При бюрократической организационной культуре руководство основано на

а) эко­но­мия
ра­бо­че­го вре­ме­ни

б) фор­ми­ро­ва­ние
кри­те­ри­ев оцен­ки дея­тель­но­сти
ру­ко­во­ди­те­ля

в) осу­ще­ст­в­ле­ние
сис­те­ма­ти­че­ско­го
кон­тро­ля за его дея­тель­но­стью

83. Ос­нов­ная
при­чи­на вни­ма­ния к ко­манд­ным
фор­мам ор­га­ни­за­ции
дея­тель­но­сти – это:

а) удо­воль­ст­вие

б) по­вы­ше­ние
ре­зуль­та­тив­но­сти

в) эко­но­мия
вре­ме­ни

г) эко­но­мия
че­ло­ве­че­ских ре­сур­сов

г) воз­мож­ность
си­нер­гии

84. Ос­нов­ные
прин­ци­пы пред­при­ни­ма­тель­ской
ор­га­ни­за­ци­он­ной
куль­ту­ры мож­но сфор­му­ли­ро­вать,
как:

а) са­мо­стоя­тель­ность
и кон­ку­рен­ция

б) по­ря­док и
ра­цио­наль­ность

в) твор­че­ст­во
и со­ли­дар­ность

85. От­но­ше­ния
ме­ж­ду со­труд­ни­ка­ми
од­но­го под­раз­де­ле­ния,
под­чи­нен­ных од­но­му
на­чаль­ни­ку, на­зы­ва­ют­ся:

а) функ­цио­наль­ны­ми

б) ли­ней­ны­ми

в) ди­ви­зио­наль­ны­ми

г) па­рал­лель­ны­ми

86. От­ли­чи­тель­ной
осо­бен­но­стью ме­недж­мен­та,
ос­но­ван­но­го на под­держ­ке
ини­циа­тив со­труд­ни­ков,
яв­ля­ет­ся:

а) чет­кое
раз­де­ле­ние обя­зан­но­стей

б) по­сто­ян­ный
кон­троль ра­бо­ты

в) со­вме­ст­ное
при­ня­тие ре­ше­ний

87. По­че­му
про­зор­ли­вость, ви­де­ние
счи­та­ют ос­нов­ным ка­че­ст­вом
ли­де­ра?

а) имен­но это
спо­соб­ность при­тя­ги­ва­ет
по­сле­до­ва­те­лей ли­де­ра,
ес­ли они не об­ла­да­ют та­ким
по­тен­циа­лом

б) даль­но­вид­ные
ли­де­ры мо­гут оп­ре­де­лить
ори­ен­ти­ры, к ко­то­рым лю­дям
сле­ду­ет стре­мить­ся, что­бы
удов­ле­тво­рить свои по­треб­но­сти

в) на са­мом де­ле
ли­де­ру при­су­щи мно­гие
ка­че­ст­ва, сре­ди ко­то­рых
вы­де­лить глав­ное поч­ти
не­воз­мож­но

88. При
бю­ро­кра­ти­че­ской
ор­га­ни­за­ци­он­ной
куль­ту­ре ру­ко­во­дство
ос­но­ва­но на:

а) ав­то­ри­те­те
и при­зна­нии

б) долж­но­ст­ной
вла­сти

в) со­труд­ни­че­ст­ве

89. При ли­бе­раль­ном
сти­ле ру­ко­во­дства:

а) ра­бот­ни­ки
не мо­гут по­ло­жить­ся на
ком­пе­тен­цию ру­ко­во­ди­те­ля

б) ра­бот­ни­ки
воль­ны са­ми при­ни­мать
ре­ше­ния

в) власть
скон­цен­три­ро­ва­на в ру­ках
еди­но­лич­но­го ру­ко­во­ди­те­ля

г) ру­ко­во­ди­тель
стре­мит­ся при­ни­мать ре­ше­ния,
со­гла­суя их с мне­ния­ми и
по­треб­но­стя­ми ра­бот­ни­ков

90. Ре­фе­рент­ная
власть ос­но­ва­на на:

а) под­чи­не­нии

б) иден­ти­фи­ка­ции

в) ин­тер­на­ли­за­ции

91. Ру­ко­во­ди­тель
мо­жет по-раз­но­му рас­по­ря­жать­ся
сво­им вре­ме­нем. Но в лю­бом
слу­чае ра­бо­чий день ну­ж­да­ет­ся
в пла­ни­ро­ва­нии. На ваш взгляд,
це­ле­со­об­раз­но пла­ни­ро­вать
за­ра­нее:

а) боль­ше по­ло­ви­ны
ра­бо­че­го вре­ме­ни

б) при­мер­но
треть ра­бо­че­го вре­ме­ни

в) весь ра­бо­чий
день

92. Сло­жив­шая­ся
ор­га­ни­за­ци­он­ная
куль­ту­ра не со­от­вет­ст­ву­ет
но­вым тре­бо­ва­ни­ям рын­ка.
Не­об­хо­ди­мо из­ме­нить
ее, как мож­но бы­ст­рее, и с
наи­мень­ши­ми по­те­ря­ми.
Ка­кие из пред­ло­жен­ных
спо­со­бов, на ваш взгляд, бу­дут
наи­бо­лее эф­фек­тив­ны?

а) вве­де­ние
сис­те­мы штра­фов за на­ру­ше­ние
пра­вил и кор­по­ра­тив­ных
стан­дар­тов по­ве­де­ния

б) про­во­ци­ро­ва­ние
кон­фликт­ных си­туа­ций для
вы­яв­ле­ния и из­ме­не­ния
при­выч­ных мо­де­лей по­ве­де­ния

в) за­ме­на
боль­шей час­ти со­труд­ни­ков
но­вы­ми

93. Со­глас­но
тео­рии «управ­лен­че­ской
ре­шет­ки» Блей­ка-Мот­то­на,
наи­луч­шим сти­лем ру­ко­во­дства
яв­ля­ет­ся стиль 9,9 (груп­по­вое
ру­ко­во­дство):

а) нет

б) да

94. Стэн­ли Мил­грам
в 1974 го­ду про­вел ряд экс­пе­ри­мен­тов
с це­лью?

а) изу­че­ния
по­ви­но­ве­ния и под­чи­не­ния
вла­сти

б) изу­че­ния
тео­рии мо­ти­ва­ции

в) изу­че­ния
влия­ния на­уч­ной ор­га­ни­за­ции
тру­да на про­из­во­ди­тель­ность

г) изу­че­ния
влия­ния не­фор­маль­но­го
ли­де­ра на груп­пу

д) изу­че­ния
влия­ния об­ще­ст­ва на
ор­га­ни­за­ци­он­ную
куль­ту­ру

95. Тем­пе­ра­мент
– это:

а) ус­той­чи­вое
ка­че­ст­во или склон­ность
че­ло­ве­ка вес­ти се­бя
оп­ре­де­лен­ным об­ра­зом
в раз­но­об­раз­ных си­туа­ци­ях

б) со­во­куп­ность
ин­ди­ви­ду­аль­ных осо­бен­но­стей
лич­но­сти, ха­рак­те­ри­зую­щих
ди­на­ми­че­скую и эмо­цио­наль­ную
сто­ро­ну ее дея­тель­но­сти,
а так­же по­ве­де­ние

в) вклю­че­ние
че­ло­ве­ка в сис­те­му
об­ще­ст­вен­ных со­ци­аль­ных
от­но­ше­ний, при­об­ре­те­ние
им со­ци­аль­ных ка­честв для
са­мо­стоя­тель­ной дея­тель­но­сти,
ко­то­рые на­де­ля­ют его
но­вы­ми субъ­ек­тив­ны­ми
ха­рак­те­ри­сти­ка­ми – он
ста­но­вит­ся лич­но­стью

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

✔ Читать статью полностью… ✔

✔ Открыть новый сайт ✔

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Бюрократическая организационная культура. Адхократическая, клановая, бюрократическая и рыночная.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. Именно она и виновата том, что не смогла разработать и привнести общество новые, требуемые для социализма организационные системы систему управления, способную решить задачу построения справедливо организованных обществ. Управление рисками при формировании и реструктуризации предприятий включает распознавание, анализ и оценку степени риска разработку мер по предупреждению минимизации и страхованию риска. Культура организации состоит из двух видов элементов субъективных и объективных. Организация с культурой Задачи представляет собой сеть взаимосвязанных подразделенийкоманд. Экстравертам свойственно концентрировать внимание на внешнем мире, на других людях и происходящих событиях.

Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию целом · Стремление к избежанию неопределенности Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. В зависимости от того какие силы оказывают преобладающее влияние организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

Для предприятий Брестской области были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы порядке их значимости предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива оптимизм оценке изменений, вызванных реформированием экономики Беларуси и глобализацией экономических отношений, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности предприятия, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию области экономики и управления, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям действия менеджеров основном ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством главной ценностью для менеджеров является признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии позиция сотрудника коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка предприятие как социальная среда не способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других достаточно высока уверенность менеджеров собственных способностях и прочности позиции на предприятии, том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Бюрократическая организационная культура — МегаЛекции.

Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих организационную культуру. Ни результатов расследования, ни анализа причин, ни выводов на будущее. Для принятия решения о приемке технического задания на внедрение ITSM было назначено совещание, на которое приглашены консультанты разработчики технического задания и сотрудники организации, а также представители всех заинтересованных подразделений. Особенностью четырех стержневых ценностей является их про­тивоположность или конкурирующие допущения. Это возможно за счет того, что разделение труда позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику.

Первичными объединяющими ориентирами является миссия фирмы и стратегия фирмы на тот или иной период, целевое сопровождение этой стратегии, правила поведения, которые ее обеспечивают. Верования — это некритически усвоенные и не подвергающиеся сомнению устойчивые представления о человеке, явлении или про­цессе, которые люди используют при их восприятии. Моральные обязанности руководителя Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур. Настоящее воспринимается русским как кризис, период, когда необходимо все ломать и строить. Есть компании, где эти ценности существуют, все их осознают, но они не сформулированы. Для многих это является мощным демотиватором, приводящим к формированию конфликтных отношений с руководством компании.

При повременнопремиальной форме оплаты труда работникам дополнительно выплачивается премия, которая, как правило, устанавливается процентах к заработной плате, начисленной за фактически отработанное время. Люди, пережившие многие войны и межгосударственные конфликты, отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью Культура спортивной раздевалки. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Первый, как это было показано выше, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Организационная культура– культура обеспечения упорядоченности и согласованности.

Бюрократическая культура стабильность минус творчество.

Факторами, влияющими на степень разделяемости оргкультуры ее членами, являются · Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам оргкультуры · Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее оргкультуры · Небольшая рамках объективной необходимости текучесть, поскольку кратковременное пребывание организации не дает человеку возможность осознать и освоить элементы оргкультуры · Соответствие целей предприятия целям работника · Наличие организации пакета таких эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала системы подчинения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения.

Получение выгодных заказов не на конкурсной основе, а по блату, за взятку или посредством шантажа и угроз также разрушает рынок. Ролевая культура – это бюрократическая культура. Организационная культура как фактор развития организации. К специфическим факторам организации относится и отрасль, вкоторой работает компания. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры ордена — доверие, и именно его нужно холить и лелеять. Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления коммуникациями.

но также основные свойства и характеристики и желаемые. Большинство людей выполняют свои обязанности составе целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. Однако стараниями консультантов ход совещания был переведен рабочее русло. Организационная культура – это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня чисто материальные, у него актуализируются потребности иного плана достойном положении коллективе, признании, самореализации. К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч. При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу.

Бюрократический и креативный типы организационной культуры.

Кроме того, ситуации, когда на отечественном рынке появляются принципиально новые для российского потребителя товары и услуги, не всегда легко определить, каких случаях ограничительные или запретительные меры находятся компетенции законодательных и судебных, карательных инстанций, а каких подлежат общественному рассмотрению и, соответственно, осуждению, оправданию или частичному ограничению. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую рабоshy туraquo. Прогони эту птицу какамнем. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам. Система управления рисками – создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений – выделение специальных подразделений, которым поручается управление рисками – выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков.

Шизоидная культура характеризуется беспомощностью топменеджмента, а потому переходом власти руки управленцев среднего звена, преследующих личные цели и не обращающих внимания на сотрудников. Организации с иерархической бюрократической культурой более ориентированы на поддержание внутреннего порядка. Индустриальные методы требовали функционализма и он стал активно разрабатываться и внедряться практику организационной деятельности. Это изучается с помощью визуальных графиче­ских моделей на основе эвристических методов экспрессдиагностики двумерных, трехмерных, четырехмерных и многомерных. В зависимости от обстоятельств частного порядка или общегосударственных, называются такие варианты последующих действий создать новое переучредить старое предприятие, уйти quot теньquot, осуществлять политическое давление на властные структуры, уехать эмиграцию.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на прессконференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления. Организационная культура совокупность моделей поведения, ценностей и убеждений. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими.

Ценится способность работать команде и брать на себя ответственность за решение и результаты. В этом контексте можно говорить существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других. Успех определяется терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Господствовало мнение о простоте и полной ясности процессов, происходящих на. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Совместноиндивидуальный тип деятельности отлича­ется тем, что взаимодействие между участниками труда. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным. Оучи выявил три основных вида организационных культур.

