Премиальная система для руководства

Сегодня мы публикуем главу из книги «Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Джек Стэк, Бо Берлингем; пер. Н. Яцюк

У руководителя нет более действенного инструмента, чем эффективная премиальная система оплаты труда. Именно поэтому некоторые компании готовы платить консультантам десятки тысяч долларов за ее разработку. Такое вложение средств не всегда бывает необоснованным. Эффективная премиальная система может стать невероятно сильным фактором мотивации и повысить производительность труда до такого высокого уровня, что затраты на ее разработку покажутся мелочью, о какой бы сумме ни шла речь.

Премиальная система позволяет добиваться поставленных целей самым эффективным из всех возможных способом — назначением награды за их достижение. Таким образом сотрудники получают сообщение: «Эти цели настолько важны для компании, что мы готовы вознаградить вас за их достижение». Сделав это, вы сразу же завладеете вниманием людей. Вы подаете им важный сигнал и помогаете сосредоточиться на поставленной цели. Вы ставите перед ними сложную задачу и создаете мотив для того, чтобы они трудились над ее выполнением не покладая рук: ведь их усилия будут оплачены.

Наша премиальная система оплаты труда обеспечивает нам все вышесказанное (и многое другое), хотя мы не заплатили за нее ни цента. Свою систему мы называем «Премии вместо похвал». Ниже перечислены те ее аспекты, которые нам нравятся больше всего.

1. Премиальная система оплаты труда — самая эффективная программа обучения, которую мы используем для того, чтобы объяснить людям, что такое бизнес.

Если мы ставим цель улучшить соотношение между заемным и собственным капиталом, то сотрудники пытаются понять, что такое заемный капитал, что такое собственный капитал и как они могут повлиять на то и другое. То же самое касается и таких целей, как прибыль до уплаты налогов, точность учета материальных запасов или норма накладных расходов. Какой бы ни была цель, премиальная система стимулирует людей разобраться в тех или иных аспектах системы учета, компании в целом или условий конкуренции. В противном случае они не получат удовольствия от работы, не заработают премию и на них обрушится шквал критики со стороны коллег.

2. Премиальная система служит своего рода полисом страхования самой компании и рабочих мест.

Она позволяет обнаружить наши слабые места. Каждый год мы пытаемся выяснить, что больше всего угрожает компании, и с помощью премиальной системы направляем своих сотрудников на борьбу с этой угрозой. По существу, по итогам года мы выплачиваем им вознаграждение за устранение слабых мест в нашем бизнесе. Это дает всем дополнительный стимул к достижению поставленных целей. Устранение уязвимых мест — обязательное, а не желательное условие, а значит, оно стоит дополнительных усилий. Интересно, что впоследствии такие слабые места больше никогда не возникают.

3. Премиальная система объединяет всех в сплоченную команду.

Наша система гарантирует, что у всех сотрудников будут одинаковые приоритеты и что все мы сфокусируемся на достижении одних и тех же целей. Это исключает любые противоречия. Если в одном подразделении возникают сложности, другое тут же приходит ему на помощь — и все понимают, почему. Во многих случаях людей даже не нужно просить об этом. Они помогают друг другу добровольно, порой создавая себе большие неудобства. А происходит это потому, что благодаря премиальной системе все мы осознаем, как сильно зависим друг от друга на пути к достижению поставленных целей. Мы либо победим вместе, либо не победим вообще.

4. Премиальная система позволяет быстро обнаруживать проблемы.

Если нам не удается достичь той или иной цели, мы оперативно выясняем, почему это произошло. Все анализируют цифры, для того чтобы разобраться, в чем проблема. Возможно, она в дебиторской задолженности, возникшей из-за того, что клиенты медлят с оплатой счетов, или в производительности, поскольку определенную работу выполняют новички, еще не научившиеся быстро покрывать накладные расходы. Премиальная система выявляет проблему, после чего можно заняться ее решением.

5. Премиальная система — лучший из имеющихся у нас инструментов повышения стоимости акций компании.

Мы организовали систему так, чтобы в случае достижения поставленных целей стоимость акций компании повышалась, но при этом они были защищены в случае неудачи. Вот один из самых важных призывов, с которым мы обращаемся к людям посредством этой системы: «Главное в нашей Игре — собственный капитал и гарантия занятости». Краткосрочные стимулы (такие как премии) — это прекрасно, но нам нужно, чтобы люди не забывали о долгосрочной выгоде.

6. Самое главное преимущество премиальной системы заключается в том, что она придает Игре структуру.

Эта система вводит мяч в игру, задает ее темп и на протяжении всего года поддерживает ее ход. Премиальная система — это язык, на котором мы общаемся. Она пробуждает энтузиазм, вызывает предвкушение, наполняет кровь адреналином. Благодаря ей люди поглощены работой, не теряют интереса к ней и трудятся с полной отдачей. В общем, премиальная система — наш самый сильный инструмент мотивации. Если бы премиальная система не повышала работоспособность людей, мы прекратили бы ее использовать, хотя мне трудно себе представить, что она может не мотивировать. Мы постоянно задаем вопрос: «Обеспечивает ли наша премиальная система мотивацию сотрудников?» Должен признаться, если бы кто-нибудь дал отрицательный ответ на этот вопрос, я бы подумал, что этот человек лжет или что у нас проблемы с обучением сотрудников.

Бутстрэппинг: лучший повод выплаты премий

Я глубоко убежден, что любая компания должна работать так, будто на кону стоит ее будущее, будто в любой момент может произойти событие, которое поставит под угрозу само ее существование. Однако многие компании придерживаются этого принципа только в начале своего пути. Они не воспринимают будущее как нечто само собой разумеющееся, поскольку у них просто нет такой возможности. Они знают, что на следующей неделе у них могут закончиться деньги и игра будет проиграна. Поэтому им приходится проявлять изобретательность. Они постоянно ищут для себя новые конкурентные преимущества, способы сокращения затрат, экономии денег и получения большей прибыли на каждый вложенный доллар. Такой подход к развитию бизнеса своими силами, за счет собственных средств обозначается термином «бутстрэппинг». Именно так должны работать все компании, а не только стартапы. Бутстрэппинг представляет собой способ мышления, совокупность навыков, самостоятельность, изобретательность, интеллект и тяжелый труд. Если вы не придерживаетесь такого подхода к ведению бизнеса, ваша компания станет громоздкой и неповоротливой. У вас появится привычка покупать решение проблем за деньги. Вы начнете воспринимать будущее как нечто само собой разумеющееся, исходя из предположения, что ваш бизнес будет существовать вечно. Вы смиритесь с ростом затрат и перестанете следить за тем, что происходит в компании, и в конце концов окажетесь втянутыми в решение вопросов, не имеющих никакого отношения к получению прибыли и созданию потока денежных средств. А потом вдруг узнаете, что конкурент вывел вас из игры. Совершенно неожиданно ваш бизнес окажется без будущего, а вы — без работы.

Эффективная премиальная система оплаты труда позволит вам сформировать у сотрудников ментальность, ориентированную на развитие бизнеса за счет собственных средств компании. Это возможно благодаря тому, что в ней особое значение придается гарантии занятости. Эта система напоминает людям, что приходится делать компании, чтобы сохранить их рабочие места, и показывает им, каким образом они могут зарабатывать больше.

