Предложения по эффективному руководству

Увеличение объемов производства и
реализации продукции происходит за
счет более полного использования
производственных мощностей, расширения
клиентуры.

В период высоких темпов инфляции рост
прибыли обеспечивался за счет ценового
фактора. Замедление инфляционных
процессов, насыщение рынка товарами,
развитие конкуренции ограничили
возможности производителей повышать
цены и получать прибыль посредством
этого фактора. На очередь приходит метод
снижения затрат.

В практике предпринимательской
деятельности применяются различные
способы снижения себестоимости.
Безусловно, используются такие приемы,
как экономия топливно-сырьевых ресурсов,
материальных и трудовых затрат, снижение
доли амортизационных отчислений в
себестоимости, сокращение административных
расходов и т.п.

В этой связи мы предлагаем ОАО «Молочный
завод»:

• пересмотреть
  свои затраты по всем статьям
  производственной себестоимости;

• если
  это возможно, изменить нормы расходов
  материалов;

• возможно
  освоить новую технологию производства,
  которая позволит сократить издержки;

• рассмотреть
  и устранить причины возникновения
  перерасхода финансовых ресурсов на
  управленческие и коммерческие расходы
  путем сокращения управленческого
  персонала, снижения бюджета на проведение
  рекламных кампаний, использование
  более эффективных рекламных акций;

• заниматься
  повышением квалификации работников,
  которая будет сопровождаться ростом
  производительности труда;

• разработать
  и ввести эффективную систему материального
  стимулирования персонала, тесно
  увязанную с основными результатами
  хозяйственной деятельности организации
  и экономией ресурсов;

• использовать
  системы депремирования работников при
  нарушении ими трудовой или технологической
  дисциплины;

• осуществлять
  постоянный контроль за условиями
  хранения и транспортировки сырья.

Однако следует иметь в виду, что уменьшение
себестоимости имеет предел, после
которого оно невозможно без снижения
качества продукции. То же относится и
к административным и коммерческим
расходам, которые невозможно свести к
нулю, поскольку без них организация
нормально функционировать не сможет и
продукция реализовываться не будет.

В современном рыночном хозяйстве большое
внимание уделяется новым методам
управления затратами, таким, как
управленческий учет. С его помощью
осуществляется контроль над издержками
организации.

Предлагаем ввести в изучаемой нами
организации особенно эффективный метод
учета по центрам ответственности. Эта
форма управления затратами позволяет
рационализировать структуру расходов,
оперативно реагировать на отклонения
от нормальной запланированной величины
издержек и передать часть функций по
принятию решений на уровень линейных
управляющих. Управляющие несут
ответственность за утвержденную величину
расходов и должны обеспечить выполнение
запланированных показателей.

Центр финансовой ответственности (ЦФО)
— подразделение компании, менеджер
которого контролирует определенные
ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции)
и несет персональную ответственность
за выполнение бюджетных показателей.

По объему полномочий их руководителей
и обязанностей — это центры затрат,
продаж, дохода, прибыли, капитальных
вложений, инвестиций, контроля и
управления. По задачам и функциям центры
финансовой ответственности обычно
рассматривают как основные и обслуживающие.

Для каждого центра ответственности
должны быть определены цели и задачи,
в том числе и учетные, то есть какая
информация, с какой периодичностью,
куда и кем должна предоставляться.

Выделение центров финансовой
ответственности позволяет существенно
повысить эффективность производственного
учета, контроля и управления. Однако
для внедрения системы управления по
центрам ответственности необходимо
наличие квалифицированных менеджеров,
способных организовать такой учет.

Также ОАО «Молочный завод» можно
предложить:

• выявление
  наиболее рентабельных видов товаров
  и обновление ассортимента. Любая
  продукция проходит стадии жизненного
  цикла: проектирования, освоения, запуска
  в производства, серийного производства,
  в результате которого происходит
  насыщение рынка этим продуктом. По
  истечении времени продукция морально
  устаревает, либо не выдерживает
  конкурентной борьбы и, под давлением
  снижающейся рентабельности, выпуск её
  сокращается или прекращается. К освоению
  нового вида услуги лучше приступать
  уже на стадии роста прибыли.

• осуществлять
  эффективную ценовую политику,
  дифференцированную по отношению к
  отдельным категориям покупателей;

• ввести
  систему планирования прибыли на
  предприятии, которая позволит более
  четко определять цели по достижению
  желаемых финансовых результатов и
  оценивать необходимые затраты, вложения,
  наращения объемов производства.

В рассматриваемой нами организации
практически отсутствует система
планирования прибыли. Естественно
руководство стремится увеличивать
объемы производства, снижать себестоимость,
реализовывать по более выгодной цене,
но это происходит без каких-либо
предварительных расчетов.

В связи с этим нам видится необходимым
продемонстрировать, как можно использовать
один из современных методов планирования
прибыли в рамках операционного анализа
для определения безубыточного объема
реализации, достижения целевого значения
прироста прибыли от продаж, принятия
эффективного управленческого решения.
Методы операционного анализа изучают
зависимость финансового результата от
объемов производства, реализации и
издержек производства.