НОУ ИНТУИТ Лекция Управление корпоративной культурой.

Так, словаре культура корпорации трактуется как атмосфера или социальный климат организации культура как совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей культура предпринимательства как уровень, степень развития предпринимательской деятельности культура управления как комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности включает совокупность знаний, их структуру и глубину, мировоззрение, моральноэтические нормы работы, отношение к труду, навыки организации работы, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. То, что компания собирается делать, куда двигаться, и чем она хочет стать, и является миссией фирмы. Соответственно, внешняя среда для подобной организации также должна быть динамичной, а картина мира – простой, представляя собой мировоззрение и мировосприятие одного или нескольких лидеровединомышленников.

По Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры рыночная, бюрократическая, клановая. Проводит постоянный мониторинг текущих мнений о процессе обучения. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением жизнь своей идеи принципе, а перед реализацией ее quot здесьquot, quot сейчасquot, с этими людьми и партнерами. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками. Базовые представления обычно не вызывают возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Организации не могут быть предметом изучения одной науки – теории организации. Культура даёт работникам чувство организационной идентичности, влияет на их преданность высоким.

Организационная культура совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов. В рамках изучения межкультурных отношений многонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организационных культур, по Фонсу бюрократическая организационная культура Тромпенаарсу, который классифицирует национальные организационные культуры по следующим параметрам равенствоиерархия, ориентация на человека личность на задачу цель. В это время рушится старый уклад взаимоотношений, который так чётко соблюдался на протяжении нескольких поколений. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностноориентированной организационной культуре. Адхократическая, клановая, бюрократическая и рыночная культуры.

Иерархическая бюрократическая культура, Рыночная культура.

Это • изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера • изменение стиля управления кризисом или конфликтом • перепроектирование ролей и изменение фокуса программах обучения • изменение критерия стимулирования • смена акцентов кадровой политике • смена организационной символики и обрядности. Это предъявляет повышенные требования к социальной ответственности организаций социальной сферы, которые находят отражение ее культуре. В соответствии с измерениями гибкость дискретность, стабильность контроль и ориентация на внешнюю среду бюрократическая организационная культура внутреннюю среду были выделены четыре типа организационных культур рис 1 Гибкость и дискретность. Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством. Конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца.

В книге Организационная культура и лидерство Эдгар Шейн рассказывает том Бюрократическая культура может представлять собой как хорошо отлаженный механизм. и прослеживается связь организационной культуры с имиджем организации. Если носители управленческого лидерства компетентны использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной. Данная культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Структура управления таких организациях, как прави­ло, линейнофункциональная. Здесь многое определяется стихийными процессами quot складыванияquot, что позволяет при анализе их последствий говорить о том, что мы не ведаем, что творим социальном устройстве.

В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации стабильность и целостность гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация внешняя направленность. Единая типология деловой культуры и процесс формирования. Научное же осмысление организационных явлений и процессов началось, по сути, только начале прошлого века трудами. Предприятие с культурой данного типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Иногда политическую культуру парламенте приравнивают к парламентской культуре целом. Опасность, скрывающаяся клановой организационной культуре, проявления нетерпимости к бюрократическая организационная культура педагогам или детям, не похожим на большинство, чужим. Такая деятельность руководителей носит название управление организационной культурой.

За эти годы персонал компании, который фактически работал тут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношениями и ритуалами. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации лучший способ заставить организацию работать нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними условиях постоянно меняющейся внешней среды. Который до этого работал государственной комиссии по центральным бумагам – государственном учреждении, новый человек продержался там всего дватри месяца, успев за это время поссорится со своими коллегами и успев практически завалить свой участок работы. Тем не менее остановимся на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди работе Понимание организаций. Может ли подобные задачи решать менеджер по персоналу, сам не будучи транспрофессионалом? Каждой из вышеописанных моделей организаций соответствует свой ведущий тип.

Интересы иностранного партнера состоят том, что он получает возможность экспортировать продукцию на защищенный местный рынок, обеспечивает свои потребности местных материальных ресурсах и рабочей силе. Источником власти здесь служит должность членов организации Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Самый ранний подход к трактовке организации в современную. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Вебер видел четко определенных и очерченных функций и обязанностей каждого члена организации таких организациях четко распределена власть и полномочия жесткие обезличенные требования к должности обеспечивают прием на работу только квалифицированных специалистов.