Как я уже говорил, есть только один верный способ сохранить рабочие места — это упорная борьба за сокращение затрат. Однако компании, делающие ставку на их минимальный уровень, сталкиваются с необходимостью непростого выбора. Если вы хотите, чтобы себестоимость вашего продукта была ниже, чем у конкурентов, вы можете, во-первых, меньше платить своим служащим, а во-вторых, быстрее работать. Вот и все. Ни один человек не захочет делать такой выбор. Кому нужна компания, обеспечивающая персоналу самый низкий уровень жизни на рынке или вынуждающая их работать в ущерб здоровью? Кому нужна компания, которая не дает людям возможности заботиться о своих семьях и жить полноценной и счастливой жизнью? Но есть ли какая-то альтернатива, если вы все же хотите, чтобы ваша компания была конкурентоспособной и оставалась в бизнесе?

Премиальная система оплаты труда, подобная нашей, представляет один из способов решения данной дилеммы и позволяет компании удерживать заработную плату на уровне, который обеспечивает людям занятость, то есть гарантирует наличие работы, но только при условии, что работать они будут достойно. Если же они станут работать еще лучше и сумеют найти способ повысить производительность, компания поделится с ними дополнительной прибылью в виде выплаты премий. Это все равно что получить повышение заработной платы, может, даже довольно существенное, но таким способом, который не ставит под угрозу вашу будущую занятость. Мы знаем, что переживем трудные периоды в экономике. Мы можем прекратить выплату премий в тяжелые времена, но сохраним компанию и не потеряем работу.

По сути, мы создаем определенный запас прочности на случай экономического спада. Мы не хотим ни увольнять сотрудников, ни сокращать их заработную плату. Большая часть денег, зарабатываемых человеком, уходит на покрытие постоянных расходов, таких как выплаты по ипотечному кредиту, плата за обучение, покупка продуктов питания, коммунальные платежи и транспортные расходы. Когда ему приходится сокращать эти расходы, он начинает испытывать страх за свое будущее. Нет ничего труднее, чем вынужденная необходимость в чем-то себя ущемлять. Мы стремимся обеспечить своим сотрудникам достойный уровень жизни и к тому же хотим дать им возможность зарабатывать больше. А сделать это они смогут, если компания будет процветать, а они — работать с полной отдачей.

Почему во многих компаниях премиальная система не обеспечивает нужных результатов, несмотря на все ее преимущества?

По ряду причин в 1983 году наша первая премиальная система потерпела полное фиаско. Это была настоящая катастрофа. Во-первых, большинство сотрудников не поняли суть системы, и она не стала для них источником мотивации. Они не знали, что нужно сделать, для того чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, мы выбрали неправильные цели. И даже если бы мы их достигли, нам бы не хватило денег на выплату премий. Осознав свою ошибку, мы сразу же отменили систему премий (это произошло в середине года) и вернулись на исходную позицию. Этот случай показал нам, какой не должна быть премиальная система. С тех пор мы многое узнали о разработке эффективной премиальной системы и составили целый список рекомендаций относительно того, что при этом следует сделать и чего лучше избегать.

Посадите всех в одну лодку

Премиальная система оплаты труда должна распространяться на всех сотрудников компании, от высшего руководства до уборщиц и тех, кто отвечает на звонки. Поставьте перед персоналом одни и те же цели и дайте одинаковую долю в результатах. В SRC премии рассчитываются в виде процента от фиксированной заработной платы. Каждый раз, когда они выплачиваются в компании, мы получаем чек на сумму, составляющую определенный, заранее установленный процент от годовых выплат (заработная плата плюс сверхурочные).

Однако не все сотрудники SRC получают одинаковый процент. В соответствии с действующей системой «Премии вместо похвал» большинство менеджеров и опытных специалистов имеют право на премию в размере до 18 процентов от годовой заработной платы. Остальные сотрудники могут получить максимум 13 процентов. Причина проста: мы хотим, чтобы люди продвигались по служебной лестнице, не боялись рисковать и брать на себя дополнительную ответственность. Очень важно вознаграждать тех, кто действительно делает это. Вместе с тем необходимо, чтобы все сотрудники работали над достижением одних и тех же целей и придерживались одних правил.

Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники объединились в сплоченную команду и шли в одном направлении. Так легче одержать победу. Мы не хотим, чтобы отдельные работники или подразделения конкурировали, чтобы в коллективе формировались группы, пытающиеся превзойти друг друга. Безусловно, мы не собираемся натравливать менеджеров на рабочих или наоборот. Нам нужна система соперничества, которая поощряла бы людей вникать в проблемы друг друга и работать над их решением. Наши служащие должны понимать, как сильно мы зависимы между собой, какое бы место в компании ни занимали. Каждый сотрудник SRC может одержать победу только в случае общей победы компании. Нам не нужна премиальная система, в которой одни выигрывают, а другие проигрывают. Проигравшими должны быть лишь конкуренты.

Охрана труда — единственное исключение из этого правила. Сотрудники компании обязаны осознавать, что соблюдение техники безопасности — важный аспект их работы, поскольку только так можно предотвратить несчастные случаи. Нет ничего страшного в том, чтобы добиться такого понимания посредством соперничества. Тем не менее мы не включаем показатели охраны труда в премиальную систему, а проводим вместо этого специальные соревнования по охране труда, в ходе которых весь коллектив делится на команды, состоящие из представителей разных подразделений, выбираемых в произвольном порядке (например, как-то я входил в команду, состоящую из сотрудников, фамилии которых начинались на букву «С»). Задача команд — как можно дольше продержаться без несчастных случаев. На призы было выделено 62 тысячи долларов. Уменьшение количества несчастных случаев позволило нам сократить страховые выплаты на 100 тысяч долларов. В результате программа охраны труда принесла компании чистую прибыль в размере 38 центов на один доллар. Это была настоящая победа для SRC и каждого ее сотрудника, поскольку экономия денежных средств позволила нам достичь целей, поставленных в том году в рамках программы «Премии вместо похвал». Однако наша главная цель заключалась в другом — сделать так, чтобы сотрудники соблюдали технику безопасности и не получали травм на производстве.

Ставьте две-три цели, основываясь на финансовых отчетах

Ставить перед людьми целый список целей — все равно что не ставить их вообще. Формируйте премиальную систему оплаты труда вокруг двух, максимум трех целей в год. Большее количество чрезмерно усложнит систему. Кстати, очень важно выбирать при этом правильные цели, которые фокусировали бы внимание персонала на основных аспектах ведения бизнеса, таких как получение прибыли и создание потока денежных средств. Кроме того, эти цели должны способствовать обучению людей тонкостям бизнеса, показывать, что необходимо сделать для достижения успеха, а также стимулировать к совершению правильных действий. И наконец, цели должны укреплять позиции компании, устраняя ее слабые места. Как оказалось, все это достижимо, если выбирать цели на основе финансовых отчетов.

Одна из наших двух годовых приоритетных целей почти неизменно связана с прибылью до уплаты налогов — это позволяет добиться того, чтобы сотрудники всегда помнили о прибыли. Вторая цель меняется из года в год в зависимости от того, что мы считаем в данный момент самым уязвимым местом в компании. Однако в большинстве случаев мы ее выбираем, опираясь на данные балансового отчета, и зачастую она касается создания потока денежных средств.

