышение, сопровождаемое как подъёмом зарплаты, так и дополнительными требованиями. Важно помнить, что требования к роли должны быть одинаковыми для всех сотрудников и исходить из их опыта и знаний. Например, можно поставить условие, что для получения уровня senior необходимо проработать в компании не менее 3 лёт, натренировать от 5 сотрудников и знать английский на уровне fluent speaker. При этом повышение должно предусматривать также и материальные бонусы, такие как получение доступа к более мощному оборудованию, дополнительные выходные, работу из любых мест земного шара и прочее.

Для мотивации команд в целом отлично подходят такие инструменты, как тимбилдинги, онлайн и офлайн игры, неформальные встречи, совместные походы куда-нибудь и тому подобные занятия. Такие мероприятия формируют командный дух, помогают выстроить и укрепить горизонтальные связи, создать атмосферу доверия и взаимопомощи. Дружная команда будет работать эффективнее и достигать лучших результатов. В то же время надо понимать, что не всем нравятся групповые развлечения, и отказ человека принимать в них участие ни в коем случае не должен быть причиной его дискриминации. Возможно, хорошей идеей будет предложить команде виды досуга на выбор, и провести несколько мероприятий для групп по интересам. Ни в коем случае нельзя использовать в качестве инструмента сплочения команды алкоголь, травмоопасные виды спорта и нелегальные занятия.

Заключение

Подводя итоги, хочу дать читающим эту статью тимлидам несколько общих советов.

• Непрерывно совершенствуйтесь, прокачивая свои навыки управления командой. Читайте книги и статьи, ходите на вебинары и конференции, смотрите ролики и лекции. Очень может быть, что в сложной ситуации вы вспомните паттерны, полученные на учёбе, и используете их, чтобы решить реальную проблему.

• Развивая soft skills, не забывайте про hard, и наоборот. Всё же невозможно эффективно работать с инженерами, если вы не понимаете, о чём они говорят. Постоянно изучайте новые технологии, появляющиеся на рынке, и анализируйте, чем они могут быть полезны вашей команде. Отличной идеей будет прохождение курсов и получение сертификатов в свободное от работы время.

• Транслируйте позитивное мировоззрение. Пессимистичный, упаднически настроенный руководитель не сможет мотивировать никого. Если у вас есть проблемы с настроением, решайте их с психотерапевтом. Будьте примером для других. Держите в голове общую картину. Смотрите дальше, чем экран вашего рабочего устройства. Помогайте другим увидеть небо над облаками. Верьте, что оно там есть.

• Стройте институты. Рано или поздно вы станете элитой группы, которой руководите. Вашей задачей будет не столько работа с каждым её участником индивидуально, сколько создание процессов, методов и практик, по которым будут работать другие. Документируйте свои идеи для будущих поколений, пишите статьи и записывайте видео. Встречайтесь с руководителями других отделов, распространяйте на них свои знания. Обогащайте себя, вашу организацию и индустрию.

Список источников

Рекомендую к самостоятельному изучению следующие ресурсы:

• Книга «Философия DevOps. Искусство управления IT» авторов Дэвис Дженнифер, Дэниелс Кэтрин

• Книга «Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами» автора Рейнвотер Дж. Ханк

• Курс International Leadership and Organizational Behavior от Coursera (https://www.coursera.org/learn/organizational-behavior)

• Курс DevOps Culture and Mindset от Coursera (https://www.coursera.org/learn/devops-culture-and-mindset)

• Курс Personality Types at Work от Coursera (https://www.coursera.org/learn/personality-types-at-work)

• Рассылка Teachable Moments от Mgmt (https://www.joinmgmt.com/newsletter)

Смотрите также

Из опыта работы классного руководителя.

Классный руководитель не только руководит, направляет, но и воспитывает. Чтобы процесс воспитания проходил успешно, безболезненно для ребёнка, вокруг него должна быть создана такая атмосфера, где ребёнку будет так же хорошо и уютно, как в семье. Нужно приложить все усилия, чтобы ребёнок, перешагивая порог школы, почувствовал, что в школе его ждут. В создании такой атмосферы классный руководитель играет главную роль. Основная моя задача как классного руководителя — быть помощником ребёнку в его жизненном самоопределении, – обратить внимание на мельчайшие особенности личности каждого ребенка и с уважением отнестись к ее самым незначительным проявлениям, чтобы поддержать, убедить растущего человека в ценности и необходимости развития его индивидуальности, содействовать саморазвитию личности, реализовывать её творческий потенциал, готовить к дальнейшей жизни.

