При определении стратегии фирмы руководство

Стратегия фирмы.

Одной из ключевых
составляющих стратегического управления
является стратегия. Выбор стратегии и
ее реализация составляют основную часть
содержания стратегического управления.
В стратегическом управлении стратегия
рассматривается как долгосрочное
качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы
деятельности организации, средств и
форм ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации, что она хочет
получить в результате своей деятельности.
Стратегия дает ответ на вопрос, каким
способом, с помощью каких действий
организация сумеет достичь своих целей
в условиях изменяющегося и конкурентного
окружения. Стратегия определяет свободу
выбора действий организации в соответствии
с изменяющейся ситуацией.

Слово “стратегия”
греческого происхождения и означает
“искусство развертывания войск в бою”.
Однако этот военный термин за последние
20 лет широко вошел в обиход специалистов,
теорию и практику менеджмента. Стратегия
представляет собой набор правил, которыми
руководствуется организация при принятии
управленческих решений. Вместе с тем
стратегию можно рассматривать как общий
комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление
миссии и достижение хозяйственных целей
организации.

Определение
стратегии фирмы принципиально зависит
от конкретной ситуации, в которой
находится фирма. Однако существуют
некоторые общие подходы к формулированию
стратегии и некоторые общие рамки, в
которые вписываются стратегии.

Области выработки стратегии

Как
было сказано выше, в самом общем виде –
стратегия – это генеральное направление
действия организации, следование
которому в долгосрочной перспективе
должно привести ее к цели. Такое понимание
стратегии справедливо только при
рассмотрении на верхнем уровне управления
организации. Для более низкого уровня
в иерархии стратегия верхнего уровня
превращается в цель, хотя для более
высокого уровня она являлась средством.
Так, например, стратегии поведения на
рынке, разработанные для фирмы в целом,
для маркетинговой службы этой фирмы
выступают в виде целевых установок.

При определении
стратегии фирмы руководство сталкивается
с тремя основными вопросами, связанными
с положением фирмы на рынке:

-какой бизнес
прекратить;

-какой бизнес
продолжить;

-в какой бизнес
перейти.

Это значит, что
стратегия концентрирует внимание и
связана с тем:

-что организация
делает и чего не делает;

-что более важно
и что менее важно в осуществляемой в
организации деятельности.

Как считает один
из ведущих специалистов и теоретиков
в области стратегического управления
М.Портер, существуют три основные области
выработки стратегии поведения фирмы
на рынке.

Первая
область связана
с лидерством в минимизации издержек
производства. Данный тип стратегий
связан с тем, что компания добивается
самых низких издержек производства и
реализации своей продукции. В результате
этого она может за счет более низких
цен на аналогичную продукцию добиться
завоевания большей доли рынка. Фирмы,
реализующие такой тип стратегии, должны
иметь хорошую организацию производства
и снабжения, хорошую технологию и
инженерно-конструкторскую базу, а также
хорошую систему распределения продукции,
т. е., чтобы добиваться наименьших
издержек, на высоком уровне должно
осуществляться все то, что связано с
себестоимостью продукции. Маркетинг
же при данной стратегии не должен быть
высоко развит.

Вторая
область выработки
стратегии связана со специализацией в
производстве продукции. В этом случае
фирма должна осуществлять
высокоспециализированные производство
и маркетинг для того, чтобы становиться
лидером в области производства своей
продукции. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают данную марку, даже
если цена и достаточно высока. Фирмы,
реализующие этот тип стратегии, должны
иметь высокий потенциал для проведения
НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров,
прекрасную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую
систему маркетинга.

Третья
область
определения стратегии относится к
фиксации определенного сегмента рынка
и концентрации усилий фирмы на выбранном
рыночном сегменте. В этом случае фирма
не стремится работать на всем рынке, а
работает на его четко определенном
сегменте, досконально выясняя потребности
рынка определенного типа продукции. В
данном случае фирма может стремиться
к снижению издержек либо же проводить
политику специализации в производстве
продукта. Возможно и совмещение этих
двух подходов. Однако совершенно
обязательным для проведения стратегии
третьего вида является то, что фирма
должна строить свою деятельность прежде
всего на анализе потребностей клиентов
определенного сегмента рынка, т.е. должна
в своих намерениях исходить не из
потребностей рынка вообще, а из
потребностей вполне определенных или
даже конкретных клиентов.