Следует отметить, что при выборе целей на основании финансовых отчетов происходит нечто интересное. С каждой поставленной целью связаны пять-шесть других показателей. Предположим, мы собираемся повысить ликвидность, которая рассчитывается на основании показателя, обозначаемого финансистами термином «коэффициент текущей ликвидности». Он рассчитывается как отношение общего объема оборотных активов (активов, которые могут быть обращены в денежные средства на протяжении ближайшего года, в частности материальных запасов и счетов к получению) к общей сумме текущей задолженности (задолженности, подлежащей погашению в течение ближайшего года, в том числе краткосрочных обязательств и счетов к оплате). Значения оптимального коэффициента текущей ликвидности в разных отраслях отличаются, но почти всегда объем текущих активов должен превышать объем текущих обязательств. В большинстве случаев оптимальным считается соотношение два к одному.

Выразив цель в количественной форме, можно определить целевые показатели. Например, решить, какая премия будет выплачена сотрудникам за повышение коэффициента текущей ликвидности до определенного уровня. Для того чтобы выполнить эту задачу, следует сфокусироваться на целом ряде показателей, таких как уровень материальных запасов, графики отгрузки готовой продукции, эффективность работы, взыскание дебиторской задолженности, условия договоренностей с клиентами и т. д. Отслеживая их, сотрудники начинают интересоваться различными аспектами бизнеса. Совершенно неожиданно у них появляется желание узнать, что такое дебиторская задолженность. В нашей компании проводятся собрания, на которых специалисты финансового отдела рассказывают, какие клиенты и насколько оперативно оплачивают счета. И людям это интересно, потому что, если клиенты не заплатят, у нас не будет денег. Как следствие, мы не сможем выплатить, скажем, краткосрочный кредит. А не погасив задолженность по кредиту, мы не повысим ликвидность, а значит, и не получим премию.

Итак, игра с премиями заставляет сотрудников отслеживать движение денежных средств, и они начинают понимать, что происходит в компании, когда клиенты медлят с оплатой счетов. Так они учатся разбираться в законах бизнеса, финансовых показателях и системе учета и узнают, как все эти элементы соотносятся друг с другом. В итоге на пути к одной цели им удается выполнить еще несколько задач.

Дайте людям возможность выигрывать скорее и чаще 

Премиальная система оплаты труда — это в первую очередь инструмент мотивации сотрудников. Если она не обеспечивает мотивацию, то не обеспечит и требуемых результатов. Но что именно мотивирует людей? Победа. Только стремление к победе может заставить вас вернуться, предпринять вторую попытку и в следующий раз выполнить работу еще лучше. Поэтому создайте такую премиальную систему, которая с самого начала будет настраивать людей на победу, а затем сделайте все возможное, чтобы они побеждали на протяжении всего года.

Именно такая логика лежит в основе нашей системы выплат. После выбора целей мы устанавливаем уровни, по достижении которых выплачиваются премии. Каждой цели может соответствовать до пяти уровней. Рассмотрим в качестве примера такую цель, как увеличение прибыли. В нашей компании базовый коэффициент прибыли до налогообложения составляет 5 процентов, тогда как целевой показатель — 8,6 процента. Если он опускается ниже 5 процентов, премию не выплачивают. Если значение этого показателя лежит в диапазоне от 5 до 5,5 процента, мы выходим на первый уровень выплат, и рабочим начисляется 1,3 процента от заработной платы. На втором уровне, когда значение коэффициента прибыли до налогообложения достигает 5,6 процента, выплачивается премия в размере 2,6 процента от заработной платы. Третий уровень выплат начинается с 6,6 процента; размер премии увеличивается до 3,9 процента от заработка. Этот процесс продолжается до тех пор, пока прибыльность компании не повысится до 8,6 процента и более. Вот здесь уже сотрудники получают максимальную премию за достижение цели по увеличению прибыли — 6,5 процента.

При разработке системы целевых показателей и уровней выплат нужно произвести некоторые математические расчеты (см. раздел «Математика премиальной системы»). Разумеется, конкретные цифры в разных компаниях будут отличаться. Такие расчеты обязательно должны быть выполнены правильно. Без этого премиальная система не обеспечит требуемых результатов. Однако при выполнении этих расчетов следует помнить о главной задаче — что премиальная система должна обеспечивать и поддерживать мотивацию персонала. Ниже приведены общие правила, которых нужно придерживаться при этом.

1. Устанавливайте базовый показатель на самом низком уровне, позволяющем компании оставаться в безопасности.

Все должны понимать, что благополучие компании — задача первостепенной важности. Никто не должен получать премию за работу с минимальной отдачей, необходимой для сохранения рабочего места. Например, мы пришли к выводу, что минимальная прибыльность, при которой компания останется на плаву, составляет 5 процентов. (Не стоит забывать, что 40 процентов прибыли уходит на уплату налогов. Значит, после их вычета остается всего 3 процента, необходимых в качестве оборотного капитала, — для замены изношенного оборудования, на случай нехватки материальных запасов и другие нужды.) Однако базовый показатель не стоит устанавливать на настолько высоком уровне, что люди с самого начала потеряют веру в победу. Первый уровень выплат должен лежать в диапазоне между этими двумя значениями. В SRC знают, что мы можем выйти на первый уровень выплат по любой цели, поскольку устанавливаем такой базовый показатель, который уже обеспечивали в прошлом.

Обратите внимание: люди всегда фокусируются на том, что находится выше уровня выживания. Многие устанавливают слишком низкие цели, как будто выйти на уровень безубыточности — большое достижение. Но в таком случае, если цель не будет достигнута, компания окажется в опасности. Мы же не хотим, чтобы люди работали на грани такой угрозы. Если прибыль до вычета налогов оказывается ниже 5 процентов, у нас появляется ощущение, что мы подводим друг друга. Но именно этого я и добивался. Пусть лучше люди огорчаются из-за того, что не получили премию, чем из-за того, что потеряли работу, потому что компания не получает прибыль.

2. Сделайте так, чтобы у сотрудников была возможность получить значительную часть дополнительной прибыли, генерированной благодаря системе премиальной оплаты труда.

Премии не станут для сотрудников действенным стимулом, если они считают компанию алчной и не заслуживающей уважения или если вознаграждение не соответствует требуемым затратам труда. Люди должны чувствовать, что премиальная система справедлива и позволяет им заработать больше денег. Наша система «Премии вместо похвал» дает возможность механику заводского цеха заработать 13 процентов сверх базовой заработной платы, что составляет 2600 долларов при годовой оплате в размере 20 тысяч долларов, что эквивалентно заработку за семь недель. Компания возвращает в виде бонусов половину дополнительной прибыли, полученной сверх базового показателя, — 5 процентов прибыли до уплаты налогов (при условии, что мы вышли на самый высокий уровень выплат по обеим целям).

3. Предоставьте людям возможность получать премии с такой периодичностью, чтобы это поддерживало их интерес к Игре.

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемых компаниями, — выплата премий один раз в год. Причем они еще больше ее усугубляют, не объявляя о размере премий сразу после окончания года, а выплачивая их на несколько недель позже. При таком подходе сотрудники в лучшем случае не принимают премиальную систему в расчет до последнего квартала.

Велика вероятность, что они вообще оставят ее без внимания и воспримут выданную премию как подарок. Для них это скорее не вознаграждение, а подкуп.

