Типы кадровой политики
Два основания
для
группировки
кадровой
политики
Анализ существующей
в конкретных организациях кадровой
политики позволяет выделить минимум,
два основания
для их группировки.
Первое
основание связано с уровнем осознанности
тех правил и норм, которые лежат в основе
кадровых мероприятий. По данному
основанию можно выделить следующие
типы кадровой политики:
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Вторым
основанием для дифференциации кадровых
политик могут быть степень открытости
организации по отношению к внешней
среде при формировании кадрового
состава, ее принципиальная ориентация
на внутренние или внешние источники
комплектования. По этому основанию
традиционно выделяют два типа кадровой
политики — открытую
и закрытую.
Рассмотрим подробнее
каждый из упомянутых вариантов кадровой
политики.
Пассивная
и реактивная
кадровая политика
Само словосочетание
«пассивная
политика»
на первый взгляд представляется
алогичным. Однако нередко встречаются
ситуации, при которых руководство
организации не имеет выраженной
программы действий в отношении
собственного персонала, а кадровая
работа сводится к рутинному функционированию
или ликвидации «непредвиденных и
неведомо откуда свалившихся негативных
последствий». Для такой организации
характерно отсутствие прогноза
кадровых потребностей, средств оценки
труда и персонала, диагностики кадровой
ситуации в целом. Руководство чаще
всего вынуждено работать в режиме
экстренного реагирования на возникающие
конфликтные ситуации, которые стремится
погасить любыми средствами, часто не
успевая понять причины событий и их
возможные последствия.
При реактивной
кадровой политике
руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами негативного
состояния в работе с персоналом,
предпринимает попытки проанализировать
их причины и следит за возникновением
конфликтных ситуаций. Предметом
специального внимания руководства
становятся мониторинг квалифицированной
рабочей силы и мотивация персонала
к высокопродуктивному труду. Кроме
того, на предприятиях предпринимаются
определенные меры по локализации
кризисных явлений, осуществляются
действия, направленные на понимание
причин, которые привели к возникновению
кадровых проблем. Кадровые службы
таких предприятий, как правило,
располагают средствами диагностики
существующей ситуации и оказания
адекватной экстренной помощи- Вместе
с тем, несмотря на то, что в программах
развития предприятия кадровые проблемы
выделяются и рассматриваются специально,
основные трудности при использовании
реактивной кадровой политики возникают
перед организацией при среднесрочном
прогнозировании.
Превентивная и
активная кадровая политика
В подлинном смысле
слова о превентивной
кадровой политике
можно говорить лишь тогда, когда
руководство фирмы (предприятия) имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации.
При этом организация, характеризующаяся
наличием превентивной кадровой
политики, не имеет средств для влияния
на наличную ситуацию. Работники кадровой
службы подобных предприятий располагают
как средствами диагностики персонала,
так и методикой прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период.
Программа развития организации
основывается на краткосрочном и
среднесрочном прогнозах потребности
в кадрах, как в качественном, так и в
количественном отношениях. В ней
также обычно представлены задачи по
развитию персонала. Основная проблема
таких организаций — разработка
целевых кадровых программ.
Если руководство
имеет не только прогноз, но и средства
воздействия на ситуацию, а кадровая
служба способна разработать целевые
кадровые программы, а также осуществлять
регулярный мониторинг ситуации и
корректировать исполнение программ в
соответствии с параметрами внешней и
внутренней среды, то можно говорить о
наличии в данной организации активной
кадровой политики.
С точки зрения
механизмов, которые используются
руководством организации, можно
выделить два вида активной кадровой
политики — рациональную
и авантюристическую.
При рациональной
кадровой политике руководство
предприятия имеет как качественный
диагноз, так и обоснованный прогноз
развития ситуации и располагает
средствами для влияния на нее.
Кадровая служба предприятия располагает
не только средствами диагностики
персонала, но и методами прогнозирования
кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды. В программах
развития организации содержатся
краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности
в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана
является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
Рациональная
кадровая политика предполагает:
1) возможность
реализации внутри организации мобильной
стратегии управления персоналом с
учетом осуществления нескольких
проектов или направлений деятельности.
2) гибкие формы
включения специалистов для решения
тех задач, характерных для определенной
стадии реализации проекта, которые
именно эти специалисты могут решать
максимально эффективно.
