При том руководстве порядка было больше

Хорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам

Принципы регулярного менеджмента — надёжная опора для построения упрощённого порядка в компании и старта систематизации бизнеса

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — познакомиться с принципами регулярного менеджмента и смыслом каждого из них. Организовать внедрение упрощённого порядка в своей компании.

Руководителям среднего звена, сотрудникам, специалистам — изучить принципы регулярного менеджмента и понять, как они применяются на практике в повседневной работе.

Час, когда от хаоса и бардака в компании устали все!

Рано или поздно в любой компании наступает момент, когда бардак, хаос и дезорганизация в работе, необязательность в выполнении поручений, функций и обязанностей, начинает нестерпимо раздражать всех: и собственника, и топ-менеджеров, и добросовестных руководителей среднего звена со специалистами.

Во многих компаниях периодически принимают решение “Делать всё по-другому с понедельника”. Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: “Сотрудник сделал неправильно важную задачу, так как руководитель не сформулировал подробно требования”. “Руководитель не сформировал требования, так как маркетолог поздно выслал аналитическую справку за последний месяц, и увидев, что сотрудник взял задачу в работу, посчитал, что данных для него достаточно”. “С маркетологом устроил незапланированное утреннее совещание длительностью 4 часа собственник”. “Собственник был вынужден беседовать с маркетологом, так как сотрудником (смотри первое предложение) задача была сделана неправильно”. Знакомо? А цикл между тем замкнулся!

Попробуй тут определить, кто виноват, а кто прав! Естественно, в таких условиях попытка сразу перепрыгнуть из состояния “дезорганизация” в состояние “порядок” заканчивается провалом. Почему? Слишком многое пытаются сразу отрегулировать с помощью гигантского количества правил, которые зачастую и противоречат друг другу, и оторваны от реальности (как внедрять правила и регламенты постепенно, я рассказываю в своём мини-тренинге «Мастер регламентов»).

Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного менеджмента»

Чтобы не утонуть в море сложных правил, я рекомендую начать с внедрения в работу компании упрощённого порядка (простых правил, принципов), которые будут обязательны к исполнению для всех: и для сотрудников, и для руководителей, и для собственников.

Один из вариантов упрощённого порядка, который в качестве основы я использую в своей компании уже более шести лет, — Принципы регулярного менеджмента. Их сформулировал Александр Фридман в книге «Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых». Само собой, рекомендую её к прочтению! (В книге принципы названы парадигмами, далее я буду использовать оба слова в качестве синонимов). К семи принципам мной был добавлен восьмой и очень важный (когда увидите его — поймёте почему).

6 лет использования технологии — это достаточный, на мой взгляд, срок, чтобы понять все её преимущества и узкие места. Моя практика показывает, что от использования принципов регулярного менеджмента выигрывают все — и руководство компании, и добросовестные сотрудники. Также они помогают быстро и точно отделить в коллективе бездельников и саботажников от тех, кто готов развиваться как специалист и управленец.

Вы можете смело использовать информацию о парадигмах регулярного менеджмента, приведённую ниже в статье, в качестве внутреннего регламента компании.

Как применять «Семь парадигм регулярного менеджмента»

Прежде чем познакомиться с принципами, изучите небольшую памятку, которая поможет не наломать дров, применяя их на практике:

• Принципы должны соблюдать все звенья системы управления, а не только специалисты и рядовые сотрудники. В идеале — и все контрагенты вашей компании: клиенты, партнёры, подрядчики и т.д.
• Принципы распространяются не только на иерархические должности, но и на роли. Постановщик задачи играет роль «Руководителя», исполнитель — «Подчинённого» в рамках данной задачи. Например: секретарь ставит задачу генеральному директору: “Согласовать счёт на услуги бухгалтерии”. Значит, руководитель здесь должен проанализировать задачу на достаточность условий (руководствоваться Принципом №1 — о нём ниже).
• Оговорка ко всем принципам: применять за исключением случаев, когда предоставлены полномочия, исключающие применения того или иного принципа в конкретной задаче, функции, процессе. Например, в рамках процесса “Подбор сотрудников”, у HR-директора могут быть полномочия самостоятельно принимать решения в случаях, когда правило или регламент отсутствует.
• Принципы используются в рамках повседневной работы, но не в чрезвычайных ситуациях (если вы вдруг обнаружили такую ситуацию — примените безотлагательные меры и сообщите руководителю).
• Фиксирование всех задач и их параметров в единой системе значительно упростит применение принципов регулярного менеджмента на практике и позволит отделить факты от мнений о фактах в спорных ситуациях.
• При нарушении принципов регулярного менеджмента, необходимо разбираться в обстоятельствах случившегося. Их причиной может быть не только низкая исполнительская дисциплина или ошибка, но и противоречивые указания руководителя, внутренние регламенты, отсутствие необходимых знаний, компетенций и опыта у исполнителя.

Принцип №1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

Бойтесь тех, кто сначала делает, а потом думает. Сколько бесполезных задач ежедневно делают ваши подчинённые только потому, что НЕ анализируют условия перед стартом работы? А сколько из них используют стандартную отговорку: «Как написали, так и сделал»?

Краткий смысл принципа: исполнитель анализирует полученное задание на предмет понимания: достаточно ли у него для выполнения задачи полномочий, информации, необходимой квалификации, времени и других ресурсов (людских, денежных и т.д.). В процессе выполнения задачи исполнитель продолжает анализ.

В случае, когда ресурсов или данных недостаточно (в том числе, если это выяснилось в процессе выполнения задачи), исполнитель сообщает об этом постановщику задач, руководствуясь Принципом №3. Сообщение должно быть оформлено в соответствии с Принципами №4 и №7.

Кто сначала делает, а потом думает, нередко ломится в закрытую дверь при наличии альтернативных путей

Руководитель (постановщик задачи) в свою очередь анализирует полученное сообщение (обратную связь по параметрам задачи) от исполнителя, чтобы выяснить, не является ли это попыткой уклонения от выполнения задачи, ухода от ответственности и т.д.

Применение данного принципа позволяет избегать бесполезной работы. Если изначально чего-то не хватало или что-то было некорректно, результат с большой вероятностью будет негативный. Также это позволит исключить ситуацию, когда исполнитель может использовать отговорку “Как было написано, так и сделал”.

С другой стороны, руководителю неправильно злоупотреблять данным принципом, давая заведомо неполные и/или непонятные задачи: таким образом будет тратиться время и исполнителя, и постановщика. Тем не мене, из Принципа №1 не следует, что руководитель каждый раз должен всё разжевывать до мельчайших деталей. Степень детализации условий зависит от квалификации и опыта исполнителя.

Пример применения Принципа №1 из моей практики

Один раз я поставил задачу помощнику бухгалтера: выставить срочно счёт новому контрагенту. Подробный регламент о том, как это сделать, был давно уже написан. К задаче была приложена ссылка на проект договора, чтобы взять из него все данные о контрагенте для счёта.

Во время анализа условий задачи и приложенных документов, исполнитель выяснил, что в договоре записаны «типовые реквизиты» вместо реквизитов контрагента. Также он обнаружил отличие между суммой, зафиксированной в договоре, и в комментарии к нему. По обоим моментам мне были заданы уточняющие вопросы.

В данном случае применение исполнителем задачи на практике Принципа №1 помогло избежать выполнения бесполезной работы, которую пришлось бы переделывать.

Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Краткий смысл принципа: Задача считается выполненной, когда исполнителем соблюдены все параметры, включая сроки, требования к результату (формат, место хранения), технологии выполнения и т.д.

Следствие: исполнитель должен предъявлять только ту работу, которую считает выполненной на 100%, за исключением случаев, предусмотренных форматом задачи, и заранее оговоренных: промежуточные согласования, контрольные точки, процесс обучения.

Возникает резонный вопрос: что делать, если внезапно что-то меняется? Нередко возникают препятствия к выполнению задачи на 100%: меняются приоритеты, обнаруживаются подводные камни или дополнительный пласт работы, внезапно прилетает срочная задача от клиента и т.д. В этом случае исполнителю необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о возникших препятствиях к выполнению задания.

Пример применения Принципа №2 из моей практики

Я поставил задачу менеджеру: обязательно связаться с клиентом во вторник до 15:00. Через три дня, на очередной планёрке, выяснилось, что сотрудник связался в среду, в 11 часов. В данном случае задача НЕ считается выполнений на 100%, т.к. не был соблюдён срок, и при этом сотрудник не сообщил об этом по собственной инициативе (смотри принцип «О препятствиях сообщить»).

Возникает резонный вопрос: “Нужно ли наказывать сотрудника? Ведь ничего же не случилось!” Я считаю, что однозначно нужно. Во-первых, сотрудник может не знать того, что знает руководитель, когда принимает решение (например, я мог проинформировать клиента о том, что с ним свяжутся именно во вторник), а при этом считает, что этот параметр не важен (в следующий раз при аналогичных действиях компании может быть нанесён серьёзный ущерб). А во-вторых, к такому сотруднику у руководителя не будет доверия в будущем. Я лично, когда поручаю задачу, не хочу играть в русскую рулетку! А вы?

Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам

Краткий смысл принципа: Если исполнитель задания столкнулся с препятствием, он должен сообщить об этом постановщику задачи (им может быть и владелец процесса, и непосредственный руководитель, и смежник и т.д.). Препятствия могут быть разные: неожиданные действия клиента или одного из соисполнителей, изменение внешней среды, сыгравшие риски, вскрывшаяся недостаточность ресурсов или опыта.

Само собой, прежде чем сообщать, сотрудник должен в рамках своих компетенций принять меры по устранению препятствий и, если это не удалось, то само сообщение построить на основании Принципа №4 (Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении).

Во время ожидания реакции руководителя исполнитель, если есть такая возможность, продолжает выполнение независимых частей задачи, результат которых может быть использован отдельно от результата участка, в котором возникла проблема.

Тот, кто бесконечно ждёт реакции руководителя, в то время как работа стоит, и не предпринимает всех доступных ему мер для решения вопроса, в лучшем случае халявщик, а в худшем — подрывник. Желающие ознакомиться более подробно с классификацией сотрудников и руководителей по отношению к системе управления в компании, могут сделать это в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”

Нередко выясняется, что к работе никто не приступал, т.к. на этапе анализа задачи исполнитель нашёл какие-то препятствия и промолчал

В случае, если препятствие — это действия кого-то из коллег, необходимо принять вначале самостоятельные меры (когда это целесообразно), а если не подействовало, то сообщить об этом, как о препятствии, руководителю

Важно помнить, что покрывательство бездельников и тех, кто делает работу некачественно, это прямые убытки компании. Тот, кто покрывает, становится соучастником в нанесении вреда делу. Не говоря уже о том, что продолжая работать бок о бок с бездельниками, рано или поздно человек деградирует и сам становится бездельником. Ещё Гегель писал, что “Человек — продукт среды обитания”.

Поэтому задайте себе вопрос: “Хочу ли я, как руководитель или специалист, работать среди профессионалов?” При найме руководитель может допустить ошибку, поэтому нетерпимо относясь к работе низкого качества среди своих коллег-смежников и исполнителей, вы сами формируете своё окружение, в котором будете развиваться и как специалист, и как личность.

Пример применения Принципа №3 из моей практики

Менеджер обещал отправить клиенту смету на выполнение работ, но технический специалист, который должен был её составить, по объективным причинам не справился с задачей вовремя. Просрочка составила 5 дней.