Заключение

Объектом исследования в работе выступало
ОАО «Молочный завод».

В исследовании была дана общая
характеристика организации, проведено
описание организации как кибернетической
системы, а также выполнена разработка
стратегии предприятия. Также дано
описание миссии и целей организации и
оценка и анализ внешней среды. В работе
произведено определение типа
организационной структуры управления
предприятием, дано описание функций
звена управления, а также разработаны
предложения по эффективному руководству.

В целом по итогу работы можно сделать
некоторые выводы. В 2015 г. по сравнению
с 2014 г. выручка от реализации товаров,
работ, услуг возросла на 35,1%, в 2016 г. по
сравнению с 2015 г. на 31,3%.

Объем производства продукции в 2015 г.
вырос на 29,5%, в 2016 г. на 31,1%. Причиной этому
послужил рост востребованности товаров
предприятия, а также их удорожание.

Чистый убыток предприятия в 2014 г. составил
465471 тыс. руб., в 2015 г. 742674 тыс.руб., в 2016 г.
557122 тыс.руб.

По результатам проведенного анализа
был сделан вывод о нерентабельности
деятельности предприятия, т.к. практически
все рассчитанные показатели рентабельности
получили отрицательное значение.

Для улучшения финансовых результатов
ОАО «Молочный завод» можно выделить
ряд направлений, по которым следует
разработать и осуществлять определенные
мероприятия.

Общая прибыль может быть увеличена
путем:

• увеличения
  объема реализации;

• увеличения
  отпускной цены;

• снижения
  эксплуатационных затрат.

Список использованных источников

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.
   пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013.
   – 367 с.

2. Андреев
   П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости
   предприятий // РПК: экономика, управление.
   — 2012. — №9. – С. 14-21.

3. Басовский
   Л. Е. Прогнозирование и планирование
   в условиях рынка: Учеб. пособие. — М.:
   ИНФРА-М, 2011. – 259 с.

4. В
   лабиринтах современного управления:
   Стратегическое планирование, маркетинг,
   обслуживание клиентов, управление
   персоналом, оплата труда / ред.сост. Г.
   Р. Райтер. — М.: Экономика, 2012. — 248 с.

5. Вершигора
   Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е
   изд., пер. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2014. — 283 с.

6. Веснин
   В.Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби,
   2014. – 504 с.

7. Виссема
   Х. Стратегический менеджмент и
   предпринимательство. — М.: Финпресс,
   2015. — 272 с.

8. Виханский
   О.С. Менеджмент. 3-е изд. — М.: Гардарики,
   2016. — 528 с.

9. Волкова
   О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия
   (фирмы): Учебник — М.: ИНФРА-М 2013. — 600 с.

10. Герчикова
    И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ,
    2013. – 501 с.

11. Ильин
    А.И., Синица Л.М. Планирование на
    предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.1.
    Стратегическое планирование / Под общ.
    ред. А.И. Ильина. — Мн.: ООО «Новое знание»,
    2012. – 312 с.

12. Ильин
    А.И., Синица Л.М. Планирование на
    предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Ч.2.
    Тактическое планирование / Под общ.
    ред. А.И. Ильина. — Мн.: ООО «Новое знание»,
    2014. – 416 с.

13. Карпов
    А.В. Психология менеджмента: Учеб.
    пособие. — М.: Гардарики, 2014. — 584 с.

14. Коренченко
    Р.А. Общая теория организации: Учебник
    для вузов — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. – 286 с.

15. Лукичева
    Л.И. Управление организацией: Учеб.
    пособие. — М.: Омега-Л, 2014. — 360 с.

16. Мескон
    М. Основы менеджмента — М.: изд. «Дело»,
    2015. – 800 с.

17. Минцберг
    Г. Структура в кулаке: создание
    эффективной организации / пер. с англ.
    под ред. Ю.Н. Каптуревского — СПб: Питер,
    2012. – 512 с.

18. Мухин
    В.и. Основы теории управления: Учебник
    для вузов — М.: Изд-во «Экзамен», 2013. –
    256 с.

19. Основы
    менеджмента: Учеб. для вузов/под ред.
    Д.Д.Вачугова — М.: Высш. школа, 2014. – 367
    с.

20. Щербакова
    С. А. Пути повышения эффективности
    деятельности предприятия // Молодой
    ученый. — 2016. — №9.2. — С. 63-65.

21. Экономика
    предприятия: Учебник / Под ред. проф.
    О.И. Волкова. — 2-е изд., перераб. и доп. —
    М.: ИНФРА-М, 2015. — 520 с.

Соседние файлы в предмете Маркетинг

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

В современных условиях политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед предприятием.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы эффективности управления персоналом изучались такими отечественными учеными, как: В.И. Гончаров, Т.В. Зайцева, А.Я. Кибанов, Л.И. Лукичева, В.П. Пугачев. В. Шкатулла и др.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

• исследовать понятие, сущность, цели и задачи управления персоналом в системе современного менеджмента;

• изучить основные подходы к управлению персоналом;

• проанализировать критерии эффективности управления персоналом;

• произвестианализ и дать оценку эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток, Лтд»

• предложить мероприятия по повышению эффективности управления персоналом исследуемого предприятия.

