Преобладающий стиль руководства в японии

Что это такое? Японская модель менеджмента – это подход к управлению, который взял за основу характерные черты данной страны. От работника ожидается максимальная лояльность компании, которая в свою очередь осознает свою ответственность перед сотрудниками.

На что обратить внимание? Существует ряд признаков, которые определяют японский подход к управлению. Один из них – система Канбан, но есть и другие ключевые элементы. Также стоит сравнить данный подход с другим, не менее популярным – американским.

Суть японской модели менеджмента

Об управлении компаниями в Японии сложно говорить, не имея представления о социально-экономических устоях этой страны, поскольку они тесно связаны между собой. Ключевой чертой японской модели менеджмента является коллективизм, здесь применяются способы воздействия на психологическую и моральную составляющие личности. В своих действиях любой сотрудник исходит, в первую очередь, из ответственности перед остальными членами команды.

Немаловажную роль в поддержании чувства коллективизма играет принятая в Японии фискальная система – она призвана минимизировать расслоение населения по уровню благосостояния.

Используемая сегодня японская модель менеджмента сформировалась в 1940-х годах, когда в стране был послевоенный экономический кризис. Ее основными особенностями являются:

• применение системы «Канбан», то есть производственной практики, требующей выполнения всех задач точно в срок;
• отношение к интересам потребителя как к наиболее важным;
• гибкость организации структур, связанных с менеджерами и рядовыми сотрудниками производства;
• прозрачность, гласность системы управления;
• работа на опережение;
• использование аналитической системы в рамках контроля со стороны руководства;
• слаженное управление качеством готового продукта.

6 признаков японской модели менеджмента

Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделяет следующие характеристики японской модели менеджмента:

Гарантия занятости и работы в доверительной обстановке

Таким образом удается обеспечить компанию трудовыми ресурсами, снизить текучесть кадров в коллективе. Стабильность позволяет стимулировать персонал, поскольку люди не боятся увольнения и получают шанс продвижения по карьерной лестнице. Параллельно укрепляется чувство корпоративной общности, а отношения рядовых сотрудников с управленцами становятся более гармоничными.

Без последнего фактора, с точки зрения японцев, невозможно улучшить качество работы предприятия. За уверенность жителей Японии в том, что они не потеряют работу и смогут обеспечить свое существование, отвечает система пожизненного найма. Она уникальна и для европейцев остается во многом непонятной.

Гласность и укрепление корпоративных ценностей

Все сотрудники, вне зависимости от их статуса, используют единую базу информации о политике и деятельности компании. Таким образом у них появляется ощущение участия и ответственности каждого человека за процессы. Данная особенность японской модели менеджмента положительно сказывается на взаимодействии работников и уровне их производительности. Немаловажную роль играют встречи и совещания, в которых участвуют инженеры и административный персонал.

Компании в Японии делают все возможное, чтобы сформировать общее для всех сотрудников понимание корпоративных ценностей. Ключевыми из них считаются первостепенность качественного обслуживания и оказания услуг, взаимодействие между рабочими и руководством, отдельными подразделениями фирмы. Постоянно прививаются и поддерживаются корпоративные ценности.

Управление с опорой на данные

Сбор и использование информации призваны обеспечить более высокую экономическую эффективность производства и качество продукции. Данному направлению работы в японской модели менеджмента уделяется особое внимание.

Допустим, система сбора информации в компаниях, выпускающих телевизоры, позволяет узнать, когда телевизор поступил в продажу, кто из сотрудников ответственен за нормальную работу определенного элемента устройства. Благодаря такому подходу легко найти виновных в случае неисправности и сделать все возможное, чтобы больше не допускать аналогичных промахов.

Управленцы каждый месяц отслеживают статьи доходов, объем выпуска и качество продукции, валовую выручку. Им важно понимать, удается ли достичь заданных показателей и заранее предвидеть потенциальные трудности.

Управление, ключевой целью которого является качество

По словам президентов и управляющих компаний, основной задачей является контроль качества. Соответствующие данные собирают, чтобы иметь возможность грамотно руководить производством. Менеджер считается успешным, если смог закрепить усилия по контролю данного показателя и обеспечил наивысший уровень качества в работе определенного участка производства.

Постоянное нахождение начальства на производстве

Управляющий персонал работает обычно прямо в производственных помещениях, что позволяет быстро справляться с актуальными вопросами и выходить из сложных ситуаций. Решение любой проблемы предполагает внедрение небольших нововведений, которые постепенно накапливаются. Содействовать их применению на практике позволяют система новаторских предложений и «кружки качества».

Чистота и порядок на производстве

Данные факторы лежат в основе высокого качества японских товаров и производительности труда работников.

Наиболее важным в японской модели менеджмента считается улучшение человеческих отношений. В своей деятельности компании стараются опираться на согласованность, групповую ориентацию, моральные качества сотрудников, обеспечивать занятость и гармоничные отношения между представителями разных уровней в коллективе.

Плюсы и минусы японской модели менеджмента

Система управления, используемая в Японии, требует, чтобы каждый член команды постоянно учился, на регулярной основе проходил повышение квалификации, стремился к личностному и карьерному росту. Будучи дополненной принципами коллективизма, данная особенность дает высочайшую производительность. Подтверждением является опыт знаменитых японских компаний, занявших лидирующие позиции на мировом рынке: Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical, пр.

Однако данный подход в японской модели менеджмента приносит плоды лишь благодаря грамотной мотивации персонала. Люди знают, что не потеряют место, воспринимают коллектив как вторую семью и на все готовы ради нее. Они чувствуют стабильность, а не стагнацию и точно понимают, какие должность и доход ждут их на следующий день и даже год.

Правда, нет смысла абсолютизировать японскую модель менеджмента, поскольку она идеальна только в теории. О ее практической стороне можно прочитать в книге «Страх и трепет» бельгийской писательницы Амели Натомб или посмотреть экранизацию этой автобиографии. В своей книге Натомб рассказала о собственном переезде из Бельгии в Японию ради работы. Она на личном опыте поняла, что японский менеджмент подходит лишь для японцев, а у иностранца никогда не получится понять и принять его.

Современные исследователи теории менеджмента выделяют следующие проблемы японской модели:

• Коллективизм и стандартизация мешают оценке профессиональных способностей конкретного работника, из-за чего людям сложно подниматься по карьерной лестнице.
• В отличие от классической американской, для японской модели менеджмента характерна гибкость. Однако она предполагает способность быстро непрерывно подстраиваться под внешние и внутренние перемены.
• Постоянное развитие персонала в сочетании с недостаточно быстрым карьерным ростом чреваты тем, что квалификация людей часто оказывается выше, чем требуется для их должности. Данная особенность вызывает необоснованное увеличение фонда заработной платы или несоответствие доходов человека его вложениям.

