При его непосредственном руководстве компания - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Плюсы и минусы непосредственного управления

Жилищный кодекс РФ возложил на собственников помещений в многоквартирном доме обязанность выбрать одну из закрепленных форм управления многоквартирным домом: непосредственное управление собственниками помещений в многоквартирном доме, управление товариществом собственников жилья либо жилищным кооперативом, или иным специализированным потребительским кооперативом и управление управляющей организацией.

Способ управления многоквартирным домом выбирается на общем собрании собственников помещений в многоквартирном доме и может быть выбран и изменен в любое время на основании его решения.

Казалось бы, это должно решить многие проблемы, но в действительности многие жители столкнулись со значительными трудностями при выборе одного из трех способов управления многоквартирным домом, предусмотренных Жилищным кодексом Российской Федерации. Больше всего вопросов вызывает способ непосредственного управления домом. Если такие способы, как ТСЖ и управление УК, достаточно распространены, с подводными камнями непосредственного управления собственники жилых помещений многоквартирных домов только начали сталкиваться.

Попробуем рассмотреть плюсы и минусы данного способа управления многоквартирным домом.

При управлении многоквартирным домом управляющей организацией, последняя обязана быть исполнителем коммунальных услуг. Управляющая организация должна заключить договоры поставки коммунальных ресурсов с ресурсоснабжающими организациями, своевременно оплатить ресурсы, потребленные жителями многоквартирного дома, произвести начисление платы за коммунальные услуги населению, сформировать, распечатать, доставить населению квитанции.

При выборе жильцами способа непосредственного управления многоквартирным домом договоры холодного и горячего водоснабжения, водоотведения , электроснабжения, газоснабжения, отопления заключаются каждым собственником помещения с ресурсоснабжающей организацией от своего имени. Таким образом, собственники помещений в многоквартирном доме не несут ответственность за задолженность по оплате жилищно-коммунальных услуг управляющей организацией, что является безусловным плюсом.

Обслуживание жилья в случае непосредственного управления осуществляется либо силами самих собственников, либо силами привлеченных на объект подрядных организаций, в роли которых может выступать и управляющая компания, но если в доме больше 12 квартир, то собственники должны нанять организацию, например ту же управляющую компанию, и заключить с ней договор подряда (подряда, а не управления!!!!) на работы и услуги. Такой договор регулируется Гражданским Кодексом РФ, а не статьей 162 Жилищного Кодекса РФ, то есть выполняться будут только те работы и услуги, которые указаны в договоре. И если собственники что-то забыли включить в договор, то даже Государственная жилищная инспекция не поможет. Совету многоквартирного дома или инициативному жильцу придется планировать: какие услуги должны быть в договоре подряда, а может быть даже и не в одном, подрядная организация может не согласиться отвечать за вывоз мусора, внутридомовых газовых сетей, домофонов или чего-нибудь еще. Кроме того, придется исполнять все требования к содержанию общего имущества, утвержденные постановлением Правительства РФ от 13.08.2006 № 491, в том числе мероприятия по энергосбережению и ведение технической документации по дому. При этом зарплату за эту работу платить нельзя, так как непосредственное управление тут же превращается в другой способ управления, то есть управляющую организацию. Стороной договора будут 50 % собственников дома. А значит: не пришли 50 % собственников в офис организации для подписания договора-договор никто исполнять не будет. При непосредственном управлении подрядная организация по обслуживанию общего имущества не отвечает за коммунальные услуги (холодную и горячую воду, отопление, канализацию, электроэнергию и газ).

Необходимо отметить и еще ряд существенных недостатков для жителей при выборе этого способа управления домом:

· каждый жилец должен будет заключить договор на поставку всех энергоресурсов в дом самостоятельно, при этом стороной договора являются 50 % собственников, нет нужного процента – договор не заключен. Каждому собственнику придется заключить как минимум 5, а как максимум 10 договоров. Значит, получить и оплатить столько же счетов, а при необходимости посетить эти 5 или 10 организаций. Кто будет следить за собственниками и понуждать их заключить все необходимые договоры?