Одно из условий успешного воспитания заключается в следующем: ребёнок не должен ощущать давление со стороны взрослых, он должен чувствовать рядом плечо старшего друга, готового всегда прийти на помощь.

Сила воспитания складывается из очень простых компонентов: уважения и любви к детям, слова учителя, силы личного примера, справедливости – основы доверия;  способности прощать ребенка. Главное в моей работе – воспитание ученика как личности. И в это понятие я вкладываю духовное  богатство, широкое мировоззрение, эрудицию, высокую нравственность,общительность, способность влиять на решения и деятельность коллектива.

Я являюсь классным руководителем 6 “Б” класса. Мне хотелось бы, чтобы мои ученики обладали чувством долга, ответственности, жили по законам совести и коллектива, были бескорыстными, смелыми, честными и справедливыми.

Моя воспитательная работа с классом проводится по следующим направлениям:

Учебная деятельность
Задача: развитие  эрудиции, формирование потребности в самообразовании;

Физическое воспитание и здоровый образ жизни
Задача: укрепление здоровья, 

Трудовая деятельность
Задача: формирование самостоятельности учащихся и приобщение к трудовой деятельности;

Познавательная деятельность и эстетическое воспитание
Задача:  раскрытие и развитие творческих способностей и  интересов;

Духовно-нравственное и правовое воспитание
Задача: формирование духовности, приобщение к общечеловеческим ценностям, развитие нравственности.

Приоритетным направлением в воспитательной работе считаю духовно-нравственное и правовое воспитание учащихся. Нравственность должна стоять впереди и вести за собой интеллект.

Ни один человек не рождается с определенным уровнем духовности, духовность формируется постепенно, с детства. И в наших силах помочь детям понять и принять величайшие духовные ценности, развить основы нравственности. Именно поэтому нравственное воспитание — одно из важнейших направлений моей работы в школе.

В процессе моей работы выработался определенный стиль отношений с детьми:

·        Не запрещать, а направлять;

·        Не управлять, а соуправлять;

·        Не принуждать, а убеждать;

·        Не командовать, а организовывать;

·        Не ограничивать, а предоставлять свободу выбора.

Класс работоспособный (принимает активное участие в уборке территории около школы, классного кабинета),  интересуется общественными делами и с удовольствием их   выполняют (оформление классного уголка, участие в выставках и конкурсах). Мне необходимо было увидеть и понять специфические черты классного сообщества, определить уровень развития ученического коллектива, сформированности в нем межличностных отношений и совместной деятельности, чтобы затем постараться избрать наиболее оптимальный путь, формы и способы построения воспитательной системы.

Проводимые мной классные часы (тематический классный час «Проступок. Правонарушение. «Расскажи мне обо мне» и др.); ситуативные практикумы («Умей общаться со всеми и всегда»), диспуты («О дружбе и друзьях», «Мои «можно» и мои «нельзя») способствуют развитию самооценки учащихся, выработке умения видеть сильные и слабые стороны своей личности, характера.

Для изучения результатов воспитательного воздействия использую следующие методики: мониторинг, диагностика, анкетирование. Анкета: “Мир моих увлечений”., Тест “ Знаете ли вы себя?”, Тест: “Каков твой характер”

Проводя анкетирование учащихся («Диагностика характера», «Трудности взаимопонимания» и др.), а также диагностику нравственной воспитанности, выявляю способности детей, их положительные и отрицательные черты характера для дальнейшей корректировки.

Стараюсь привлечь к активному участию в различных школьных и классных мероприятиях ВСЕХ учащихся класса. Очень важная роль в нашем классе отводится укреплению здоровья учащихся и развитию физической силы и ловкости, профилактике утомляемости зрения. Была организована разъяснительная работа с учащимися по сохранению здоровья через систему воспитательных мероприятий:

• Беседа “Личная гигиена школьника”

• Практическое занятие “Правильно сиди за партой”.

• Викторина “Наше здоровье в наших руках”.

• Дискуссия « Здоровье- это…»

Воспитание ребёнка не ограничивается рамками образовательного учреждения. Важнейшую роль в развитие ребенка, укреплении его здоровья и формировании эмоционального самочувствия играет семья. Взаимодействие и сотрудничество педагогического, ученического и родительского сообществ – важное направление функционирования воспитательной деятельности. В работе с родителями особое внимание я уделяю взаимоотношениям ребенка в семье. Посредством встреч и бесед с членами семьи, изучением условий проживания формируется более отчетливое мнение об обучающемся.

Повышение уровня психолого-педагогических знаний родителей реализуется через индивидуальные и тематические консультации, внеклассные мероприятия, родительские тренинги.