Мы организуем программу «Премии вместо похвал» таким образом, чтобы у сотрудников была возможность заработать премию один раз в квартал. Это имеет смысл в общем контексте «Большой игры в бизнес». С одной стороны, мы хотим, чтобы благодаря такому подходу люди привыкли к поквартальной системе оценки полученных результатов, поскольку это проверенный временем способ. Кроме того, такая система выплаты премий согласуется с обычными циклами ведения бизнеса. Три месяца — эффективный краткосрочный промежуток времени. Трехмесячный период как нельзя лучше подходит для целей нашей Игры. Конец квартала наступает быстро, а еженедельные собрания позволяют нам сфокусировать на этом внимание сотрудников.

Однако квартальная выплата премий не обязательно должна быть основой в каждой премиальной системе. В некоторых компаниях более эффективными могут оказаться месячные премии. Я допускаю также их выплату один раз в полгода. Тем не менее не стоит устанавливать еще меньшую периодичность, во всяком случае не зарезервировав причитающиеся людям суммы. Такой подход приведет не только к тому, что премиальная система потеряет свое воздействие, но и к проблеме доверия к ней, особенно если система новая. Если затягивать выплату премий, сотрудники не поверят в нее, пока деньги не окажутся у них в руках. Но как только это произойдет, их отношение изменится так быстро, что вы будете поражены.

4. Начните с небольшого премиального фонда и постепенно увеличивайте его в течение года.

В этом случае у сотрудников будут возможность и стимул достичь поставленных целей к концу года (и заработать всю причитающуюся им премию). Под премиальным фондом я подразумеваю общую сумму, выделенную на выплату премий на протяжении определенного периода. По моему мнению, фонд поначалу должен быть небольшим, но постепенно увеличиваться месяц за месяцем, квартал за кварталом.

Обратите внимание на следующий важный момент: при недооценке роли премиальной системы вы можете непреднамеренно включить в нее какие-либо скрытые факторы демотивации. Допустим, вы решили дать людям возможность заработать 25 процентов годовой премии в каждом квартале, но в первых двух кварталах года они немного не дотянули до нужных показателей.

Если вы их не поощрите, премиальная система утратит в глазах сотрудников значительную часть своей привлекательности, люди потеряют присутствие духа и прекратят дальнейшие попытки. Или, предположим, ваши сотрудники имеют право добиться поставленных целей в любые сроки и получить за это годовую премию. При таком подходе они могут все успеть к середине третьего квартала. В результате не исключено, что компания столкнется с серьезными трудностями задолго до конца года.

Мы избегаем подобных ловушек путем увеличения размера премий на протяжении года и переносим незаработанные премии в фонд следующего квартала. Вот как это работает. Премиальный фонд на первый квартал составляет 10 процентов от годового фонда, на второй квартал — 20 процентов, на третий — 30 процентов и на четвертый — 40 процентов. Допустим, в первом квартале мы выполняем поставленные задачи наполовину, а значит, зарабатываем только половину причитающейся премии, что составляет 5 процентов от общей суммы премии (10 процентов), которую могли бы получить в этом квартале. Нам сразу же выплачивают 5 процентов заработанной премии, а оставшиеся 5 процентов переносятся в фонд следующего квартала. Таким образом, за второй квартал мы уже можем получить 25 процентов годового премиального фонда (20 процентов за второй квартал и 5 процентов, оставшихся с первого квартала). Предположим, во втором квартале мы не добились поставленных целей, тогда все 25 процентов переносятся на третий квартал. Следовательно, в третьем квартале фонд премиальных выплат составляет 55 процентов от годовой премии (30 процентов за третий квартал, 20 процентов за второй и 5 процентов за первый). Даже если в третьем квартале мы обеспечим выполнение всех поставленных задач, на четвертый квартал остается 40 процентов премиального фонда. Если на протяжении года целевые показатели так и не будут достигнуты, у нас еще есть возможность заработать всю годовую премию (95 процентов) до конца года.

В итоге люди остаются в Игре до самого конца. Мы можем побеждать в каждом отдельном периоде или тянуть до последних секунд, надеясь на чудо. Как говорится, матч не окончен, пока не прозвучит финальный свисток. А к тому времени, когда это произойдет, у нас будет наготове еще одна Игра.

Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация

Прежде всего позаботьтесь о том, чтобы сотрудники понимали, как работает премиальная система, и постоянно информируйте их о полученных результатах. Плохая коммуникация обычно становится основной причиной провала большинства премиальных систем. Независимо от того, насколько вы изобретательны, насколько правильно выбрали цели и как тщательно разработали системы выплат, — премиальная система не обеспечит нужного эффекта, если люди не понимают ее суть, не могут следить за ходом событий или считают, что от них что-то скрывают. Не рассчитывайте на то, что сотрудники примут ваши слова на веру. Даже не сомневайтесь, что они подумают, будто вы манипулируете цифрами, если у них появятся хоть малейшие подозрения относительно формулы начисления премий или если у вас нет системы отслеживания и проверки результатов.

Безусловно, объяснить суть разумной премиальной системы нетрудно. Начните с обучения инструкторов, то есть менеджеров, начальников цехов и ведущих специалистов. Сформируйте сплоченную команду людей, которые знают, что происходит в компании, и сумеют объяснить это остальным. Проведите несколько собраний и подготовьте вспомогательные материалы (листовки, проспекты, видео). И как только ваши инструкторы будут готовы, сразу же приступайте к внедрению системы.

Важную роль играет эффективная система отслеживания полученных результатов и распространения этой информации по всей компании. Назначьте дату и время подведения итогов за каждую неделю (или, если для вас это неприемлемо, то за каждый месяц). А затем позаботьтесь о том, чтобы эти сроки соблюдались. Сотрудники будут с нетерпением ждать новостей. Не стоит их разочаровывать. Если вы не объявите цифры вовремя, это подкрепит их сомнения и опасения, подорвет энтузиазм и уменьшит ваши шансы на успех.

Каким способом распространять информацию о полученных результатах, зависит только от вас. Вывешивайте их на доске объявлений. Проводите собрания. Прикрепляйте записки к чекам на заработную плату. Установите в столовой электронное табло с бегущей строкой и высвечивайте на нем результаты во время обеденного перерыва. Если сотрудники рассредоточены территориально, рассылайте данные по факсу или объявляйте их по конференц-связи. Какой бы способ вы ни выбрали, предоставьте людям возможность задавать вопросы и получать на них ответы. И сделайте все для того, чтобы обеспечить доступ к тем показателям, на которых основаны итоговые цифры. Не имеет значения, будут ли сотрудники проверять ваши расчеты, — главное, что у них есть такая возможность. Это одна из причин, по которой так важно каждый месяц публиковать подробные финансовые отчеты. Мы составляем отчеты объемом около ста страниц, а начинаются они с результатов, полученных в рамках системы «Премии вместо похвал». При желании сотрудники могли бы сделать собственные расчеты, используя данные из отчета о прибылях и убытках и балансовой ведомости.

Однако предоставление информации об итогах — лишь часть того, что требуется сделать для обеспечения эффективности премиальной системы. На самом деле она должна стать центральным элементом деятельности компании. В конце концов, если вы выбрали правильные цели, их достижение по определению должно являться задачей первостепенной важности для всех без исключения.