Я хочу подробнее
рассмотреть вторую область выработки,
поскольку именно здесь большое значение
уделяется глобальной стратегии создания
торговой марки, причём не просто торговой
марки, а брэнда, известного на весь мир.

Выработка стратегии организации

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ТЕМА: «Выработка
стратегии организации»

Введение

В странах с рыночной экономикой стратегический менеджмент
является важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственной
деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между
организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального
планирования и эффективной организации процессов функционирования и развития.
При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации,
которая стремится для достижения своих целей максимально использовать все
внутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя
стратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают
потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.

1. Основы
разработки стратегии фирмы

1.1
Понятие стратегий

Когда
говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия
является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, – стохастической,
т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной
составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды
функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в
стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно,
стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по
адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных
преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Потенциально
стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и
поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными
обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная
стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации
наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

По мнению Виханского О.С.,
стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей).
Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а
следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия как
таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим
звеньям – научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и
т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и
предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих
выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным
образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и
является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное
время и в разных подразделениях компании.

1.2 Определение
стратегии фирмы

При
определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными
вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·
какой
бизнес прекратить;

·
какой
бизнес продолжить;

·
в
какой бизнес перейти.

При
этом внимание концентрируется на том:

·
что
организация делает и чего не делает;

·
что
более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Стратегия
организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до
мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс
разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер
конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных
промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых
барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию
стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо
реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши.
Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании
всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А
так же возможность реагирования на все запланированное новое.

С точки зрения иерархии управления стратегии
можно подразделить на:

•
корпоративную;

• деловую;

•
функциональную;

• операционную
(линейную).

Корпоративная
стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои
деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах,
направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые
диверсифицировалась компания.

Деловая
стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с
управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной
специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы
показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная
стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного
подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и
т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы
деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять
ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а
также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка
материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка,
проведение рекламной кампании).

Все
перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические
действия на той или иной ступени управления.

Ответственность
за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За
корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном
случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия
находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда
как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена.

Операционные
стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена
управления).

Если компания занимается монопрофильной
деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается
для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом
уровне.

1.3 Классификация стратегий

М. Портер
выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления
конкурентных позиций.

1. Стратегия
лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства
товара или услуги.

2. Стратегия
широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических
черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия
оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более
ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.
Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие)
издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4.
Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких
издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает
своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5.
Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на
дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей
выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и
требованиям.

Другим
подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение
функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций
стратегии можно разделить на:

•
функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности
компании;

•
функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому
виду относятся стратегические решения в области:

•
планирования;

• контроля;

•
координации;

•
структурного построения;

• мотивации;

• информационного
обеспечения.

Внутренние
стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по
приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и
подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму
виду относятся следующие стратегии:

•
инвестиционные;

•
ресурсообеспечения;

•
политические;

•
экологические;

•
технологические;

•
маркетинговые.

Следует иметь
в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда
связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее
и влияют на процесс ее развития.

2. Факторы, влияющие на
формирование стратегии фирмы, Правила и процедуры разработки стратегии

2.1 Факторы,
влияющие на формирование стратегии фирмы

На формирование
стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих
факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда
изменяется во времени.

Никогда выбор
одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие
стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К
основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные,
политические, гражданские и регулирующие нормы;

•
привлекательность отрасли и условия конкуренции;

•
специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и
слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• личные
амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

Рис. 1 Факторы, определяющие стратегический выбор
компании.