Исходя из Принципа №3, менеджер должен предупредить Клиента сразу, как только у него появилась информация о невозможности выполнить своё обещание в срок, а также рассказать о принимаемых мерах к выполнению задачи.

Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении

Нередко сотрудники приходят с простым и односложным ответом из разряда “это невозможно”. Руководителя такие ситуации выбешивают, но если он проглатывает эту горькую таблетку, то бумерангом страдают и сотрудники — отсутствие необходимости обдумывать решения нередко блокирует рост профессиональных компетенций.

Краткий смысл принципа: Когда сотрудник сталкивается с препятствием или проблемой, он должен подумать, как её решить, и прийти к руководителю со своими предложениями.

По качеству предложенных вариантов решения проблемы (или их отсутствию) руководитель оценивает уровень профессиональных знаний и компетенций сотрудника, а также его позицию по отношению к компании (добросовестный, преданный, халявщик, антилидер и т.д.). Поэтому с отговорками и формальными предложениями лучше не приходить.

Если возникшая ситуация за рамками компетенции исполнителя, вытягивание предложений “клещами” едва ли что-то даст.

Пример применения Принципа №4 из моей практики

В один пасмурный день менеджер по работе с клиентами сообщил мне: «Мы обещали клиенту результат 10 дней назад, но к сожалению его нет, так как заболел один из специалистов. Что делать?”.

Я было уже открыл рот, чтобы немедленно сообщить решение, но вспомнил об одном нюансе. Прибежать “в мыле” и сбивчивым взволнованным голосом выпалить очередную проблему, а затем с подчёркнутым уважением к экспертности руководителя задать ему вопрос: “Павел Иванович, что делать в данной ситуации?” — это один из типичных приёмов, умело используемых некоторыми сотрудниками для “пересаживания обезьян” на руководителя и получения возможности не напрягать свои мозги.

Я предложил менеджеру подумать над его предложениями, ибо был явно уверен в его компетенциях, и услышал хорошии идеи о том, как подстраховаться и соблюсти сроки в следующий раз, а в этой ситуации предложить клиенту бонус за отставание от графика — бесплатную разработку лид-магнита.

Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания НЕ допускается

Краткий смысл принципа: Исполнитель НЕ имеет права изменять параметры задания на своё усмотрения, если у него нет на то соответствующих полномочий.

Что делать, если полномочий нет, а изменения необходимы? Обращайтесь к постановщику задачи, руководствуясь Принципом №3 и убедитесь, что он ваше сообщение получил.

Рассмотрим ситуацию форс-мажора. Руководителя нет на связи, а параметры необходимо изменить, потому что по-другому задача просто не может быть выполнена. При этом, если её не сделать сейчас, будет нанесён больший урон, чем от вероятной ошибки расширения параметров. В этом случае, конечно же, необходимо действовать.

В случае низкой квалификации сотрудников или опасных условий работы / ситуаций, предусматриваются действия по выходу из работы. Например, при пожаре — покинуть помещение; при сбое на производственной линии — обесточить её и т.д. Сразу после выполнения этого неотложного действия исполнитель сообщает об этом руководителю.

Пример применения Принципа №5 из моей практики

Когда я консультировал компанию по производству кухонь на заказ, собственник рассказал, что у него бывают случаи, когда менеджерам необходимо урегулировать какой-либо спор с клиентом. При этом менеджеры могут это делать в пределах компенсации 5000 руб. без консультаций с начальником отдела. Однако на планёрках оказывалось, что компенсации нередко достигали 12.000 руб., что объяснялось то особым случаем, то скверным характером клиента.

Это хорошая иллюстрация нарушения Принципа №5, запрещающего расширенное толкование задания, так как на согласования таких сумм полномочий никто не давал.

В чём здесь причина: низкая исполнительская дисциплина или же размер компенсации изначально не соответствует реальным ситуациям (например, монтажники кухонь работают с большим количеством брака)? Если имеет место второй вариант — возникают серьёзные вопросы к начальнику отдела.

Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами его исполнения не может служить поводом для их игнорирования

Краткий смысл принципа: Исполнитель НЕ может ссылаться задним числом на отсутствие результата по причине “Я с этим не согласен, поэтому не сделал!”

В случае, когда исполнитель НЕ готов выполнять работу, потому что он НЕ согласен, ему необходимо сообщить об этом руководителю по итогам предварительного анализа задачи (см. Принцип №1). А если какие-то аспекты возникли уже в процессе выполнения, незамедлительно проинформировать об этом постановщика (см. Принцип №3).

Но если исполнитель отказывается от задачи, аргументы должны быть железобетонными (см. Принцип №7). А вместе с ними желательно сформулировать и предложения альтернативных путей решения проблемы с учётом выгодности их для компании и пользы дела. В противном случае такие действия могут быть расценены руководителем как недобросовестность специалиста (не хочет выполнять нелёгкие задачи).

Пример применения Принципа №6 из моей практики

Один из менеджеров договорился с клиентом о конференции и пообещал прислать ему дополнительные вопросы в четверг к 18:00, но не сделал этого. В понедельник клиент позвонил руководителю производства и пожаловался на менеджера. Выяснилось, что менеджер не отправил вопросы, так как ждал дополнительную информацию от клиента.

Руководитель производства провёл “разбор полётов” и поручил менеджеру следующее: 1) позвонить клиенту; 2) обсудить промежуточные результаты выполнения заказа; 3) объяснить клиенту почему ему не были отправлены материалы в срок и в чём здесь заключалась ошибка менеджера; 4) рассказать клиенту как менеджер планирует поступать, чтобы избежать аналогичных ситуаций в будущем.

Разговор с клиентом состоялся, но выяснилось, что менеджер текущие рабочие вопросы с клиентом обсудил, а вот рассказать о своей ошибке “забыл”, мотивируя своим несогласием, что это необходимо делать. Выслушав его аргументы “против” (вдруг есть критические факторы, неучтённые руководителем!), менеджера попросили сделать звонок клиенту здесь и сейчас и выполнить задачу на 100%. А также на первый раз сделали устное замечание, с которым он полностью согласился.

Домашнее задание для читателей: Ответьте на 2 вопроса. 1) В чём заключалась ошибка менеджера, о которой ему необходимо рассказать клиенту? 2) Какая формулировка была в устном замечании от руководителя производства?

Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Краткий смысл принципа: Чтобы убедить руководителя в целесообразности того или иного решения или действия, необходимо в основе своих предложений использовать факты и аргументацию (обоснование предложения).

Дело в том, что мнение нередко воспринимается как особенность конкретного человека и/или его личной картины мира. Принимать решение по ощущениям руководителю нелегко, ведь в конечном счёте за результат вашей работы он также несёт ответственность.

Тот самый случай, когда в обсуждениях преобладает мнение

Фактов, на которые опирается руководитель, принимающий решение, много больше, чем рабочих характеристик конкретной задачи. Это и отношения в коллективе, и распределение нагрузки, и профессиональный рост подчинённых и взаимоотношения со смежными подразделениями и многое другое.

Пример применения Принципа №7 из моей практики

Два года назад один из менеджеров пришёл ко мне со словами: “Я не могу работать с этим клиентом, потому что он “сложный!” (это мнение). В процессе обсуждения ситуации выяснились факты: «Клиенту невозможно дозвониться — берёт трубку 1 раз из 20-ти, а также не отвечает на электронную почту», и аргументация: «На попытки связаться с клиентом мы ежемесячно тратим около 5 рабочих часов, поэтому работа с ним для нас менее рентабельна и рабочей энергии такие бесплодные звонки отнимают немало”.

Изучив более подробно обстоятельства (опущу здесь все подробности), я решил, что клиенту, возможно, хочется внимания со стороны руководства. Ему позвонил один из топ-менеджеров с другого телефона. После разговора коммуникация с клиентом у менеджера наладилась. С этим клиентом мы работаем до сих пор.

Принцип №8 (дополнительный, от меня лично). В случае обнаружения при анализе задачи или её выполнении каких-либо рисков (включая допущенные ошибки) для компании или для пользы дела, а также возможностей (включая успешные действия), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи

Краткий смысл принципа: При выполнении любой работы необходимо оценивать степень её влияния и полученного результата как в положительную, так и в отрицательную сторону для компании, пользы дела, подразделения и т.д.

Риски могут быть финансовыми, репутационными, в виде упущенной выгоды, убытка, потери или траты ресурсов и т.д.

Возможности могут содержать идеи о том, как сделать лучше, как избежать рисков, а также об открывающихся выгодах.

Отсутствие сообщений о рисках и возможностях может трактоваться как отсутствие компетенций (неспособность увидеть), либо как акт саботажа. Если ваша должность подразумевает наличие компетенций, а вы не увидели риски или возможности, к вам будут весьма серьёзные вопросы! Согласитесь, странно слышать от руководителя отдела маркетинга, что он не увидел риска в стремительном увеличении доли основного конкурента на рынке. Второй вариант (как акт саботажа или в крайнем случае равнодушия) нередко считают преступным при наличии объективной возможности у человека поступить по-другому.

На мой взгляд, Принцип №8 крайне важен, так как мне нередко приходилось сталкиваться с замалчиванием проблем, причем не только маленьких и незаметных, но и тех, что разгорались и ежедневно съедали ресурсы компании в астрономических размерах. Именно в нём лежит нацеленность на достижение результата и организации труда на благо компании и пользу делу, а не во вред.

Пример применения Принципа №8 из моей практики

Пример №1. Менеджер НЕ предупредил клиента о плановом переносе сроков поставки продукции, объяснив это начальнику отдела так: “Не думал, что это может быть риском для репутации компании”. В этом случае менеджер явно проф. непригоден, т.к. понимание причинно-следственных связей “качество — сроки — репутация” однозначно подразумевается у человека, который занимается корпоративными контрактами более пяти лет.

Пример №2. Менеджеру по продажам поручили обзвонить клиентскую базу с предложением новой услуги. Большинство первых клиентов отреагировали негативно. Менеджер незамедлительно сообщил об этом руководителю и постановщику задачи, высказав опасения наступления рисков “Потеря репутации” и “Упущенная прибыль”.

Тем самым менеджер выполнил Принцип №8 и поступил правильно, что позволило руководителю скорректировать скрипт продаж и выбрать сегмент клиентской базы для обзвона по другому принципу. После корректировки продажи наладились и реакция потенциальных клиентов стала преимущественно позитивной.

Одно дело составлять планы и ставить задачи, другое — сделать так, чтобы их выполняли!

На первый взгляд, парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко.

Ещё сложнее сделать так, чтобы эти принципы соблюдались вашими сотрудниками / подчинёнными. Непросто бывает заставить соблюдать их и себя; равно как и сделать, чтобы принципы соблюдались партнёрами по бизнесу и топ-менеджерами. Об этом нелегком пути я подробно рассказываю в статье «Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели».

За 6 лет использования принципов регулярного менеджмента в повседневной деятельности своей компании, а также внедрения их в разных бизнесах клиентов, как меня только не называли: и мессией, и единственной надеждой, и человеком правил и даже фашистом

Это позволило мне собрать большой список типовых возражений сотрудников и руководителей, и, конечно же, подготовить на них ответы. Не пропустите статью «Возражения сотрудников против принципов регулярного менеджмента и системного подхода к бизнесу: как бороться с «не могу» и «не хочу»».