Такой подход
предполагает постоянную смену состава
исполнителей, которая зависит от
перехода организации с одной стадии
развития на другую, и позволяет
выстраивать долгосрочные траектории
карьеры для сотрудников.
При авантюристической
кадровой политике руководство предприятия
не имеет качественного диагноза,
обоснованного прогноза развития
ситуации, но стремится влиять на нее.
Кадровая служба предприятия, как
правило, не располагает средствами
прогнозирования кадровой ситуации и
диагностики персонала, однако в программу
развития предприятия включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные
на достижение целей, важных для развития
предприятия, но не проанализированных
с точки зрения изменения- ситуации.
План работы с персоналом в таком случае
строится на достаточно эмоциональном,
мало аргументированном, хотя и верном
представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной
кадровой политики могут возникнуть
в том случае, если усилится влияние
факторов, которые ранее не включались
в рассмотрение, что приведет к резкому
изменению ситуации, например, при
существенном изменении рынка,
появлении нового товара, который может
вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
Открытая и
закрытая
кадровая
политика
Открытая кадровая
политика,
характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных
сотрудников на любом структурном
уровне. Новый сотрудник может начать
работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего
руководства. В предельном случае
такая организация готова примять на
работу любого специалиста, если он
обладает соответствующей квалификацией,
без учета опыта работы в этой или
родственных ей организациях. Такой
тип кадровой политики характерен
для современных телекоммуникационных
компаний или автомобильных концернов,
которые готовы «покупать» людей на
любые должностные уровни независимо
от того, работали ли они ранее в подобных
организациях. Кадровая политика
открытого типа может быть адекватна
для новых организаций, ведущих
агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая
политика
характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение в свой
состав нового персонала только с
низшего должностного уровня, а замещение
вакансий высших должностных позиций
происходит только из числа сотрудников
организации. Кадровая политика закрытого
типа характерна для компаний,
ориентированных на создание определенной
корпоративной атмосферы, формирование
особого духа причастности, а также,
возможно, работающих в условиях
дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих
двух типов кадровой политики по основным
кадровым процессам иллюстрирует табл.
9.1.
Таблица
9.1
Особенности
реализации кадровых процессов при
открытой и закрытой кадровой политике
Кадровый процесс |
Тип кадровой |
|
Открытая |
Закрытая |
|
Набор персонала |
Ситуация высокой |
Ситуация дефицита |
Адаптация |
Возможность |
Эффективная |
Обучение и |
Часто проводится |
Часто проводится |
Продвижение |
С одной стороны, |
Предпочтение |
Мотивация и стимулирование |
Предпочтение |
Предпочтение |
Внедрение |
Постоянное |
Инновационное |
Этапы
проектирования кадровой политики
В
условиях рыночной экономики один из
решающих факторов эффективности и
конкурентоспособности предприятия —
обеспечение
высокого качества кадрового потенциала.
При этом необходимо иметь в виду, что
работа с персоналом не начинается с
вакансии и не заканчивается приемом на
работу. Процесс работы с персоналом
должен быть построен так, чтобы кратчайшим
путем приходить к желаемому результату
в отношении любого вопроса или проблемы
в кадровой сфере. Так, в ходе формирования
кадровой политики, в идеальном случае,
необходимо согласование следующих
аспектов:
• разработка общих
принципов кадровой политики, определение
приоритетов целей;
• организационно-штатная
политика — планирование потребности
в трудовых ресурсах, формирование
структуры и штата, назначение, создание
резерва, перемещение;
• информационная
политика — создание и поддержка системы
движения кадровой информации;
• финансовая
политика — формулирование принципов
распределения средств, обеспечение
эффективной системы стимулирования
труда;
• политика развития
персонала — обеспечение программы
развития, профориентация и адаптация
сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд,
профессиональная подготовка и повышение
квалификации;
• оценка результатов
деятельности — анализ соответствия
кадровой политики и стратегии организации,
выявление проблем в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала (центр
оценки и другие методы оценки эффективности
деятельности) —
Рассмотрим процесс
формирования кадровой политики
в организации. Так, у части уже давно
функционирующих организаций (на
отечественном рынке это свойственно
предприятиям, тесно работающим с
иностранными партнерами, и иностранным
представительствам) существует
документально закрепленное
представление о кадровой политике
предприятия, кадровых процессах,
мероприятиях и нормах их осуществления.