Объектом исследования является персонал ЗАО СЖС «Восток, Лтд»

Предметом исследования является процессы управления персоналом предприятия.

Нормативной базой исследования послужили положения Трудового кодекса, отражающие и регламентирующие те или иные аспекты построения, функционирования и организации работы управления персоналом.

Методической основой исследования стали положения системного анализа, использующего экономико-статистические, социально-психологические методы, а также сравнительный метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении показана актуальность темы исследования в настоящее время.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам оценки эффективности управления персоналом предприятия.

Во второй главе дана общая характеристика ЗАО СЖС «Восток, Лтд», проанализирован количественный и качественный состав персонала; дана оценка эффективности управления персоналом предприятия.

В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток, Лтд», а также произведен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В заключении проведён краткий обзор и выводы о проделанной работе.

Практическая значимость работы обеспечивается возможностью применения результатов исследования на предприятиях. Полученные результаты могут быть использованы при разработке рекомендаций по эффективности управления персоналом на предприятиях.

1 Теоретические аспекты эффективности управления персоналом

1.1 Управление персоналом в системе современного менеджмента

Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития [4,c.56].

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Управление персоналом заключается в [6,c.19]:

• формировании системы управления персоналом;

• кадровом планировании, проведении маркетинга персонала,

• определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

• учете и нормировании численности работников.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации).

Система целей менеджмента организации по отношению к персоналу представлена на рисунке 1 [7, c.34].

Рисунок 1 — Система целей менеджмента организации по отношению к персоналу

Несмотря на то, что в качестве главной цели обозначена прибыль организации, отправным моментом в управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.

В таблице 1.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом [10,c.56].

Таблица 1.1 — Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.
Обеспечение потребности в персонале	Планирование количественной потребности в персонале Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.
Использование персонала	Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения.

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами [16, c.95]:

— оказание консультативной помощи линейным руководителям;

— разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

— собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности; мотивации; свойства [19, c.61].

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в системе современного менеджмента проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы [28, c.46]:

— выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности фирм;

— широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе;

— делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

— интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс [32, c.82].

Таким образом, в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду.

Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Итак, цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.

Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров; кадровая политика; система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда; система развития кадров. Основными целями управления персоналом являются: обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

1.2 Основные подходы к управлению персоналом

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления. Существует несколько концепций, каждая из которых по-своему пытается объяснить этот сложный вид управленческой деятельности [17, с.25].

Классический подход — это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией.

Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления».

Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д.

Таким образом, управление персоналом при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке, исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие.

Разница между различными концепциями заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу.

Концепция «человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал — это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности.

Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями.

Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры», «персонал», «управление кадрами», «управление персоналом»[14, с.124].

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала.

«Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации».

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя. Здесь имеют место понятия «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и «альтернативные издержки».

Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности.

Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне.

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает.

При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках.

В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности.

Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются [11, с.23]:

— признание профессиональных и деловых качеств работника;

— уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

— возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

1.3 Критерии эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия [33, c.74].

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом.

Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется.

Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, критерии, позволяющие произвести такую оценку.

Критерии эффективности управления персоналом можно разделить на три группы. В первую входят критерии, которые характеризуют результативность функционирования системы управления персоналом в целом.

Во вторую группу — критерии, характеризующие результативность работы отдельных функциональных подсистем управления персоналом.

Третья группа представлена затратами на управление персоналом.

В экономической литературе наиболее часто представлены следующие критерии эффективности управления персоналом, рассмотренные на рисунке 2 [47. 50, 51].

Рисунок 2 — Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие.

Для проведения анализа результатов труда персонала требуется использовать следующие критерии [25, с. 44]:

— критерии, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);

— критерии, отражающие тенденции в текучести персонала.

Для оценки уровня производительности труда используются следующие показатели [8, с. 46]:

— среднегодовая выработка одного работающего q;

— среднегодовая выработка одного рабочего q _р;

— среднедневная выработка одного рабочего q _{р. д};

— среднечасовая выработка одного рабочего qp_.ч.

Эти показатели рассчитываются по формулам:

q = Q_т/Р ; q _{р =} Q_т/Р_р; q _{р.д =} Q_т/ F _{чел.-дн. ;} q _{рч =} Q_т/F _чел.-ч. (1)

где Q_т — товарная продукция в сопоставимых ценах, руб.;

Р — среднесписочная численность производственного персонала, чел.;

Р_р — среднесписочная численность рабочих, чел.;

F _{чел.-дн.} — общее число дней, отработанное всеми рабочими за год;

F _чел.-ч. — общее число часов, отработанных всеми рабочими за год.

В современных условиях важно детальное изучение изменения производительности труда по сравнению с достигнутым уровнем в предыдущем периоде. Поэтому при оценке динамики производительности труда рассчитывают темп роста фактической производительности по указанным показателям и их абсолютное отклонение в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Важно не только дать оценку динамики производительности труда, но и выявить влияние отдельных факторов на нее [44, с.127].