Для того чтобы премиальная система действительно играла такую роль в компании, нужно наладить непрерывный двусторонний обмен информацией между рядовыми сотрудниками и менеджерами. Менеджерам высшего звена необходимы цифры, помогающие выявлять проблемы, требующие немедленного решения, а также благоприятные возможности, которые можно использовать. Рядовые сотрудники нуждаются в свежей информации о том, каких результатов они добились, а также в рекомендациях относительно того, как их улучшить. Менеджерам среднего звена нужны инструменты, позволяющие мотивировать людей, руководить ими, расставлять приоритеты и демонстрировать связь между соблюдением стандартов, достижением целей и получением премий.

Очевидно, что мы говорим здесь об основополагающих принципах менеджмента. Пожалуй, именно в этом и заключается самое важное преимущество эффективной премиальной системы, которая представляет собой мощный стимул, позволяющий добиться того, чтобы сотрудники осознали свою роль в компании и имели в распоряжении всю информацию, чтобы исполнять эту роль как можно лучше. От способности компании управлять потоком информации во многом зависит не только эффективность премиальной системы, но в конечном счете и успех компании на рынке.

В SRC управление потоком информации осуществляется посредством «Большой игры в бизнес». Главный инструмент, используемый при этом, — еженедельные собрания персонала, которые представляют собой не столько отдельные события, сколько основной элемент процесса обмена информацией между различными уровнями организационной системы компании.

Не выплачивайте незаработанные премии, но сделайте все возможное, чтобы помочь людям одержать победу

Это простая, но очень важная мысль. Премиальная система должна стать тем инструментом, который поможет вам научить персонал разбираться в реалиях рынка. Премии должны восприниматься сотрудниками не как подарок от руководства, а как вознаграждение за то, что они работают лучше, чем конкуренты, претендующие на тот же сегмент потребителей. Выплачивая премии тогда, когда люди не справляются с поставленными задачами, вы нарушите этот принцип.

Главе компании порой очень трудно следовать этому простому правилу. Если подчиненные усердно работали, но им не хватило совсем немного для обеспечения целевых показателей, у руководителя может возникнуть большой соблазн все равно поощрить их. Нужно преодолеть его. Начав менять правила игры, вы станете на опасный путь, с которого трудно будет свернуть. В SRC мы пару раз недовыполняли целевые показатели всего на 0,01 процента. Всякий раз это превращалось для меня в пытку, и я не хочу, чтобы когда-нибудь такое повторилось. Поэтому теперь в конце каждого квартала наши бухгалтеры приходят на еженедельные собрания с таблицами, демонстрирующими, что именно мы должны сделать, чтобы выйти на следующий уровень премиальных выплат по каждой цели. Ведь всегда можно найти способ заработать где-нибудь дополнительно несколько тысяч долларов.

Арифметика премиальной системы, или Как свести цифры воедино

Если ваша премиальная система не полностью поддается количественному определению, значит, с ней что-то не так. Необходимо установить цели и вознаграждения, на которые люди могли бы рассчитывать. Это подразумевает предоставление соответствующих данных. Победа не должна зависеть от чьего-то субъективного мнения или быть предметом споров — иначе сотрудники не поверят вам, а премиальную систему ожидает провал.

Однако прежде чем объявить целевые показатели и размер премиальных выплат, убедитесь, что эти цифры сходятся. Нельзя допустить, чтобы после внедрения системы выяснилось, что вы указали людям не то направление или создали стимулы, поощряющие их совершать неправильные действия. А самое главное, убедитесь в том, что в состоянии выплатить обещанные премии, в противном случае вас ждет катастрофа. Если сотрудники достигнут поставленных целей, а вы не сдержите свое слово, то навсегда утратите их доверие.

Сами математические расчеты зависят от типа премиальной системы, не говоря уже о конкретных аспектах вашего бизнеса. Однако в основе любой процедуры выбора и проверки данных для выплаты премий лежит своя логика.

1. Установите целевые показатели прибыли и максимальный уровень премиальных выплат

В первую очередь устанавливается базовый показатель прибыли, максимальный целевой показатель прибыли и максимальный размер премий, которые будут выплачены при достижении целей. По этим значениям мы определяем, какой объем дополнительной прибыли сотрудники могут обеспечить в рамках данной системы, а также какую долю этой прибыли компания вернет им в виде премий, если они выполнят поставленные задачи.

В SRC, для того чтобы выплатить премии за достижение цели по отчету о прибылях и убытках, прибыль до уплаты налогов должна превысить 5 процентов от дохода компании. В этом случае мы возвращаем сотрудникам часть дополнительной прибыли в виде премий, размер которых составляет определенный процент от их заработной платы. Для простоты предположим, что все получают одинаковый процент и максимальный размер премии равен 13 процентам от годового заработка и что эта премия будет выплачена только в случае, если они достигнут максимального уровня по обоим целевым показателям, то есть 6,5 процента за достижение одной цели и 6,5 — другой. Допустим, наш объем продаж — 70 миллионов долларов в год, а фонд заработной платы — 10 миллионов долларов. Максимальная сумма премий, которые мы можем выплатить при этом, — 1,3 миллиона долларов в год (0,13 х 10 миллионов долларов). Однако мы выплатим их только тогда, когда выйдем на максимальный уровень премиальных выплат по обеим целям. Максимальный уровень выплат по показателю прибыли составляет, как правило, 8,6 процента прибыли до уплаты налогов. Пусть в нашем примере он будет равен 9 процентам. Это означает, что компания заработает дополнительную прибыль до налогообложения в размере 2,8 миллиона долларов (9% — 5% = 4%; 0,04 х 70 миллионов долларов = 2,8 миллиона долларов). После выплаты премий останется 1,5 миллиона долларов, которые можно направить на другие цели.

Обратите внимание: мы исходим из предположения, что максимальная премия будет выплачена лишь при условии достижения обеих целей, а не только той, что связана с увеличением прибыли. Возможно, цель по балансовому отчету и не имеет никакого влияния на прибыль, но, если сотрудники ее достигнут, вы должны будете выплатить им премию, а значит, это следует учесть в расчетах. Безусловно, если полученный результат выполненных расчетов вам не понравится, нужно вернуться на исходные позиции и установить другие целевые показатели или уровни премиальных выплат.

2. Определите цель на основе балансового отчета

Тем временем мы устанавливаем цель по балансовому отчету, не забывая о том, что у нас должны быть денежные средства для выплаты премий, которые заработают сотрудники. Вы окажетесь в ужасном положении, если поставите перед собой цель, основанную на отчете о прибылях и убытках, забыв при этом о цели по балансовому отчету, что грозит привести к тому, что сотрудники обеспечат получение прибыли без создания денежного потока. Теоретически вся заработанная ими прибыль может уйти на материальные запасы и дебиторскую задолженность. В таком случае вы рискуете не выполнить вовремя своих обязательств. По этой причине мы предпочитаем выбирать повышение ликвидности в качестве цели по балансовой ведомости. Это существенно повышает вероятность того, что у нас будут деньги для выплаты премий и выполнения ряда других задач.

3. Установите контрольные показатели по цели, основанной на балансовом отчете

Процедура, используемая нами для определения целевых показателей по балансовому отчету, несколько отличается от той, посредством которой устанавливаются целевые показатели прибыли. Во-первых, мы анализируем, что произойдет с данными в балансовом отчете, если мы добьемся максимального показателя по отчету о прибылях и убытках. Затем начинаем оценивать различные показатели по цели балансового отчета и пытаемся определить, какой целевой показатель обеспечит дополнительную прибыль, которую можно использовать. По существу, нам необходимо предложить людям вознаграждение за то, чтобы они не допустили получение дополнительного дохода от неликвидных, непроизводительных активов или обязательств.