У другой части организаций представление
о том, как работать с персоналом,
существует на уровне понимания, но не
закреплено документально, или
находится в стадии формирования. Если
мы создаем предприятие и заинтересованы
в том, чтобы кадровая политика проводилась
осознанно, то необходимо осуществить
следующие этапы
по проектированию кадровой политики:
• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.
1. Нормирование.
Цель — согласование принципов и целей
работы с персоналом с принципами и
целями организации в целом, стратегией
и этапом ее развития. В рамках этого
этапа работы важно проанализировать
существенные особенности корпоративной
культуры, с прогнозировать возможные
изменения внешней и внутренней среды
организации, конкретизировать образ
желаемого сотрудника и определить пели
развития человеческого ресурса. Например,
весьма существенным является наличие
в организации представления об идеальном
сотруднике, принципах взаимной
ответственности между работником и
организацией, правилах должностного и
профессионального роста, требованиях
к развитию определенных способностей
и умений.
2. Программирование.
Цель — разработка программ, путей
достижения целей кадровой работы,
конкретизированных с учетом условий
нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур
и мероприятий по -достижению целей,
своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах,
и обязательно с учетом как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий
влияние на разработку таких программ,
— представление о приемлемых инструментах
и способах воздействия, их согласование
с ценностями организации. Например, в
ситуации закрытой кадровой политики
нелогично разрабатывать и использовать
программы интенсивного набора персонала
через кадровые агентства, средства
массовой информации. В этом случае при
наборе важно обращать внимание на
знакомых своих сотрудников, учащихся
корпоративных учебных заведений. Для
корпоративной культуры с элементами
органической организационной
культуры, основанной на «семейных»
ценностях, при наборе персонала
представляется нецелесообразным
использование строгих психологических
тестов. Скорее в данном случае следует
уделять большее внимание процедурам
собеседований, групповым мероприятиям
и моделированию реальных производственных
ситуаций.
3. Мониторинг
персонала.
Цель — разработка процедур диагностики
и прогнозирования кадровой ситуации.
На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния
кадрового потенциала, а также
разработать комплексную программу
постоянной диагностики и развития
умений и навыков работников. Кроме
того, целесообразно разработать и
внедрить методику оценки эффективности
кадровых программ.
Для предприятий,
осуществляющих мониторинг персонала
на постоянной основе, множество отдельных
программ кадровой работы (по крайней
мере, такие, как оценка и аттестация,
планирование карьеры, поддержание
благоприятного социально-психологического
климата) могут быть включены в единую
систему внутренне связанных между собой
программ. В рамках подобной мега-программы
в организации могут быть решены не
только кадровые задачи, но и реализованы
способы диагностики управленческой
ситуации, практически отработаны способы
принятия и осуществления управленческих
решений- В этом случае кадровая политика
организации предстает как инструмент
управления предприятием.
Соседние файлы в папке гос уп
- #
16.03.2016121.34 Кб152.doc
- #
16.03.201676.29 Кб153.doc
- #
16.03.2016114.18 Кб207.doc
- #
16.03.201645.06 Кб168.doc
- #
16.03.201634.3 Кб149.doc
- #
2. Типы кадровой политики
По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию
выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.
По степени открытости организации по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава: открытая и закрытая.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется чётко выраженная программа действий в отношении персонала, кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребности в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.
Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов её развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
Активная кадровая политика значительно эффективнее, если основные цели и ценности не только провозглашены, но и разработаны средства и приёмы достижения оптимального состояния кадрового потенциала и определены результаты от применения новшеств.
Основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы и организационной культуры.
Содержание страницы
- Определение кадровой политики
- Задачи кадровой политики
- Принципы классификации кадровой политики
- Разные типы масштабности кадровой политики
- Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой
Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?
Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.
Определение кадровой политики
ВАЖНО! Образец Положения о кадровой политике от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:
- стиль руководства;
- составление коллективного договора;
- формулировка правил внутреннего трудового распорядка;
- принципы подбора кадров;
- особенности штатного расписания;
- аттестация и обучение персонала;
- мотивационные и дисциплинирующие меры;
- перспективы служебного продвижения и др.
Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.
Задачи кадровой политики
Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:
- баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
- оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
- повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
- мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
- осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.
Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.
Посмотреть подробнее
Принципы классификации кадровой политики
- Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная (можно выделить рациональную и авантюрную).
- Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
- открытую;
- закрытую.
Как работодателю осуществлять кадровую политику и подбор кадров?
Разные типы масштабности кадровой политики
В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.
Пассивная
Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.
В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.
Реактивная
Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:
- конфликтные ситуации в среде персонала;
- недовольство условиями труда;
- недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
- снижение мотивации работников и пр.
Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.
Превентивная
Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.
Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.
Активная
Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:
- осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
- разрабатывают программы на случай кризисов;
- анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
- могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
- формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.
В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.
- Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
- Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным.
Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.
Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой
Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:
- набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
- возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
- поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
- фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
- вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
- преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.
Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:
- часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
- адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
- повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
- карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
- мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.
5 минут на прочтение
13 апреля 2020
Кадровая политика организации: основы работы с персоналом
Эффективность работы любого предприятия зависит от многих составляющих, одной из важных считается подбор кадров. Недаром в обиходе популярна фраза, что кадры решают все, и это действительно так. Именно поэтому успешные организации уделяют вопросу особое внимание и выстраивают такую кадровую политику, чтобы минимизировать текучку кадров, стараются подобрать максимально подходящих к условиям труда работников, которые могут эффективно выполнять поставленные перед ними задачу.
Что такое политика мы знаем, понятие предполагает эффективное управление и взаимодействие. Когда говорят о кадровой политике, то подразумевают то же самое: руководство в данном случае пытается выработать такую модель, правила и принципы, которые позволят прямо и косвенно влиять на персонал для достижения поставленных задач. К кадровой политике относятся любые мероприятия, связанные с кадрами. Перечислим основные:
- Подбор кадров.
- Разработка мотивационных мероприятий.
- Определение перечня дисциплинарных мер.
- Составление правил трудового распорядка.
- Разработка мероприятий по обучению персонала.
- Проведение аттестаций и др.
То есть, кадровая политика ― это целый комплекс правил, определяющих направление работы с персоналом. Особое внимание уделяется воспитанию собственных управленцев, знающих организацию с низов, что позволит в будущем получить более эффективный управленческий аппарат.
Цели и задачи
Цель кадровой политики ― достичь максимального сближения интересов сотрудника и компании, что способствует улучшению экономических результатов. Грамотно спланированная и осуществляемая кадровая политика позволяет решать ряд практических задач:
- Сохранение баланса при обновлении состава наемного персонала.
- Соблюдение прав и обязанностей всех сотрудников предприятия, начиная от обычного рабочего и заканчивая руководителем предприятия.
- Соблюдение баланса между опытным персоналом и молодыми специалистами.
- Стимуляция и поддержка стремления сотрудников организации, которые пытаются создать и сохранить нормальный климат в коллективе.
- Выработка критериев подбора кадров, разработка мероприятий по повышению его квалификации, внедрение мотивационных методов.
- Целенаправленное положительное воздействие на потенциал перспективных кадров.
Виды кадровой политики
В зависимости от степени воздействия руководящего звена на кадровую ситуацию различают 4 вида кадровой политики:
- Пассивную.
- Реактивную.
- Превентивную.
- Активную.
Разберем более подробно каждый вид.
Пассивная
Относится к наименее эффективному виду. В этом случае руководство практически не уделяет кадровой политике никакого внимания, в основном ситуация пускается на самотек. То есть, не делается прогноз по потребностям в персонале на ближайшее и тем более отдаленное будущее, не проводится анализ кадровых проблем, а их решение главным образом выполняется в авральном режиме: есть проблема, решаем ее, нет проблемы, значит все хорошо.
При решении проблемы руководство не пытается вникнуть в ситуацию, понять причины и действует в основном карательными методами (штрафы, выговоры, увольнения). Долгосрочной стратегией здесь и не пахнет, впрочем, как и краткосрочной тоже.
Реактивная
В этом случае руководство реагирует не только на уже свершившуюся проблему, но и на симптомы. То есть, оно не будет пускать дело на самотек, если видит, что в организации только назревает конфликтная ситуация, в компании уже не хватает или не будет хватать кадров для решения текущих или ближайших задач, у персонала снизилась или отсутствует мотивация к эффективному труду. При такой тактике управленческий аппарат видит пока скрытое «брожение» персонала, которое связано с недостаточным уровнем зарплат или слишком тяжелыми условиями работы и старается своевременно отреагировать на проблему.