Самой серьезной проблемой данной системы являются постоянные переработки и высокий уровень стресса, из-за чего происходит выгорание. Правда, японцы не признают другие модели менеджмента, считая подобные жертвы обоснованными. Сложно сказать, может ли данный подход применяться в нашей стране, однако заимствовать и адаптировать некоторые его составляющие точно стоит.

Управление качеством в японском менеджменте

Качество выпускаемых товаров зависит от целого ряда факторов. В рамках японской модели менеджмента степень воздействия каждого из них на появление брака отслеживается при помощи статистики. Далее необходимо отрегулировать технологические процессы таким образом, чтобы сократить риск появления дефектов.

Японская система «Канбан» основана на концепции, позволяющей контролировать качество на каждом этапе производства. Для этого предприятие должно отказаться от выпуска крупных партий, заменив их постоянным поточным изготовлением товаров. Комплектующие будут поступать в небольшом количестве на каждый участок именно тогда, когда они требуются. Готовое изделие собирается и попадает в торговую сеть, как только его готовы реализовать.

Производственный цикл выстраивается по тому же принципу, что и взаимодействие поставщика с потребителем. При этом обязанность каждого члена команды – ответственное отношение к своей работе. Выделенные на выполнение заказов сроки должны быть предельно точными, вплоть до часов, и не могут быть нарушены.

Система «Канбан» в японской модели менеджмента характеризуется следующими положительными чертами:

• простая;
• предполагает выпуск небольших партий;
• позволяет сократить задел;
• избавляет от незавершенного производства;
• дает возможность снизить объемы запасов товаров и сырья.

Таким образом удается освободить производственные и складские помещения.

Добиться комплексного управления качеством во всех сферах японской экономики позволяют «кружки качества» – они формируются на общественных началах и успешно функционируют. В такой кружок входит до двенадцати человек, ответственных за контроль качества труда и продукта, безопасности рабочих мест. В целом, эти объединения призваны справиться с технологическими и социально-экономическими вопросами.

Участники «кружка качества» поддерживают персонал в стремлении проявлять инициативу, благодаря им на предприятии создается обстановка творческого поиска. Каждый месяц члены кружков предлагают способы, позволяющие совершенствовать процессы на производстве.

В основе работы кружков лежат десять принципов:

• добровольность – инициативу для их формирования объединения проявляют сами сотрудники;
• саморазвитие – высоко ценится стремление людей учиться;
• коллективная работа;
• привлечение к участию всех членов команды;
• повсеместное использование методов управления качеством;
• зависимость качества продукта от обустройства рабочего места;
• взаимное развитие – предполагает взаимодействие кружков, что оказывается выгодным для всех;
• осознанность в вопросах повышения качества и решения соответствующих вопросов;
• обеспечение в компании атмосферы творческого поиска, новаторства;
• постоянство работы и деловой активности.

Сравнение японской и американской моделей менеджмента

Многие западные ученые, в том числе американские, занимаются изучением японской модели менеджмента. Им важно разобраться в ее сути и использовать ее принципы на родине. На фоне данной тенденции появилось понятие «японизация».

Выяснено, что знаменитые японские корпорации превосходят западных коллег в своей способности продуктивно управлять внутренними и внешними коммуникациями. Немаловажную роль здесь играют существующие в Японии социально-экономические условия. Предприятия добиваются успеха благодаря единству в работе всей системы, а не характеристикам ее отдельных составляющих.

Японская и американская модель менеджмента имеют такие ключевые особенности:

В основе японской модели менеджмента лежит уход от узкой специализации, универсальное развитие сотрудника, а также стабильная занятость, ротация кадров в пределах фирмы, обучение во время работы, пр. Данные особенности будут полезны любой компании, если она хочет сохранять свои позиции на рынке и даже добиться успеха.

Менеджмент в
Японии, как и в любой другой стране,
отражает её исторические особенности,
культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом
страны. Японские методы управления в
корне отличны от европейских и
американских. Это не значит, что японцы
управляют более эффективно. Скорее
можно сказать, что основные принципы
японского и европейского менеджмента
лежат в разных плоскостях, имея очень
немного точек пересечения.

Японский менеджмент,
основанный на коллективизме, использовал
все морально-психологические рычаги
воздействия на личность. Прежде всего,
это чувство долга перед коллективом,
что в японском менталитете почти
тождественно чувству стыда. Учитывая
то, что налоговая система работает на
усреднение доходов и материального
состояния населения своим подчеркнуто
прогрессивно-фискальным механизмом, в
обществе минимально расслоение по
благосостоянию, и это даёт возможность
использовать чувство коллективизма
максимально эффективно.

Чем отличается
японский метод управления от методов,
используемых в большинстве стран Европы
и Америки? Прежде всего – своей
направленностью: основным предметом
управления в Японии являются трудовые
ресурсы. Цель, которую ставит перед
собой японский управляющий – повысить
эффективность работы предприятия в
основном за счет повышения производительности
труда работников. Между тем в европейском
и американском менеджменте основной
целью является максимализация прибыли,
то есть получение наибольшей выгоды с
наименьшими усилиями.

По мнению японского
специалиста по менеджменту Хидеки
Йосихара, есть шесть характерных
признаков японского управления.

1. Гарантия занятости
   и создание обстановки доверительности.
   Такие гарантии ведут к стабильности
   трудовых ресурсов и уменьшают текучесть
   кадров. Стабильность служит стимулом
   для рабочих и служащих, она укрепляет
   чувство корпоративной общности,
   гармонизирует отношения рядовых
   сотрудников с руководством. Освободившись
   от давящей угрозы увольнения и имея
   реальную возможность для продвижения
   по вертикали, рабочие получают мотивацию
   для укрепления чувства общности с
   компанией. Стабильность так же
   способствует улучшению взаимоотношений
   между работниками управленческого
   уровня и рядовыми рабочими, что, по
   мнению японцев, совершенно необходимо
   для улучшения деятельности компании.
   Стабильность дает возможность
   количественного увеличения управленческих
   ресурсов, с одной стороны, и сознательного
   направления вектора их активности на
   цели более значимые, чем поддержание
   дисциплины. Гарантии занятости в Японии
   обеспечивает система пожизненного
   найма — явление уникальное и во многом
   непонятное для европейского образа
   мысли.