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Сборник заданий:

5.     
Напишите слова в алфавитном  порядке  и
прочитайте их.

Дом,
паспорт, восток, автобус, город, батон, жена, май, красный, старый, новый,
этаж, рыба, химия, завтра, утром, часто, неделя, окно, яблоко, цифра, экзамен,
или, юг, есть, ёлка, лес, тысяча, фильм, шутка, щётка.

6.     
Напишите слова в алфавитном порядке,
учитывая две первые буквы, и прочитайте их.

Север,
сюда, синий, сколько, сын, сад, сзади, сок, стакан, спорт, снова, слово,
суббота, среда, свобода, сборник, сдача, сговор.

7.     
Напишите слова в алфавитном порядке,
учитывая три первые буквы, и прочитайте их.

Мы,
мог, май, машина, март, мама, много, мыло, масло, мой, молодой, мёд, мясо, мир,
мел, место, можно, моя, муж, музыка, министр, макет, маленький, мягко, мать,
мяч, море,

8.     
медленно, магазин, месяц, музей.

9.     
Прочитайте и запомните слова. 

1
-один, 2-два, 3-три, 4-четыре, 5 -пять, 6- шесть, 7-семь, 8-восемь, 9-девять,
10-десять, 11 -одиннадцать, 12 — двенадцать, 13 — тринадцать, 14-четырнадцать,
15 — пятнадцать, 16-шестнадцать, 17 — семнадцать, 18 — восемнадцать. 19 —
девятнадцать, 20 — двадцать.   30 — тридцать, 40 — сорок, 50 — пятьдесят, 60 —
шестьдесят, 70 — семьдесят, 80 — восемьдесят, 90 — девяносто, 100 — сто, 200
-двести, 300 — триста, 400 — четыреста, 500 — пятьсот, 600 -шестьсот, 700 —
семьсот, 800 — восемьсот, 900 — девятьсот, 1000 — тысяча.

10. 
Прочитайте. Какое из значений прямое, какое
– переносное?

a.      
Стальная игла – игла сосны. 2. Берег моря – море
флагов. 3. Бронзовая монета – бронзовый загар. 4. Воет волк – воет буря. 5.
Гладить бельё – гладить волосы. 6. Подошва туфель – подошва горы. 7. Светлая
аудитория – внимательная аудитория. 8. Работа на производстве – сдать работу.
9. Читать Чехова – произведения Чехова.

11. 
С ниже приведёнными словами записать
несколько словосочетаний с различными значениями этих слов.   

Например: прилагательное мягкий:

Мягкий мох (нежесткий), мягкий воск (нетвёрдый), мягкий свет
(нерезкий,    приятный для глаз), мягкий характер (уступчивый, легко
поддающийся чужому влиянию), мягкое наказание (нестрогое, несуровое), мягкая
вода (легко растворяющая мыло), мягкий знак (название буквы ь), мягкий климат
(теплый, не суровый).

Прилагательные:
новый, острый, тупой, прямой, пустой, свободный, тяжёлый, чистый.

Глаголы:
слушать, принять, пройти, тянуть, ходить.

Существительные:
род, язык, полоса,  план, источник, карта.

12. 
Записать данные омонимы парами и дописать к
каждому из них по одному слову (любой части речи) так, чтобы уточнить его
значение.

Мир,  свет, лук, брак, пол, пар, рак, шашка, нота, ласка, мешать.

13. 
Подберите синонимы к словам.

Артист, бесприютный, беспокойство, вежливый, великан, известие,
размышлять, израсходовать, пилот, крошечный, отыскать, несчастье, отправлять,
распоряжение, прикидываться, специальность, прочный, робкий, отважный, отзвук.

14. 
Подберите антонимы к словам.

Большой, высокий, длинный, широкий, толстый, прямой, левый, первый,
верхний, тяжёлый, острый, горячий, светлый, белый, мокрый, громкий, сладкий,
хороший, скупой, нежный, храбрый, умный, чистый, больной, дорогой, смеяться,
хвалить, заболеть, здороваться, поднимать, поломать, нагревать, добро, правда,
мир, холод, свобода, ссориться, быстро, потерять, сытый, жизнь, молодой,
интересно, сила, любить, счастье, победа, помогать, покупать, начало,
соглашаться, прошлое, говорить, сильный, уснуть, тихо, загадка, можно, шум,
друг.

15.  Укажите значение фразеологических оборотов.                                                     

Ломать
голову, бить баклуши, проливной дождь, взять реванш, претворять в жизнь,
медвежья услуга, делать из мухи слона, битый час, держать слова, стереть в
порошок, сломя голову, ахиллесова пята, брать (хватать) за сердце, за тридевять
земель, сию минуту.

16. 
Перепишите, вставляя вместо точек нужные слова
из скобок.                                     1.
Играть…, иметь… (значение, роль). 2. Уделять…, придавать… (значение, внимание).
3. Потерпеть…, одержать… (победа, поражение). 4. Произвести…, оказать…
(влияние, впечатление). 5. Навести…, привести… (доказательства, справки). 6.
Завоевать…, занять… (первое место, первенство). 7. Утвердить…, сохранить…
(приоритет, преимущество).

17. 
Замените выделенные слова синонимичными им
фразеологизмами.                          1. Тимур быстро
бежал по коридору. 2. Змей Горыныч унёс царевну далеко. 3. Оля сильно
покраснела. 4. Зарина чувствует себя на катке хорошо. 5. Студент прочёл
книгу до конца.         

Фразеологизмы:
от корки до корки, за тридевять земель, сломя голову, как рыба в

воде,
до корней волос.             

18. 
Перепишите, заменяя выделенные слова
синонимичными фразеологическими оборотами.

Долго размышлять над задачей, работать небрежно,
трудиться упорно, совсем отчаяться, сильно преувеличивать,
уметь молчать, сильно рассердиться, собраться наспех,
делать неохотно, крайне затруднить.  

Фразеологизмы:
спустя рукава, не покладая рук, ломать голову, делать из мухи слона, выйти из
себя, держать язык за зубами, на скорую руку, скрепя сердце, упасть духом,
поставить в тупик.

19.  Спишите слова, выделите в них основу и окончание.

Образец: Интересн-ый.

Литература, цветной, написать,
читатель, печальный, равенство, смотрю, трудовой, хлопок, руководят, книга,
красивый, цвета, ветер.

20.   Разбейте слова по составу:

Образец: не-из-леч-им-ый.

Перестройка, перебежчик,
неграмотный, побелка, уличный, привести, книжный, выгодный, травяной, бумажник,
бумажный, ключевой.

21.  Подберите к глаголам родственные приставочные слова
противоположного смысла.

Образец: въезжать в Ташкент — выезжать
из Ташкента.

Прилететь в столицу, собрать
мебель, завязать бант, наклеить картинку, принести учебники, придвинуть стул,
выходить из города, разуть ребенка, прибавить в весе.

Для проверки: улететь, разобрать, развязать, расклеить, унести,
отодвинуть, входить, обуть, убавить.

22.  Подберите однокоренные слова, выделите корни.

Смелый, молодой, стол, ночь,
летать, лес, сад.

23.  Из каждой группы слов выпишите однокоренные.

Безводный, водяной, вода, водитель,
проводник, приводить, водоплавающие.

Носильщик, переносица, носить,
носик, заносить, носовой, носище, заносивший.

Рыжая лиса, хвойные леса, лесной,
лисята, лесник,

24.  Письменно ответьте на вопросы.

Кто играет на гитаре (пианино, баяне)?

Кто трубит в трубу?

Кто играет на скрипке?

Кто переплетает книги?

Кто их продаёт?

Кто их грузит?

Кто работает на ферме?

Кто учит детей?

Кто строит дома?

Для проверки: гитарист, пианист, баянист,
трубач, скрипач, переплётчик, продавец, грузчик, фермер, учитель, строитель.

25.  Подберите однокоренные слова к данным. Определите способы
образования новых слов.

Строить, друг, письмо, луна, земля.

26.  При помощи приставок образуйте новые слова от слова «ходить», составьте с ними предложении.

27.  От данных слов при помощи приставок образуйте новые слова.
Составьте с ними предложения.

Читать, сказать, нести, вести,
гореть, крыть, играть, смеяться, звонить.

28.  Образуйте слова с уменьшительно-ласкательными суффиксами.

Образец: -ик: стол — столик.

-ик: дождь, нож, бант, мост, лист;

-ек: орех, дружок, замок, чулок;

-ок: пояс, голубь, дуб, шаг,  друг,
сапог;

-к-: конфета, берёза, голова, нога,
рука;

-очк-: сумка, Вера, звезда, полка,
юбка.

29.  Образуйте слова с уменьшительно-ласкательным значением,
используя разные суффиксы.

Жук., огурец, горох, платок, город,
гвоздь, сын, нос, флаг, конфета, корзина, рыба, карандаш, кофта, мышь.

30.  От данных слов образуйте другие следующими способами:

префиксации: читать, думать, ходить;

суффиксации и префиксации: земля,
море, вода;

суффиксации: новый, осень, газета,
мысль, старый;

сложение: каша и варить, лес и
рубить, вода и возить, заработная плата;

безаффиксный: сухой, вывихнуть,
надписать, зелёный.

31.  Распределите слова по родам.

Учебник, дерево, сестра, дядя, время, букварь, торт, сердце,
лингвистика, село, деревня, юноша, совесть, независимость, задание,
государство, мел, окно, подушка, одеяло, монета, пол, тетрадь, карандаш.

32.   Подберите к прилагательным нужные существительные из скобок.

Студенческое, бумажный, трудное, любимая, шариковая, настольная,
интересное, стеклянные, переполненный, острый.

(Нож, вагон, пакет, общежитие, задание, книга, ручка, сообщение, лампа,
стаканы).

33.  Подберите к существительным подходящие по смыслу и форме
прилагательные.

Туча, мыло, аудитории, город, место, балл.

Первое, итоговый, хозяйственное, чёрная, чистые, красивый.

34.  Укажите, к какому лексико-грамматическому разряду относится каждое
существительное.

Город, дом, вода, Нева, толпа, красавица, время, вкус, море, младенец,
любовь, горох, сани, серебро, армия, снег, смелость, бег, пение, аспирин,
океан, сок, труд, отдых.

35.  Определите имена собственные и нарицательные.

А Васька слушает да ест. (Кр.)

На север видны были горы

При блеске утренней Авроры. (Л.)

3)
Одна, печальна под окном,

Озарена лучом Дианы,

Татьяна бедная не спит. (П.)

4)
Однажды Лебедь, Рак и Щука

Везти с поклажей воз взялись… (Кр.)

36.  Определить род данных имён существительных. Назовите признаки,
указывающие на их принадлежность к определённому грамматическому роду. Назовите
слова общего рода.

День, осень, весна, мать, путь, радость, мозоль, лето, насекомое,
дедушка, фамилия, имя, сирота, юноша, умница, ласточка, гостиная, судья, леди,
доктор, мышь, индюк, путь, дуб, дочь, кукла, туз, змея, подруга, герой, солдат,
мяч, врач, шампунь, белоручка, время, автор, волчица.

37.  Составьте соотносительные пары существительных мужского и женского
рода. 

Образец: артист – артистка.

Мать, артист, петух, козёл, кот, портной, машинист, муж, герой, поэт,
стюард, медведь, баран, бык, гусь, лев, утка, ворон, дояр, мальчик, сын, дед,
ученик, повар.