· законодательством не определены существенные условия договора на обслуживание общего имущества, что может позволить управляющим организациям составлять указанный договор с учетом только собственных интересов, а не жителей;

· очень интересен вопрос о качестве коммунальных услуг ( наличие холодной и горячей воды, необходимой температуры в квартире). Подрядная организация отвечает только за содержание сетей ( не текут, прочищены). Ресурсоснабжающие организации воду и тепло до дома подали. А кто будет отвечать за наличие воды на верхнем этаже или нормальное отопление в угловой квартире? Общее собрание собственников, совет дома или инициативный жилец? Конкретного ответа в законодательстве нет, а если нет, то в чем заключается «максимальная защита прав жильцов», в которой нас так настойчиво уверяют управляющие компании?

· не определена форма контроля со стороны жителей за обслуживанием общего имущества;

· не определены периодичность и форма отчета управляющей организации;

· заключение договоров на отдельные виды услуг по содержанию общего имущества может быть возложено непосредственно на собственников или на представителя собственников, что не обеспечит должного контроля за оказанием данных услуг.

Кроме этого, при выборе собственниками помещений способа непосредственного управления многоквартирным домом не может быть реализовано предусмотренное жилищным законодательством полномочие органа местного самоуправления по проверке деятельности управляющей организации, так как она является лишь выполняющим работы подрядным предприятием и в ее обязанности не входят ни защита прав собственников, ни решение других организационных вопросов, так же дома, в которых собственники выбрали непосредственное управление, не могут обращаться в органы местного самоуправления по вопросу проверки выполнения договора на содержание жилья в соответствии с п. 1.1 статьи 165 Жилищного Кодекса РФ, как это могут сделать собственники при способе управления «управляющая организация».

В чем же еще преимущества и недостатки непосредственного управления многоквартирным домом перед другими способами управления?

Существует мнение, что непосредственное управление наиболее экономное. Собственники помещений при непосредственном управлении не создают юридическое лицо, а их интересы в отношениях с третьими лицами представляют уполномоченные ими лица по доверенности.

В этом случае отсутствуют какие-либо посредники в управлении домом. Жильцы сами решают, кто из них или любое другое лицо, которому они доверяют, будет вести переговоры с поставщиками товаров и услуг для содержания и ремонта дома.

Однако это касается только расходов на управление домом. Остальные расходы, связанные с предоставлением жилищно-коммунальных услуг, собственники помещений такого многоквартирного дома несут в обязательном порядке.

Одним из недостатков непосредственного способа управления многоквартирным домом является отсутствие права на получение бюджетных средств для проведения капитального ремонта.

Собственники помещений многоквартирного дома, выбравшие непосредственное управление домом, не могут претендовать на предоставление финансовой поддержки при проведении капитального ремонта, так как в соответствии с законодательством к участию в программе капитального ремонта допускаются лишь дома, выбравшие для себя управление товариществом собственников жилья либо жилищным кооперативом или иным специализированным потребительским кооперативом и управляющей организацией.

Поэтому собственникам помещений, прежде чем решиться на непосредственное управление своим домом, необходимо взвесить все плюсы и минусы непосредственного способа управления.

Фото Ольги Панковой, Кублог

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

Постановка задачи и организация выполнения.
Распределение обязанностей.
Обеспечение взаимодействия.
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
Анализ результатов.
Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

снижается взаимная требовательность.
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Работодатель обязан обеспечить расследование и учет несчастных случаев на производстве в соответствии с требованиями статей 227- 231 ТК РФ, Приказа Минтруда России от 20.04.2022 № 223н «Об утверждении Положения об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях, форм документов, соответствующих классификаторов, необходимых для расследования несчастных случаев на производстве».