Изменение производительности труда за определенный период может быть определено при помощи формулы:

, (2)

где I_пт — индекс роста производительности труда;

В₀ и В_б -выработка продукции соответственно в отчетном и базовом периодах в соответствующих единицах измерения.

Темпы роста производительности труда (ПТ) и темпы ее прироста (ПТ) рассчитываются по формулам [9, c.12]:

ПТ = (В₀/В_б) х 100% (3)

ПТ = [(В₀ – В_б)/В_б] х 100% (4)

Следующим показателем, характеризующим эффективность управления персоналом является показатель текучести.

Текучесть персонала — показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет достаточно оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.

Провести оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:

— коэффициент оборота по приему К_пр, определяемый отношением числа всех принятых на работу рабочих Р_пр. к среднесписочной их численности Р_спис;

К_пр = Р _пр / Р_спис (5)

— коэффициент оборота по выбытию К_вы6, исчисляемый отношением числа выбывших рабочих Р_выб к среднесписочной их численности;

К_выб = Р_выб / Р_спис (6)

— коэффициент текучести работающих К_т, представляющий собой отношение рабочих, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. внеплановое выбытие Р_вн к среднесписочной численности рабочих, т.е. по формуле:

К_т = Р_вн / Р_спис (7)

Кроме того, важно определятькоэффициент неизменности (стабильности)кадров К_неизм, так как стабильность состава кадров создает благоприятные условия для роста производительности труда и эффективности производства.

Он характеризует удельный вес рабочих, работающих на данном предприятии в течение всего года, и определяется как отношение числа рабочих, состоящих в списочном составе предприятия весь год Р к среднесписочной численности рабочих Р , т.е.

К _неизм = Р _год / Р _спис (8)

В целом динамику числа занятых на предприятии можно оценить с помощью следующего коэффициента:

К_дин = (Р _пос – Р_уп )/ Р _н.г. х 100, (9)

где Р_пос — число принятых рабочих;

Р_ув — число уволенных;

Р_нг — число рабочих на начало года.

Основу концепции снижения текучести персонала должно составлять повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 7 — 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла.

Показатели состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации представлены в Приложении А.

Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна подготовка специализированного опросника о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др.

Независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров.

Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива — его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Итак, к объективным показателям и критериям оценки управления персоналом организации следует отнести: обеспеченность организации необходимым для эффективной работы количеством и качеством персонала; производительность труда персонала организации; текучесть кадров на пред приятии; дисциплину труда; безопасность труда, скорость и качество решения проблем службой кадров.

К субъективным критериям оценки качества работы относят: удовлетворенность работников службой в организации; удовлетворенность руководителя и его команды, линейных менеджеров работой службы кадров.

Таким образом, оценка эффективности деятельности по управлению персоналом — это систематический процесс, нацеленный на сопоставлении затрат и результатов, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом.

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т.д.

Основные критерии оценки эффективности управления персоналом могут быть сгруппированы по показателям экономической эффективности; уровню удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда.

К косвенным критериям эффективности персоналом можно отнести показатели текучести персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда.

Таким образом, управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

Классический подход — это управление кадрами, целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне и чувство коллективизма.

Таким образом, важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы.

2Оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «СЖС Восток Лтд»

ЗАО «СЖС Восток Лтд» это обособленный хозяйствующий субъект, оказывающий инспекционные, сюрвейерские и связанные с ними услугами.

«СЖС Восток, Лтд» создано в форме закрытого акционерного общества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Юридический адрес: Приморский край, г. Находка, ул. Нахимовская 30.

На сегодняшний день ЗАО «СЖС Восток Лтд» является крупнейшей компанией, которая существует на рынке услуг, относящихся к независимой инспекции, сертификации и тестированию продуктов, а также систем управления качеством.

Целью деятельности общества является предоставление услуг и продукции высокого качества, удовлетворяющих требованиям заказчиков и получение прибыли.

Основными задачами деятельности общества является оказание инспекционных, сюрвейерских и связанных с ними услуг.

Ключевые услуги, оказываемые «СЖС Восток Лимитед», можно разделить на четыре категории:

− инспекционные услуги.

Проверка количества и качества продукции на протяжении всей производственно-сбытовой цепочки;

− лабораторные испытания.

Проверка соответствия характеристик продукта международным, государственным, отраслевым и иным нормам в непосредственной близости либо на территории заказчика;

− сертификационные услуги.

Подтверждение соответствия продукции, услуг и систем стандартам, установленным правительствами, органами по стандартизации или клиентами СЖС.

Кроме того, СЖС разрабатывает и сертифицирует на соответствие собственным стандартам;

− подбор и лизинг персонала. Рекрутмент и лизинг персонала для различных отраслей промышленности.

Инспекции могут быть подразделены на следующие:

− инспекция в порту погрузки;

− инспекция в порту выгрузки;

− инспекция только судна;

− другие виды инспекций (перегрузка, присадки, смешивание, и т.д.).