38.  Образуйте, где возможно, форму множественного или единственного числа
от данных существительных.

Школа, класс, дети, учитель, учительство, небо, птица, очки, ножницы,
мать, дочь, сын, молоко, брат, дерево, телёнок, утёнок, человек, стул, кольцо,
лимон, цветок, чашка, стакан, стол, нож, бутылка, книга, ухо.

39.  . Распределите существительные по трём группам: 1) имеющие формы
единственного и множественного числа; 2) только множественное числа; 3) только
единственного числа. Объясните, чем вызвано наличие у cсуществительных обоих чисел или только одного числа.

Асфальт, бетон, ходьба, бег, друг, кот, детвора, железо, брюки, духи,
мёд, диск, опилки, дверь, соль, макароны, каникулы, шахматы, кнопка, очки,
тетрадь, чтение, Афины, время, игрушка, цифра, Ташкент, гвоздь.

40.  Образуйте множественное число данных существительных.

Солдат – солдаты; артист,
год, стена, улица, газета.

Гвоздь – гвозди; приятель, олень,
рубль, кирпич, выигрыш, мышь, ночь, вещь, туча, змея, ложка, нога, старуха,
лекция.

Озеро – озёра; болото, облако, ведро,
дело, слово.

Заявление – заявления; происшествие,
событие, здание.

41.  Перепишите, ставя существительные-подлежащие во множественном числе и
согласуя с ними глаголы-сказуемые.

Образец: Зимой река замерзает. – Зимой реки
замерзают.

Корабль из Узбекистана прибыл в иностранный порт. 2) На концерте
скрипач исполнял одно из произведений Петра Ильича Чайковского.  3) В оранжерее
цветёт красивая роза. 4) По этой улице Ташкента ходит трамвай и троллейбус. 4)
В каждом районе есть библиотека и клуб. 5) Облако закрыло солнце. 6) Молодой
переводчик выполнил эту работу. 7) Хороший конспект помог на экзамене. Эти
книги написал опытный преподаватель. 9) Последняя лекция была трудная. 10)
Школе нужен квалифицированный специалист. 11) Старый корабль плыл по морю. 12)
Этот человек заплатил за проезд.

42.  Из «Словаря русского языка» Ожегова С. И. (или другого словаря)
выпишите по 10 существительных, употребляющихся: 1)
как в единственном, так и во множественном числе; 2) только во множественном
числе; 3) только в единственном числе.

43.  Определите род и просклоняйте следующие слова:

Книга, дядя, волк, конь, слон, небо, мышь, нож, ночь, дочь.

44.  От приведённых имён существительных образуйте форму винительного падежа
единственного числа и форму винительного падежа множественного числа.

Отца, голубь, дуб, путь, степь, дочь, окно, сестра, книга, стол.

45.  Распределите по типам склонения данные существительные.

Край, рабочий, доска, солнце, зверь, ночь, лук, стена, дело, век, мама,
юноша, тело, сад, ель, повар, угол, кошка, котенок, вечер, нос, чашка, тетрадь,
снежинка, деревня, село, туча, мебель, молодость, жизнь, герой, сердце, пень,
душа, отец, снег.

46.  Поставьте существительные:

А)
в родительном падеже единственного числа:

Слух, смех, шум, мёд, дым, народ, карандаш, стол;

Б)
в винительном падеже множественного числа:

Счёт, корень, провод, учитель, трактор, торт, инспектор;

В)
в предложном падеже единственного числа:

Снег, сок, сад, бег, год, день, карандаш, шум.

47.  Перепишите. Существительные, данные в скобках, поставьте в творительном
падеже.

Мы гордимся нашей (страна). 2. Охотники возвратился с богатой (добыча).
3. Ташкент является (столица) Узбекистана. 4. В больших городах строят переходы
под (земля). 5. Маленькая комната освещалась (свеча). 6. Это поле засеяно
(пшеница). 7. Маленький ягнёнок бежал за (овца). 8. Всё небо внезапно
затянулось чёрной (туча).

48.  Вместо вопросительных слов напишите существительные, данные в скобках,
в нужном падеже.

a.     
Сестра не купила чего? (галстука, чай,
зеркала, книга). 2. Премию дали кому? (писатель, инженеру, поэт, Анатолию). 3.
Вы вчера провожали кого? (друг, приятель, девушку, сестра). 4. Друзья
беседовали о чём?(фильм, музыка, книга, задание).

49.  Определите лексико-грамматический разряд прилагательных в следующих
словосочетаниях.

Белый сарафан, шёлковое (бархатное) платье, мышиный цвет, хрустальный
бокал, олений мех, городской житель, тихий вечер, лисий хвост, заячий след,
тяжелый чемодан, оленьи рога, кислые яблоки, сестрин платок, деревянная ложка,
степной ветер, волчий вой.

50.  От данных прилагательных образуйте краткие формы мужского, среднего,
женского и форму множественного числа.

Активный, хитрый, бодрый, счастливый, хитрый, умный, чудный, сильный,
молодой, бедный, бледный, далёкий, малый, важный, видный, далёкий, легкий,
пустой, слепой, узкий, храбрый.

51.  Ответьте на вопросы, используя данные прилагательные, согласуйте их с
выделенными существительными. Укажите, какие прилагательные качественные и
какие – относительные.

Образец: Какая сегодня погода?
(солнечный) – Сегодня солнечная (относит.) погода.

А) Какой рассказ вы читали в журнале «Юность»? (интересный). Б)
Какая лаборатория в школе хорошо оборудована? (химическая). В) Какие задания
ты выполнил? (домашний). Г) Какие горы есть в Средней Азии?
(высокий). Д) Какое собрание будет завтра? (родительский). Е) Какие дома
строят строители? (кирпичный). Ж) На какой улице вы живёте?
(соседней)

52.  От существительных, данных  в скобках, образуйте относительные
прилагательные. Ответьте на вопросы.

Образец: Какие изделия продаются в
ювелирном магазине? (из золота) – В ювелирном магазине продаются золотые изделия.

А) Какая ваза стоит в витрине магазина? (из хрусталя). Б) Какой сок
полезен детям? (из винограда). В) Какая библиотека строится в новом районе?
(для детей). Г) Какое здание возвышается в центре города? (из кирпича). 

53.  Образуйте от выделенных существительных прилагательные и составьте с
ними словосочетания.

Образец: хлопок (поле) – хлопковый-
хлопковое поле.

Таджик (язык), тень (сторона), картина
(галерея), камень (дом), шерсть (кофта).

54.  Составьте предложения из данных слов, ставя выделенные качественные
прилагательные в сравнительной степени.

Образец: Брат, старший, сестры. –
Брат старше сестры.

А) Зал, светлый, коридор. Б) Сестра, прилежный, брат. В)
Золото, тяжёлый, серебро. Г) Лев, сильный, тигр, и, медведь. Д)
Лиса, хитрый, заяц. Е) Черешня, большой, вишня. Ж) Эта, книга, интересный,
журнал.

55.  Замените сложную превосходную степень простой.

Образец: Мой дедушка – самый добрый
человек. – Мой дедушка – добрейший человек.

А) Самарканд – самый древний город в Узбекистане. Б) Самое глубокое
озеро в мире – Байкал. В) Эверест – самая высокая горная вершина. Г) Хорезмские
дыни – самые сладкие. Д) Мы научились решать самые трудные задачи. Е) Победил
самый сильный пловец.

56.  Образуйте от данных в скобках прилагательных краткую форму, согласуя её
с существительными.

Образец: Спортсмен…, гимнастка…,
волейболистки… (ловкий). – Спортсмен ловок, гимнастка ловка, волейболистки
ловки.

А) Костюм…, юбка…, платье…, брюки… (узкий). Б) Союз…, дружба…,
связи…(крепкий). В) Вопрос…, задача…, задание…, дела… (важный). Г) Доклад…,
лекция…, сообщение…, записи… (краткий).

57.  Образуйте формы сравнительной и превосходной степени, указав способ
образования.

Сильный, полный, скучный, кислый, новый, важный, острый, теплый, умный,
хитрый, храбрый, милый, трудный.

58.  Перепишите числительные в таком порядке: 1) простое, 2) составное, 3)
сложное.

Сто, семидесятый, один, триста пятьдесят седьмой, три, сорок,
шестьдесят, тысяча девятьсот восемьдесят восьмой, триста, восемь.

59.  Письменно ответьте на вопросы.

1) Сколько минут составляет час? 2) Сколько часов в сутках? 3) Сколько
дней в неделе? 4) Сколько недель в месяце? 5) Сколько дней в месяце? 6) Сколько
месяцев в году? 7) Какой сейчас год и какой месяц? Какое сегодня число? 9)
Какой сейчас урок?

60.  Напишите числительные словами, поставьте существительные в нужной
форме.

Образец: 2 (мяч) – два мяча.

2 (месяц), 2 (ручка), 3 (роман), 3 (повесть), 3 (стихотворение), 4
(арбуз), 4 (яблоко), 32 (рубль), 5 (машина), 7 (карандаш), 7 (ручка), 7 (перо),
8 (треугольник), 11 (конь), 12 (овца), 20 (журналов), 23 (книга), 20 (тетрадь),
40 (ведро), 100 (коробка), 50 (врач), 46 (стакан), 48 (тарелка), 49 (вилка).

61.  Прочитайте вслух данные арифметические примеры и задачи, употребляя
количественные числительные в нужных падежах. Решите их.

1) Сколько надо вычесть из 400, чтобы получилось 250? 2) Сколько надо
вычесть из 300, чтобы получить 125? 3) Сколько надо вычесть из 200, чтобы
получить 75?

1) Сколько надо прибавить к 300, чтобы получить 460? 2) Сколько надо
прибавить к 400, чтобы получить 950? 3) Сколько надо прибавить к 200, чтобы
получить 895?

Умножьте 3 на 400, 5 на 200, 8 на 300.

Сложите 35 с 200, 50 с 400, 70 с 300.

62.  От данных количественных числительных образуйте порядковые.

Пять – пятый: шесть, девять, десять,
двенадцать, тридцать.

Один – первый: два, три, четыре,
семь, восемь, сорок, сто.

63.  От данных количественных числительных образуйте порядковые, согласуя их
с существительными. Вставьте их вместо точек.

Образец: …класс, …смена, … склонение (два)
– Второй класс, вторая смена, второе склонение.

А)
… звонок, … перемена, … спряжение (один — первый). Б) … день, …
неделя, … число (одиннадцать – одиннадцатый). В) … год, … школа, … место
(шестнадцать –шестнадцатый). Г) … том, … страница, … задание (сорок –
сороковой). Д) … параграф, … задача, … упражнение (двадцать восемь –
двадцать восьмой).

64.  Вставьте пропущенные буквы и допишите числительные.

Образец: полтор… десятк… — полтора
десятка.

Полтор… тысячи, полтор…ст… километров, около пол…тор… десятк…, около
пол…тор… тысяч, около пол…тораст… километров.

65.  Просклоняйте числительные.

Десять, двенадцать, двадцать, семьдесят, шестьсот.

66.  Перепишите, вставляя подходящий по смыслу глагол данные в скобках. В
каждом предложении подчеркните подлежащее и сказуемое.

Образец: Общее собрание…председателя.
Председатель…общим собранием (избирает, избирается) – Общее собрание избирает
председателя. Председатель избирается общим собранием.

