Причины конфликта с руководством

В бизнесе, как в автомобиле, важна каждая деталь. Но любой механизм может давать сбой. Как предотвратить конфликт между руководителем и подчинённым и как нивелировать последствия — узнаём вместе с психологом Еленой Пичугиной.

В марте 2021 правозащитниками активно обсуждается законопроект, предусматривающий упрощение процедуры возмещения морального ущерба при незаконном увольнении. Принятие закона предполагает определённые риски для работодателя. В случае конфликта с руководителем недовольный сотрудник может подать заявление о компенсации даже после окончательного решения суда и расставания. Поэтому руководителям крайне важно не только научиться выходить из конфликтов с минимальными последствиями, но и предотвращать их возникновение.

Содержание

Причины конфликтов

Инициатором конфликта может быть как начальник, так и подчинённый. Подчинённый чаще всего идёт на конфликт по следующим причинам:

• недовольство оплатой труда;
• неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
• недостатки в организации труда;
• несоответствие прав и обязанностей;
• неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);
• неудобный график работы;
• упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
• необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими).

Действия по предупреждению конфликтов

Руководитель должен быть готов к «неудобным» вопросам подчинённых. Они имеют полное моральное и юридическое право задавать вопросы по поводу организации труда.

Что делать, если конфликт уже в разгаре?

Что делать?

Даже очень сложную конфликтную ситуацию можно разрешить конструктивно. То есть с пользой для обеих сторон. Можно пригласить независимое третье лицо. Можно общаться письменно: в этом случае сложнее организовать обмен негативными эмоциями и легче сконцентрироваться на сути вопроса. 

Сосредоточьтесь на фактах: что именно произошло, когда произошло и почему это плохо? Отделите эмоции, не ударяйтесь в предположения и не ведитесь на слухи. 

Уточняйте, видел ли ваш собственник собственными глазами то, о чём говорит, а если нет, то спросите, откуда именно информация.

Как перевести конфликт в конструктивное русло?

Ошибочно думать, что конфликты — это всегда зло для компании. Они могут быть как деструктивными: мешать достижению целей компании; как и конструктивными: создавать здоровую конкуренцию, способствовать достижению целей.

Что ожидают подчинённые от руководителя?

Никто не говорит, что быть эффективным руководителем — легко.

Но быть жёстким не значит быть конфликтным. Вот некоторые принципы эффективного и экологичного общения с сотрудниками:

• Просить что-то сделать лучше только одному человеку из команды, в порядке субординации.
• Избегать оскорблений, сарказма и двусмысленных фраз.
• Не стремитесь соперничать с подчинёнными, показывая себя умнее, круче, лучше. Не бойтесь потерять авторитет, соглашаясь с сотрудником. Используйте конструкции «да, но… «: «Да, Василий, ты прав. Но, к сожалению, компания не может так сделать — у нас нет таких ресурсов. Твоя идея интересная, и я думаю, что мы сможем вернуться к этому вопросу позже, когда появится такая возможность».
• Будьте последовательны в словах и действиях.
• Выстраивайте границы в общении, не бойтесь говорить твёрдо «нет».
• Честность и искренность (одинаковый ответ на один и тот же вопрос, если спрашивают разные люди).

Подчинённые от руководителя обычно ожидают:

В качестве видеоиллюстрации к статье использован мультфильм авторства Ratib Zaman, Adnan Shamir, Hossain Farsad. Видео используется исключительно в просветительных целях. В случае претензий правообладателя редакция Бизнесолога обязуется удалить видео с этой страницы.

Новости

Конфликт с начальником

Объективные причины возникновения конфликтов с начальником

1. Противоречие между функциональной и личностной сторонами в отношениях начальник — подчинённый; Психология конфликтов кратко 
2. Все профессии в системе «человек — человек» конфликтогенны по своей природе в принципе;
3. Всевозможные причины, связанные с предметно деятельностным содержанием;
4. Рассогласованность функций, обязанностей и границ ответственности;
5. Недостаточная обеспеченность управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Частота возникновения конфликтов между начальником и подчиненным зависит от интенсивности их совместной деятельности. Основные причины конфликтов в организации

Основные управленческие причины возникновения конфликтов с начальником

1. Необоснованные не оптимальные и ошибочные решения руководителя;
2. Чрезмерный контроль подчиненных со стороны начальства;
3. Недостаточная профессиональная подготовка руководителя;
4. Неравномерность распределения рабочей нагрузки;
5. Нарушения в системе стимулирования труда.