В своей работе по сохранению здоровья школьников и подготовке их к здоровому образу жизни вспоминаются слова  великого русского педагога В.А.Сухомлинского: «Только союз семьи, врача, учителя сможет вырастить и воспитать здорового, сильного, умного человека!»

Результатом моей работы  являются: интересные общешкольные мероприятия («День Учителя», «День Победы», и др.); тематические классные часы и беседы («Как использовать свои права», «Азбука вежливости», «Край родной», «Жизнь без вредных привычек» и др.); родительские собрания («Процесс адаптации учащихся 5 класса к обучению в средней школе», «Поощрения и наказания детей в семье» ). Для формирования у учащихся духовно-нравственных ценностей организую для детей познавательные экскурсии, посещаем музеи, выставки.

  Большое значение я придаю работе с родителями. Прежде всего – это родительские собрания.  Провожу разные по содержанию родительские собрания: текущие, тематические, итоговые. На собраниях с родителями провожу анкетирование, тестирование, обсуждение проблемных ситуаций. . Они помогают определить пути воспитания ребёнка. В нашем классе были проведены собрания:

• “Давайте познакомимся!” Знакомство с родителями и детьми

• “Адаптация пятиклассников к новым условиям учебы»

• “Роль семьи в формировании личности”

• “Физическое развитие школьника”

• “Профилактика вредных привычек у подростков” -лекция

• “Режим школьника” — беседа.

“Союз семьи и школы”+(анкетирование ). Связующим звеном между школой и всеми родителями класса является родительский актив, который активно помогает мне в организации досуга детей, в ремонте, участвуют во всех организационных вопросах.

В системе  работы классного руководителя большую роль играет ученическое самоуправление. Организация деятельности детей играет огромную роль в плодотворности занятий. Дети сами выбирают направление, по которому им интересно работать, а значит, делать они будут это с удовольствием

Классные сектора:

1.      Учебный 

2.      Трудовой

3.      Спортивный

4.      Досуг

5.      Пресс-центр

Выбираются ответственные за  классные сектора (учебный сектор, трудовой сектор, спортивный сектор, редколлегия, сектор досуга). Строго распределяются обязанности.

Учебный сектор:

·        Контроль учебной деятельности;

·        Оказание помощи слабоуспевающим ученикам;

Спортивный сектор:

·        Организация спортивно-оздоровительных мероприятий.

·        Дни здоровья

·        Беседы о здоровом образе жизни

Трудовой сектор:

·        Дежурство по школе и в классе

·        Операция «Лучшая классная комната»

·        Экологический десант на территории школы

Сектор пресс-центр:

·        Оформление классного уголка

·        Выпуск классной стенгазеты

·        Выставки фотографий

·       Выставки рисунков и поделок

·        Оформление всех классных дел (грамоты, декорации, поздравления, благодарности)

Сектор досуга:

·        Организация традиционных праздников (День Учителя, Новый год, 8 марта, День Защитников Отечества, День Победы и др.)

·        Коллективно — творческие  дела

Хотелось бы отметить, что являясь посредником между растущей личностью и окружающим миром в формировании духовно-нравственных ценностей  коллективно — творческие дела очень сплачивают детский коллектив.

 Важнейшим условием благополучия внутреннего мира и становления психически здоровой личности ребенка является его успешность в учебе. Воспитательную работу нельзя отрывать от учебной. Ребенок един, целостно его становление. Поэтому важным направлением деятельности классного руководителя является его сотрудничество с учителями-предметниками.   В самом начале учебного года я обращаю внимание учителей – предметников на учеников, у которых есть проблемы, связанные с поведением и здоровьем. Мы вместе решаем, как помочь ребенку. Иногда использую анкетирование, которое помогает выявить отношение ученика к предмету, причины его неуспеха в изучении данного предмета, способствует развитию сотруднических отношений между учителем – предметником и учащимся.

 Не все порой удается в работе, но считаю, каким в будущем человеком станет ученик, в большей  степени зависит от того, каким был его учитель.

       И моя цель – воспитать настоящего человека, человека, способного трудиться, грамотного, творческого,  старательного, отзывчивого.  Для  этого надо знать ребенка, его способности, возможности, надо любить и уважать в нем личность.

       «Если человек каждый день будет делать свое дело, невзирая ни на что, жизнь изменится к лучшему. А сухое дерево, если его поливать каждый день, зацветет…»

        Думается мне, что нам, учителям, надо чаще вспоминать эту заповедь, чтобы не устать раньше срока от нашего нелегкого труда, чтобы не изнемогла душа в ежедневной нелегкой работе. Уверена, любовь и доверие детей невозможно завоевать. Главное – научиться видеть и ценить в ребенке ту неповторимую индивидуальность, которая отличает нас всех друг от друга, суметь обеспечить свободу самовыражения его личности и понять, что ребенок — человек, имеющий собственное представление  о  мире, свой опыт и  свои чувства. 