А) Бабушка…внучку. Мой братишка…сам (обувается, обувает). Б) В
школе…выставка рисунков учащихся. Эту выставку…лучшая ученица 9 класса
(открыла, открылась). В) Спортсмен…учеников. Спортсмен…каждый день (тренирует,
тренируется). Г) Брат…меня с известным артистом. Мы…с ним в театре
(познакомились, познакомил). Д) Девочка…куклу. Мальчик…в реке (купается,
купает). Е) Он…нас очень быстро. Дети быстро…(помирил, помирились). Ж)
Женщина…пыль со шкафа. Искупавшись, мальчик…полотенцем (вытирается, вытирает).

67.  Перепишите, дописывая нужные по смыслу сказуемые-глаголы данные в
скобках. Согласуйте их с подлежащими.

А) Он долго…эту книгу. Наконец он…её (искать, найти). Б) Старик…неводом
рыбу. Однажды он…золотую рыбку (поймать, ловить). В) Учитель…ученикам, что
завтра будет собрание. Все ученики…по-русски (говорить, сказать). Г) Учебники и
тетради вы должны…в портфель вечером. Не забудьте…в портфель ручку и карандаши
(класть, положить).

68.  От данных глаголов образуйте инфинитив.

Образец: баюкаю – баюкать.

Бросаю, бледнею, выдумываю, грею, думаю, затеваю, краснею, обедаю,
рассказываю, сею, таю.

Образец: верю – верить.

Готовлю, дарю, диктую, крикну, мокну, организую, сохну, танцую, толкну,
хитрю.

69.  Распределите глаголы по группам: а)переходные (подберите к ним
дополнение); б) непереходные.

Получать, краснеть, спать, покупать, мечтать, нести, возить.

70.  Проспрягайте глаголы просить, работать,
сказать, смотреть, обидеть, бежать, хотеть.

71.  Укажите спряжение глаголов и допишите окончания.

Образец: (они) учат (II спр.) – (ты) учишь – (он) учит;

(они) участвуют (I спр.) – (ты)
участвуешь – (он) участвует.

Рисуют (…) – рису… — рису…, сверкают (…) – сверка… — сверка…, клеят (…)
– кле…- кле…, строят (…) – стро…- стро…, варят (…) – вар… — вар…, ходят (…) –
ход…- ход…, дремлют (…) – дремл… — дремл…, косят (…) – кос…- кос…

72.  Разберите слова по составу.

Образец: 

Поездка – ездить – ездил – ездишь – ездит;

лётчик – летать – летал – летаешь – летает.

73.  Допишите окончания глаголов-исключений.

Образец: гнать – (он) гонит – (вы)
гоните – (они) гонят.

Дышать – дыш…т – дыш…те – дыш…т,

держать – держ…т – держ…те – держ…т,

видеть – вид…т – вид…те – вид…т,

слышать – слыш…т – слыш…те – слыш…т,

обидеть – обид…т —  обид…те – обид…т,

смотреть – смотр…т – смотр…те – смотр…т,

брить – бр…т – бр…те – бр…т,

стелить – стел…т – стел…те – стел…т.

74.  Укажите спряжение глаголов. Подчеркните глаголы-исключения.

Образец: косить (II) – (он) косит – (ты) косишь – (они) косят.

Ходить (…) – ход…т – ход…шь – ход…т,

ехать (…) – ед…т – ед…шь – ед…т,

строить (…) – стро…т – стро…шь – стро…т,

клеить (…) – клее…т – клее…шь – клее…т,

сеять (…) – се…т – се…шь – се…т,

колоть (…) – кол…т – кол…шь – кол…т,

терпеть (…) – терп…т – терп…шь – терп…т,

слышать (…) – слыш…т – слыш…шь – слыш…т,

дышать (…) – дыш…т – дыш…шь – дыш…т.

75. 
Составьте с данными глаголами словосочетания
«глагол + личное местоимение я в косвенном падеже». Укажите падеж местоимения.

Образец: беспокоишься (о ком?) _ обо мне
(П. п.).

Приблизился (к кому?), беспокоился (о ком?), соревновался (с кем?), не
смейся (над кем?), приготовить (для кого?), не расстраивай (кого?).   

76. 
Просклоняйте вопросительные местоимения кто, что.

77. 
Просклоняйте словосочетания: чей голос, сколько гостей.

78. 
Спишите, вставляя местоимения. Подчеркните
все местоимения.

Образец: … находится библиотека? – Где
находится библиотека?

А)
В … году ты родился (родилась)? Б) … тебе лет? В) … книги
нравятся тебе больше всего?  Г) … из литературных героев тебе хотелось
бы подражать? Д) … ты обычно делаешь после того, как приготовишь уроки?

79. 
Запишите отрицательные местоимения с
предлогами.

Образец: никого (у) – ни у кого.

Некем (с), некого (у), ничего (для),  никого (от), ничем (перед).

80. 
Просклоняйте притяжательные местоимения твой, свой.

81. 
Просклоняйте указательные местоимения этот, такой.

82. 
Просклоняйте неопределённые местоимения.

Им.
п.  что-то,       кое-кто,             какой-то,

Р.
п.  ч…-то,             кое-к…,             к…-то,

Д.
п. ч…-то,             кое-к…,             к…-то,

В.
п. ч…-то,             кое-к…,             к…-то,

Т.
п. ч…-то,             кое-к…,             к…-то,

П.
п. о ч…-то,      о кое-к…,          о к…-то.

83.  Поставьте вопросы к наречиям. Подчеркните их и слова, к которым они
относятся.

Образец: 

1) Мы дожидались недолго. 2) Справа сиял снежный Кавказ. 3) Облака
тяжело тянулись около черных вершин. 4) Здесь путешественники обыкновенно
выходят из экипажей и идут пешком. 5)Он всю дорогу болтал по-турецки. 6)Мы
возвратились поздно. 7) Я следовал за ними издала. Его насилу отогнали.

84.  Образуйте наречия от прилагательных.

Образец: 

Певучий – певуч…, горячий – горяч…, уверенный – уверенно,
нечаянный – нечая…о, отчаянный – отчая…о, бешеный – беше…о, взбешенный –
взбеше…о, протяжный – протяж…о, протяженный – протяже…о, ветреный – ветре…о,
безветренный – безветре…о.

85.  Напишите наречия слитно, раздельно или вставьте пропущенный дефис.

По-весеннему, по…видимому, по…казацки,
по…русски, по…немецки, по…дружески, по…французски, по…товарищески, по…новому,
по…старому, по…моему, по…своему, по…осеннему, по…иному, по…прежнему,
по…преимуществу, по…привычке, по…праву, во…первых, во…вторых, в…третьих,
в…четвёртых, по…медвежьи, по…заячьи, по…птичьи, по…пусту, по…пустому,
по…нарошку.

86.  Образуйте наречия по образцу.

Образец: Как-нибудь,                            
как-то,                                 как-либо,

a.     
сколько…,                                
сколько…,                            когда…,

b.     
когда…,                                   
когда…,                                где…,

c.      
где…,                                       
где…,                                    куда…,

d.     
куда…,                                     
куда…,                                 почему…,

e.      
откуда…,                                 
откуда…,                             кое-как,

f.       
почему…,                                
почему…,                            …где.

87.  Допишите окончания наречий, вставив мягкий знак там, где он нужен.

Мчаться вскач…, ударить наотмаш…, упасть навзнич…, уйти проч…, выйти
замуж…, уж… стемнело, сплош… усыпано, стало невтерпеж…, открыть настеж…

88.  Допишите наречия.

Образец: слев… — слева.

Влев…, досин…, обильн…, дословн…, досрочн…, досух…, стеснительн…,
засветл…, затемн…, издавн…, исправн…, справ…, изредк…, сначал…, накормить
досыт…, объяснить доходчив…, вытереть насух…, выстирать занов…, глядеть
испуганн…, запереть наглух…, посмотреть искос…, спросить доверительн….

89.  Допишите е или и.

1) Мне ждать н…когда. 2) Н…когда он сюда не приедет. 3) Н…когда и н…где
было поесть. 4) В его прозе н…когда не бывает лишнего. 5) Успехам н…откуда
взяться. 6) Он н…откуда не ждал н…каких вестей. 7) Собака почти н…когда не
лаяла. Ему н…когда сходить на почту. 9) Н…где нельзя спрятаться. 10) К ним
н…откуда нельзя было подойти. 11) Письма мне ждать н…откуда. 12) Отлетев
н…сколько в сторону, утка села. 13) Он не обиделся н…сколько. 14) Друг без
друга не могут н…как. 15) Так тесно, что яблоку н…где упасть. 16) Н…где не
видно заячьих следов.

90.  Напишите наречия слитно, раздельно или вставьте пропущенный дефис.

Образец: в…близи – вблизи.

В…дали, в…бок, в…миг, в…праве, в…пустую (напрасно), до…бела, до…суха,
и…подтишка, и…подлобья, на…век, на…зубок, на…отрез, на…силу, по…одиночке, не
сегодня…завтра, с бухты…барахты, видимо…невидимо, еле…еле, всё…таки, чуть…чуть,
мало…помалу, подобру…поздорову, худо…бедно, точь…в…точь, нежданно…негаданно,
как…никак, крепко…накрепко, туго…натуго, крест…накрест, бок…о…бок, в…силу,
под…силу, от…силы, всё…равно, на…миг, на…редкость, в…одиночку, по…одному,
во…веки…веков, на…ходу, с…ходу, с…налёту, с…разбегу, по…памяти.

91.  Перепишите. Вставьте, где нужно, пропущенный мягкий знак.

1)Волк упал навзнич… 2) Хорошо прилеч… на мягкий мох! 3) Луч… солнца
жгуч… 4) Ждать больше невтерпеж… 5) Дорога сплош… покрыта прошлогодними
листьями. 6) Дочь вышла замуж… 7) Ветер распахнул двери террасы настеж… Заяц
побежал проч…

92.   Напишите наречия и именные сочетания слитно или раздельно, отличая
наречия от других частей речи с предлогами.

Образец: Сварить в…крутую – в…крутую
гору = сварить вкрутую – в крутую гору.

Смотреть в…бок – кольнуть в…бок, всё на…лицо – луч упал на…лицо,
с…начала накорми – с…начала года прошёл месяц, одеться в…миг – оглянуться
на…миг, остаться на…едине – на…единый миг, приехал на…кануне – в…канун
праздника, сказать на…удачу – надеяться на…удачу, посмотреть в…глубь – нырнуть
в…глубь реки, смотреть в…даль – смотреть в…даль поднебесную, хранить в…тайне –
в…тайне его ничего не было, подойти в…плотную – завернуть в…плотную бумагу,
сделать на…половину – зайти на…половину дома, сделать на…оборот – наклеить
на…оборот открытки, на…силу догнал – надеяться на…силу.

93.  Перепишите. Подчеркните сочинительные союзы одной чертой,
подчинительные – двумя.

Образец:

a.     
Звёзды ярко блестели, потому что небо было
чистым. 2) Мы пойдём на пруд или на речку, когда станет жарко. 3) Нрава он был
тихого и скромного, если не сказать робкого. 4) Кафтан хорош, да маловат. 5)
Купите яблок или груш, если пойдет на рынок. 6) Ни днём, ни ночью не смолкал
шум автострады, пока шла стройка. 7) Строители проложили дорогу через болото, а
не стали делать её в обход, потому что путь сокращался на сорок километров.