Предположим, наша цель по балансовому отчету — повышение ликвидности, которое оценивается по такому показателю, как коэффициент текущей ликвидности. Допустим, наш оборотный капитал 10 миллионов долларов, а краткосрочная задолженность — 5 миллионов долларов. Это значит, что наш коэффициент текущей ликвидности составляет два к одному. Мы уже знаем, что достижение контрольного показателя по цели отчета о прибылях и убытках обеспечит получение дополнительной прибыли до уплаты налогов в размере 2,8 миллиона долларов. При достижении контрольного показателя по цели балансового отчета мы выплатим премии на сумму 1,3 миллиона долларов, после чего у нас останется 1,5 миллиона долларов дополнительной прибыли до уплаты налогов. Около 40 процентов этой прибыли уйдет на уплату налогов, значит, в нашем распоряжении будет 900 тысяч долларов дополнительной прибыли до налогообложения (0,6 х 1,5 миллиона долларов = 900 тысяч долларов).

На самом деле мы предпочли бы иметь всю эту сумму в виде денежных средств. Предположим, мы используем эти 900 тысяч долларов на сокращение объема краткосрочной задолженности с 5 миллионов долларов до 4,1 миллиона долларов, тогда как объем оборотного капитала останется прежним — 10 миллионов долларов. В таком случае коэффициент текущей ликвидности составит 2,44:1 (10 миллионов долларов / 4,1 миллиона долларов = 2,44). Начинали мы с коэффициента 2:1. Следовательно, если сохранить всю дополнительную прибыль до уплаты налогов в виде денежных средств, мы получим повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов. Собственно говоря, это максимальный рост ликвидности, на который мы можем рассчитывать, если обеспечим дополнительную прибыль до уплаты налогов в размере 9 процентов и выплатим за это максимальную премию — 13 процентов от годовой заработной платы. Это означает, что мы направили все деньги, оставшиеся после выплаты премий и налогов, на сокращение краткосрочной задолженности.

После выполнения этих расчетов можно установить целевые показатели по балансовому отчету. Мы назначаем максимальное вознаграждение в размере 6,5 процента за повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов и производим дальнейшие расчеты исходя из этих цифр. Поскольку нам необходимо несколько уровней выплат, мы принимаем решение выплачивать премии за повышение коэффициента ликвидности на каждые 5 процентов. Обратите внимание: при таком подходе люди заинтересованы в сокращении краткосрочной задолженности гораздо больше, чем во вложении денежных средств в оборотный капитал. Если увеличить оборотный капитал на 900 тысяч долларов, а краткосрочную задолженность оставить в размере 5 миллионов долларов, коэффициент текущей ликвидности составит 2,18 (10,9 миллиона долларов / 5 миллионов долларов = 2,18). Это позволит выйти всего лишь на первый уровень премиальных выплат.

4. Обеспечьте защиту собственного капитала

Ключевой замысел премиальной системы состоит в том, чтобы предоставить людям краткосрочные стимулы для достижения определенных целей. И это прекрасно, ведь в таком поощрении нуждается каждый из нас. Однако мы хотим, чтобы сотрудники SRC не забывали об истинном вознаграждении за участие в «Большой игре в бизнес», а именно о создании материальных благ в виде собственного капитала. Поэтому мы всегда анализируем, какое влияние оказывает достижение целей в рамках системы «Премии вместо похвал» на стоимость наших акций.

Если компания обеспечивает повышение прибыли до налогообложения в размере 9 процентов при объеме продаж 70 миллионов долларов, значит, она получает 6,3 миллиона долларов прибыли до уплаты налогов (0,09 x 70 миллионов долларов = 6,3 миллиона долларов). Из этой суммы мы выплачиваем 1,3 миллиона долларов премий, после чего у нас остается 5 миллионов долларов прибыли до уплаты налогов. Часть этих денег можно направить на финансирование программы участия работников в собственном капитале компании, что мы и собираемся сделать. Поэтому мы продолжаем сокращать полученную прибыль, выделив 1 миллион долларов на программу ESOP. В итоге объем нашей прибыли до уплаты налогов сокращается до 4 миллионов долларов. Мы можем оставить в своем распоряжении только 60 процентов от этой суммы, поскольку 40 процентов идет на уплату налогов. Следовательно, объем прибыли после налогообложения составит около 2,4 миллиона долларов (0,6 x 4 миллиона долларов = 2,4 миллиона долларов). Это и есть наша нераспределенная прибыль за текущий год — деньги, которые можно направить на развитие компании, погашение долгосрочной задолженности или другие цели. Предположим, стоимость компании в десять раз превышает годовой объем прибыли после налогообложения (на практике именно так и бывает). Таким образом, стоимость компании SRC составляет 24 миллиона долларов.

Дальнейшие математические расчеты достаточно просты. Премиальная система обеспечила получение дополнительной прибыли до уплаты налогов в размере 2,8 миллиона долларов. Мы выплатили 1,3 миллиона долларов в виде премий. Еще 1 миллион был выделен на программу ESOP. Далее мы выплатили налоги на оставшиеся 500 тысяч долларов и получили в свое распоряжение 300 тысяч долларов дополнительной прибыли после налогообложения. В итоге стоимость компании возрастает на 3 миллиона долларов — и все это благодаря премиальной системе.

Сила премиальной системы

Истинная сила премиальной системы кроется в ее способности обучать людей бизнесу. Как только они поймут, на чем основывается премиальная система, они увидят, как эти цифры сводятся воедино и как можно использовать бизнес в качестве инструмента для осуществления своих желаний. А в этой системе действительно все взаимосвязано. Она и впрямь работает. Нельзя критиковать ее только за то, что это не более чем отражение реальности. Можно критиковать отдельных людей, ругая их за неумение вести бизнес. Можно осуждать алчных людей, думающих исключительно о себе и использующих других ради собственной выгоды. Но проблема заключается именно в людях, а не в сущности капитализма.

Источник:  https://www.cfin.ru/management/practice/wage_plus-bonus_system.shtml 

Разработка системы премирования

Эффективная работа предприятия во многом зависит от персонала. Количество работников, степень их текучести, размер заработной платы и условия труда — все это задачи, которые должно своевременно решать руководство компании. Но определяющим фактором стимулирования сотрудников к трудовому усердию является мотивация. При правильно разработанной системе премирования прибыль компании всегда увеличивается. Поэтому данный вопрос занимает особое место в кадровой политике любой организации.  Кадровое агентство Тотал разработает систему премий для вашей компании с учетом поставленных задач, обязанностей и квалификации работников, финансов.
 