2. Гласность и
   ценности корпорации.
   Когда все уровни управления и рабочие
   начинают пользоваться общей базой
   информации о политике и деятельности
   фирмы, развивается атмосфера участия
   и общей ответственности, что улучшает
   взаимодействие и повышает
   производительность. В этом отношении
   встречи и совещания, в которых принимают
   участие инженеры и работники администрации,
   дают существенные результаты. Японская
   система управления старается также
   создать общую для всех работников фирмы
   базу понимания корпоративных ценностей,
   таких, как приоритет качественного
   обслуживания, услуг для потребителя,
   сотрудничество рабочих с администрацией,
   сотрудничество и взаимодействие
   отделов. Управление стремится постоянно
   прививать и поддерживать корпоративные
   ценности на всех уровнях. 3) Управление,
   основанное на информации.
   Сбору данных и их систематическому
   использованию для повышения экономической
   эффективности производства и качественных
   характеристик продукции придается
   особое значение. Во многих фирмах,
   собирающих телевизоры, применяют
   систему сбора информации, при которой
   можно выявить, когда телевизор поступил
   в продажу, кто отвечал за исправность
   того или иного узла. Таким образом
   выявляются не только виновные за
   неисправность, но, главным образом,
   причины неисправности, и принимаются
   меры для недопущения подобного в
   будущем. Руководители ежемесячно
   проверяют статьи доходов, объем
   производства, качество и валовую
   выручку, чтобы посмотреть, достигают
   ли цифры заданных показателей и чтобы
   увидеть грядущие трудности на ранних
   этапах их возникновения. 4) Управление,
   ориентированное на качество.
   Президенты фирм и управляющие компаний
   на японских предприятиях чаще всего
   говорят о необходимости контроля
   качества. При управлении производственным
   процессом их главная забота — получение
   точных данных о качестве. Личная гордость
   руководителя заключается в закреплении
   усилий по контролю за качеством и, в
   итоге, в работе порученного ему участка
   производства с наивысшим качеством.
   5) Постоянное
   присутствие руководства на производстве.
   Чтобы
   быстро справится с затруднениями и для
   содействия решению проблем по мере их
   возникновения японцы зачастую размещают
   управляющий персонал прямо в
   производственных помещениях. По мере
   разрешения каждой проблемы вносятся
   небольшие нововведения, что приводит
   к накоплению дополнительных новшеств.
   В Японии для содействия дополнительным
   нововведениям широко используется
   система новаторских предложений и
   кружки качества. 6) Поддержание
   чистоты и порядка.
   Одним из существенных факторов высокого
   качества японских товаров являются
   чистота и порядок на производстве.
   Руководители японских предприятий
   стараются установить такой порядок,
   который может служить гарантией
   качества продукции и способен повысить
   производительность благодаря чистоте
   и порядку.

В целом японское
управление отличает упор на улучшение
человеческих отношений: согласованность,
групповую ориентацию, моральные качества
служащих, стабильность занятости и
гармонизацию отношения между рабочими
и управляющими.