Предоставление на основе договора полного комплекса услуг и поставок, необходимых для строительства нового объекта, называется комплексным инжинирингом. В отличие от подобной культуры других организациях, здесь практически не имеют существенного значения характеристики личности самого депутата, поскольку ее основой является не его личные качества, не личная харизма, а его легитимность — признание избирателями депутата качестве своего представителя, которому путем выборов делегируется на определенный срок часть суверенитета высшей народной власти. В каждом подходе к типологии используются определенные кри­терии, бюрократическая организационная культура позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятель­ности различных предприятий и организаций. Подходы исследователей к типам организационной культуры связываются с осознанием сути организационной культуры либо способам ее непосредственного изучения.

Бюрократическая или иерархическая организационная культура.

Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Как правило, доминирует организационная культура рыночного или бюрократического типа. Культура современных западных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть глазах всех заинтересованных сторон. Бюрократический и креативный типы организационной культуры. Предмет нашего исследования организационная культура как самостоятельное понятие появилось сравнительно недавно и, по своей сути, является разновидностью культуры как таковой. Единственной базой для принятия решений были счета, другой информации не было. Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент.

Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если родном языке имеются их полные соответствия. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента управлении персоналом объясняет, частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы практику отечественных кадровых служб. Графически соответствующая ей структура напоминает очертания “храма”. Жизнь организации протекает по определенным законам стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти стадию стабилизации, а затем – спада. Организационная культура формируется из двух практических составляющих. В своих проектах мы опираемся на тип организационной культуры компании или подразделения.

В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие рамках управленческой деятельности роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом управленческой иерархии. В тех фирмах, где между сотрудниками царят хорошие взаимоотношения, большое внимание уделяется социальному фактору. Ролевая культура Аполлона свойственна для организаций, ориентированных главным образом не на личность, а на должность, функцию, рабочее место, нормы и правила, определена роль работнику и работа сверх роли не поощряется. Это подразумевает согласование культуры с другими переменными, такими, как структура, люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и действий с ситуацией. Теренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре уровня организационной культуры обычаи и ритуалы система неформальных коммуникаций.

Основное преимущество mdash быстрая реакция на происходящие изменения. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Поэтому, думается, не без оснований можно поставить вопрос о необходимости для нынешней России типе предпринимателя, чтобы современное предприятие достигло успеха, им должен руководить инновационный менеджер. Это культура бюрократического типа, основана на должностных полномочиях, четкой системе норм и инструкций, распределением прав, обязанностей и ответственности членов организации, что обеспечивает ее эффективное существование течение длительного времени. По признаку ориентации во внешнем мире выделяют людей решающего и воспринимающего типа. Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках всеобщность, неформальность, устойчивость. При этом выявлено, что отдельных ситуациях не личность руководителя влияет на организационную культуру, а наоборот.

Проблемой для нее является недостаточная гибкость, низкая восприимчивость инновациям. Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение показателей их деятельности демонстрируют результаты эмпирических исследований. Сам же факт принятия такого документа mdash это весьма позитивный и обнадеживающий шаг, который может позволить Европе перспективе стать наиболее конкурентоспособным регионом мира. Как известно, люди хотят простых ответов на сложные вопросы и более склонны изменять поведение других людей, чем свое собственное. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Некоторые исследователи видят ресурс повышения предпринимательской культуры и ответственности, причем легко поддающийся актуализации, налаживании горизонтальных связей внутри организации, обращении руководителя лицом к работнику. Оучи, выделившего три разновидности организационной культуры бюрократическую.

Бюрократическая организационная культура, Органическая.

Решающая роль принадлежит здесь иерархии, формальным отношениям, детальному планированию, действиям по схеме, тотальному контролю, статусам. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего, на власть и статус, самоутверждение, иерархию единоначалия.

В настоящее время в мировой практике выделяют три основных типа корпоративной культуры по национальному признаку: западноевропейский, североамериканский и японский.

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру основывается на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Эти переменные включают:

• отношение человека к природе;
• ориентацию во времени;
• веру о природе человека;
• ориентацию на деятельность;
• отношения между людьми;
• ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в определенном обществе.