1. Действия работника при несчастном случае на производстве

В соответствии со статьей 215 ТК РФ работник обязан немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой известной ему ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о нарушении работниками и другими лицами, участвующими в производственной деятельности работодателя, требований охраны труда, о каждом известном ему несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков профессионального заболевания, острого отравления.

Порядок извещения работодателя законодательством не установлен, если он не закреплен в локальном нормативном акте, работник может сообщить о несчастном случае в любой форме.

2. Действия работодателя при несчастном случае на производстве

В соответствии со статьей 228 ТК РФ при несчастных случаях работодатель (его представитель) обязан:

немедленно организовать первую помощь пострадавшему и при необходимости доставку его в медицинскую организацию;
принять неотложные меры по предотвращению развития аварийной или иной чрезвычайной ситуации и воздействия травмирующих факторов на других лиц;
сохранить до начала расследования несчастного случая обстановку, какой она была на момент происшествия, если это не угрожает жизни и здоровью других лиц и не ведет к катастрофе, аварии или возникновению иных чрезвычайных обстоятельств, а в случае невозможности ее сохранения — зафиксировать сложившуюся обстановку (составить схемы, провести фотографирование или видеосъемку, другие мероприятия);
в течение суток проинформировать о несчастном случае органы и организации, указанные в статье 228.1. ТК РФ, а о тяжелом несчастном случае или несчастном случае со смертельным исходом — также родственников пострадавшего;
принять иные необходимые меры по организации и обеспечению надлежащего и своевременного расследования несчастного случая и оформлению материалов расследования в соответствии с главой 36.1. ТК РФ.

2.1. Как оказать первую медицинскую помощь пострадавшему при несчастном случае на производстве и (или) обеспечить его доставку в медорганизацию в соответствии со статьей 228 ТК РФ

Для этих целей у работодателя должен быть организован пост, укомплектованный аптечкой для оказания первой помощи в соответствии с ч. 1 ст. 216.3 ТК РФ.

Требования к содержимому аптечки утверждены Приказом Минздрава России от 15.12.2020 № 1331н.

Если работник получил явно тяжелые травмы и ему требуется срочное вмешательство медиков, работодатель (его представитель) обязан вызвать скорую помощь. Если травма позволяет перемещать его (например, при вывихе или растяжении), работодатель (его представитель) могут самостоятельно доставить работника в медучреждение.

В соответствии с ч. 2 ст. 216.3 ТК РФ перевозить работников, пострадавших в результате несчастного случая на производстве и профессиональных заболеваний, а также по иным медицинским показаниям, необходимо на транспорте организации или за счет средств работодателя, если иное не предусмотрено ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Если пострадавший отказывается от посещения медорганизации, рекомендуется предложить ему письменно оформить отказ (в произвольной форме). Если работник отказывается представить письменное подтверждение, рекомендуется составить акт об его отказе от посещения медорганизации. Это позволит работодателю избежать возможных обвинений в том, что он не выполнил обязанность, предусмотренную ст. 228 ТК РФ.

В медучреждении определят, какую травму (легкую, тяжелую) получил пострадавший. От этого зависит:

выбор контролирующих органов и лиц, которых должен известить о несчастном случае работодатель, а также срок уведомления;
состав и численность комиссии по расследованию несчастного случая;
срок, в который работодатель должен провести расследование несчастного случая.

2.2. Как получить медзаключение о характере повреждений из-за несчастного случая на производстве и степени их тяжести

В соответствии с ч. 3 ст. 229.2 ТК РФ для приобщения к материалам расследования несчастного случая работодатель обязан незамедлительно направить письменный запрос:

в медицинскую организацию, куда впервые обратился пострадавший, — если он не был госпитализирован;
в медицинскую организацию, где работник проходит лечение, — если его госпитализировали.

Форма запроса не утверждена, как правило, направляется письмо на имя руководителя медицинской организации. Врачи скорой и неотложной медпомощи не вправе заполнять медзаключение.