Примеры операций, касающихся инспекции погрузки:

− инспекция резервуаров перед погрузкой (береговые резервуары, судовые танки);

− инспекция качества и количества во время погрузки и бункеровки;

− определение ущерба, несоответствия после погрузки;

− составление писем протестов;

− снабжение информацией о ходе инспекции (таймшит, отчет о количестве, качестве);

− непосредственно инспекционная деятельность как то: замеры, измерение температуры, отбор проб, опломбирование;

− анализ различных продуктов на определение качества.

В ходе операций поддержание тесного контакта между инспектором на месте / офисом /лабораторией и заказчиком.

ЗАО «CЖС Восток Лимитед» является:

− органом по сертификации продукции в системе ГОСТ Р;

− органом, аккредитованным на право проведения калибровочных работ;

− экспертной организацией, аттестованной на право оказания услуг в сфере энергетики;

− метрологической службой, аккредитованной на право проведения метрологической экспертизы;

− экспертной организацией, лицензированной на право проведения экспертизы промышленной безопасности;

− экспертной организацией, лицензированной на право выполнения .

Данная фирма включает в себя 892 офиса, находящихся в 140 странах.

Основанная в 1878 году, сегодня СЖС признана мировым эталоном качества и деловой этики.

Более 55 000 сотрудников работает в сети СЖС, насчитывающей свыше 1 000 офисов и лабораторий по всему миру со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария.

Деятельность СЖС в России берет свое начало с января 1981 года, и сегодня в СЖС «Восток Лимитед» работает 2 500 специалистов.

За время работы на российском рынке СЖС сформировала обширную сеть филиалов, представительств и оперативных офисов в 48 городах Российской Федерации с головным офисом в Москве.

Будучи членом международной сети СЖС, СЖС «Восток Лимитед» предлагает своим клиентам уникальные решения, сочетающие в себе местный опыт и глобальную экспертизу, для различных секторов экономики.

Собственная техническая база ЗАО «СЖС Восток Лимитед» включает в себя 28 стационарных лабораторий в 23 городах России, а также мобильные лаборатории, которые перемещаются по стране по требованию заказчиков.

Эти лаборатории специализируются на анализе природных ископаемых, нефтепродуктов, сельскохозяйственной продукции, оборудования и потребительских товаров.

Специальное программное обеспечение позволяет выпускать электронные сертификаты и максимально быстро передавать данные.

Организационная структура филиала ЗАО «СЖС Восток, Лтд» г. Находка представлена в Приложении Б.

Высшим органом управления в ЗАО является Общее собрание акционеров общества.

Общее собрание акционеров не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам не отнесенным к его компетенции Законом.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом к компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции совета директоров относятся следующие вопросы:

− определение приоритетных направлений деятельности Общества;

− созыв Общих Собраний;

− утверждение повестки дня Общего Собрания;

− размещение Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

− определение рыночной стоимости имущества, в том числе вносимого в оплату дополнительных акций;

− о приобретение размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в соответствии с Законом;

− назначение и освобождение от должности Генерального Директора (Президента) и установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций;

− утверждение и освобождение от должности Исполнительного Директора по предложению Генерального Директора;

− использование резервного и иных фондов Общества;

− утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества;

− создание филиалов и открытие представительств Общества, а

также их ликвидация;

− создание дочерних обществ и приобретение акций и долей участия других обществ, за исключением случаев, когда для этого требуется решение акционеров в соответствии со Статьей 48.1.20 Закона;

− заключение крупных сделок, стоимость которых составляет от 25 до 50 процентов общей стоимости активов Общества, в соответствии со Статьей 79 закона;

− решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (управляющий филиалом). Исполнительный орган общества подотчетен общему собранию участников общества и совету директоров общества.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

− своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

− проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

− анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств и т.д.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизора) общества.

Для анализа деятельности ЗАО «СЖС Восток Лимитед» необходимо проанализировать основные технико- экономические показатели деятельности предприятия.

Данные для анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1  Анализ технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лимитед», 2010 – 2012гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
абс.	Относ., (%)
2011 г. к	2012г. к	2011 г. к 2010 г.	2012г. к
2010 г.	2011 г.	2011 г.
Выручка, тыс. р.	123 266	196 639	391 541	73 373	194 902	159,52	199,12
Численность ППП, чел.	72	76	78	4	2	105,56	102,63
Выработка на одного работающего, тыс. р.	1 712,03	2 587,36	5 019,76	875,33	2 432,4	151,13	194,01
Фонд оплаты труда, тыс. р.	20450,88	21842,40	23615,28	1 391,52	1 772,88	106,80	108,12
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	23,67	23,95	25,23	0,28	1,28	101,18	105,34
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	17148	18130	18883	982,00	753,00	105,73	104,15
Прибыль до налогообложения тыс. р.	2138	1860	1354	— 278	— 506	87,00	72,80
Фондоотдача, р./ р.	7,19	10,85	20,74	3,66	9,89	150,88	191,18
Фондоемкость, р./р.	0,139	0,092	0,048	— 0,05	— 0,04	66,28	52,31
Фондорентабельность, %	12,47	10,26	7,17	— 2,21	— 3,09	82,29	69,89
Себестоимость продаж, тыс. р.	117656	191742	386813	74 086	195 071	162,97	201,74
Затраты на 1 рубль услуг, р.	0,95	0,98	0,99	0,03	0,01	103,16	101,02
Прибыль от продаж, тыс. р.	5610	4897	4728	— 713	— 169	87,29	96,55
Рентабельность продаж, %	4,55	2,49	1,21	— 2,06	— 1,28	54,72	48,59

По представленным данным можно сделать следующие выводы.