Американский менеджер У. Оучи объединил преимущества японской и американской систем управления и разработал модель, известную как организация типа «Z», которая представляет эффективный вариант культуры американской деловой организации. Исследование У. Оучи построено на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (табл. 8.1): обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

Кроме этого, У. Оучи предложил еще один вариант классификации организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. В соответствии с этим подходом существует три наиболее распространенных типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются в основном на рентабельность. Предприятие с культурой этого типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с этим типом культуры могут довольно длительное время нормально функционировать.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, регламентирующей всю деятельность предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в такой организации является компетентность. Эта культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. Ее эффективность падает в условиях неопределенности и кризиса.

Клановая культура может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Этот тип культуры формируется в неформальных организациях. «Клан» формируется на основе разделяемой всеми его членами системы ценностей, которая не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Власть в организациях с этого типа культурой образуется в силу личностных преимуществ руководителя.

В модели Т.Ю. Базарова выделяются четыре основных типа культуры по сочетанию основных характеристик организации: бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная культуры (табл. 8.2).

Для органической культуры характерен совместно-взаимодействующий тип деятельности, обязательность участия каждого в решении задач; особенности их деятельности определяются руководителем и мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого исполнителя. Персоналу присущи высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, высокая приверженность группе. Сотрудники — послушные исполнители, включенные в семейный тип отношений. Решения принимаются лидером коллектива, его вождем. Главный рычаг управления — авторитет руководителя и доверие к нему.

Бюрократическая культура базируется на совместно-последовательном типе деятельности. Совместно-последовательный тип деятельности отличается от предыдущего временным распределением и порядком участия каждого в работе. Типичный пример такого типа деятельности — конвейер. Для сотрудников характерна высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным во всевозможных документах, строгое выполнение приказов начальства. Решения принимаются вышестоящим руководителем. Воздействие на подчиненных — силовое, через наказания.

Для предпринимательской культуры характерен совместно-индивидуальный тип деятельности. Взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый выполняет свой объем работы. Объединяет участников предмет труда, который каждый обрабатывает специфическим образом. Сотрудники обладают высокой инициативой, ориентацией на результат и индивидуальные достижения. Для них собственные цели и ценности — выше коллективных. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, рынок — мерило их эффективности. Главный рычаг воздействия на персонал — вознаграждение.

Партисипативная культура базируется на совместно-творческом типе деятельности, который зародился в сферах науки и искусства. Каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется общей активностью участников процесса взаимодействия. Для сотрудников характерен профессионализм и стремление выходить за рамки своей специальности, что позволяет им углублять свое понимание проблем. Они, с одной стороны, ориентированы на достижение результата, с другой — на собственное профессиональное развитие. Главные ценности — достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития. Управление — демократическое, главный рычаг управления — закон, знания. Решения принимаются при достижении консенсуса.

По особенностям взаимоотношения с внешней средой выделяют корпоративные культуры закрытого и открытого типа.

Открытая культура. Ориентация на прием квалифицированных сотрудников со стороны, заимствование новых подходов в организации производства и управления, гласность.

Закрытая культура. Предпочтение при выборе кандидатов на вакантные должности отдается сотрудникам организации, ограничен прием работников со стороны без рекомендаций членов коллектива, высокая сплоченность коллектива, преимущественное использование традиционных подходов, ограничен доступ к информации.

Французский ученый М. Бурке предложил следующую классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры, мотивирования персонала и т.д. Он выделил восемь основных типов организационной культуры.

1. Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Такая система направлена на сохранение достигнутого.
2. Культура «собиратели колосков» — в большинстве своем мелкие и средние организации, стратегия которых зависит от случая. Их структуры во многом анархичны, основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти организации находятся в трудном положении и поэтому не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе организации стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить и уважать.
3. Культура «огорода» типична для французских организаций, имеющих пирамидальную (иерархическую) структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.
4. Культура «французского сада» — измененный под влиянием американского опыта тип культуры «огорода». Распространена эта культура на крупных известных предприятиях (например, IBM), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.
5. Культура «крупных плантаций» характерна для крупных организаций, имеющих 3 -4 иерархических уровня. Их отличительной особенностью является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень мотивации персонала достаточно высока.
6. Культура «лианы» — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатизации, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.
7. Культура «косяк рыб» — это организации, характеризующиеся высокой гибкостью и маневренностью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Этим организациям требуется физически выносливый и интеллектуально развитый персонал.
8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным (консалтинговым) фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное число сотрудников. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низкая.

Согласно проведенным исследованиям наиболее динамичными и гибкими являются культуры «крупных плантаций» и «лианы».