2.2 Правила
и процедуры разработки стратегии

Понимание
природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности
компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых,
рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие:
основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или
процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий,
направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее
направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных
целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых,
эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных
концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни
направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации
стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы
каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от
соотношения «издержки / доходы».

В-третьих,
стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными
факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как
поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и
вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача.
Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию
достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых,
для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом
должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со
стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но
крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того
чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо
учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие
четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она
хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни
было стратегий;

• обеспечение
маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет
эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют
возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей
компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау,
аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно
повышается,

• стратегия
должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю
среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к
усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия
будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании.
Фирма, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай
наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и
избавлении от слабостей.

В общем виде
процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд
авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического
менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический
менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот
подход оправдан.

Процесс
формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя выявление потенциальных
возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и
возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо
стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны
организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.

Необходимо
объективно оценивать способность компании и использовать существующие
возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся
на несоответствии между существующими рыночными возможностями и способностью
фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет
рассматриваться как экономическая стратегия.

На
предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ
внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и
слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий,
направленных на достижение поставленных целей.

На втором
этапе детально изучается внешняя макро – и микросреда компании, проводится
оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки
стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между
стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности,
оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени
проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей
стратегии.

Третий этап
разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив.
Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическая
альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При
стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами
ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и
объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и
синергизмом.

Четвертый
этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших
стратегий.

Существуют
правила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии.

1. Одним из
наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится
со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если
стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые,
сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые
стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при
выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая
альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли
она корпоративной миссии?

3. Необходимо
убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную
стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо
учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о
вовлечении крупных активов.

5. Следует
также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу
различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде
организации.

3. Анализ процесса разработки
стратегии организации

3.1
Определение видения, миссии, главной цели организации

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Для того, чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5–10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

– гарантия высокого качества;

– порядочность персонала;

– командный дух коллектива;

– указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

– современный стиль управления;

– продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения и т.п.)

– постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;

– расширение фирмы и ее ассортимента.

3.2
Определение стратегических направлений и стратегического плана

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».

Привлекательность рынка |Значимость фактора |Оценка |Результат | | | |1 |2

|3 |4 |5 | | |1. Рост рынка и его развитие |4 | | | | |Х |20 | |2. Качество рынка |5 | | | |Х | |20 | |3. Конкурентная ситуация |5 | | | |Х ||20 | |4. Оценка внешних условий |2 | |Х | | | |4 | |Итого |16 | | | | ||64 | |

Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64: 16 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».

Позиция в конкурентной борьбе |Значимость фактора |Оценка |Результат | | |

|1 |2 |3 |4 |5 | | |1. Относительная позиция на рынке |3 | | |Х | | |9 ||2. Относительный потенциал производства |5 | | | |Х | |20 | |3.

Относительный уровень научных исследований |1 | |Х | | | |2 | |4.

Относительная квалификация руководства и сотрудников |5 | | | | |Х |25 |

|Итого |14 | | | | | |56 | |

Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56: 14 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике).

Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс.

Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.

В области маркетинга:

– интенсивный анализ рынка;

– активное изучение потребителей;

– интенсивная реклама;

– участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

– организация новых филиалов;

– увеличение числа занятых в службе реализации товаров;

– усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;

– усовершенствование условий покупки в кредит;

дальнейшее расширения ассортимента.

Производство и его обеспечение:

– совершенствование службы доставки.

Кадровая политика:

– повышение квалификации персонала;

– привлечение и обучение дополнительного персонала.

Финансовая политика:

– вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом.

Заключение

Совершенно очевидно,
что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно
наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем
увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта.
Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут
различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор
способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.
Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет
стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо
делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким
из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор
стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать
стоящие перед ней задачи.

Список
использованной литературы

1. Грейсон, Джексон.
Американский менеджмент на пороге XXI века:
Учебник / Дж. Грейсон,
Карла О’Делл. Экономика 1999.