Заключение должно быть выдано медицинской организацией незамедлительно после поступления запроса в соответствии с абзацем 1 Приложения № 3 к Приказу Минздравсоцразвития России от 15.04.2005 № 275.

Степень тяжести несчастного случая (травмы) — легкую или тяжелую — устанавливают по Схеме определения степени тяжести повреждения здоровья при несчастных случаях на производстве. Ее укажет в медзаключении по учетной форме № 315/у медицинская организация.

2.2. Какие меры принять для предотвращения аварийной или иной чрезвычайной ситуации

В соответствии со статьей 228 ТК РФ, если в результате несчастного случая может произойти аварийная или иная чрезвычайная ситуация, в которой могут пострадать люди, работодатель (его представитель) обязан принять меры по предотвращению опасных последствий.

Порядок действий в такой ситуации регламентирован Федеральным законом от 21.12.1994 № 68-ФЗ (далее — Закон № 68-ФЗ) и ГОСТ Р 22.3.03-94. Работодатель (его представитель) обязаны, в частности:

оповестить работников об угрозе возникновения или о возникновении ЧС (пп. «з» ч. 1 ст. 14 Закона № 68-ФЗ);
вывести работников за пределы зоны действия факторов, опасных для их жизни и здоровья (п. 3.6.2 ГОСТ Р 22.3.03-94);
локализовать и по возможности нейтрализовать источник опасности (п. 3.6.3 ГОСТ Р 22.3.03-94);
сообщить об угрозе возникновения или о возникновении ЧС в специализированные организации (абз. 3 п. 3.9 ГОСТ Р 22.3.03-94);
принять дополнительные меры защиты работников организации и других граждан, которые находятся на ее территории (ограничить доступ людей и транспортных средств на опасную территорию, приостановить деятельность организации и др.) (ч. 2 ст. 14 Закона № 68-ФЗ);
провести эвакуационные мероприятия (п. п. 2.4, 2.5 ст. 4.1, ч. 2 ст. 14 Закона № 68-ФЗ).

2.3. Как сохранить или зафиксировать обстановку на месте происшествия

В соответствии со статьей 228 ТК РФ работодатель (его представитель) обязан по возможности сохранить до начала расследования ту обстановку, при которой произошел несчастный. Это позволит точно установить обстоятельства несчастного случая. Для этого могут потребоваться ограничение доступа в помещение, где он произошел, остановка оборудования и т.д.

Если есть опасность аварии или иной чрезвычайной ситуации, которые угрожают жизни и здоровью людей, и сохранить обстановку в первоначальном виде невозможно, работодатель (его представитель) должен ее зафиксировать. Фиксация обстановки включает:

составление схемы места происшествия;
фотографирование или видеосъемку;
другие мероприятия.

Полученные материалы приобщаются к материалам расследования несчастного случая в соответствии с требованиями ч. 3 ст. 229.2 ТК РФ.

2.4. Кого и в какой срок известить о несчастном случае на производстве

Работодатель должен сообщить в ФСС РФ о любом несчастном случае, который произошел с застрахованным лицом, в течение суток со дня происшествия несчастного случая в соответствии с пп. 6 п. 2 ст. 17 Федерального закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ, п. 5 Положения о расследовании несчастных случаев. Форма сообщения утверждена Приказом ФСС РФ от 24.08.2000 № 157.

В соответствии с ч. 1, 2 ст. 228.1 ТК РФ о тяжелом, групповом несчастном случае либо случае со смертельным исходом работодатель должен известить в течение суток после наступления несчастного случая:

ГИТ по месту происшествия;
прокуратуру по месту происшествия;
орган исполнительной власти субъекта РФ, уполномоченный на реализацию госполитики в области охраны труда на территории субъекта РФ;
орган местного самоуправления по месту происшествия;
работодателя, направившего работника, с которым произошел несчастный случай;
территориальный орган соответствующего федерального органа исполнительной власти, осуществляющий госконтроль (надзор) в установленной сфере деятельности, если несчастный случай произошел в организации или на объекте, подконтрольных этому органу;
исполнительный орган страховщика по месту вашей регистрации в качестве страхователя;
соответствующий федеральный орган исполнительной власти, если несчастный случай произошел в подведомственной ему организации;
территориальное объединение организаций профсоюзов.