Типология американского консультанта Л. Константина основана на организационной парадигме. Организационная парадигма по Л. Константину — это образ, который включает в себя совокупность основополагающих и часто неявных представлений сотрудников и консультанта об организации, а также о том, какой она должна быть. По этой концепции все организации могут рассматриваться как вариации некоторых базовых типов. Согласно теории Л. Константина все разнообразие организаций строится на иерархии, разнообразии (изменениях), консенсусе (согласии) и единении (сплоченности).

Константин ввел четыре базовые модели организации.

1. «Закрытая» система. Эта модель базируется на традиционной иерархии управления в виде пирамиды. Информация передается по линиям власти и спускается «вниз» для исполнения. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценится лояльность, конформизм и послушание сотрудников. Организации держатся на традициях и ориентированы на стабильность и преемственность. Для этой парадигмы характерны все признаки описанной выше бюрократической системы.
2. «Случайная система» ориентирована на постоянные нововведения. Персонал ориентирован на инновации. Ценится индивидуальное творчество. Организация больше подвержена изменениям и нововведениям, чем поддержанию стабильности. Нет четкой фиксации ролей. Организация ожидает от своих членов творчества. Интересы индивида — выше интересов группы. Для этой модели применимы характеристики предпринимательской культуры, описанной в типологии Базарова.
3. «Открытая система» как модель групповой работы построена на свободном и открытом обмене информацией и принятии решений на основе консенсуса. Переговоры и адаптивность — основа этих систем. Интересы индивида не ущемляются. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Предусмотрена ротация. Эта модель претендует на сочетание в себе всего лучшего, что есть в двух предыдущих парадигмах, соединяя стабильность и коллективные интересы посредством переговоров и гибкого сотрудничества. Ее характеристики аналогичны характеристикам описанной выше партисипативной культуры.
4. «Синхронная система». Философия организации — гармония. Действия координируются разделением сотрудниками общего представления об организации и совместной деятельности. Роли распределяются на основе ожиданий. Основой деятельности является согласованность на базе негласных договоренностей, гармония и согласие. Деятельность организации координируется не директивами или индивидуальной инициативой, не дискуссией и переговорами, а тем, как сотрудники разделяют общее представление о том, что есть организация и как надо делать дело.

Типы организационных культур можно разместить в двумерном пространстве с осями координат: гибкость организации — сплоченность организации (
рис.
8.4). Под низкой гибкостью понимается стабильность, порядок, предсказуемость, под высокой — предпочтение нововведений, адаптация к изменениям. Сплоченность понимается как силы внутренних связей в организации, функциональные коммуникации.

Константин утверждает, что не существует единственно правильного и лучшего типа организации. Каждая парадигма обладает своими достоинствами и не лишена недостатков, которые проявляются в зависимости от особенностей ситуации.

Р. Лайкерт, как видный представитель школы человеческих отношений, утверждает, что организационные единицы с высоким уровнем эффективности характеризуются благожелательной установкой на участие каждого из их членов, т.е. продуктивным рабочим больше нравятся их товарищи по работе, руководители, сама работа и порядки в организации. Лайкерт описал четыре базовые системы организационного, или управленческого, стиля. Типология Лайкерта базируется на классификации стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий лидера. Лайкерт разработал континуум стилей руководства от ориентированного на работу до ориентированного на отношения с персоналом.

Руководитель, сосредоточенный на работе, или ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения труда. Классический пример такого руководителя — Фредерик Тейлор. В противоположность такому руководителю первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Этот тип руководителя сосредоточивает внимание на повышении производительности труда через совершенствование человеческих отношений. Такой руководитель приветствует взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидера, которые характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стилей, необходимой для оказания влияния на людей и побуждения их к достижению целей организации.

1. Эксплуататорско-авторитарная. Система управления — жестко структурированная. Руководитель имеет характеристику автократа. Он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что они не любят трудиться, избегают ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, ищут защищенности. Чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Такой руководитель как можно больше централизует полномочия и почти не дает свободы подчиненным в принятии решений.
2. Благосклонно-авторитарная. Руководители таких организаций при авторитарных отношениях с подчиненными разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация подчиненных создается механизмом «наказание — поощрение». Руководитель в целом — благосклонный автократ, он может проявлять заботу о настроении людей, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения, требует неукоснительного соблюдения огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
3. Консультативная. Доверие к подчиненным со стороны руководства в таких системах значительное, но не полное. Допустимы двустороннее общение и некоторая степень взаимодоверия. Право решения конкретных вопросов также может выборочно делегироваться подчиненным. Основные решения принимаются наверху. Воздействие на работника осуществляется через поощрения и наказания.
4. Основанная на участии, что подразумевает групповые решения и поощряет участие работников в управлении. Руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения дружелюбны, взаимодоверительны, общение двустороннее. Работники преданы компании. Мотивация подчиненных основана на поощрении, участии в общем деле, воздействии группы, иногда на наказании. Лайкерт убежден, что эта система обеспечивает наибольшую успешность руководства благодаря возрастанию преданности работников компании. Однако эти выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. (Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет потребности в более сложном задании или в уважении, рабочие могут не почувствовать в стиле руководства удовлетворение их потребности, а скорее усмотреть в этом угрозу.)