При реактивной политике кадровому вопросу уделяется много больше внимание, проблемы выделяются отдельно и рассматриваются специально, на их решение выписываются дополнительные средства. Но это краткосрочная стратегия, понять и спрогнозировать проблемы, которые могут иметь место в среднесрочном периоде крайне сложно.
Превентивная
Кадровая политика такого типа работает на среднесрочную перспективу, но разработать, например, целевую кадровую программу, организации, исповедующей ее, крайне проблематично. При ее проведении достаточно эффективно решаются текущие проблемы, рассматриваются перспективы на не столь отдаленное будущее, строятся планы, своевременная реализация которых позволяет решить многие, но не все возможные проблемы. Часто в таких компаниях есть понимание, что кадровому вопросу необходимо уделять особое внимание, от эффективности кадровой политики зависит экономическое благополучие, но на развитие долгосрочной стратегии попросту не хватает средств.
Активная
Организация, проводящая активную политику, смотрит в долгосрочную перспективу. Здесь не «тушат пожар» при возникновении проблемы, а предупреждают ее еще на дальних подступах. У руководства такой компании есть четкое понимание, какой состав организации будет на ближайшую перспективу, а также имеются возможности и желание в проведении долгосрочной антикризисной политики. В свою очередь в активной политике можно выделить два подвида: рациональный и авантюрный.
При рациональном типе кадровая политика работает как хорошо отлаженный механизм, пожалуй, это лучший из всех видов. При ее ведении практически исключаются любые неожиданности, а на форс-мажорные обстоятельства в кадровом вопросе руководство всегда имеет свой ответ.
При авантюрном типе есть понимание, что «кадры решают все», но для осуществления такой политики не всегда хватает знаний или финансов. Решение кадровых вопросов может дать сбой при возникновении нештатных ситуаций ― рыночных потрясений, появлении конкурентоспособного товара или изменении технологий.
Открытая и закрытая политика
Различают политику по степени взаимодействия со средой, она бывает открытая и закрытая.
Открытая
При ее проведении организация практически не обращает внимания, откуда пришел новый сотрудник. Решающую роль играет только квалификация. То есть, такому человеку нет необходимости работать в этой организации много лет, чтобы занять должность, например, старшего менеджера, руководству достаточно его знаний и опыта, чтобы сразу ввести в руководящий состав для решения определенных задач. Это не очень нравится сотрудникам предприятия, которые часто ждут места годами, а на него берут человека со стороны.
Закрытая
В организации, исповедующей такую политику, сотруднику, пусть и с высокой квалификацией и с большим опытом сложно попасть в штат. Для того чтобы занять место на вершине карьерной лестницы вам надо пройти путь из самых низов. То есть, попасть в высший руководящий состав со стороны просто не возможно. Такая политика характерна для предприятий, пытающихся создать определенную корпоративную культуру. В таких организациях можно планировать карьеру и быть уверенным, что вожделенное место не займет конкурент с улицы.
Кадровый вопрос в приоритете у компаний, пытающихся занять устойчивое экономическое положение. Решать его помогает правильно выбранная кадровая политика.
Характеристика основных видов кадровой политики
Основу классификации видов кадровой политики организации составляет непосредственное влияние аппарата управления на кадровую ситуацию. На этом основании принято выделять таких виды кадровой политики, как: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
По уровню открытости организации в отношении внешней среды в ситуации подбора кадрового состава, принципиальной ориентации на внешний, либо собственный персонал, принято выделять два вида кадровой политики: открытую и закрытую.
Приведем их подробную характеристику.
Пассивная кадровая политика примечательна тем, что руководство организации обладает четко выраженной программой действий по отношению к персоналу, и кадровая работа в лучшем случае сводится к упразднению негативных последствий.
У кадровой службы нет прогнозов потребностей организации в персонале, она не обладает механизмами оценки персонала. В финансовой области кадровая проблематика чаще всего отражается в уровне информационных справок о персонале без проведения анализа причин кадровых проблем и их особенностях.
Руководители работают в режиме экстренных реакций на периодически возникающие конфликты, которые они пытаются всеми средствами погасить, без проведения анализа причин и возможных последствий данных ситуаций.