94.  Напишите частицу бы слитно или раздельно.

Образец: Попроси его, что…бы он пока этого
никому не говорил. – Попроси его, чтобы он пока этого никому не говорил.

1)Что…бы он ни говорил, его не слушали. 2) Что…бы такое сделать, что…бы
всех удивить? 3) Старушка пошла в магазин, что…бы сделать покупки. 4) Мы ушли,
что…бы не мешать. 5) Я взял книгу, что…бы почитать. 6) Посоветуйте, что…бы
почитать по этой теме. 6) Скажи, что…бы ты посоветовал. 7) Я хочу, что…бы ты
мне посоветовал, как поступить. Я не увидел там ничего, что…бы могло меня
заинтересовать. 9) Не могу понять, что…бы могло их задержать. 10) Все старались
угадать, что…бы это такое было.

95.  Напишите частицу же слитно или раздельно.

Образец: Мы тоже советуем вам отдохнуть.

1)     
Я читаю то…же, что и он. 2) Петр учится
так…же, как и Василий. 3) Погода так…же была плохой. 4) Небо хмурилось так…же,
как накануне. 5) Вы то…же хотите сказать то…же самое? 6) Вы так…же думаете, что
нужно поступить так…же, как они? 7) Они то…же подошли и, поздравив, крепко
пожали руку. Я так…же старался не отставать. 9) Павел работал так…же, как и
до своего ухода. 10) Матросы, тоже не покидавшие палубы, с интересом наблюдали
за происходящим. 11) Друзья так…же смотрели на меня сочувственно. 12) Дорога была
всё так…же живописна.

96.  Напишите то слитно или раздельно.

Союз зато пишется слитно. Его часто
можно заменить союзом но: Дорога длиннее, зато (но) безопаснее.
Его нужно отличать от сочетания местоимения то и предлога за.

Камень был невзрачным, за…то в темноте чуть светился голубым светом. 2)
Он говорил мало, за…то когда начинал говорить – его слушали. 3) Заяц убежал
за…то дерево. 4) Ходили далеко, за…то грибов набрали. 5) Мяч покатился за…то
здание. 6) Лыжники долго тренировались, за…то победили в командной гонке. 7)
Друзья его любили за…то, что он был верным товарищем. За…то вы теперь её не
узнаете.

97.  Напишите слова слитно или раздельно.

1)     
Он жил скромно, при…том не пропускал ни
одной премьеры. 2) При…том доме жил сторож. 3) Его суждение при…том не
совпадало с мнением других. 4) При…том, что его суждение не совпадало с мнением
других, к нему прислушивались. 5) Важно не только самому справиться с задачей,
но при…том помочь другому.

98.  Напишите слова слитно или раздельно.

1.      1) Подложили цепи под
колеса вместо тормозов, что…бы они не скатывались. 2) Что…бы рыбку съесть, надо
в воду лезть. 3) Что…бы ни говорили, а я выполню это работу. 4) Надо было
дождаться мулов во…что…бы…то…ни стало. 

2.      1)  Мои спутники то…же
осматривали берег, но в виду имели совсем другое.  2) Я склонился к реке, но и
там, и в этой темной, холодной глубине, то…же колыхались, дрожали звезды. 3)
«Да, хорошо!» — так…же тихо отвечала она [Ася], не смотря на меня. 4) В ячейке
сети запуталось около сотни скумбрий, но попалась так…же одна очень странная,
не виданная мною рыбка. 5) Разные цветы точно по времени раскрываются в разные
часы утра и точно так…же закрываются к вечеру. 6) Предприятия стояли молчаливые,
тихие и то…же пустые. 7) Секунду он молчал, мать смотрела на него то…же молча.
Людям Павла Ивановича деревня то…же понравилась. 

99.  Спишите предложения, подчеркните междометия и определите их разряд по
значению.

1)         
Ах, няня, няня, я тоскую, Мне тошно, милая
моя. (П.) 2) Эй, друзья, смелее, братцы! (Светл.) 3) Я до сих пор не могу
позабыть двух старичков прошедшего века, которые, увы! теперь уже нет. (Г.) 4)
Теперь ты наш: ага дрожишь! (П.) 5) Тьфу, к чёрту!.. Экая дрянь! И как можно
наполнять письма этакими глупостями (Г.) 6) Уф, жарко… Я взмок весь, — сказал
Хрящ. (Гайд.) 7) Стоп! Не будем с тобой нынче ссориться (Арб.)

100.                      
Определите, какие чувства и настроения
передаются междометиями ах и а в данных предложениях.

1)     
– Как давно я их не видала, я вовсе и о них
забыла… Ах, милые мои дружки!.. – подумала она с любовью и
раскаяньем…(Фед.) 2) Тишина, ах, какая стоит тишина! Даже шорохи ветра
не часты и глухи. (Алиг.) 3) Ах, фантазёрка. (Лавр.) 4) – Ах,
здравствуйте, Максим Максимыч! Не хотите ли трубку? (Л.) 5) – Ведь будет же
это? А, Ванин? (Сим.)

101.                      
 К данным словосочетаниям подберите
синонимичные.

Образец: горный воздух – воздух гор.

Лесной запах, бронзовая статуя, мраморный памятник, бассейн для
плавания, костюм для тренировки, деревянная перегородка, лесное озеро.

102.                      
Перепишите, распределяя по трём рубрикам
словосочетания: а) с главным словом существительным, затем с прилагательным и
числительным; б) с главным словом – глаголом; в) с главным словом – наречием.

Вековые традиции, традиционные встречи, участвовать в походе, наши
современники, идеалы молодёжи, истинный друг, известный с детства, чрезвычайно
приятно, точный расчёт, второй из участников, третий слева, достойный уважения.

103.                      
Найдите в каждом словосочетании главное и
зависимое слова. Определите, какой частью речи выражено зависимое слово.

Опытный наставник, первая стипендия, бабушкины советы, наше будущее,
заполнить анкету, думать о будущем, согласиться с ним, поднимать флаг, идти по
дороги, работать на электростанции, играть на рояле, объяснять не торопясь,
жарким летом, бушующее море.

104.                      
В каждом предложении подчеркните подлежащее,
сказуемое и дополнение. Отличайте дополнение от именной части сказуемого.

Образец:

1)     
Собаки выражали беспокойство. 2) Карпушка
начал рвать крапиву. 3) Кашель может помешать начать вовремя. 4) Он просил
рубить дерево. 5) Администрации я не верил. 6) За него вступились офицеры. 7)
За ним гнались две дворняги. Товарищи предложили ему доказать свое
искусство. 9) Меня попросили оставить полк. 10) Но для вас я могу сделать исключение.
11) Мне не было дела ни до графа, ни до его женитьбы. 12) Это дело я ненавижу.
13) И весь этот день я живо помню. 14) Мы достали сухарей и стали пить чай. 15)
Я предлагаю продать имение.

105.                      
Подчеркните главные и второстепенные члены
предложения.

Образец: 

                                                                    
i.     
Лёд не может вынести этого ветра. 2)
Запрещение ходить в кухню повергло их в уныние. 3) На деревьях кричат сонные
грачи. 4) Кунья шапка продолжала ещё висеть на гвозде. 5) Я прошу позволения
участвовать в нём. 6) Крик радости вырвался из моей груди. 7) Медведь средней
величины возился около большой липы. Второй урок по словесности был в пятом
классе. 9) Вслед за тем мы принялись собирать разбросанные вещи. 10) Приказ
выступать назавтра обрадовал моих спутников.

106.                      
Подчеркните подлежащее, сказуемое и, если
есть, дополнение, определение и обстоятельство. Поставьте вопросы к
обстоятельствам.

Образец:

                                                                    
i.     
Здесь вода при солнечном освещении имеет
изумрудный цвет. 2) Кто-то из мужчин выстрелил. 3) Он вздохнул из приличия и
помолчал. 4) Акулина что-то вынимала из печи. 5) В одной из них она узнала
Августина. 6) Княгиня выходила из себя. 7) Где-то далеко выстрелили из ружья.
Дядечкин глубоко вздыхает и выходит из кухни. 9) Земля изображала из себя
пекло. 10) Один из мужчин играл превосходно на рояле. 11) Старичок вносил
маленький самоварчик из красной меди. 12) На жилетке из козьего пуха покоится
цепочка из нового металла. 13) Вдруг большой тигр напал на одного из охотников.
14) От души поздравляю. 15) От реки подымался пар. 16) От гор к востоку
потянулись длинные тени. 17) От бессонницы и от дыма у всех болели глаза. 18) В
ненастную погоду белка выходит из гнезда пробежаться по дереву.

Отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жёсткий босс. Как говорить с подчинёнными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации.

Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Сопротивление при постановке задачи

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

Главное — помнить, что:

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

Сопротивление при делегировании функции

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (таблица 9). Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.

Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит. К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования представляет собой следующее.

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении:

при вторичном сопротивлении:

Если вы:

1. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности.

2. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

3. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.

Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой».

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «не хочу»

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и так далее. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и так далее) сотрудник».

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и так далее). Это так?»

Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, то есть объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию. 4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, то есть из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие.

Если он ответит «нет», то уже придется настоять: «Неконструктивные отказы я не приму».

Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и так далее). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:

6. «Серьезных причин я не услышал, поэтому переходим к делегированию, как и договаривались. Еще раз повторяю, возможно, я не очень правильно акценты расставил, что…» (и повторяете «мотивационный спич» из п. 1). То есть решение принимать вам, а не подчиненному.

Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Повтор «мотивационного спича» необходим опять же для того, чтобы сохранить лицо проигравшему вам оппоненту. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия.

7. Можно еще немного поработать с его картиной мира: «Скажите, вы через год, через два, три или пять планируете выполнять все тот же объем работы? Мы ждем от сотрудников постоянного расширения своей ответственности».

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «готов, но за доплату»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.

Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении повышению требований к работе из серии «не хочу»

1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и так далее) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»

2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».

3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.

4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим».

Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта».

Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного — это ваше право, а не его. «Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень рад, что мы нашли общий язык, я не зря считаю ваш вклад в успех компании очень важным. Спасибо!»

Ответы на сложные вопросы подчинённого

1. «А доплачивать мне за это будут?» («Это скажется на повышении моей зарплаты?»)

«Нет, прямо за это нет. Если это увеличит ваши KPI, к которым привязана ваша зарплата, то вы сами себе этим поднимете зарплату»; «Оклады у нас пересматриваются по системе…» (напоминаете систему); «Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать».

2. «Мы с вами об этом не договаривались!»

«Да, это подразумевалось по умолчанию. Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом (скоростью, качеством, темпом) 10 лет подряд?»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда

Нам приятно сообщать подчиненным хорошие новости. Но иногда мы вынуждены принимать непопулярные решения и, разумеется, сообщать об этом. Допустим, об отмене бесплатных обедов, ограничениях на использование интернета, переезде в другой кабинет (офис) с ухудшением условий, отмене служебной развозки, ограничении на курение, ухудшении графика работы и так далее.

Говорить об этом приходится, как правило, не одному подчиненному, а сразу многим, поэтому по форме такое сообщение является не столько переговорами, сколько публичным выступлением, что добавляет дополнительных сложностей.

Если уж пришлось, то ужесточать условия труда лучше в два этапа.