Выручка предприятия в 2010 году составила 123266 тыс. р. В 2011 году прирост к 2010 году составил 59,52% или 73373 тыс. р., в 2011 году выручка составила 391541 тыс. р. В первую очередь это связано как с повышением объемов услуг, так и с увеличением цен.

Себестоимость продаж в 2011 году составила 191742 тыс. р. В 2012 году по сравнению с 2011 годом ее прирост составил 101,74%. Основными факторами роста себестоимости в анализируемом периоде являются рост цен на электроэнергию, воду, транспортные расходы.

Затраты на 1 рубль услуг в 2012 году возросли на 0,01р. в сравнении с 2011 годом. Если в 2011 году они составляли 0,98 р., то в 2012 году – 0,99 р.

Этому способствовал тот факт, что темпы роста затрат на производство работ, услуг в 2012 году (201,74%) были больше темпов роста выручки (199,12%).

В 2010 году выработка на одного работающего составляла 1712,03 тыс. р. В 2011 году она увеличилась к 2010 году на 875,33тыс. р. или на 51,13 % и составила 2587,36 тыс. р., в 2012 году выработка на одного работающего увеличилась на 2432,4 тыс. р. и составила 5019,76 тыс. р.

Это связано в первую очередь с тем, что темпы объемов выручки (199,12%) опередили темпы роста среднесписочной численности персонала (102,63%).

Рост выработки может быть также вызван влиянием следующих факторов: повышением интенсивности труда, изменением объема и структуры фактически оказанных услуг.

Фонд оплаты труда в 2011 году составил 21842,40 тыс. р. Среднемесячная заработная плата на одного работника составила 23,95 тыс. р.

В 2012 году фонд оплаты труда увеличился на 8,12% и составил 23615,28 тыс. р., что связано с существенным ростом среднегодовой заработной платы и среднесписочной численности работников предприятия.

При этом среднемесячная заработная плата увеличилась на 105,34 % и составила 25,23 тыс. р.

Показателем, характеризующим финансовый результат деятельности предприятия, является показатель прибыли, который рассчитывается как разница между суммой выручки от реализации и себестоимости.

В 2010 году прибыль от продаж предприятия составила 5610 тыс. р., рентабельность продаж составила 4,55%.

В 2012 году прибыль сократилась до 4728 тыс. р. При этом рентабельность продаж составила 1,21%.

Для анализа использования основных фондов рассчитаны показатели фондоотдачи. Фондоотдача показывает, что в 2010 году предприятие получило 7,19 р. с каждого рубля, вложенных в производство основных фондов, в 2012 году она возросла и составила 20,74 р.

На изменение уровня фондоотдачи оказал влияние тот факт, что объем выручки возрос на 199,12%., а стоимость основных фондов увеличилась на 104,15%. Вследствие этого показатель фондоотдачи стал больше.

Фондоемкость отражает величину основного капитала, приходящегося на единицу продаж, т.е. характеризует производственную мощность.

Его еще называют коэффициентом закрепления основных средств.

Фондоемкость в данном случае соответственно уменьшается, в 2012 году она составляет 52,31% к уровню 2011 года.

Показатель фондорентабельности сократился и составил в 2012 году 7,17% против 12,47% 2010 года. Основная причина в уменьшении прибыли до налогообложения. Прибыль до налогообложения в 2012 году меньше чем в предыдущие годы.

Анализ финансового состояния ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Финансовое состояние ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010-2012гг.

Показатель	2010 г.	2011г.	2012г.	Отклонение значения показателя
2011 от 2010	2012 от 2011	2012 от 2010
Собственный оборотный капитал, тыс. р.	4121	3999	5187	-122	1188	1066
Доля денежных средств в собственном оборотном капитале, %	10,09	43,66	20,71	33,57	-22,95	10,62
Коэффициент покрытия	1,09	1,07	1,12	-0,02	0,05	0,03
Коэффициент быстрой ликвидности	0,42	0,40	0,65	-0,02	0,25	0,23
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,14	0,21	0,13	0,07	0,2
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни	47,71	34,78	20,44	-12,93	-14,34	-27,27
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	15,74	30,82	50,06	15,08	19,24	34,32
Коэффициент независимости	0,32	0,29	0,35	-0,03	0,06	0,03
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,19	0,17	0,22	-0,02	0,05	0,03
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,08	0,07	0,10	-0,01	0,03	0,02

Как видно из таблицы 2.2 на конец 2012 г. финансовое положение ЗАО СЖС «Восток, Лтд» заметно укрепилось, о чем свидетельствует положительная динамика ряда коэффициентов.