Для реактивной кадровой политики подходят организации, в которых руководящим звеном производится контроль симптомов кризисных ситуаций в работе с персоналом (отсутствие, либо недостаток высококвалифицированных кадров, которые могут на должном уровне решать организационные задачи, возникновение разного рода конфликтов, отсутствие у работников мотивации к высоким показателям продуктивности труда) и предпринимаются попытки разрешения возникающих проблем.
Руководителями организации предпринимаются действия по преодолению кризиса на основании понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
У кадровых служб такого рода организаций имеются средства диагностики актуальных производственных ситуаций, а также стратегии адекватной и быстрой помощи.
Программы по развитию организации содержат отдельные сведения о кадровых проблемах, которые специально выделяются и для которых формируются пути решения. При этом, однако, основные затруднения возникают в ситуации среднесрочного прогнозирования.
В превентивной кадровой политике принято выделять наличие у руководящего звена обоснованного прогноза развития ситуаций, совместно с одновременном недостатком средств для оказания необходимого влияния на ситуацию с кадрами.
У кадровой службы организаций такого типа в распоряжении есть не только средства диагностики персонала, но также и прогнозирование кадровых ситуаций на среднесрочные периоды.
Программы развития организаций содержат краткие и среднесрочные прогнозы потребностей в кадрах (количественные и качественные), в также формулировки задач по развитию персонала. Основной проблемой данных организаций является разработка целевой кадровой программы.
В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активной кадровой политике присуще то, что у руководящего звена организации существует обоснованный прогноз ее развития, а также соответствующие этому средства и методы работы с персоналом. Кадровые службы организаций такого типа способны разрабатывать различные антикризисные программы на основании параметров внутренней и внешней ситуации на средние и долгосрочные периоды.
Кажется понятным, что активная кадровая политика имеет существенный уровень эффективности в случае, если в организации будут озвучены основные ценности и цели, а также будет четко отражено, каким образом (благодаря каким приемам и средствам) можно будет достигнуть оптимальных показателей кадрового потенциала, и что приобретет каждый работник после применения этих нововведений.
Ориентир активной кадровой политики нацелен на следующие стратегические показатели успеха:
- Гибкие и адаптивные организационные структуры.
- Высокий уровень качества продукции.
- Использование достижений новейших технологий и использование продуктов научно-технического прогресса.
- Наличие квалифицированного кадрового потенциала.
- Наличие механизмов необходимого обслуживания с использованием соответствующего технического обеспечения.
- Приближенность к рынку благодаря ориентации на запросы клиентов и на область деятельности.
- Ощущение экономической ответственности, а также соблюдение экономического баланса.
Средства, которые может использовать руководящий состав в случае анализа ситуации могут приводить к тому, что основанием для программ и прогнозов могут быть вполне рациональные (осознаваемые), так и нерациональные (слабо поддающиеся описанию и алгоритмизации) факторы. На основании этого, принято выделять два подвида активной кадровой политики организации: рациональный и авантюристический.
Рациональная кадровая политика характеризуется тем, что у руководящего звена организации имеются и качественные диагнозы, и обоснованные прогнозы дальнейшего развития ситуации, совместно с определенными средствами для воздействия на нее.
У кадровой службы организации есть не только средства диагностики персонала, но также и средства прогнозирования кадровых ситуаций на среднесрочные и долгосрочные периоды.
Программы развития организации обладают краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными прогнозами потребностей в персонале, которые являются количественными и качественными. Вместе с тем, составную часть плана работы кадровой службы занимает программа кадровой работы со способами ее осуществления.
Авантюристическая кадровая политика руководства не предполагает наличие качественных диагнозов, обоснованных прогнозов развития ситуации, однако при этом, руководящим звеном предпринимаются попытки влияния на нее.
Как правило, у кадровой службы организации отсутствуют средства прогнозирования кадровых ситуаций, либо диагностики персонала.
При этом, в программы развития предприятия включают платны кадровой работы, которые часто ориентированы на достижение целей, которые важны для организационного развития, однако не учитывают изменения ситуации.
В этом случае, планирование работы с персоналом выстраивается на преимущественно эмоциональном, слабо аргументированном, но иногда и верном представлении о цели работы с персоналом организации.