Форма извещения о несчастном случае на производстве (групповом, тяжелом несчастном случае, несчастном случае со смертельным исходом) утверждена Приказом Минтруда России от 20.04.2022 № 223н.

В соответствии с ч. 5 ст. 228.1 ТК РФ о несчастных случаях, которые по прошествии времени перешли в категорию тяжелых или смертельных, работодатель (его представитель) должны проинформировать в течение трех календарных дней после получения сведений об указанных несчастных случаях:

ГИТ по месту происшествия;
территориальное объединение организаций профсоюзов;
исполнительный орган страховщика по месту вашей регистрации в качестве страхователя;
территориальный орган соответствующего федерального органа исполнительной власти, осуществляющего госконтроль (надзор) в установленной сфере деятельности, если случай произошел в организации или на объекте, подконтрольных этому органу.

О тяжелом несчастном случае или несчастном случае со смертельным исходом работодатель обязан известить родственников пострадавшего в соответствии со ст. 228 ТК РФ. Порядок извещения родственников законодательно не установлен. Работодатель вправе определить его самостоятельно с учетом времени, места происшествия, тяжести несчастного случая, наличия телефонной связи, удаленности места жительства родственников и др. Чаще всего о происшествии сообщают по телефону, телеграммой, письмом. Рекомендуется зафиксировать факт извещения. Если начнется судебное разбирательство, это позволит исключить обвинения в том, что работодатель не сообщил о несчастном случае.

Если случилось острое заболевание (отравление) работника и есть основания считать, что оно возникло из-за воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов, работодатель (его представитель) обязан сообщить об этом в территориальный орган Роспотребнадзора в соответствии с ч. 6 ст. 228.1 ТК РФ.

2.5. Какие иные меры по организации расследования несчастного случая и оформлению материалов расследования нужно принять работодателю

Для расследования несчастного случая работодатель незамедлительно должен сформировать комиссию. По общему правилу состав комиссии утверждается приказом в соответствии с ч. 1, 2 ст. 227, ст. 228, ч. 1, 3 ст. 229 ТК РФ.

Расследовать несчастный случай необходимо в сроки, установленные ст. 229.1 ТК РФ.

На основании ч. 2 ст. 229.2 ТК РФ комиссия (иногда — государственный инспектор труда) могут потребовать, чтобы работодатель обеспечил:

выполнение технических расчетов, лабораторных исследований, испытаний, других экспертных работ и привлечение в этих целях специалистов-экспертов;
фотографирование и (или) видеосъемку места происшествия и поврежденных объектов, составление планов, эскизов, схем, предоставление информации с видеокамер, видеорегистраторов и других систем наблюдения и контроля, имеющихся на месте происшествия;
предоставление транспорта, служебного помещения, средств связи, а также СИЗ для непосредственного проведения мероприятий, связанных с расследованием несчастного случая.

Результаты расследования работодатель оформляет соответствующими документами в соответствии со ст. 230 ТК РФ.

Каждый оформленный несчастный случай регистрируется в журнале установленной формы в соответствии с ч. 1 ст. 230.1 ТК РФ.