2. Дерябин,
А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. Прогресс,
2003.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический
менеджмент. Юристь, 2002. – 416 с.

4.
Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность
предприятий А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

5.
Котлер, Ф. Основы маркетинга. Прогресс, 2001.

6.
Кэмпбелл, Р. Экономикс. Р. Кэмпбелл
Макконнелл, Стоили Л. Брю. – М.: Республика, 2001.

7.
Люкшинов А.Н. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие для вузов. ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

8.
Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.
3. Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

9.
Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное
предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин.
– М.: Внешторгиздат, 2002.

10. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке.
Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.

11. Панов А.И. Стратегический менеджмент:
Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.

12. Поршнев, А.Г. Управление организацией.
А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М,
1999.

13. Пунин,
Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии Е.М. Пунин.
М.: Международные отношения, 2002.

14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе Л. Роджерс М.:
Аудит, ЮНИТИ, 2001.

Стратегический выбор – это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? 2. Приемлема ли стратегия для участников компании?
3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

1. Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
2. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
3. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Какие общие подходы к выбору стратегии могут быть использованы в организации?

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.

Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

— какой бизнес прекратить;

— какой бизнес продолжить;

— в какой бизнес перейти.

Какие этапы включает процесс выбора стратегии?

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

— уяснение текущей стратегии;

— проведение анализа портфеля продукции;

— выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

«Уяснение текущей стратегии» очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

А. Томпсон и А. Стрикланд считает, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

— размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированость фирмы;

— общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ее части своей собственности;

— структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

— возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

— цели фирмы;

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического менеджмента. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Текущее планирование и бюджетирование получило развитие в начале ХХ века. Бюджетный контроль как система управления предприятием основан на предположении о неизменности основных условий конкуренции и внешней среды. Характерной чертой такого управления является контроль и управление «по отклонениям». Следуя этому подходу, предприятие вносит коррективы в объем и структуру капиталовложений, производства и сбыта только по мере возникновения отклонений между фактическими результатами деятельности и запланированными. Текущее планирование и бюджетирование имеет краткосрочный характер (до 1 года) и внутреннюю направленность без учета внешних условий функционирования предприятия. При применении только бюджетно-финансовых методов основными вопросами для руководителей предприятий были текущая прибыль и структура затрат, что, в свою очередь, создавало угрозу для долгосрочных перспектив развития предприятия. Это их основной недостаток, который не позволяет обеспечить надежное развитие предприятия.

Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Применяемые планы-сметы постепенно были вытеснены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с детальным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В 60-х годах в США широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», которые ориентируются не на организацию, а на определенный проект или программу. Так называемые «О-бюджеты» ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от достигнутых в отчетном году показателей, доказывать необходимость своего существования и включения в плановый бюджет на следующий год.

В системе стратегического планирования отсутствует представление о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, причем это будущее не рассматривается в контексте текущего бизнеса и его результативности. Стратегическое планирование базируется на преобладание концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.

Возникла потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом сложившейся ситуации, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы (не объемы реализации и дохода, прибыли,

Предприятие стало больше зависеть от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и дальнейшего существования.

При стратегическом планировании существенно изменился сам смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешным, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

Стратегическое планирование как процесс предвидения будущего и подготовки в будущему трактуется достаточно широко: как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа, как формулирование целей и определение путей их достижения, как обеспечение подготовленности предприятия к конкурентной борьбе на рынках и т.п.

Планирование все больше ориентировалось на определение целей (с рыночными и «производственными» характеристиками) и на альтернативные способы их достижения. Переход на «запасные», заранее подготовленные варианты уже не воспринимается как нарушение «нормального хода событий», а успех определяет достижение комплекса социально-экономических показателей, установленных как критерии на долгосрочный период.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

Каковы ключевые факторы выбора стратегии?

Цели фирмы придают уникальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме:

1. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

2. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии.

3. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития.

4. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии.

5. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.

6. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии.

Как осуществляется оценка выбранной стратегии?

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.