Типичные личностные причины конфликтов начальника и подчинённого

1. Низкий уровень культуры общения, некорректное отношение, грубость, хамство;
2. Не добросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;
3. Стремление начальника утвердить свой авторитет любой ценой;
4. Негативная установка руководителя по отношению к своим подчинённым.

Условия предупреждения конфликтов с начальником

1. Психологический отбор специалистов в организацию;
2. Стимулирование профессиональной мотивации;
3. Снижение социально — психологического и эмоционального напряжения с помощью проведения корпоративов и семейных встреч;
4. Организация труда по типу сотрудничества;
5. Справедливое распределение нагрузки и ответственности между подчинёнными.

Конфликт с начальником. Как себя вести?

«Директор входит в кабинет к подчинённым и сразу орёт на своих сотрудников: — Я же вам всем сказал, во время работы курить категорически запрещено! — Простите, Николай Васильевич, но кто здесь работает?» Анекдот

Сначала дайте возможность начальнику выговориться, вы при этом постарайтесь не пререкаться с ним. Не перебивая, выслушайте его точку зрения, а только после этого спокойно выскажите свою.

Если же в процессе общения с начальником вы не будете сдерживать свои эмоции, то сами понимаете конструктивного разрешения конфликта не выйдет. Помните, что правильно подобранный момент для разрешения конфликта — это уже половина успеха.

Часто источниками конфликта бывает не суть высказывания, а его форма. Поэтому, если у вас будет такая возможность, то лучше отложите разговор с начальником на другое время, пока вы оба не успокоитесь. Вести себя в конфликте с начальником лучше с нейтральной интонацией и в спокойных выражениях. Ваша стратегия поведения в конфликте

Конфликт начальника и подчинённого лучше решать один на один

Конструктивно разрешить конфликт с начальником, в первую очередь, в ваших интересах. Никогда не выясняйте спорные вопросы с руководством при других сотрудниках. Привселюдное выяснение отношений зачастую вызывает гнев и раздражение у начальника, потому что любой конфликт негативно отображается на его репутации и имидже. Управление эмоциями в конфликте

Кроме того в результате публичного конфликта в офисе ухудшается психологическая атмосфера, появляются разные сплетни, а руководитель неминуемо начинает злиться на виновника.

Необходимо не только избегать привселюдной ссоры, но и не обсуждать с коллегами своих отношений с начальством и не наговаривать на него. Хотя бы потому что любой из этих сотрудников может донести ваши яростные высказывания начальству, что станет пусковым механизмом для возникновения конфликта и ещё больше усугубит сложившуюся ситуацию.

Конфликт с начальником. Правила разрешения

Посмотрите на своего начальника не как на противника, а как на обычного человека, у которого есть свои личные убеждения, принципы, проблемы, достоинства и недостатки. Возможно, вы отметите, что начальник нервозен больше, чем обычно по субъективным причинам, к которым вы абсолютно не относитесь. Если этот так, то постарайтесь понять его. Так вам будет легче прийти к мирному решению проблемы.

В конфликте с начальником будьте готовы прийти к компромиссу

Это вовсе не значит, что вы должны изменить собственным интересам, но и проявлять излишнюю принципиальность также не стоит. Прийти к компромиссу — это значит, что вы должны оставаться гибким, даже если убеждения и доводы вашего оппонента кардинально расходятся с вашими.

Найдите то, что вас объединяет, и не раздувайте конфликт с начальником

По крайней мере прав не тот, кто прав, а кто первым прекратил конфликт. Кроме этого, возможно время покажет, что ваш начальник в своих доводах оказался прав. Конструктивное разрешение конфликта: методы и преимущества

Ну, а если так складываются обстоятельства, что конфликт с начальником разрешить не удаётся даже с помощью его избегания, то за вами всегда остаётся решение уволиться, и оставьте его исключительно на крайний случай, когда невозможно ни изменить ситуацию, ни смириться с ней.