Концептуальная модель Лайкерта стала основой для выбора параметров, по которым диагностируется состояние организации и интерпретируются полученные данные. Модель включает шесть блоков организационных процессов: руководство (лидерство), коммуникацию, мотивацию, принятие решений, цели и контроль.

На основании модели стилей университета штата Огайо исследователями Р. Блейком и Д. Моутон была построена модель основных стилей (знаменитая «решетка менеджмента») и предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры в соответствие с ценностными ориентациями лидера. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентаций, первый — ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этими ориентациями возможно существование четырех основных типов культур:

1. самая жизнеспособная — соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;
2. самая нежизнеспособная — соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;
3. промежуточная — соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;
4. промежуточная — соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Одну из наиболее развитых классификаций корпоративной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с нею ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделил четыре типа организационных культур, которые метафорически выразил в виде четырех богов древнегреческой мифологии. С. Ханди считает, что эти типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации.

1. Культура власти (культура Зевса). Особая роль в этой культуре принадлежит лидеру, его личностным качествам и особенностям. Источником власти являются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Организации присуща жесткая иерархическая структура. Принятие решений — результат борьбы влияний. Контроль осуществляется централизованно через отобранных людей. Эта культура характерна для небольших, «вновь образованных» или семейных предприятий.

2. Культура роли (культура Апполона). Это классическая бюрократия. Для нее характерна строгая специализация подразделений: функциональные и специализированные участки координируются узким связующим звеном высшего руководства. Организация функционирует на базе систем правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых (а не личностные особенности) гарантирует ее эффективность. Источником власти является положение в структуре. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.

3. Культура задачи (культура Афины) ориентирована на решение задач, на реализацию проекта. Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи.

   Основное внимание уделяется скорости использования сотрудников на нужном уровне и предоставлению им условий для выполнения задачи. Эффективность определяется объединяющими способностями группы и компетенцией сотрудников. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Источник власти — экспертные знания сотрудников. Роль высшего руководства сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов. Организация хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается.

4. Культура личности (культура Диониса). В этой культуре личность находится в центре модели. Организация объединяет людей для содействия им в достижении их собственных целей. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер. Контроль над деятельностью невозможен. Источник власти — близость к ресурсам, компетентность, способность договариваться. Человек делает то, что умеет делать хорошо, и поэтому к нему прислушиваются. Образцами подобной культуры являются, например, адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

Эти культуры обладают своими преимуществами и своими слабостями. Культура задачи, по утверждению Ханди, например, является временной и в результате борьбы за ресурсы рано или поздно перерастает либо в ролевую культуру, либо в культуру власти. Лидером работоспособности была признана ролевая культура.

Классификация типов организационной культуры по стратегии организации была предложена И. Ансоффом.

В стабильной организационной культуре стратегия строится на основе прошлого опыта и с минимальным риском. Такие организации боятся перемен, и пойти на перемены их может заставить только кризис. Напротив, креативные организации способны видеть свое будущее, выстраивать эффективные инновационные стратегии и постоянно их реализовывать. В таблице выделены только крайние характеристики типов организационной культуры, но между ними существуют различные промежуточные состояния.

В современной организации могут быть представлены все перечисленные типы организационной культуры в том или ином сочетании. В больших организациях это проявляется в том, что разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

Каждый тип корпоративной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру управления, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной структурой.

Задача состоит в том, чтобы определить соответствие сложившейся в организации культуры тому и иному типу. Знание типа, к которому принадлежит культура организации, позволяет руководству более глубоко понимать процессы, происходящие в организации, привлекать к сотрудничеству работников определенного типа, стимулировать соответствующие стили поведения, а главное, изменять поведение в желательном направлении. Это позволяет в свою очередь принимать более осознанные и перспективные управленческие решения по изменению и развитию организационной культуры.