Хочется закончить словами Гете: «Учатся у тех, кого любят». Чтобы изменять других их надо любить. Наше влияние на других прямо пропорционально нашему к ним отношению.

Классный руководитель 6 Б класса Братанова В.Ю.

Исправляем ошибки личной эффективности.

В предыдущем посте мы обозначили ошибки личной эффективности, с которыми столкнулся наш  герой Иван. А теперь рассмотрим, что же он сделал для улучшения ситуации? Какие действия он предпринял,чтобы восстановить продуктивную работу департамента?

Шаг 1: Повышение личной эффективности.

 Иван Аверьянов рассказывает: «Я решил исправить свою ошибку. Для этого потребовалось решить вопрос с личной эффективностью и научиться делегировать задачи. Для начала, я кардинально изменил свой режим. Это оказалось действенным. Я перестал брать дела на дом, работать по вечерам и выходным. Свой вечер я проводил с семьей и друзьями, отдыхал, общался, набирался сил. Вместо того, чтобы ложиться спать поздно и приезжать на работу утром с заспанным видом, я стал ложиться в 10 часов вечера и вставать в 4 утра.     

     Вечерний сон придает больше сил, в сравнении с утренним, за счет этого мой отдых стал более полноценным. Исчезли проблемы в семейных отношениях, связанные с моим постоянным отсутствием или работой на выходных, увеличилась эффективность решаемых мною задач и моей работы в целом. Утром у меня появилось большое количество времени. Пока дома все спали я, не мешая никому, мог сосредоточиться на решении сложных задач стратегического характера».

     Но повышение личной эффективности не решило всей проблемы. Важно было научиться делегировать задачи, передавать текущие дела подчиненным, а руководителю оставить функцию контроля и решения задач стратегического уровня.

Шаг 2: Делегирование задач подчиненным

 Продолжаем рассказ Ивана Аверьянова: «Передача дел, обсуждение задач, совещания с несколькими десятками сотрудников, — на все это уходила немалая доля моего рабочего времени. Не меньше времени затрачивалось на то, чтобы проконтролировать выполнение задач. Использование стандартных инструментов управления заданиями и календарями не помогало, т.к. я не получал оперативного отчета о состоянии задач подчиненных и не мог видеть полного списка дел сотрудников. Мы все работали с разными информационными  системами, а кто-то и вовсе использовал бумажные ежедневники. Вскоре я понял, что управляя подразделением IT-компании, я, как «сапожник без сапог», не имею под рукой оптимального инструмента для делегирования задач.

         Мы стали использовать в департаменте систему электронного документооборота и управления задачами, на базе решения, которое внедряем нашим клиентам. Это помогло наладить эффективную работу отдела и решить проблемы с делегированием и контролем исполнения поручений. Теперь все задания сотрудникам передаются и контролируются в системе, мне не нужно тратить время на многочисленные совещания, постоянно «сидеть в офисе». Возможность использования новой системы удаленно с помощью  интернета и ноутбука, позволила мне организовать слаженную работу департамента без моего фактического присутствия. Я теперь могу спокойно уехать в командировку или работать удаленно, а в офисе появляться один или два дня в неделю».

Подведем итоги.      

На то, чтобы исправить ошибку личной эффективности, наладить «здоровое» функционирование департамента, внедрить новую автоматизированную систему по управлению заданиями в ежедневную работу Ивану Аверьянову потребовался год.

«Вот уже больше 14 месяцев,- рассказывает он, — департамент успешно работает по новой схеме, а я — по новому режиму. И могу сказать, что предпринятые действия, в моем случае, оказались более, чем эффективными. Благодаря новому стилю работы, я получил больше свободного времени, которое позволило мне организовать в компании еще одно новое крупное направление и решить новые стратегические задачи».

На этой позитивной ноте заканчивается наша история о личной эффективности руководителя на примере Ивана. Надеемся, опыт нашего коллеги поможет многим руководителям избежать этих и других ошибок личной эффективности.

Хорошего вам, друзья, бизнеса и высокой эффективности, как личной, так и общественной.

Примечание: Да, т.к. мы публиковали данную историю, с некоторыми изменениями, в СМИ, нелишним будет сказать о первоисточнике публикации. Впервые опубликовано: Журнал «На стол  руководителю» № 43-2010.