«Начальник, прощаясь с сотрудником который решил уволиться: — Как жаль жаль, что вы уходите. Я так привык к вам. Вы стали мне почти как родной сын: такой же безалаберный, неорганизованный, безответственный и ленивый!» Анекдот

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ

Доброго времени суток, дорогие читатели! В одной из предыдущих статей («Пропало желание работать: можно ли вернуть мотивацию») я разбирал профессиональное выгорание как одну из причин потери смысла работы. В этом материале я расскажу про конфликтные отношения с руководством, которые также блокируют энергию человека и ведут к хроническому стрессу.

Даже единичный конфликт с руководством всегда неприятен. Он портит настроение и ухудшает рабочий настрой. Систематические проблемы в отношениях с начальством ведут к еще более негативным последствиям: ухудшают самочувствие, приводят к депрессии, хроническому стрессу и демотивации.

Конфликты с руководством бывает двух типов: открытые и скрытые.

Скрытый конфликт с руководством

Скрытый конфликт не подразумевает под собой открытого вербального противостояния. Занижение заработной платы, более критичное отношение к результатам вашего труда, частая постановка неприятных задач – такими могут быть признаки скрытого конфликтного поведения со стороны руководства. Сотрудник же может осознано задерживать время выполнения поручений, жаловаться коллегам, опаздывать на совещания и так далее.

Рассмотрим скрытый конфликт немного подробнее.

Главное, что нужно понять: конфликт – это всегда отношения двух сторон. Если речь идет о предвзятом отношении со стороны руководства, вы должны проанализировать в первую очередь собственное поведение:

— не проявляете ли вы сами неприязнь и неуважение к руководству?

— соответствуют ли ваши навыки занимаемой должности?

— есть ли объективные причины занижения вашей зарплаты?

Например, вы можете сравнить результаты своей работы с аналогичными показателями у коллег. Возможно, какая-то сторона вашей деятельности требует большего внимания: например, скорость или качество выполнения задач. Честно поговорите с начальством. Узнайте, какие навыки вам нужно подтянуть, чтобы получать одобрительную оценку или премиальные наравне с коллегами. После этого серьезно займитесь самообразованием: изучите основы тайм-менеджмента, пройдите курсы по развитию компетенций. Это единственный путь, который поможет избежать конфликт. Жалобы на начальство или уход от личной ответственности ситуацию лишь усугубят.

Оценивать результаты своей работы лучше не по собственным ощущениям, а на основе объективных сравнительных показателей. Но даже если вы не нашли никаких изъянов в своей работе, не погружайтесь в конфликт. Спокойно и без эмоций обсудите ситуацию с начальством. Узнайте, на каких основаниях или с какой целью руководитель дает вам более сложные поручения или занижает оплату труда. Так может статься, что руководитель готовит вас к переводу на другую должность. В таком случае обговорите точные сроки вашего испытания и условия дальнейшей работы, которые будут устраивать обе стороны. Такое обоюдное понимание правил игры очень важно для рабочего процесса.

Если же вы чувствуете раздражительность и усталость и пока не готовы перейти к открытому диалогу, уделите время на отдых: проведите пару дней без интернета, активностей и общения с другими людьми, не накручивайте себя.

Обратите внимание: Офисная недвижимость: 4 причины отказаться от покупки.

И уже после этого в спокойном состоянии приступайте к диалогу. Отнеситесь к этому серьезно: нерешенный на раннем этапе конфликт приводит к демотивации.

Демотивация – состояние, находясь в котором человек испытывает нежелание выполнять положенную работу и достигать поставленных целей.

Демотивация имеет две основные стадии: деморализация и отчуждение. Чаще всего к такому исходу приводит длительный открытый конфликт с руководством.