Другой немаловажной
особенностью японского менеджмента
является концепция непрерывного
обучения. Японцы уверены, что непрерывное
обучение приводит к постоянному
совершенствованию мастерства. Каждый
человек путем непрерывного обучения
может улучшить выполнение своей работы.
Это приводит к саморазвитию, а достигнутые
результаты приносят моральное
удовлетворение. С другой стороны, целью
обучения является подготовка к более
ответственной работе и продвижения по
службе. Но, в отличие от западного подхода
к управлению, японцы придают особое
значение долгу в совершенствовании
мастерства без ожидания какой-либо
материальной выгоды. Японцы убеждены,
что улучшение мастерства само по себе
может приносить человеку огромное
удовлетворение. Японцы
восприимчивы к новым идеям. Они любят
учиться на чужих ошибках и извлекать
выгоду из чужого опыта. Они внимательно
наблюдают за происходящим в мире и
систематически пополняют информацию
из-за рубежа. Они заимствуют и быстро
усваивают новые технологические методы
и процессы. Японские рабочие не оказывают
сопротивления внедрению новинок
технического прогресса. Инновация —
основа экономического роста, и японцы
ей искренне привержены. Описанные выше
представления были важны для подготовки
изменений в японской стратегии управления
и стиле руководства, а также для
структурной перестройки отдельных
предприятий и экономической системы
в целом. Стержнем новых концепций стало
признание социальной ответственности,
лежащей на управляющих. II.
1. Направленное изменение стратегии
управления. Современные
методы управления сложились в Японии
в условиях послевоенной разрухи, которая
поставила перед руководителями задачу
восстановления социальной, политической
и экономической жизни. Под влиянием
американской оккупационной администрации
будущие японские менеджеры познакомились
с американской идеологией и методами
управления бизнесом. Именно в этот
период лидеры японского бизнеса начали
постигать социальную ответственность
за последствия своей деятельности.
Это не означает, что до 1945 года в
Японии не было эффективной системы
управления производством. Просто
послевоенный кризис дал стимулы для
поиска модели национальной экономики,
благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932
года К. Мацусита, основатель компании
«Мацусита Денки», которого в Японии
называют «всесильным волшебником
менеджмента» и «основателем вероучения
об управлении», произнёс перед почти
двумястами своих служащих пламенную
речь. Именно в этот день он постиг
предназначение производителя: «Роль
производителя в том, чтобы преодолеть
бедность».
Руководители японских предприятий
осуществляли свои задачи, сначала
применяя традиционные методы управления
к новым условиям, а затем с помощью
усвоенных ими теории и методов
американского управления. Они пытались
не только творчески применить предвоенный
опыт к новым условиям, но и извлечь
полезные уроки, воспринять новые идеи
и таким образом найти новый, японский
путь развития. В результате основные
черты японской системы управления
определяет ряд концепций, отсутствующих
в американской модели. Важнейшими из
них являются система
пожизненного найма
и процесс
коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и
пронизано духом коллективизма. Японцы
всегда мыслят от имени групп. Личность
осознает себя прежде всего как члена
группы, а свою индивидуальность — как
индивидуальность части целого.
Руководящий принцип японского менеджмента
находится в согласии с исследованиями
Э. Майо, который показал, что работа есть
групповая деятельность. Вопрос о
том, какие черты человека окажутся
достаточно прочными для того, чтобы на
них можно было опереться в условиях
быстрого изменения общественной
психологии и этических ценностей, для
Японии, как и для других стран, остается
до сих пор открытым. Многие исследователи
считают, что даже кажущиеся наиболее
современными особенности мышления и
чувствования личности и общественных
групп являются порождением прошлых
эпох и по ходу развития общества исчезнут.
Изменение методов управления в Японии
сегодня характеризуется возрастанием
свободы выбора концепций для создания
оптимальных систем, однако при этом
традиционные методы управления не
забываются. Стремление к изменениям,
основанное на уважении к национальным
духовным ценностям, ярко продемонстрировано
в следующем высказывании одного из
виднейших предпринимателей Японии С.
Хонды: «Тот, кто является руководителем
организации, должен прежде всего сделать
свое управление всесторонне обоснованным.
Это значит, что он должен прекрасно
понимать цели деятельности своей
организации, обосновывать ее политику
и создавать планы по достижению
поставленных задач таким образом, чтобы
его подчиненные работали с сознанием
собственного достоинства и получали
от работы удовлетворение. Для того,
чтобы выработать такой образ мышления,
который бы подталкивал подчиненных к
достижению поставленных целей в любых
условиях, лидер должен обладать
теоретически сильной и практически
применимой концепцией». II.
2. Особенности
принципов
стратегии производства. В
последние годы в ходе международной
конкуренции прорисовались три весьма
важных принципа стратегии производства.
Во-первых, это производство по принципу
«точно в
срок». В
соответствии с этим принципом фирма
стремится получить все материалы и
комплектующие точно в то время, когда
они нужны для производства конечного
изделия. При такой схеме поставщик
должен доставлять комплектующие изделия
на сборочный цех несколько раз в
день. Японцы более настойчивы в деле
минимизации материально-технических
запасов, чем руководители производства
в США. Японцы более успешно и эффективнее
применяют эти системы. Японцы проделали
огромную работу по интеграции своих
систем управления материально-техническими
запасами со своей философией бизнеса,
своим подходом к управлению качеством
и внедрением автоматизированных систем
управления производством. Вторая
важная идея, которой приходится учиться
фирмам уже у своих международных
конкурентов, относится к комплексному
контролю качества (так называемая
концепция «делать
с первого раза»).
В соответствии с этой концепцией качество
обеспечивается путем включения
ответственности за качество в каждую
должностную инструкцию или описание
работ производственного рабочего. Новый
рабочий изучает принципы управления
качеством одновременно с обучением
работе на производственном оборудовании.
Роль выделенной специальной функции
контроля качества при этом уменьшается,
а роль контроля качества на каждом
рабочем месте возрастает. Третий,
и тесно связанный с вышеназванными,
стратегический принцип заключается в
комплексом
профилактическом обслуживании.
На производственных рабочих возлагается
обязанность тщательно проводить
профилактику и обслуживание оборудования,
чтобы исключить его поломки и отказы.
Отсутствие централизованной
службы для контроля и распределения
потока материалов между цехами является
отличительной чертой сборочного завода
японской фирмы. В ней нет менеджеров,
специализирующихся на межцеховой
координации. Задача же межцеховой
корректировки решается начальниками
соответствующих цехов путем прямых
переговоров. Это – межцеховая координация
в японской фирме или локализованная
горизонтальная координация. При
анализе причин высокой производительности
в японской автомобильной промышленности
весьма важно отметить, что у них имеется
всего лишь пять уровней управления по
сравнению с 11-12 уровнями управления в
американском автомобилестроении. Многие
иностранные конкуренты выступают за
поточную систему производства с
«выталкиванием» обрабатываемых изделий,
которая предусматривает более тесную
координацию работу производственных
участков. В этом случае обрабатываемые
изделия последовательно «вытягивают»
с предыдущего участка по мере необходимости.
Такие производственные системы обычно
довольно просты по структуре. Передача
информации от участка к участку в
основном осуществляется с помощью
бумажных карточек («канбан»), а не с
помощью ЭВМ. Функционирование таких
систем в значительной степени определяется
взаимодействием соседних производственных
участков. При децентрализованной
горизонтальной координации производства,
как показывает опыт Японии, достигается
высокая эффективность с точки зрения
производства и управления информацией.
Здесь информация движется от конечной
вершины (конечного сборочного цеха) к
вышерасположенным цехам, но без
посредничества административных
отделов, как это имеет место в иерархии,
где всё происходящее в цехах тесно
связано с решениями центральной службы
планирования. В системе горизонтальной
координации цеха сами являются узловыми
точками коммуникационной сети, и в этом
случае нижерасположенные цеха «командуют»
вышерасположенными. В сфокусированном
виде эта координация производства нашла
свое отражение в системе
«канбан»
автомобильной промышленности
страны. Назначение системы «канбан»
заключается в интегрировании
производственных и информационных
потоков с целью успешного реагирования
на изменения ситуации на рынке при
наличии минимальных запасов. Однако,
если ассортимент продукции ограничен
или рыночный спрос является очень
стабильным при условии быстрой смены
через горизонтальную координацию
графика выпуска конечной продукции в
ответ на рыночные сигналы, то экономия
на издержках по хранению может быть
незначительной. С другой стороны, при
больших изменениях в спросе горизонтальная
координация без централизации информации
может быть неэффективной. Отсутствие
централизованной службы для контроля
и распределения потока материалов между
цехами является отличительной чертой
сборочного завода в условиях японской
фирмы. В системе «канбан» (фирма
«Тойота») подробный график выпуска
новой продукции может составляться
регулярно (раз в две недели, раз в месяц)
центральным плановым отделом на основе
прогнозов развития рынка, и каждый цех
получает свой план производства, подобно
тому, как это происходит в централизованной
системе. Но такой централизованно
определённый график устанавливает для
каждого цеха только общее направление
производственной деятельности на данный
период времени. Информация о реальном