ПРИКАЗ от 20 апреля 2022 г. N 223н (prikaz-mintruda-223n.pdf [965,88 Kb])
ПЕРЕЧЕНЬ И АДРЕСА ОРГАНИЗАЦИЙ ДЛЯ НАПРАВЛЕНИЯ ИЗВЕЩЕНИЙ И СООБЩЕНИЙ О НЕСЧАСТНОМ СЛУЧАЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕ (organizacii-dlya-izvescheniya-o-ns.pdf [259,91 Kb])
СООБЩЕНИЕ О СТРАХОВОМ СЛУЧАЕ (forma-soobscheniya-o-strahovom-sluchae-v-fss.zip [7,15 Kb])
Форма № 1 Извещение о НС (forma-1-izveschenie-o-ns.zip [8,1 Kb])

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

управляемое звено (подчиняющийся объект);
управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

вертикальный (иерархический) тип управления;
горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

иерархичность управления;
четкое и полное распределение труда;
преобладание вертикальных связей;
наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

четкость управленческой функции;
высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
простота построения.

Недостатки линейных структур:

низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
высокая концентрация власти;
высокие требования к квалификации руководителей.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 4, 2020.

Источник

Нет времени урегулировать вопросы, которые требуют личного участия? Надо бы продумать стратегию, планы развития компании, но некогда? Всё это вопросы, которые интересуют практически каждого руководителя. И здесь на помощь может прийти такой инструмент в сфере управления проектами, как делегирование полномочий.

Что такое делегирование полномочий?

Если руководитель передает часть функций другим сотрудникам, чтобы те, свою очередь, достигли определенных целей компании, это и есть делегирование полномочий. Причем, есть две концепции данного процесса:

Классическая.

В этом случае полномочия передаются от высших уровней к низшим. И у сотрудников не возникает никаких вопросов.

Концепция принятий полномочий.

Дело в том, что руководитель, конечно, можно передать часть своих полномочий, но не всякий сотрудник их примет, так как любой подчинённый имеет право отклонить требования своего начальника.

В теории менеджмента, а именно в такой области, как управление проектами, делегирование полномочий имеет следующие цели:

Время

Пожалуй, эта цель является самой главной, так как при наличии свободного времени, руководитель может решить те задачи, в которых его сложнее или просто невозможно заменить.

Мотивация

Тот сотрудник, которому делегируется полномочия, получает дополнительную мотивацию для выполнения работы (сделать всё хорошо и в необходимые сроки).

Проверка сотрудников на исполнительность

Делегируя полномочия, вы сможете проверить, насколько тот или иной человек в вашей команде в состоянии справиться в задачами.

Доверие в коллективе

Каждый сотрудник чувствует собственную ответственность за отведенный ему участок работы. Он знает, что, кроме него, есть другие люди, которые также должны выполнить свою работу. Только вместе они смогут достичь цели компании.

Что можно/нельзя делегировать?

Давайте теперь разберемся, все ли можно делегировать? Дело в том, что есть ряд задач, которые может выполнить только руководитель:

при установке целей компании;
при принятии стратегически важных решений;
при разработке политики компании;
при непосредственном руководстве подчиненными;
при работе с мотивацией сотрудников;
при решении рискованных бизнес-задач;
при работе с исключительными и не совсем обычными делами;
при решении конфиденциальных вопросов.

Что же можно и нужно делегировать:

рутинная и подготовительная работа;
решение частных и не слишком значимых вопросов;
узконаправленная деятельность.

Как делегировать полномочия?

Способов делегировать полномочия есть много, сегодня мы рассмотрим с вами тот, который предложил Юрген Апелло, автор книги «Management 3.0».

Согласно этому способу, есть всего 7 уровней делегирования полномочий:

Tell (прикажи)

Руководитель принимает решение, исходя из собственной мотивации. Подчиненные выполняют все задания без обсуждений.

Sell (продай, объясни)

Сотрудник объясняет, на каком основании он принял то или иное решение. Здесь уже идет обсуждение между директором и его подчиненными: они задают вопросы, высказывают опасения и т.д. Такой схемой руководитель показывает, что голос каждого сотрудника имеет значение, а также это возможность понять, что именно движет начальством.