Открытый конфликт с руководством

Споры и скандалы еще больше угнетают и загоняют личность в тиски депрессии. Но открытый конфликт имеет и положительные стороны. Он прямо указывает на наличие серьезной проблемы и помогает лучше понять причину разногласий. Постарайтесь совладать со своими эмоциями и перестать вступать в непродуктивную полемику с руководством. Ваша первостепенная задача – понять истинную причину конфликта и обстоятельства его возникновения.

1. Деньги

Денежный вопрос становится основой для открытого конфликта с руководством в тех случаях, когда руководство необоснованно занижает заработную плату или лишает вас премии.

2. Имидж

Здесь речь идет о хамстве, публичной критике и неуважении, создании препятствий вашему карьерному росту со стороны руководства. Такой урон имиджу непременно ведет к конфликту.

3. Психологическое удобство

Конфликты могут возникать на почве неприятного или жесткого стиля общения руководства, личной неприязни и стрессовой обстановки в коллективе.

4. Физическое удобство

Физические неудобства могут быть как прямыми (плохо оборудованное рабочее место, духота в офисе), так и косвенными. Во втором случае речь идет о неудобном графике работы, сверхурочных задачах, вызовах в офис в выходные дни.

5. Безопасность.

Этот уровень связан не только с физической безопасностью. Например, проблема может скрываться в наличии токсичных отношений в коллективе, которые становятся основой для конфликта с руководством. Такую ситуацию и способ выхода из нее мы рассматривали в статье «Три типа токсичных людей: есть ли противоядие?» Другой пример – чрезмерный авторитаризм руководства, постоянная угроза увольнения, которая исходит из его необоснованной критики и замечаний. Решением может стать поддержка смежного руководства, умение не принимать близко к сердцу необоснованную критику и всяческое укрепление собственного авторитета.

6. Самосовершенствование

Конфликт на этом уровне возникает в том случае, если начальник дает много рутинной работы, критикует ваше видение конечного результата, не дает условий для развития и всячески закрывает пути к вашей самореализации.

Каждый из этих пунктов – это один из ваших источников энергии в соответствии с базовыми потребностями человека. Их блокировка может посеять в душе глубокую обиду и привести к деморализации (об этом состоянии я подробнее написал в статье «Потеря смысла жизни: есть ли выход?»). Это печальное развитие событий, которое может закончиться увольнением и падением на более низкий уровень по пирамиде Лейса. Гораздо продуктивнее – понять истинную причину возникновения конфликтов и решить ее на том уровне, на котором возникла проблема. Бороться нужно не с самим начальством, а с ситуацией, которая испортила ваши отношения.

#конфликт #психология #отношения #рабочие отношения #офис #личностный рост #саморазвитие личности #саморазвитие и самопознание #офисная жизнь #конфликты на работе

Больше интересных статей здесь: Офис.

Источник статьи: Частые конфликты с руководством: ищем причины.

Конфликты между руководителями и подчиненными

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинен­ных весьма актуальна для современной науки и практи­ки. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оп­тимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель — подчиненный», т. е. от конфликтов «по вертикали».

Причины конфликтов в звене «руководитель-подчиненный»

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений. Существует объ­ективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. Кандалов, А. Китов, А. Папкин, А. Русалинова, А. Свенцицкий) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполня­ют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и мораль ных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу-

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» за­ложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам дей­ствий их исполнителей. Объективная необходимость устране­ния этого несоответствия и субъективное восприятие возмож­ности его устранения неизбежно порождают конфликты. По мнению Б. Алишева, наибольшей конфликтностью характери­зуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчинен­ными. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличност­ных конфликтов в коллективах.

2.  Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек —    человек»,   «человек   —   природа»,   «человек   —   машина», «человек   —   знак»)   наиболее   конфликтны   профессии   типа «человек — человек». Среди них имеются разновидности дея­тельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодейст­вия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников  правоохранительных  органов,  сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаи­модействие  людей   в  сочетании   с   решением  сложных  задач (А. Мухин).

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отноше­ний. Около 96% конфликтов между руководителями и подчи­ненными связаны с их совместной деятельностью. На профес­сиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую —  9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением  качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введе­нием инноваций (6%). В противоположность конфликтам в зве­не «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипа­тий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,  установок, норм и принципов, хотя это не исключает организа­ционных и деловых причин таких конфликтов.