Способы мотивации и стимулирования сотрудников

Мотивация — важный сегмент внутренних бизнес-процессов предприятия, нуждающийся в постоянном участии руководства. Но если подойти к понятию точечно, то мотивация – это модель действий, выбранная самим работником. А воздействие на этот выбор называется стимулированием. Его основная задача — побуждение подчиненного к достижению целей фирмы в обмен на закрытие его потребностей. Внедрение мотивации — процесс, который начинается с разработки и заканчивается анализом и мониторингом достигнутых показателей. Различают монетарное и немонетарное премирование, когда в качестве бонуса за достижение поставленной цели работник получает не деньги, а например, дополнительный выходной. Но доказано, что материальная форма вознаграждения работает лучше. К наиболее действенным монетарным системам стимулирования относят:

• тарифную оплату;
• компенсации;
• стимулирующие доплаты;
• ежегодные и ежемесячные премии  по результату работы(чаще применяются для руководителей подразделений, менеджеров, работающих на выполнение плана).

Понятие, виды и принципы премирования

Премирование — это совокупность параметров оценки (сумма прибыли, количество изготовленных штук и т.д.) и результата, по которому начисляется премия. Системы премирования подразделяются на:

• общие — текущие, начисляемые за качество труда, разовые поощрения, ежегодные вознаграждения;
• специальные — премии за рациональный расход электроэнергии, за снижение затрат материалов, за новаторский подход к работе;
• балльные — начисление баллов за успехи в работе в течение расчетного периода с последующим суммированием и распределением размера премий.

 
Если система мотивации выбрана правильно, то сотрудник вместе с надбавкой всегда получает дополнительный стимул и заинтересованность в повышении своей производительности. 

Выплаты делят на несколько видов:

• надбавки, доплаты — выплачиваются при совмещении двух и более должностей, замещении отсутствующего работника, вредных условиях труда, сверхурочных, выходах в ночное время или на государственные праздники; 
• стимулирующие выплаты — любые виды денежного поощрения;
• обязательные — выплаты, занесенные в документы о способах оплаты труда организации, финансируемые из общего фонда зарплат (работники, которые соблюли все условия выдачи премий, вправе требовать их вплоть до судебного порядка);
• вознаграждения — разовые отчисления за особые заслуги или к определенным датам.

 
Помимо фиксированных величин премий,  работодатели часто используют процентную систему премирования. Например, за выполнение сложных задач раньше поставленного срока руководитель организации устанавливает фиксированный процент прибавки к заработной плате — 30% от оклада. 

Принципы построения систем премирования можно свести к четырем «Н»:

• нужная зарплата;
• нужное время;
• нужный размер;
• нужный результат.

Когда нужно стимулирование

В коммерческих организациях практически все должности подразумевают зарплату, состоящую из оклада и премии. Этот подход к формированию фонда оплаты труда объясняется тем, что система премирования решает такие задачи на предприятии, как:

• увеличение прибыли за счет повышения производительности рабочих;
• поддержка заинтересованности работников в выполнении трудовых обязанностей на результат;
• стимулирование командной работы за счет увеличения скорости выполнения задач и коллективного интереса.

 
Формула расчета премиальных и их распределения разрабатывается каждой организацией «под себя». Важно не только правильно установить размер и периодичность выплат, но и учесть все факторы согласно специфике деятельности.
 

Как разработать и внедрить

Чтобы введенные выплаты положительно отразились на работе предприятия, требуется выполнить алгоритм подготовительных действий. Его можно разбить на шесть этапов.

1. Изучение законодательных актов, требований. Мониторинг рынка труда, нововведений в стратегии управления коллективом. 
2. Постановка задач — расписать цель разработки системы конкретно, измеримо, ограничено по срокам.
3. Дифференцирование участников по категориям (например, по иерархии от руководителей до служащих или по форме оплаты труда) для распределения условий выдачи премий, подбора критериев, которые будут стимулировать работника на повышение производительности.
4. Выбрать критерии, влияющие на производительность (3-5 штук), которые должны быть сформулированы в положительном ключе (без указания слов, содержащих «не»), быть понятными, актуальными для каждого периода работы.
5. Установить периодичность, исходя из сферы деятельности организации. Например, для мелкой коммерции или серийного производства актуальны короткие сроки, так как информация собирается каждый день. Если показатели подсчитываются реже, лучше использовать более редкие выплаты.
6. Составить бюджет расходов по каждой категории персонала, с учетом уровня зарплат, методики начисления (в фиксированных суммах или процентах от оклада). Размер поощрений зависит от целей компании. Если необходимо создать жесткую конкуренцию между исполнителями (например, в отделе продаж), уместно установить высокий размер премиальных отчислений. Для формирования спокойной работы коллектива, основу заработка должен составлять оклад.

 
На этапе внедрения подготавливаются необходимые документы, вносятся изменения в трудовые договоры или контракты. Предложения должны согласовываться с руководством, сотрудниками. Также осуществляется обучение руководителей групп.

Важно, чтобы премирование совпадало с планами и целями предприятия, ситуацией на рынке труда и вело к достижению положительного результата. Чтобы понять, насколько оказалась полезной внедренная система, следует регулярно проводить мониторинг показателей.
 

Как оценить новую мотивацию

Чтобы своевременно выявить ошибки в разработке моделей стимулирования работников, необходимо примерно через 6 месяцев после их внедрения оценить результаты — измерить KPI, проанализировать реакцию персонала.

Проводить аудит системы можно с привлечением:

• отдельных сотрудников, опросов, предложений по совершенствованию;
• документов компании, обобщения показателей.

 
Все нововведения следует вводить с ракурса повышения ценности каждого сотрудника на месте его занятости.
 

Проблемы, возникающие при внедрении

На этапе внедрения премиальных могут возникнуть следующие проблемы:

• при неправильно проработанных критериях работники привыкнут к надбавкам и не будут связывать их с эффективностью своей деятельности;
• при неполном перечне факторов (например, касаемых только качества или количества работы) есть риск увеличения одних показателей в ущерб другим;
• отсутствие связи мотивации с целями компании может привести к убыткам;
• если критериев слишком много, модель получается сложной для понимания и управления, как и наоборот – при упрощении критериев, без учета специфики деятельности, премия  может негативно отразиться на бюджете фирмы ввиду неверного расчета ее величины;
• при отсутствии четкой управленческой системы возникает риск игнорирования, а значит, возвращения к исходному состоянию многих показателей;
• большие выплаты могут привести к невозможности выполнить обязательства по вознаграждению с дальнейшей потерей веры в систему со стороны коллектива;
• минимальные вознаграждения не воспринимаются персоналом как стимул.

 
Чтобы избежать таких ошибок, которые возникают на этапе разработки, внедрения или управления премированием, закажите его создание в кадровом агентстве Тотал. Мы поможем:

• правильно дифференцировать сотрудников, критерии;
• выставить нужный уровень оплаты, исходя из целей вашего предприятия;
• автоматизировать управление для снятия организационных нагрузок, исключения субъективизма.

 
Для заказа разработки системы премирования заполните онлайн форму заявки на сайте, закажите обратный звонок или позвоните по указанному номеру телефона.

популярные вопросы

Если мы закажем вам оценку персонала, что мы получим в результате?

Зачем вам наши услуги, если уже есть собственная служба персонала?

Как показывает практика, штатные HR-специалисты не всегда имеют достаточные ресурсы и навыки для решения всех задач, спускаемых им «сверху». К нам очень часто обращаются представители HR- департамента в связи с высокой загрузкой или появлением нетиповых задач: по подбору, развитию, стимулированию, удержанию и оптимальному использованию персонала. Есть еще один важный аспект – сотрудники Службы персонала компании, как правило, включены в личное общение со своими коллегами и уже не могут быть объективными при их оценке. Поэтому для объективной оценки полезно привлекать специалистов со стороны. Наши сотрудники часто выступают в роли независимых экспертов при решении различных задач, связанных с повышением эффективности работы персонала.