Consult (посоветуйся)

Похож на предыдущий, руководитель опять-таки делится с подчиненными, что он думает по поводу той или иной задачи, а также просит каждого высказать свои соображения. Это дает ощущение людям, что они причастны к делам компании. Несмотря на это, окончательное решение все равно за директором.

Agree (согласуй)

При такой схеме организовывается процесс обсуждения, во время которого каждый сотрудник высказывает свою позицию. В конце разговора руководитель подводит итоги, при этом на его решение влияет мнение всех подчиненных.

Advise (рекомендуй)

Здесь на сотрудника полностью перекладывается возможность принятия решения, хотя начальник дает определенные рекомендации. Решение в данном случае – за коллективом.

Inquire (разузнай)

Все коллеги ищут совместное решение вопросов, от руководства нет никаких советов.

Delegate (делегируй)

При этой схеме в руках у сотрудников инициатива находится полностью. Они самостоятельно принимают решение, воплощают все в жизнь. Руководитель при этом занимается теми делами, которые требуют только его участия.

Хотите научиться делегировать свои полномочия, и выполнять ту работу, которая будет определять стратегическое развитие вашей компании? Тогда приходите на наш курс «Управление проектами». Подробнее

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Источник

Плюсы и минусы непосредственного управления

Попробуем рассмотреть плюсы и минусы данного способа управления многоквартирным домом.

· не определена форма контроля со стороны жителей за обслуживанием общего имущества;

· не определены периодичность и форма отчета управляющей организации;

Источник

Даны комментарии положений Постановления Правительства РФ от 05.07.2013 N 568 «О распространении на отдельные категории граждан ограничений, запретов и обязанностей, установленных Федеральным законом «О противодействии коррупции» и другими федеральными законами в целях противодействия коррупции».

Запрет на совместную работу родственников и свойственников в федеральных государственных учреждениях и в федеральных государственных унитарных предприятиях, федеральных казенных предприятиях распространяется на работников, замещающих должности, включенные в перечень должностей, предусмотренный пунктом 1 постановления, при условии, что данные работники являются близкими родственниками или свойственниками, замещают должности руководителя, главного бухгалтера или иные должности, связанные с осуществлением финансово-хозяйственных полномочий в одной организации в условиях непосредственной подчиненности или подконтрольности одного из них другому.

Таким образом, данный запрет не распространяется на вышеуказанных работников в случаях:

если финансово-хозяйственные полномочия работниками — близкими родственниками (свойственниками) осуществляются вне условия непосредственной подчиненности или подконтрольности одного из них другому;

если один из работников осуществляет непосредственно деятельность, связанную с выполнением работ, оказанием услуг, относящихся к основным видам деятельности организации, например, в сфере науки, культуры, здравоохранения, социальной защиты, образования, спорта (ученый, искусствовед, балерина, актриса, практикующий врач, учитель, спортсмен, юрист и т.п.).

О непосредственном подчинении может свидетельствовать ситуация, когда руководитель в соответствии с должностным регламентом, положением о структурном подразделении является прямым (непосредственным) начальником работника и имеет в отношении него право давать обязательные для исполнения поручения, контролировать их выполнение, вносить предложения о повышении в должности, об изменении круга должностных обязанностей, о принятии мер поощрения и дисциплинарного взыскания и пр.

Дата публикации на сайте: 06.10.2017

Больше документов и разъяснений по антикризисным мерам — в системе
КонсультантПлюс.

Зарегистрируйся и получи пробный доступ

Источник

Фото Ольги Панковой, Кублог

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

Постановка задачи и организация выполнения.
Распределение обязанностей.
Обеспечение взаимодействия.
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
Анализ результатов.
Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах

Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».

Посмотреть бесплатный урок и записаться

1. Обязанность «Организация выполнения»

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

снижается взаимная требовательность.
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
процветает круговая порука.

5. Обязанность «Анализ результатов»

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Об особенностях практического применения

Источник