Макиавелли говорил, что перемены прокладывают путь переменам. До того как ввести непопулярные перемены, вводите перемены, пользующиеся у подчиненных популярностью. Эта закономерность подробно разъяснена на бизнес-примерах в аудиокурсе Владимира Тарасова «Управление по Макиавелли».

Суть в том, что сначала стоит объявить, что пока вы решили разрешить или сохранить нынешние поблажки, а в ответ рассчитываете на самосознание и самоотдачу подчиненных.

Например, это может выглядеть так.

1-й этап: «Пока Интернетом можно пользоваться свободно, и я рассчитываю, что злоупотреблять использованием его в нерабочих целях вы не будете. Посмотрим, как будут обстоять дела в ближайшем месяце». Да, вам придется месяц подождать, но на втором этапе сопротивление сотрудников преодолеть будет гораздо легче.

2-й этап. «Ну что, прошел месяц, и вы, к сожалению, не оправдали моего доверия и моих ожиданий. Были серьезные случаи использования Интернета в нерабочих целях. Однажды один из сотрудников более двух часов в рабочее время провел в Интернете в личных целях. Поэтому я вынужден ввести следующую меру…»

Однако бывает, что просто объективные обстоятельства, кризисная ситуация заставляют вас принимать непопулярные меры: сокращать персонал, урезать зарплату, переезжать в меньший и менее престижный офис и так далее Готовить людей к этому было бы нецелесообразно, а перекладывать ответственность — неэтично.

Поэтому сообщая коллективу о непопулярных мерах в связи с кризисом, важно соблюсти две закономерности.

1. Все плохие меры предпринять сразу. Если сокращать персонал, то не поэтапно, а всех в один день. Это рекомендация того же Макиавелли, ее реализация отлично показана в фильме «Предел риска» (2011) с Кэвином Спэйси в главной роли.

Если сокращать зарплату, то также не поэтапно, а сразу. «Не отрубайте хвост собаке по частям», иначе люди не о работе будут думать, а о том, коснется ли их следующий этап и не стоит ли уже сейчас на всякий случай искать другую работу.

2. Назвать событие, после которого все вернется на круги своя. Не срок, а именно событие. «Как только рынок наберет хотя бы объем позапрошлого года», «Как только цены на сырье достигнут отметки в…», «Как только мы выйдем на такой-то уровень прибыли» и так далее.

Это нужно, чтобы сотрудники:

К тому же у них оставался бы повод сохранять оптимизм. Кроме того, важно в этот момент не наобещать лишнего сотрудникам, которые вместе с вами пройдут через кризисные времена. Потом ресурсов для выполнения обещаний у вас может не хватить, придется их «кормить завтраками», и есть большая вероятность потерять свою верную команду.

Все рассуждения в этот момент лучше строить вокруг нематериальных ценностей:

И конечно, вам стоит приложить все усилия, чтобы сплотить коллектив «в одной лодке, в которой нужно доплыть к берегу сквозь пучину».

Индивидуальное ужесточение либо ухудшение условий труда

Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.

В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание.

Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и так далее.

На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2.

Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны. Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем».

В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда.

Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и так далее.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.

Для отношений с людьми. Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:

Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.

Возможный сценарий переговоров при вынужденном индивидуальном ужесточении либо ухудшении условий труда

1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и так далее). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и так далее). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и так далее), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить».

На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.

2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».

3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».

4. «И какие возможности вы мне предоставите?»

5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и так далее. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения и новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?»

После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»

Далее проанализируйте переговоры:

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и так далее.

Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.

Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».

Сопротивление при контроле и проверке

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случае необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка.

Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Сопротивление при наказании и поощрении

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться.

Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания.

И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним — тема следующей главы.

Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого (объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?»

Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору. «Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?»

Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.

Обжалование подчиненным вашего наказания

То, что подчиненный пытается обжаловать данное вами наказание, уже не причина, по которой он считает такое наказание несправедливым, а следствие. Это поведение не просто «недовольного» подчиненного, а уже «перехватывающего управление» или даже «воюющего». Он обжалует наложенное вами взыскание в вышестоящих инстанциях.

Если ему удастся сделать это успешно, ваш авторитет пострадает. Поэтому следует максимально заручиться поддержкой вышестоящих руководителей, все им детально рассказать, обосновать и попросить встать на вашу сторону для укрепления вашего авторитета.

Если так и происходит, то есть вас поддержали, этого подчиненного следует подвергнуть повышенному контролю, более холодно с ним разговаривать, чтобы он почувствовал себя наказанным за такие действия.

Если же ему удалось обжаловать наказание успешно, то вам прежде всего надо сохранить свое лицо, в частности договориться с вышестоящим руководством, чтобы преподнести отмену вашего решения о наказании как вашу инициативу.

Для этого придется изыскать какой-то новый аргумент или новую информацию в пользу подчиненного. «Поскольку выяснилось, что… (новая информация или аргумент), то я отменяю (смягчаю) свое наказание».

Сопротивление при поощрении

Звучит это несколько парадоксально, но случается не так уж и редко. Вы поощряете сотрудника, а он недоволен, то есть достигнутый эффект прямо противоположен желаемому. Такая реакция может быть вызвана следующими причинами:

Здесь есть два варианта:

1. Это приверженный сотрудник, а ожидания создали ему вы: письменно, устно, подбадриванием, улыбкой, многозначительным молчанием или как-либо еще. Это не имеет значения, все равно это ваша ответственность как руководителя создавать адекватные ожидания по поощрению, проговаривать их конкретно, если не уверены, что правильно их себе представляете.

Известен случай, когда руководство одной крупной американской фармацевтической компании полгода подбадривало сотрудников во время участия в проекте по получению награды за качество. Сотрудники оставались после работы, прикладывали сверхусилия, а по завершении проекта их пригласили в ресторан и открыли перед ними гору пластиковых кружек. Сотрудники сначала остолбенели, потом начали смеяться.

Я думаю, вряд ли кому-то хотелось бы оказаться в этот момент на месте руководителя компании. Исправить подобную ситуацию довольно трудно. Конечно, можно спросить сотрудника: «Какое поощрение вы бы считали справедливым?» и пойти ему частично или полностью навстречу, но в этой ситуации скорее проиграют обе стороны.

Вы дадите больше, чем планировали, а сотрудник почувствует себя попрошайкой. Возможно, лучше будет, увидев реакцию сотрудника, сказать, что это еще не окончательное поощрение, его заслуги будут еще отмечены по итогам месяца (квартала, года, к дню рождения сотрудника, к дню рождения компании и так далее).

На самом деле называйте любое ближайшее событие, чтобы как можно быстрее исправить свою ошибку. И перед награждением уже постарайтесь понять, а может, и спросить, какая бы награда понравилась герою.

2. Это «недовольный» сотрудник, который ворчит на любое ваше действие. Ворчит в глаза, за глаза или молчаливо, делая просто недовольное лицо. И ваше поощрение — это просто очередное действие, на которое он ворчит. Он как раз рассчитывает на то, что вы начнете интересоваться, чем же вам его ублажить.

Поэтому идти на поводу у такого сотрудника не стоит, а лучше пресечь такое поведение. «Я правильно понял, что мне вас лучше не поощрять?» Он может ответить что-то в том духе, что поощрение просто несправедливое или недостаточное. Это следует немедленно пресечь: «Но вы реагируете так, что желание поощрять вас у меня совсем пропадает. Подумайте, как исправить созданную вами сейчас ситуацию».

В будущем стремитесь всегда пресекать недовольное поведение этого сотрудника, проведите с ним глубокую беседу, чтобы перевести из категории «недовольного» хотя бы в категорию «лояльного». Сценарий таких переговоров приведен в следующей главе.

То есть сотрудник либо расстроился, что вы поощрили только его, и ему за других обидно, либо вы поощрили его в компании не очень уважаемых коллективом людей. И теперь он просит отменить поощрение или им поощрить и других людей тоже.

Таким образом, он уже выступает в роли «перехватывающего управление». Идти у него на поводу означает потерю власти в его пользу. Поэтому лучше отказать ему в просьбе. «Я вашу просьбу понял и услышал, но мое решение прежнее».

Спустя же некоторое время стоит поощрить других сотрудников уже за другие заслуги: в общем исправить созданную вами ситуацию, но не под давлением сотрудника (чтобы сохранить свой авторитет), а по собственному усмотрению. Выдержанная вами пауза, проявленное терпение и преподнесение нового решения «как от себя» и будут способствовать сохранению вашего авторитета.

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.  И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

• Натуральный обмен: кого в стартапах мотивировать деньгами, а кого — интересными задачами 

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жёсткий босс. Как говорить с подчинёнными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации.

Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Сопротивление при постановке задачи

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

Главное — помнить, что:

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

Сопротивление при делегировании функции

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (таблица 9). Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.

Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит. К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования представляет собой следующее.

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении:

при вторичном сопротивлении:

Если вы:

1. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности.

2. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

3. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.

Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой».

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «не хочу»

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и так далее. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и так далее) сотрудник».

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и так далее). Это так?»

Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, то есть объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию. 4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, то есть из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие.

Если он ответит «нет», то уже придется настоять: «Неконструктивные отказы я не приму».

Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и так далее). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:

6. «Серьезных причин я не услышал, поэтому переходим к делегированию, как и договаривались. Еще раз повторяю, возможно, я не очень правильно акценты расставил, что…» (и повторяете «мотивационный спич» из п. 1). То есть решение принимать вам, а не подчиненному.

Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Повтор «мотивационного спича» необходим опять же для того, чтобы сохранить лицо проигравшему вам оппоненту. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия.

7. Можно еще немного поработать с его картиной мира: «Скажите, вы через год, через два, три или пять планируете выполнять все тот же объем работы? Мы ждем от сотрудников постоянного расширения своей ответственности».

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «готов, но за доплату»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.

Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении повышению требований к работе из серии «не хочу»

1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и так далее) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»

2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».

3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.

4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим».

Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта».

Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного — это ваше право, а не его. «Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень рад, что мы нашли общий язык, я не зря считаю ваш вклад в успех компании очень важным. Спасибо!»

Ответы на сложные вопросы подчинённого

1. «А доплачивать мне за это будут?» («Это скажется на повышении моей зарплаты?»)

«Нет, прямо за это нет. Если это увеличит ваши KPI, к которым привязана ваша зарплата, то вы сами себе этим поднимете зарплату»; «Оклады у нас пересматриваются по системе…» (напоминаете систему); «Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать».

2. «Мы с вами об этом не договаривались!»

«Да, это подразумевалось по умолчанию. Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом (скоростью, качеством, темпом) 10 лет подряд?»

Далее анализируете переговоры:

Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда

Нам приятно сообщать подчиненным хорошие новости. Но иногда мы вынуждены принимать непопулярные решения и, разумеется, сообщать об этом. Допустим, об отмене бесплатных обедов, ограничениях на использование интернета, переезде в другой кабинет (офис) с ухудшением условий, отмене служебной развозки, ограничении на курение, ухудшении графика работы и так далее.

Говорить об этом приходится, как правило, не одному подчиненному, а сразу многим, поэтому по форме такое сообщение является не столько переговорами, сколько публичным выступлением, что добавляет дополнительных сложностей.

Если уж пришлось, то ужесточать условия труда лучше в два этапа.

Макиавелли говорил, что перемены прокладывают путь переменам. До того как ввести непопулярные перемены, вводите перемены, пользующиеся у подчиненных популярностью. Эта закономерность подробно разъяснена на бизнес-примерах в аудиокурсе Владимира Тарасова «Управление по Макиавелли».