4.  Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с   интенсивностью   совместной   деятельности   оппонентов.   На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года,     с проверками  вышестоящими  инстанциями,  сдачей  аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфлик­тов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность ор­ганизуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), прихо­дится примерно 40% конфликтов между руководителями и под­чиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» —  май и январь.

Рекомендуемые материалы

5.  Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель —  подчиненный» : на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненно­сти. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положе­нию.  По мере увеличения статусной дистанции  частота кон­фликтов уменьшается.

6.  Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом на­зывают совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы (рис. 26.1).

Сбалансированность рабочего места означает, что его функ­ции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

7.  Рассогласованность связей между рабочими местами в орга­низации. Проявляется в том, что:

а)   подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководите­ля; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указа­ний и распоряжений;

б)  у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8.  Сложность социальной и профессиональной адаптации руко­водителя к должности управленца.

9. Недостаточная  обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины:

• необос­нованные, неоптимальные и ошибочные решения;

· нарушение трудового законодательства;

· несовершенство способов начисления заработной платы;

· нарушение порядка распределения премий, несовершенная си­стема стимулирования, неразвитая система мотивации;

· игнорирование проблем карьеры работников;

· размытые личные цели и ценности руководителя;

· игнорирование социальных проблем коллектива;

• излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;
• недос­таточная профессиональная подготовка руководителей;

· неравно­мерность распределения служебной нагрузки среди подчинен­ных; неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и интересами;

Личностные причины:

• низкая культура общения, грубость;
• недобросовестное исполнение своих обязан­ностей;

· стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; высокая потребность во власти;

· неодинаковое личное отношение руководителя к подчиненным («любимчики» и «пасынки»);

· нарушение норм служебного этикета;

· недостаточность благожелательного внимания со стороны руко­водителя к достижениям и успехам подчиненных;

• неадекватный имидж руководителя;
• выбор начальником неэффективного стиля руководства;
• отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот;
• напряженные отно­шения между руководителями и подчиненными;
• психологиче­ские особенности участников взаимодействия (повышенная аг­рессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, за­вышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Условия и способы предупреждения конфликтов «по вертикали»

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• психологический отбор специалистов в организацию;
• стимулирование мотивации к добросовестному труду;
• справедливость и гласность в организации деятельности;
• учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
• своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
• снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
• организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
• оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
• уменьшение зависимости работника от руководителя;
• поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
• справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

Ставьте подчиненным  ясные, конкретные и, выполнимые задачи.  Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускай­те неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

Обеспечьте выполне­ние задачи всем необ­ходимым. Предоставление подчиненному инициати­вы в выполнении отданного распоряже­ния не означает самоустранения началь­ника от обеспечения его выполнения.

Приказы, распоряже­ния, требовательность к подчиненному долж­ны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите вразрез с нормативными тре­бованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

Текущий контроль сни­жает вероятность воз­никновения конфликтов. Это происходит в связи с качеством вы­полнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

Не спешите с однознач­ной оценкой результа­тов деятельности под­чиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчинен­ного, то лучше с оценкой не спешить.

Достигнутое подчинен­ным оценивайте исхо­дя из начального по­ложения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

Не стремитесь в ко­роткий срок перевос­питать нерадивого под­чиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов,    не    приведут.    Процесс воспитания    —    длительный    процесс. Поэтому, проводя воспитательную ра­боту с подчиненными, не рассчитывай­те на быстрые и немедленные положи­тельные результаты.

Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с по­ложительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положи­тельное   отношение   к   вам.   Критика, исходящая от вас, будет воспринимать­ся более конструктивно.

Критикуйте и оценивай те не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с исполь­зованием    обобщающих    формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы всегда отличаетесь не­добросовестностью», «Вы постоянно опаз­дываете  на  работу»  и т.п.)   провоцирует подчиненного на конфликт.

Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он при­надлежит. В особенности это касается националь­ной   принадлежности   подчиненного,   а также  характеристики  той  социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, демонстри­руйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

Избегайте жестких, ка­тегоричных и безапел­ляционных по форме оценок поведения и деятельности подчи­ненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на воз­можное   противодействие   по   отноше­нию  к  источнику  такого  обращения. Кроме  того,   вы  можете  ошибаться  в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

Не делайте подчинен­ных «козлами отпуще­ния» своих управлен­ческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошиба­ются. Не бойтесь навредить своему ав­торитету.   Честность   и   порядочность всегда    по   достоинству   оцениваются людьми, особенно    если эти качества проявляются у руководителя.

Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните,  что люди  больше  всего  не любят  несправедливость.   В  конечном итоге  все революции, бунты,  мятежи, другие социальные потрясения и кон­фликты были обусловлены тем, что од­на   из   сторон   пыталась   восстановить справедливость.   Конечно,   в   понятие «справедливость» разные люди вклады­вают  различный   смысл.   Однако,   как отмечал М. Аврелий,  «человек должен быть честным и справедливым по нату­ре, а не по обстоятельствам».

Всеми силами бори­тесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчинен­ными. Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как указы­вал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

Не превращайте под­чиненных в «громо­отвод» ваших кон­фликтных отношений с руководством. Разрядив свои негативные эмоции по­сле неприятного общения с начальни­ками на подчиненных, вы стабилизи­руете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг кон­фликтной напряженности, но теперь — с подчиненными.

Реже наказывайте и чаще помогайте под­чиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хоро­шие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказа­ний — меньше проблем.

Уважайте   права   под­чиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления оши­бок и просчетов.

Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить».

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфлик­ты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

Руководителю необхо­димо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения под­чиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения опреде­ленных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

Аргументируйте свои требования в кон­фликте. Настойчивость в требованиях к подчи­ненному подкрепить правовыми нор­мами.

Умейте слушать подчи­ненных в конфликте. Руководитель иногда принимает невер­ное решение из-за отсутствия необхо­димой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что за­трудняет разрешение конфликта.

Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, воспри­ятия им нагрузки как чрезмерной.

Без особой нужды ру­ководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчи­ненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются  межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководите­ли допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость — признак того, что руководитель не владеет ситуацией и со­бой. Слово — основное средство воздейст­вия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

Переход с «Вы» на «ты» является факти­ческим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистан­цию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если руководитель прав, то ему целесо­образно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уве­ренность в себе усиливают в глазах под­чиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддерж­ку вышестоящих руко­водителей   и   общест­венности. Это необходимо в ситуации неуступчи­вости подчиненного и правоты руково­дителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противо­речия.

Не злоупотребляйте должностным положе­нием. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчинен­ным. Неопытные руководители для раз­решения конфликта в свою пользу при­меняют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинар­ных санкций и т.п. Такие действия оз­лобляют подчиненного, делают его не­уступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не затягивайте кон­фликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени дли­тельные конфликты чреваты взаимны­ми обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчи­ненного и уменьшается такая вероят­ность для руководителя.

Не   бойтесь   идти   на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руково­дитель не уверен в своей правоте.

Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затя­гивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сде­лать это желательно один на один, ука­зав подчиненному, что он также допус­тил просчеты (что обычно и бывает).

Помните, что кон­фликтный руководи­тель  это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требо­вательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обост­рять отношения.

Конфликтный руково­дитель — всегда не­удобный руководи­тель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разре­шать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Лекция «8. Редакционно-издательский маркетинг» также может быть Вам полезна.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфлик­та с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

• Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.
• Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.
• Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.
• Не переходите на оскорбления или резкие выражения.
• Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.
• Вызывайте руководителя на откровенный разговор.
• Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.
• Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.
• Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психоло­гические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.
• Подчиненному желательно не предлагать диаметрально про­тивоположных решений относительно предложений руково­дителя.

Выводы

1. Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управ­ленческих решений. Управленческие и личностные предпо­сылки составляют субъективные предпосылки конфликтов «по вертикали».

2.   Предупреждению конфликтов в звене «руководитель — под­чиненный» способствуют грамотная организация управлен­ческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными.

3.   Конструктивному разрешению конфликта в отношениях ру­ководителя и подчиненного способствуют учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.