потребительском спросе на различные
типы автомобилей, которая передается
дилерами в отдел маркетинга, используется
для составления фактического графика
производства на более короткий срок. В
отделе производственного планирования
на компьютерах готовится ежедневный
график, определяющий последовательность
того, как различные виды автомашин будут
сходить с конвейера. Этот график
составляется на основе ежедневных
заказов, полученных от дилеров несколькими
днями ранее, и передаётся на компьютерный
терминал в начале конвейера за два дня
до того, как автомобиль сойдет с него.
В этом случае подача заявок может
происходить всего за неделю. Важной
особенностью подобного оперативного
графика является то, что он касается
только главного конвейера, где создается
конечная продукция. Взаимосвязи же с
цехами, выпускающими незавершенную
продукцию, необходимые для обеспечения
соответствия их производственных планов
с ежедневным графиком выпуска конечной
продукции, не должны управляться
административными службами, поскольку
для этого используется система «канбан».
Один из важных принципов системы
«канбан» заключается в том, что следующий
в производственной цепи цех определяет
работу предыдущего, а не поставки
продукции последнего определяют работу
первого. Посредством цепи циклического
движения «канбана» вся система становится
легко реагирующей на рыночный спрос.
В соответствии с сигналами рынка,
которые оперативно передаются снизу
вверх по всей производственной цепи, в
системе «канбан» оборудование каждого
цеха должно работать с максимально
эффективным использованием рабочей
силы. Поэтому, многофункциональный
рабочий является существенным элементом
системы канбан. Любой рабочий, временно
свободный от производственных обязанностей
в цехе вследствие снижения объёма
выпускаемой продукции, может быть
переведён на работу по уборке цеха,
направлен на переподготовку или на
аналогичную работу в соседний цех.
Ещё одной важной особенностью
системы «канбан» является контроль
качества. Нижерасположенные в
производственной цепи цеха могут и
должны отказываться принимать бракованную
продукцию от вышерасположенных цехов.
Проверки качества должны проводиться
на каждой стадии производственного
процесса, а не в конце главного сборочного
конвейера специальным инспектором, и
брак должен быстро устраняться.
Несмотря на то, что система «канбан»
может показаться недостаточно совершенной
информационной системой, это весьма
эффективный механизм, который позволяет
сложной системе автомобильного
производства, использующего более 20
тыс. компонентов, реагировать на
непредсказуемый потребительский спрос
на различные типы машин, уменьшая по
возможности размеры внутрипроизводственных
запасов. Таким образом, система «канбан»
часто рассматривается как метод «нулевых
запасов» или как метод «поставок точно
в срок». И тем не менее, данная система
включает в себя комплексный контроль
за производством, запасами и качеством.
В целом «Тойоте» потребовалось почти
20 лет для полного внедрения этой системы
и для того, чтобы результаты её
использования значительно превысили
показатели эффективности работы западных
конкурентов. Сегодня система канбан
применяется на многих японских заводах
в сборочных производствах, а также
внедряется или испытывается на некоторых
американских заводах. В большинстве
случаев после внедрения системы канбан
производственные издержки существенно
снижаются. На японских заводах
ответственность за решение производственных
проблем фактически находится в среднем
более чем на одну ступень ниже в
управленческой пирамиде, чем уровень
менеджеров, обладающих формальной
властью, что коренным образом отличается
от ситуации на американских заводах.
Рынок
труда.
В японской фирме классификатор
профессий является простым и гибким.
Разграничение трудовых обязанностей
непостоянно и расплывчато, а определение
их содержания достаточно условно. Японская
фирма не имеет специального персонала
для подмены основного рабочего в случае
отсутствия последнего. Вместо этого
она полагается на массовую помощь других
работников или специальное изменение
трудовых заданий по усмотрению мастера.
В случае обнаружения большого количества
бракованной продукции причину и решение
проблемы ищут на месте, прежде чем
прибегнуть к помощи извне. Компания
«Тойота» обучает своих работников,
используя систему «ротация
трудовых знаний»,
при которой работник регулярно меняет
свое рабочее место и последовательно
выполняет все виды работ в своем цехе.
После определенного периода времени
отдельный рабочий развивает свою
квалификацию по всем специальностям и
становится многофункциональным рабочим.
Система ротации трудовых знаний состоит
из трех основных частей. Во-первых,
каждый менеджер должен освоить все
профессии и доказать свои способности
работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый
рабочий в цехе попеременно оказывается
на всех рабочих местах и учится выполнять
соответствующие операции на любом из
них. Заключительным элементом данной
системы является график смены рабочими
своих функциональных обязанностей с
частотой несколько раз в день. Даже
на тех японских предприятиях, где
существует специализация рабочих,
разграничение их обязанностей является
менее жестким, чем на американских
заводах. Ротация трудовых знаний
позволяет каждому рабочему узнать весь
производственный процесс в цехе. При
использовании ротации трудовых знаний
передача профессиональных навыков от
опытных рабочих к молодым может постоянно
осуществляться на неформальной основе
посредством помощи и советов опытных
рабочих и постоянной практики молодых.
В одной из ведущих мировых промышленных
компаний (электротехническая фирма
«Мацусита Дэнки») каждый год 5% сотрудников
перебрасывается с одного профиля работы
на другой. Что касается менеджеров, то
эта цифра доходит до 1/3 их численности.
Анализ итогов ротации вносит существенный
вклад в решение проблемы эффективной
расстановки кадров. “Поставить человека
на свое место – это значит получить от
него максимальную отдачу” (К.
Мацусита). Японская фирма акцентирует
внимание на способности групп рабочих
самостоятельно решать локальные
проблемы. Данная способность развивается
посредством получения и распространения
рабочими знаний непосредственно в ходе
работы. В японской фирме систематически
осуществляется ротация опытных рабочих
между соседними цехами. Основной задачей
этого процесса, несомненно, является
более широкое распространение знаний
между ними с целью увеличения их
возможностей по решению локальных
проблем (а также сокращению неэффективных
межцеховых дискуссий, основанных на
искажении информации). Однако обучение
методом активного обмена знаниями может
быть достаточно дорого с точки зрения
потери времени и первоначального
снижения эффективности. В реально
заключаемых контрактах нет явного
пункта, оговаривающего «пожизненность»
найма. Существует только негласное
понимание между потенциальным
работодателем и работником того, что
отношения найма при обоюдном желании
будут продолжаться до тех пор, пока не
возникнет разумная причина для их
прекращения в будущем по инициативе
одной из сторон. Такой тип найма называют
как пожизненный
наем.
Пожизненный наем может достигать почти
сорока лет, и должностной статус работника
во время этого периода может меняться
вследствие наличия неопределенных
факторов, которые невозможно рационально
оценить отдельному человеку. Рынок
труда дополняет заключение потенциальных
пожизненных трудовых соглашений
негласным пониманием того, что отношения
найма могут быть прерваны до момента
достижения пенсионного возраста по
желанию какой-либо из сторон. Оплата
труда. Японская
фирма пытается стимулировать способных,
высокопроизводительных и
высококоммуникабельных работников,
отбивая у них желание менять место своей
работы в середине карьеры. Такая система
имеет три важных элемента: систему
заработной платы, которая учитывает
трудовой стаж и заслуги работника;
продвижение по службе отдельных
работников на основе индивидуальных
заслуг; единовременные выплаты в момент
выхода на пенсию. Понятие «пожизненного
найма» не означает ничего, кроме отчасти
преувеличенной идеализации относительно
долгого периода работы в японской фирме,
которая является результатом применение
данной системы стимулирования.
Работники, имеющие на протяжении
длительного периода времени хорошую
репутацию в смысле развития своих
навыков, получают лучшие возможности
для продвижения по службе. В тоже время
менее старательные работники имеют
значительно худшие перспективы. Поведение
работника формируется с учетом
необходимости его соответствия
долгосрочной ориентации всей организации.
Институционализация иерархии рангов
как системы стимулирования, которая
поощряет работника развивать свои
контекстуальные навыки, имеет два важных
последствия для рынков труда Японии.
Во-первых, рынок, на котором имеется
спрос и предложение для заключения
долгосрочных трудовых контрактов,
развивается бок о бок с рынком, на котором
предлагаются краткосрочные контракты
на выполнение более специфической
работы. Во-вторых, рынок, на котором
осуществляются перемещения работников
в середине их карьеры, до последнего
времени оставался менее формализованным
и неструктурированным, хотя здесь
наблюдаются признаки изменений.
Условия долгосрочной занятости,
определяемые на рынке первого типа, в
высшей мере неопределенны и неполны.
Несмотря на то, что ожидание пожизненной
занятости является достаточно высоким,
реальная продолжительность найма в
среднем бывает значительно короче
ожидаемой. Даже если у человека на
протяжении своей жизни имеется один и
тот же работодатель, вероятность его
продвижения по службе совершенно
неопределенна, отчасти потому, что фирма
не имеет четкого критерия, как, например,
стаж работника, при решении вопроса о
продвижении по службе или увольнении,
а частично потому, что коммерческие
результаты деятельности фирмы в течение
всей жизни потенциальных работников в
большинстве случаев могут быть предсказаны
только наугад. Таким образом, долгосрочный
контракт о найме заведомо является
далеким от совершенства. Месячный
заработок рабочих японской фирмы обычно
состоит из трех частей:

— выплат, зависящих
от особенностей работника

• выплат,
  зависящих от должности работника

• различных
  пособий (строительство жилья, содержание
  семьи и т.д.)

Размеры выплат,
зависящие от особенностей работника,
в принципе определяются на основе его
стажа и заслуг. За исключением категорий
мастеров и управляющих, ранг оплаты
работника обычно не связан с выполняемыми
им специфическими функциями, и более
высокие ранги просто означают более
высокий статус работника и более высокий
ежегодный рост его заработной платы.

Для вновь устроившихся
на работы устанавливается наименьший
ранг, соответствующий их образованию.
Коллективное соглашение между фирмой
и профсоюзом работников оговаривает
минимальную и максимальную скорость
продвижения по лестнице рангов, а также
ежегодный рост базовых ставок для
работника каждого ранга.

Оценка заслуг
работника в целом играет более важную
роль в решении о продвижении его по
службе. Поэтому некоторые рабочие могут
достичь высшего ранга в середине карьеры,
а затем двинуться дальше и стать мастером
(менеджером), в то время как наименее
компетентные рабочие могут достигнуть
высшего ранга в обычной категории только
за несколько лет до пенсии. В результате
этих различий со временем может развиться
значительная диспропорция в базовых
ставках оплаты труда работников с
одинаковым трудовым стажем. Таким
образом, хотя увеличение выплат за
выслугу лет в определенных пределах
является автоматическим, оно не отметает
конкуренцию и дифференциацию среди
рабочих. Оценка заслуг работника
менеджерами низшего звена является
важным фактором при определении размера
его заработка, так как служит основой
для продвижения работника по лестнице
рангов. Это одна из характерных черт
японской системы оплаты труда, которая
отличается от схемы оплаты труда в
американской фирме, имеющей профсоюз.

Одним из наиболее
важных компонентов заработка работника
японской фирмы является выходное пособие
при увольнении. Размер таких выплат
резко возрастает с увеличением стажа
работы в компании, но зависит также от
причин увольнения: либо это увольнение
по собственному желанию, либо это
увольнение по инициативе компании.

Данное описание
показывает, что система поощрений и
вознаграждений в японской фирме
стимулирует работников связывать свою
карьеру в течение долгого времени, если
не всей жизни, с одной фирмой. Успешное
развитие карьеры в одной фирме очень
важно для работника, как белого так и
синего воротничка, так как размер
месячного заработка и ежегодных премий
растет по мере его продвижения по
иерархии рангов – с увеличением стажа
работы и развитием контекстуальных
навыков. Перемена места работы посередине
карьеры в целом не дает лучших возможностей
в будущем.

Из анализа структуры
оплаты труда и поощрений можно сделать
следующие выводы:

1. Крупные
   фирмы принимают работников сразу после
   окончания ими школы или колледжа и
   обучают их на фирме контекстуальным
   навыкам

2. Большинство
   работников имеют стимул трудиться в
   одной фирме до момента выхода на пенсию,
   в этом случае их ожидает большой размер
   выходного пособия.

В иерархии рангов
работников японской фирмы каждый ранг
соответствует определенному уровню
выполняемой работы и оплаты за нее. Если
работник достигает определенных
стандартов, он может продвинуться на
один ранг вверх. Работа такой иерархии
рангов не следует путать с другим типом
рангового порядка, в котором заранее
предопределено количество мест для
каждого ранга, и работники получают
соответствующие ранги согласно
«относительным» преимуществам (по
сравнению с другими работниками), а не
абсолютным стандартам. Конкуренция в
такой иерархии некоторыми экономистами
была охарактеризована как ранговый
турнир. В иерархии рангов всегда
существует место наверху служебной
лестницы для хорошего исполнителя, в
то время как в ранговом турнире всегда
существует возможность работать
относительно лучше других и только
тогда достигнуть вершины служебной
лестницы.

Издержки работника
при увольнении в середине карьеры
выступают как средство для укрепления
дисциплины в фирме.

В
случае, если иерархия рангов является
результатам конкуренции на рынке рабочей
силы, она должна отвечать с точки зрения
мотивации следующим двум условиям 1)
фирма должна быть заинтересована не
расторгать контракт, имея в виду
возможность превышения работником
стандартных требований (другими словами,
работник данного ранга должен производить
продукции больше, чем необходимо в
соответствии с уровнем оплаты этого
ранга). 2) При наличии потенциала для
сокращения издержек от потери репутации
в обществе она должна в интересах
работников каждого ранга, добросовестно
исполняющих свои обязанности, поддерживать
соответствующий уровень оплаты труда.