Суть в том, что сначала стоит объявить, что пока вы решили разрешить или сохранить нынешние поблажки, а в ответ рассчитываете на самосознание и самоотдачу подчиненных.

Например, это может выглядеть так.

1-й этап: «Пока Интернетом можно пользоваться свободно, и я рассчитываю, что злоупотреблять использованием его в нерабочих целях вы не будете. Посмотрим, как будут обстоять дела в ближайшем месяце». Да, вам придется месяц подождать, но на втором этапе сопротивление сотрудников преодолеть будет гораздо легче.

2-й этап. «Ну что, прошел месяц, и вы, к сожалению, не оправдали моего доверия и моих ожиданий. Были серьезные случаи использования Интернета в нерабочих целях. Однажды один из сотрудников более двух часов в рабочее время провел в Интернете в личных целях. Поэтому я вынужден ввести следующую меру…»

Однако бывает, что просто объективные обстоятельства, кризисная ситуация заставляют вас принимать непопулярные меры: сокращать персонал, урезать зарплату, переезжать в меньший и менее престижный офис и так далее Готовить людей к этому было бы нецелесообразно, а перекладывать ответственность — неэтично.

Поэтому сообщая коллективу о непопулярных мерах в связи с кризисом, важно соблюсти две закономерности.

1. Все плохие меры предпринять сразу. Если сокращать персонал, то не поэтапно, а всех в один день. Это рекомендация того же Макиавелли, ее реализация отлично показана в фильме «Предел риска» (2011) с Кэвином Спэйси в главной роли.

Если сокращать зарплату, то также не поэтапно, а сразу. «Не отрубайте хвост собаке по частям», иначе люди не о работе будут думать, а о том, коснется ли их следующий этап и не стоит ли уже сейчас на всякий случай искать другую работу.

2. Назвать событие, после которого все вернется на круги своя. Не срок, а именно событие. «Как только рынок наберет хотя бы объем позапрошлого года», «Как только цены на сырье достигнут отметки в…», «Как только мы выйдем на такой-то уровень прибыли» и так далее.

Это нужно, чтобы сотрудники:

К тому же у них оставался бы повод сохранять оптимизм. Кроме того, важно в этот момент не наобещать лишнего сотрудникам, которые вместе с вами пройдут через кризисные времена. Потом ресурсов для выполнения обещаний у вас может не хватить, придется их «кормить завтраками», и есть большая вероятность потерять свою верную команду.

Все рассуждения в этот момент лучше строить вокруг нематериальных ценностей:

И конечно, вам стоит приложить все усилия, чтобы сплотить коллектив «в одной лодке, в которой нужно доплыть к берегу сквозь пучину».

Индивидуальное ужесточение либо ухудшение условий труда

Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.

В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание.

Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и так далее.

На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2.

Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны. Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем».

В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда.

Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и так далее.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.

Для отношений с людьми. Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:

Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.

Возможный сценарий переговоров при вынужденном индивидуальном ужесточении либо ухудшении условий труда

1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и так далее). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и так далее). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и так далее), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить».

На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.

2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».

3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».

4. «И какие возможности вы мне предоставите?»

5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и так далее. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения и новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?»

После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»

Далее проанализируйте переговоры:

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и так далее.

Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.

Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».

Сопротивление при контроле и проверке

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случае необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка.

Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Сопротивление при наказании и поощрении

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться.

Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания.

И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним — тема следующей главы.

Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого (объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?»

Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору. «Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?»

Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.

Обжалование подчиненным вашего наказания

То, что подчиненный пытается обжаловать данное вами наказание, уже не причина, по которой он считает такое наказание несправедливым, а следствие. Это поведение не просто «недовольного» подчиненного, а уже «перехватывающего управление» или даже «воюющего». Он обжалует наложенное вами взыскание в вышестоящих инстанциях.

Если ему удастся сделать это успешно, ваш авторитет пострадает. Поэтому следует максимально заручиться поддержкой вышестоящих руководителей, все им детально рассказать, обосновать и попросить встать на вашу сторону для укрепления вашего авторитета.

Если так и происходит, то есть вас поддержали, этого подчиненного следует подвергнуть повышенному контролю, более холодно с ним разговаривать, чтобы он почувствовал себя наказанным за такие действия.

Если же ему удалось обжаловать наказание успешно, то вам прежде всего надо сохранить свое лицо, в частности договориться с вышестоящим руководством, чтобы преподнести отмену вашего решения о наказании как вашу инициативу.

Для этого придется изыскать какой-то новый аргумент или новую информацию в пользу подчиненного. «Поскольку выяснилось, что… (новая информация или аргумент), то я отменяю (смягчаю) свое наказание».

Сопротивление при поощрении

Звучит это несколько парадоксально, но случается не так уж и редко. Вы поощряете сотрудника, а он недоволен, то есть достигнутый эффект прямо противоположен желаемому. Такая реакция может быть вызвана следующими причинами:

Здесь есть два варианта:

1. Это приверженный сотрудник, а ожидания создали ему вы: письменно, устно, подбадриванием, улыбкой, многозначительным молчанием или как-либо еще. Это не имеет значения, все равно это ваша ответственность как руководителя создавать адекватные ожидания по поощрению, проговаривать их конкретно, если не уверены, что правильно их себе представляете.

Известен случай, когда руководство одной крупной американской фармацевтической компании полгода подбадривало сотрудников во время участия в проекте по получению награды за качество. Сотрудники оставались после работы, прикладывали сверхусилия, а по завершении проекта их пригласили в ресторан и открыли перед ними гору пластиковых кружек. Сотрудники сначала остолбенели, потом начали смеяться.

Я думаю, вряд ли кому-то хотелось бы оказаться в этот момент на месте руководителя компании. Исправить подобную ситуацию довольно трудно. Конечно, можно спросить сотрудника: «Какое поощрение вы бы считали справедливым?» и пойти ему частично или полностью навстречу, но в этой ситуации скорее проиграют обе стороны.

Вы дадите больше, чем планировали, а сотрудник почувствует себя попрошайкой. Возможно, лучше будет, увидев реакцию сотрудника, сказать, что это еще не окончательное поощрение, его заслуги будут еще отмечены по итогам месяца (квартала, года, к дню рождения сотрудника, к дню рождения компании и так далее).

На самом деле называйте любое ближайшее событие, чтобы как можно быстрее исправить свою ошибку. И перед награждением уже постарайтесь понять, а может, и спросить, какая бы награда понравилась герою.

2. Это «недовольный» сотрудник, который ворчит на любое ваше действие. Ворчит в глаза, за глаза или молчаливо, делая просто недовольное лицо. И ваше поощрение — это просто очередное действие, на которое он ворчит. Он как раз рассчитывает на то, что вы начнете интересоваться, чем же вам его ублажить.

Поэтому идти на поводу у такого сотрудника не стоит, а лучше пресечь такое поведение. «Я правильно понял, что мне вас лучше не поощрять?» Он может ответить что-то в том духе, что поощрение просто несправедливое или недостаточное. Это следует немедленно пресечь: «Но вы реагируете так, что желание поощрять вас у меня совсем пропадает. Подумайте, как исправить созданную вами сейчас ситуацию».

В будущем стремитесь всегда пресекать недовольное поведение этого сотрудника, проведите с ним глубокую беседу, чтобы перевести из категории «недовольного» хотя бы в категорию «лояльного». Сценарий таких переговоров приведен в следующей главе.

То есть сотрудник либо расстроился, что вы поощрили только его, и ему за других обидно, либо вы поощрили его в компании не очень уважаемых коллективом людей. И теперь он просит отменить поощрение или им поощрить и других людей тоже.

Таким образом, он уже выступает в роли «перехватывающего управление». Идти у него на поводу означает потерю власти в его пользу. Поэтому лучше отказать ему в просьбе. «Я вашу просьбу понял и услышал, но мое решение прежнее».

Спустя же некоторое время стоит поощрить других сотрудников уже за другие заслуги: в общем исправить созданную вами ситуацию, но не под давлением сотрудника (чтобы сохранить свой авторитет), а по собственному усмотрению. Выдержанная вами пауза, проявленное терпение и преподнесение нового решения «как от себя» и будут способствовать сохранению вашего авторитета.

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

(п. 3 в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

б) появления работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации — работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

(пп. «б» в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашения персональных данных другого работника;

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях;

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

д) установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

7.1) непринятия работником мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, стороной которого он является, непредставления или представления неполных или недостоверных сведений о своих доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера либо непредставления или представления заведомо неполных или недостоверных сведений о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера своих супруга (супруги) и несовершеннолетних детей, открытия (наличия) счетов (вкладов), хранения наличных денежных средств и ценностей в иностранных банках, расположенных за пределами территории Российской Федерации, владения и (или) пользования иностранными финансовыми инструментами работником, его супругом (супругой) и несовершеннолетними детьми в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, другими федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, если указанные действия дают основание для утраты доверия к работнику со стороны работодателя. Понятие «иностранные финансовые инструменты» используется в настоящем Кодексе в значении, определенном Федеральным законом от 7 мая 2013 года N 79-ФЗ «О запрете отдельным категориям лиц открывать и иметь счета (вклады), хранить наличные денежные средства и ценности в иностранных банках, расположенных за пределами территории Российской Федерации, владеть и (или) пользоваться иностранными финансовыми инструментами»;

(п. 7.1 введен Федеральным законом от 03.12.2012 N 231-ФЗ, в ред. Федеральных законов от 29.12.2012 N 280-ФЗ, от 07.05.2013 N 102-ФЗ, от 28.12.2016 N 505-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;

11) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора;

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

12) утратил силу. — Федеральный закон от 30.06.2006 N 90-ФЗ;

(см. текст в предыдущей редакции)

13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации;

13.1) невыхода работника на работу по истечении трех месяцев после окончания прохождения им военной службы по мобилизации или военной службы по контракту, заключенному в соответствии с пунктом 7 статьи 38 Федерального закона от 28 марта 1998 года N 53-ФЗ «О воинской обязанности и военной службе», либо после окончания действия заключенного работником контракта о добровольном содействии в выполнении задач, возложенных на Вооруженные Силы Российской Федерации;

(п. 13.1 введен Федеральным законом от 07.10.2022 N 376-ФЗ)

14) в других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Порядок проведения аттестации (пункт 3 части первой настоящей статьи) устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников.

(часть вторая в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Увольнение по основанию, предусмотренному пунктом 2 или 3 части первой настоящей статьи, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

(часть третья в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

В случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенного в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этого подразделения производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации.

(часть четвертая в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Увольнение работника по основанию, предусмотренному пунктом 7 или 8 части первой настоящей статьи, в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником вне места работы или по месту работы, но не в связи с исполнением им трудовых обязанностей, не допускается позднее одного года со дня обнаружения проступка работодателем.

(часть пятая введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

(часть шестая введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

Сведения о применении к работнику дисциплинарного взыскания в виде увольнения в связи с утратой доверия на основании пункта 7.1 части первой настоящей статьи включаются работодателем в реестр лиц, уволенных в связи с утратой доверия, предусмотренный статьей 15 Федерального закона от 25 декабря 2008 года N 273-ФЗ «О противодействии коррупции».

(часть седьмая введена Федеральным законом от 01.07.2017 N 132-ФЗ)