В случае усиления факторов, ранее не включенных в рассмотрение могут возникать сложности с реализацией подобного рода кадровой политики. Это может приводить к резким изменениям ситуации, например, в ситуации существенного изменения рынка, появления новых товаров, которые могут вытеснить уже имеющиеся у организации.
С позиции кадровой работы, важным будет являться проведение переобучение персонала. При этом, эффективная и быстрая переподготовка чаще может успешно проводиться в организациях, в которых большая часть работников – молодежь, в сравнении с организации, в которой штат работников представлен высококвалифицированными кадрами пожилого возраста.
Особенности открытой и закрытой кадровой политики организации
Открытая кадровая политика организации обладает высоким уровнем «прозрачности» организации всех процессов для потенциальных работников на каждом иерархическим уровне, совместно с готовностью принимать в штат работников любых специалистов в том случае, если у него присутствует необходимый квалификационный уровень. В этом случае не производится учет наличия, либо отсутствия опыта работы сотрудника в этой организации, либо родственной ей.
Кадровая политика данного типа является адекватной для новых организаций, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост, а также стремительные выходы на самые высокие позиции в собственной отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что ориентир организации направлен на включение новых работников только в низшие должностные уровни, последующее замещение при этом происходит только благодаря более опытным работникам организации.
В данного рода организациях, высший и средний управленческие уровень являются непроницаемыми для новых работников, которые принимаются со стороны.
Кадровая политика этого типа присуща организациям, которые ориентированы на создание определенного типа организационной культуры и корпоративной атмосферы.
В Таблице 1 будет приведена сравнительная характеристика открытой кадровой политики и закрытой кадровой политики организации.
Таблица 1 – Сравнительная характеристика организаций с закрытым и открытым типами кадровой политики
Кадровые процессы | Закрытая кадровая политика | Открытая кадровая политика |
Найм персонала | Наличие дефицита рабочих кадров, отсутствие расширения рабочих кадров | Наличие высокого уровня конкуренции на трудовом рынке |
Адаптация персонала | Высокий уровень адаптации персонала благодаря наличию наставников и высокого уровня сплоченности коллектива | Возможности быстрого включения работников в конкурентную борьбу, разработка новых для организации подходов, которые предлагаются новыми работниками |
Развитие и обучение персонала | Чаще проводится на базе внутрикорпоративных центров, способствует формированию единого мнения и общих технологий, является адаптированным к работе предприятия | Часто проводится во внешних структурах, способствует заимствованию нового |
Продвижение работников | Преимущество в ситуации назначения на вышестоящие должности всегда находится у работников организации. Для работников проводится планирование карьеры | Возможности роста сотрудников затруднены, поскольку преобладает стратегия набора новых работников на открывающиеся должности |
Стимулирование и мотивация | Предпочтение отдают вопросам мотивации (удовлетворению потребности в безопасности и стабильности) | Предпочтение отдают вопросам внешней мотивации (стимулирования) |
Внедрение инноваций | Необходимость специального инициирования процессов разработки инноваций, высокий уровень причастности, перемены за счет понимания общности судьбы организации и человека | Непрерывное инновационное воздействие благодаря новым работникам |
Процесс выстраивания кадровой политики
Для того, чтобы выстроить кадровую политику важно разрабатывать представления о нормах, способах и целях реализации кадровых мероприятий.
Кадровые мероприятия – это действия, которые направлены на достижение соответствия уровня квалификации работников организационным задачам, которые проводят на основании учета конкретных этапов организационного развития.
В целом в кадровой политике предусматривается реализация следующих основных мероприятий:
- Введение в профессию новых молодых специалистов.
- Гибкая система начисления надбавок и система окладов.
- Исследование рынка труда.
- Качественное и количественное планирование персонала.
- Развитие персонала и повышение уровня квалификации работников.
- Регулярное информирование работников о деятельности и стратегии организации.
- Сопоставление перспективных и уже существующих требований к кадровому составу и вакантным должностям.
- Планирование и структурирование расходов на персонал организации.
Представленные факторы являются основой в ситуации составления специалистами определенной кадровой стратегии.
Выдерживание конкурентной борьбы и, следовательно, эффективное развитие может демонстрировать только то предприятие, которое формирует кадровую политику, выстроенную на принципах демократии, на качественно проведенном анализе внешней среды, которая точно отражает условия функционирования организации и ограничения в этом.