Забота о репутации
имеет важное значение и для работника,
и для работодателя в процессе разрешения
проблемы морального риска и для
сдерживания квалифицированного работника
от преждевременного увольнения.
Существуют два важных аспекта, касающихся
роли репутации в японской фирме. Первый
затрагивает репутацию работника, который
увольняется сразу после окончания
обучения, и репутацию фирмы, которая в
условиях ухудшения деловой конъюнктуры
ее деятельности увольняет преимущественно
пожилых работников. Уволенные работники
могут испортить свою репутацию и понести
большие издержки, связанные с увольнением.
Другие фирмы, которые позже берут их к
себе на работу, рассматривают их только
как низкопроизводительных работников.
Это не только предостерегает рабочих
от уклонения от работы, но также сдерживает
квалифицированных работников, обученных
в фирме, от увольнения.

Первостепенная
мера, к которой прибегает японская фирма
в ответ на временное снижение спроса
на ее продукцию на рынке, заключается
в сокращении общего количества часов
работы с целью разделения бремени
последствий данных изменений между
всеми членами бригады. Другая мера
заключается в направлении некоторых
работников на учебные программы или на
другие работы, на которые падение спроса
не повлияло так сильно. Тем не менее, в
случае, когда заранее ожидается
долгосрочное или перманентное снижение
спроса и общие издержки от использования
чрезмерного числа работников однозначно
превзойдут возможную прибыль от
сохранения контекстуальных навыков,
то увольнения становятся неизбежными
даже в японской фирме. Не существует
определенных критериев, показывающих
какого работника японская фирма должна
уволить в первую очередь. Однако, более
пожилые работники являются наиболее
уязвимыми для увольнения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В книге «Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее» бизнес-консультант из Сингапура Синг Онг Ю рассказывает, как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке. «Теории и практики» публикуют отрывок.

Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства. Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни.

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве. Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами. Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность.

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие. Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников. […]

Японские практики управления

Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель (каитеа), президент (сяте), вице-президент (фуку сяте), управляющий директор (сэнму торисимарияку) и директора (торисимарияку).

Ниже стоят управляющие отделами (буте), заместители управляющих (буте дайри), начальники отделов (катехи) и непосредственные руководители (кари катеи).

Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.

Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений (немаваси). Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисе) проходит через всех сотрудников низшего звена.

Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами. Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхе торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.

В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании — гарантия трудовой занятости. Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила. Возможность пожизненной занятости, или сусинкое, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости. В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом, японские работники — это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги.

Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».

Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании. Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве. […]

Корейские практики управления

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие — конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее. Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства. Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.

В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60). Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса. Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские.

Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения. Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека. Эта философия широко распространена в корейском бизнесе. Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения. Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные.

* Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами.

Процесс установления отношений напоминает китайский принцип гуаньси*. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом. Во-вторых, есть енго — отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, енчжуль — отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. […]

Однако корейцы более открыты западному влиянию. Возможно, это результат интернационализации чеболей или конгломератов. Новое поколение корейцев все активнее перенимает западную культуру и требует баланса между работой и личной жизнью, а также стремится самореализоваться на работе. Корейские служащие обычно более склонны к компромиссному стилю, чем их западные коллеги. Однако, как показали недавние исследования среди американских сотрудников, руководители в США тоже предпочитают менее конфликтный стиль. Это результат глобализации и общения американских менеджеров с коллегами из других стран.

Чтобы выдержать конкуренцию на стремительно меняющемся рынке, корейские компании должны преобразовать свои бизнес-процессы. Среди прочего, иерархическую структуру нужно сделать более плоской, чтобы поощрять более свободное общение. А система оценки сотрудников должна быть основана на их заслугах, а не на старшинстве.

Корейским менеджерам следует поддерживать открытый диалог с профсоюзами, поскольку сотрудники все громче заявляют о себе. Чтобы свести к минимуму проблемы с профсоюзами, подчиненным нужно предоставлять актуальную информацию о рабочих вопросах.

«Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма»

Длящиеся из года в год споры в компании Hyundai Motor были вызваны провалом переговоров по зарплате между сотрудниками и руководством. Профсоюз Hyundai постоянно протестовал против корпоративной культуры в армейском стиле и против того, что приоритетом являются технологии, а не люди. Однако в свете ухудшения условий ведения бизнеса руководство и сотрудники Hyundai Motor на момент написания книги договорились о менее щедрой зарплате.

Корея преодолела азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года более успешно, чем Япония, которая оказалась уязвимой к внешним потрясениям по двум основным причинам. Во-первых, более 90% японского экспорта состояло из крайне эластичных по доходу промышленных товаров, товаров производственного назначения и потребительских товаров длительного пользования. Коллапс рынков США и Европы нанес серьезный урон японскому экспорту. Во-вторых, соотношение объема экспорта и ВВП непрерывно росло с начала 2000-х. Это объяснялось эффективным курсом иены, который в конце концов вернулся к долгосрочному среднему уровню.

Чеболи учатся на успехах японских международных компаний за рубежом. На международных рынках они сталкиваются с таким же конкурентным давлением, как и их японские коллеги, и учатся копировать хорошие японские практики. Таким образом, они создают стили управления, которые в чем-то схожи с японскими. Однако корейцам лучше удается поддерживать семейную атмосферу в общении между руководителями и подчиненными. Корейские сотрудники обычно посещают семейные собрания по крайней мере раз в месяц, чтобы обсудить рабочие вопросы. […]

В Корее появились собственные методы и практики управления персоналом. По мере того как жители страны становятся более образованными и открытыми для международного влияния, традиционные практики управления трудовыми ресурсами также существенно меняются. Как и в Японии, в Корее для традиционного управления трудовыми ресурсами характерны практики, основанные на принципе старшинства и пожизненном трудоустройстве. Однако корейцы в большей степени готовы принять систему управления, основанную на оценке результатов работы сотрудника, которая широко применяется на Западе. Таким образом уживаются две модели: традиционная и современная.

В Корее между системой управления персоналом и эффективностью компании существует тесная взаимосвязь. Корейская система управления эффективностью отличается от американской благодаря уникальным социальным и культурным факторам. Она совмещает элементы и традиционной, и современной систем управления.

Кроме того, корейские компании изменили стратегию трудоустройства: они перестали массово нанимать выпускников и теперь набирают сотрудников на основе спроса. К потенциальным сотрудникам относятся более придирчиво и предпочитают тех, кто обладает специальными навыками, а не вчерашних выпускников. Это привело к высокому уровню безработицы среди корейской молодежи. Согласно официальным данным, каждый год на рынок труда выходят 500 000 молодых людей, 60% из которых имеют дипломы о высшем образовании. Однако работодатели готовы предложить только 200 000 рабочих мест. Сейчас уровень безработицы среди молодежи в Корее составляет около 9,5%. Активная конкуренция за рабочие места в чеболях стала очевидной, когда в 2015 году на экзамен, организованный Hyundai Corporation, подали заявки 100 000 кандидатов, тогда как компания предлагала всего 4000 новых мест. […]

Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. […]

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. […]

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента. […]

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.

Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения. В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости.

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство — это часть жизни организации. Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения. Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. […] Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы. […]

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb — это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стоимость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами — мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавли- ваются доверительные отношения между незнаком- цами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие.

Уникальная модель управления позволила стране достичь успехов в производстве автомобилей и микросхем, а также обеспечить высокий уровень жизни населению.

В основе системы управления персоналом — интерпретация зарубежного опыта с опорой на собственные традиции. В результате получается особое сочетание современных методов и многовековых знаний. «Богатство в человеческих ресурсах», — главный принцип японской модели менеджмента. Его обоснованность доказывает опыт десятков крупных компаний, среди которых Toyota Tsusho, Mitsubishi Corporation, Honda Motor Co.

Роль истории в формировании японской модели менеджмента

Все началось с поражения Японии во Второй мировой войне. После проигрыша стране было запрещено иметь свою армию. В результате японцы сосредоточились на мирном производстве, стали изучать американские модели менеджмента, в том числе и образцовую систему Генри Форда.

Собственная модель менеджмента формировалась в Японии в условиях американской оккупации и послевоенной бедности населения. Несмотря на трудности, японцы стремились сохранить свои ценности и традиции.

Таким образом появляется «менеджмент с человеческим лицом», где внимание уделяется качеству работы каждого человека при минимальных затратах.

Философия и отличительные черты японского менеджмента

Конкретного определения не существует, но исследователи разработали ряд признаков, по которым можно понять, что речь идет о японской системе управления. Известный мировой специалист по менеджменту Хидеки Йосихара обозначил шесть критериев:

• гарантированная занятость для всех работников;
• доверительная обстановка;
• открытость и прозрачные ценности организации;
• качество как управленческий стандарт;
• информационный подход к руководству компанией;
• соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте.

Дисциплина здесь играет важную роль, но не является главной целью. Особое внимание в японском менеджменте уделяется человеческим взаимоотношениям: важно доверие между работниками и к руководству, понимание своего места в компании, слаженность действий, моральные качества. Каждый сотрудник знает, что если он хорошо выполняет работу, то его никогда не уволят, есть возможность карьерного роста. В результате получается система с такими характеристиками:

• Бессрочный найм, отождествление сотрудника с организацией.

  Решение проработать всю жизнь в одной компании звучит непривычно для европейца. Но в японском менеджменте это приветствуется, поскольку позволяет избежать текучести кадров. Сотрудники считают компанию своим вторым домом, готовы тратить личное время на решение рабочих задач.

  

• Обдуманная система найма.

  Японские компании редко ищут сотрудников с опытом работы, потому что проще обучить новичка на месте. Популярна преемственность, когда дети работают по той же специальности, что и родители. В этом случае старший родственник выполняет роль наставника, несет ответственность за своего подопечного. Семейные связи сплачивают коллектив.

• Карьерный рост и внутренние перемещения.

  Согласно японской модели работник должен регулярно менять виды деятельности в рамках своего направления. Это помогает сохранить интерес к работе, эффективнее выполнять свои обязанности. На перспективы карьерного роста влияют стаж и возраст сотрудника. Добросовестный и старательный работник может быть уверен в своем будущем.

  

• Комплексное управление качеством.

  Киитиро Тойота, основатель одноименной марки, разработал систему «Канбан». Смысл в том, что все рабочие операции должны быть выполнены в срок, невзирая на трудности. В процессе производства каждый сотрудник относится к коллегам как к клиентам. Такой подход позволяет добиваться максимального качества продукции на каждом этапе.

• Прямой управленческий контроль.

  Кабинеты руководителей должны находиться непосредственно на производстве. Каждый начальник видит то, что происходит в реальном времени в цеху. Предложения сотрудников обязательно рассматриваются, на совещаниях учитывается мнение каждого.

• Важность порядка.

  Японцы считают, что высокое качество рождается из гармонии. В свою очередь гармония — это порядок. Чистота и аккуратность должны быть во внешнем виде, на рабочем месте, в раздевалке. Дисциплинированность и системность — обязательные составляющие производственного процесса. Эффективность такого подхода доказывается многочисленными примерами успеха японских компаний. Например, годовой оборот «Тойоты» составляет 224,5 миллиарда долларов.

  

Особенность японской системы менеджмента — требовательное отношение к каждому сотруднику, независимо от его положения в компании. Простой работник сборочного цеха и вице-президент придерживаются одного регламента. Хорошие сотрудники поощряются: получают премии и ценные подарки, грамоты и льготы на приобретение акций предприятия. Регулярно проводятся выездные развлекательные мероприятия для сотрудников и их семей. Подробнее о системе можно прочитать в книге Ингиу Оу «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Преимущества и недостатки японского менеджмента

Японская модель управления предполагает постоянное обучение сотрудников, повышение квалификации, построение успешной карьеры. В сочетании с командным духом это повышает производительность. Takeda Pharmaceutical, Hitachi, Denso, Bridgestone и сотни других компаний — примеры успешного применения японской модели менеджмента на практике.

Высокая мотивация сотрудников — секрет успеха японской системы. Каждый член коллектива уверен в завтрашнем дне, в стабильной работе и зарплате. Постоянство, но не стагнация, лежит в основе осознания каждым человеком своего места в команде.

Стоит отметить, что японская система не во всем подходит людям из западноевропейских стран. Отлично иллюстрирует это книга бельгийской писательницы Амели Натомб «Страх и трепет». В автобиографии рассказывается о том, как женщина из Бельгии работала в японской компании. По мотивам книги снят фильм. Основной посыл заключается в том, что японская модель управления хороша только для японцев. Иностранцу сложно понять и принять такие правила.

Современные исследователи выделяют три главных недостатка японского менеджмента:

• стандартизация препятствует реальной оценке способностей каждого сотрудника, что замедляет карьерный рост;
• по сравнению с американской моделью, японская более гибкая, что требует постоянного внимания и адаптации под изменяющиеся условия;
• замедленное карьерное продвижение приводит к тому, что квалификация работника часто превышает требования к текущей должности, в результате чего появляется неудовлетворенность зарплатой.

Проблема японской модели управления — высокий уровень стресса и регулярные переработки. В результате люди очень устают и «выгорают». Сложность заключается еще и в том, что японцы считают это правильным и другие системы управления не признают. Конечно, целиком внедрять японскую модель в российский бизнес не стоит, но перенять и адаптировать определенные вещи будет полезно.