Как вы оцениваете профпригодность кандидатов? Они точно нам подойдут?

Вы работаете с коммерческим персоналом? Нам требуется подбор от 10 менеджеров по продажам с опытом в нашей тематике в короткие сроки. Вы решали подобные задачи и на что нам рассчитывать при работе с Вами?

Разнообразный и богатый опыт постоянный количественный рост и сфера нашей активности обеспечивает широкому кругу (специалистов) участие в формировании направлений прогрессивного развития?

«Объективизм» премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.

II.4.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.

II.4.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.

II.5. Почему идеальная премиальная система не существует?

Она существует — просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса.

III. IIS — идеальная система премирования.

III.1. Правильный подход к премированию

Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал — потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров — это его потенциал. Правильное использование этих знаний — это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.

Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.

Я такую систему называю «идеальной», однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть «интегрированной» (IIS).

III.2. Как спрогнозировать «правильное» поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?

На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.

Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.

Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования. Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.

Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.

Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.

III.3. Технология описания правильного производственного поведения

Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее:

Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.

Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.

Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.

III.4. Психология премирования

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма — науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией — правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.

Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Связь между удовлетворенностью и результативностью.

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.

Удовлетворенность — это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях — не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

IV. Методологические аспекты.

IV.1. Категории премирования.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы — это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Категории могут быть следующие:

Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории С добиваться результатам.

Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

IV.2. Диапазон премирования.

IV.2.1. Вилка премирования.

Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей — от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.

IV.2.2.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.

Существует граница стимулирования человека.(См.График зависимости правильности поведения от премий.)

Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.

График зависимости правильности поведения от премий.

Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.

IV.2.3. Пороги премирования

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада — это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада — это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог — это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги — это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% — шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

IV.3. Матрица Ответственности

В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен «перестраховочный механизм», который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.

Таким «перестраховочным механизмом» является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица ответственности).

Рис 2. Матрица ответственности (смешения).

* — % к окладу.

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (Рис.3: Матрица премирования).

Рис 3. Матрица премирования.

V. IIS-Практика.

V.1. Как бюджетировать премирование?

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.

Однако, согласно концепции МВО, успех — это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей — это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей — также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

V.2. Премирование руководителей подразделений

Руководители ключевых подразделений — сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.

V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений

Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории — достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.

V.5. Конфликты в IIS

IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.

IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.

Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.

VI. IIS — советы по внедрению.

VI.1. Что необходимо для внедрения IIS.

Внедрение МВО+. (Приложение 3)

Наличие сильной команды топ-менеджеров.

Желание ее внедрить.

VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.

Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.

Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.

Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)

Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)

Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.

Издание приказа о введении новой системы премирования.

VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег

Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.

Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.

Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.

VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли

В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.

VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.

Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.

VI.6. Премирование и законодательство.

Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса. Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.

VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.

После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться. В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.

В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы. В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.

Этим я еще раз хочу подчеркнуть, что в премиальной системе главное — не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.

Приложение 1.

HRC 2000 — Интегральная система управления персоналом

Приложение 2.

Компенсации: оклады.

(Base Salary — BS)

1. Цель: Обеспечить объективную и гармоничную систему (отражающую ценность должности для компании) оплаты персонала в области базовых окладов.

2. Обязательное условие: Нет.

3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля KCL (Список ключевых компетенций — Key Competencies List).

4. Краткое описание: Модуль BS представляет собой технологию внутренней и внешней гармонизации окладов компании. Технология основана на классическом методе бальной оценки (Hay-method), адаптированном для использования в российских условиях.

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Провести внутреннюю гармонизацию окладов в компании;

5.2. Построить внутрифирменную шкалу окладов (grades, разряды);

5.3. Установить размеры вилок окладов для каждой должности;

5.4. Привести оплату в компании в соответствие к внешнему рынку в зависимости от стратегического позиционирования компании на рынке труда;

5.5. Объективно определять размер оплаты для любой новой должности в компании.

6. В ходе проекта в компании проводятся:

6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;

6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 топ-менеджеров компании);

6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров.

7. По результатам проекта предоставляются:

7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Compensation Policy. Base Salary), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;

7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Compensation Policy. Base Salary Handbook);

7.3. Компьютерная программа (опционально);

7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;

7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) — до 3-х месяцев после окончания проекта.

8. Срок реализации проекта составляет 30/60 календарных дней.

Приложение 3.

Управление по целям.

(Management by Objectives — МВО+)

1. Цель: Создание объективной и точной системы стратегического, тактического и оперативного управления по целям (задачи, приоритеты и критерии выполнения) для компании, подразделений и сотрудников.

2. Обязательное условие: Нет.

3. Желательное условие: Нет.

4. Краткое описание: Модуль МВО+ представляет собой усиленный вариант классического метода управления по целям (Management By Objectives). «МВО+» — это инструмент стратегического, тактического и оперативного управления компанией, подразделением, сотрудниками.

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Максимально полно и гибко использовать ресурсы компании;

5.2. Оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на период;

5.3. Строить единые рейтинги подразделений и сотрудников с точки зрения эффективности их работы;

5.4. Иметь объективную основу для универсальной системы премирования;

5.5. Научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненным и систематично контролировать их достижение.

6. В ходе проекта в компании проводятся:

6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;

6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 ведущих топ-менеджеров компании);

6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров;

7. По результатам проекта предоставляются:

7.1. Полный комплект нормативных документов в бумажном и электронном виде: положение с приложениями (MBO Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.);

7.2. Компьютерная программа (опционально);

7.3. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (MBO Policy Handbook);

7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;

7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) — до 3-х месяцев после окончания проекта.

8. Срок реализации проекта по внедрению «МВО+» 30 календарных дней.

Приложение 4.

Интегрированная премиальная система.

(Integrated Incentive System — IIS)

1. Цель: Подкрепление и мотивирование правильного поведения сотрудников с точки зрения достижения бизнес-целей компании.

2. Обязательное условие:Наличие внедренного модуля МВО+ (Управление по целям — Management By Objectives)

3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля BS (Компенсационная политика: оклады — Base Salary)

4. Краткое описание: Модуль IIS представляет собой универсальную, максимально приближенную к идеальной премиальную систему. Данная система основывается на результатах достижения подразделениями и сотрудниками поставленных целей (модуль «МВО+»).

5. Внедрение модуля позволит:

5.1. Подкреплять премиями только правильное производственное поведение;

5.2. Уйти от бесконечного перебора критериев премирования для различных подразделений;

5.3. Учитывать при премировании результаты работы сотрудника, подразделения и компании в целом;

5.4. Сделать премиальную систему компании абсолютно понятной для сотрудников и руководства;

5.5. Сделать премиальную систему динамичной, позволяя руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес-целей, без изменения механизма премирования.

6. В ходе проекта в компании проводятся:

6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;

6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 топ-менеджеров компании);

6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров.

7. По результатам проекта предоставляются:

7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Incentive Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;

7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Incentive Policy Handbook);

7.3. Компьютерная программа (опционально);

7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;

7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) — до 3-х месяцев после окончания проекта.

8. Срок реализации проекта составляет 30/60 календарных дней.