Анализ ликвидности ЗАО СЖС «Восток, Лтд» исследуем при помощи коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать вывод о том, наметилась благоприятная тенденции роста значений коэффициентов ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности вырос за рассматриваемый период на 0,23 пункта и составил 0,65 против 0,42 2010 года. (рекомендуемое значение 0,7-0,8)

Коэффициент покрытия вырос на 0,03 и составил 1,12 против 1,09 в 2010 году (рекомендуемое значение 1-2).

Коэффициент абсолютной ликвидности при рекомендуемом значении в 0,2-0,25 в 2010 году составлял 0,01, в 2011 году он возрастет до 0,14, в 2012 году возрастает до 0,21.

Значение коэффициента финансовой независимости возросло за период с 2010г. по 2012 г. на 0,03 пункта и на 01.01.13 г. составило 0,35.

То есть удельный вес собственного капитала в составе совокупных пассивов (всех источников средств) равен 35%, что является невысоким значением.

Соответственно эти изменения финансовой независимости в формировании оборотных активов отражает коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами.

В 2010 году данный коэффициент составляет 0,08 пункта, в 2011 году он снизился на 0,01 пункта и составил 0,07 пунктов, а в 2012 году возрос до 0,1 пункта.

Значение коэффициента маневренности собственного капитала должно быть как минимум положительным. Рекомендуемое значение: ≥ 0,1

У ЗАО СЖС «Восток, Лтд» данный коэффициент укладывается в нормативное значение. Компания имеет собственные источников для формирования оборотных активов, т. е. величина собственного оборотного капитала положительна.

По данным бухгалтерской отчетности также рассчитаны показатели продолжительности оборота дебиторской задолженности за 2010 — 2012гг. В целом оборачиваемость возросла.

Продолжительность оборота дебиторской задолженности сократилась.

Такая ситуация положительно характеризует деятельность ЗАО СЖС «Восток, Лтд» в части использования оборотных средств.

Таким образом, на основе проведенного анализа технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лтд» можно сказать, что за 2012 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась:

— выросли объемы выручки;

— выросла среднемесячная заработная плата работников;

— значительно увеличилась среднегодовая выработка.

Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать вывод о том, о наметившейся благоприятной тенденции роста значений коэффициентов ликвидности.

2.2 Качественная и количественная характеристика персонала

От обеспеченности предприятия персоналом в профессиональном и квалификационном составе зависит объем оказываемых услуг, их качество, эффективность использования оборудования, себестоимость услуг и другие экономические показатели.

Анализ состава и структуры персонала предприятия следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности сотрудников по отдельным категориям, что представлено в специальной аналитической таблице 2.3.

Таблица 2.3  Численность работников ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010-2012гг.

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам, чел.	Абсолютное отклонение показателя, чел.	Темпы роста, %
2010	2011	2012	2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.	2012г. к 2010г.	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе	72	76	78	+4	+2	+6	105,56	102,63	108,33
— руководители	6	6	6	0	0	0	100,00	100,00	100,00
— основной персонал (тальманы, инспекторы)	52	57	59	+5	+2	+7	109,62	103,51	113,46
— вспомогательный персонал	6	5	5	-1	0	-1	83,33	100,00	83,33
— служащие	8	8	8	0	0	0	100,00	100,00	100,00

Согласно данных таблицы 2.3 в составе персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» присутствуют все категории персонала, как в отчетном, так и предыдущих периодах. Отметим, что численность персонала за исследуемый период возросла на 6 человек (см. рисунок 3), темпы прироста составили в 2011 году 5,56%, в 2012году 2,63 %.

Рисунок 3 — Динамика персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010 — 2011гг.

Наибольший прирост отмечается по группе основного персонала (+ 7 чел.). Изменение структуры производственного персонала оказывает существенное влияние на показатель производительности труда.

В частности, повышение удельного веса основного персонала в общей численности персонала при прочих равных условиях обеспечивает более высокий рост производительности труда в расчете на одного работающего, чем в расчете на одного рабочего.

Структура персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4  Структура персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010-2012гг.

Показатель	Структура показателя по годам, %	Отклонение показателей
2010	2011	2012	2011г. от 2010г.	2012г. от 2011г.	2012г. от 2010г
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе	100	100	100	0	0	0
— руководители	8,33	7,89	7,69	— 0,44	— 0,20	-0,64
— основной персонал (тальманы, инспекторы)	72,22	75,00	75,64	+2,78	+0,64	3,42
— вспомогательный персонал	8,33	6,58	6,41	— 1,75	— 0,17	-1,92
— служащие	11,11	10,53	10,26	— 0,58	— 0,27	-0,85

Приведенные в таблице 2.4 данные свидетельствуют об изменении структуры кадров в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом: снизился удельный вес руководителей на 0,64% с 8,33 % до 7,69%, а удельный вес основного персонала, возрос на 3,42% с 72,22 % до 75,64 %, удельный вес служащих сократился на 0,85%. Хотя величина изменений не существенна, она отразится на среднегодовой выработке одного работающего.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих. Рассмотрение информации о составе работающих по возрасту, стажу работы в динамике за ряд лет позволяет выявить закономерности в изменении состава работников предприятия.

Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.

Анализ возрастной структуры трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлен в таблице 2.5 и на рисунке 4.

Таблица 2.5 — Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по возрасту, 2010  2012 гг.

Показатель	Численность работающих на конец года, чел.	Удельный вес, %
2010	2011	2012	2010г.	2011г.	2012г.
до 20	7	7	7	9,72	9,21	8,97
от 20 до 30	14	16	18	19,44	21,05	23,08
от 30 до 40	18	19	20	25,00	25,00	25,64
от 40 до 50	23	24	27	31,94	31,58	34,62
от 50 до 60	10	10	6	13,89	13,16	7,69
Итого	72	76	78	100	100	100

Исследование данных таблицы 2.5 говорит о том, что на предприятии преобладают такие возрастные группы как от 30 до 40 лет – 20 чел. и от 40 до 50 лет – 27 чел.

Но при этом возрастная группа от 20 до 30 лет также не малочисленна, на ее долю приходится 23,08% от общего количества персонала.

Таким образом, на предприятии имеются сотрудники всех возрастных групп.

Но в большей степени ЗАО «СЖС Восток Лтд» приветствует и продвигает молодых специалистов.

Рисунок 4 — Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по возрасту , 2010  2012 гг.

Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда.

Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по трудовому стажу представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Состав трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток Лтд» по трудовому стажу, 2010  2012 гг.

Показатель	Численность работающих на конец года, чел.	Удельный вес, %
2010	2011	2012	2010г.	2011г.	2012г.
до 5	17	16	15	23,61	21,05	19,23
от 5 до 10	35	37	39	48,61	48,68	50,00
от 10 до 15	20	23	24	27,78	30,26	30,77
Итого	72	76	78	100,00	100,00	100,00

Квалификация сотрудников напрямую зависит от опыта работы. Удельный вес наиболее молодых сотрудников, стаж которых составляет менее пят лет, составляет 19,23%.

Доля сотрудников, стаж работы которых от 5 до 10 лет, составляет 50%. На долю наиболее опытных сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 15лет, приходится 30,77%.

Следовательно, третья часть персонала предприятия работает в ней со дня основания.

Показатель продолжительности работы персонала, а значит стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации явно высокий.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их образования. Поэтому рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по образованию.

Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Проведем анализ образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», используя таблицу 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ уровня образования персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010- 2012гг.

Показатель	2010 г.	2011г.	2012г.	Удельный вес, %
2010 г.	2011г.	2012г.
среднее	7	7	7	9,72	9,21	8,97
среднее специальное	51	51	53	70,83	67,11	67,95
высшее	10	14	14	13,89	18,42	17,95
неоконченное высшее	4	4	4	5,56	5,26	5,13
Итого	72	76	78	100,00	100,00	100,00

Согласно данным аналитической таблицы 2.7 и рисунка 5 персонал ЗАО «СЖС Восток Лтд» имеет широкий спектр уровней образования.

Рисунок 5  Анализ уровня образования персонала

ЗАО «СЖС Восток Лтд» в 2012гг.

Качество образовательного уровня сотрудников характеризует персонал, имеющий высшее образование.

Отметим, что удельный вес сотрудников с высшим образованием (это руководители и служащие) в отчетном периоде возрос на 4,06 пункта (17,95  13,89 = 3,92) при росте их численности на 4 человека (14  10 = 4). Это незначительный рост, позволяет предположить незаинтересованность персонала в получении высшего образования.

Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих средне – специальное образование, который составляет 67,95% в 2012 году, по сравнению с 2010 годом он снизился на 2,88 пункта.

Уровень доли сотрудников, имеющих средне – специальное образование, сократился за счет роста доли сотрудников с высшим образованием.

Для сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» приоритетным образованием является специальное образование, наличие среднего образования приводит к необходимости анализа причин приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование.

За отчетный период численность указанных сотрудников составляет 7 человек в совокупной численности сотрудников, почти 9% в структуре персонала предприятия. В основном это вспомогательный персонал, для которого не требуется специальное образование.

Соответствие фактического образовательного уровня персонала требуемому представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Соответствие фактического образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» требуемому, 2012гг.

Показатель	Требуемое образование	Фактическое образование	Отклонение
Высшее	Средне-специальное	Средне	Высшее	Неоконченное высшее	Средне-специальное	Средне	Высшее	Средне-специальное	Среднее
руководители	6	0	0	6	0	0	0	0	0	0
основной персонал (тальманы, инспекторы)	20	39	0	6	0	53	0	-14	+14	0
вспомогательный персонал	0	5	0	0	0	5	5	0	0	0
служащие	8	0	0	2	4		2	— 6	0	0
Итого	34	44	0	14	4	58	7	-20	+14	0

Таким образом, исходя из данных таблицы 2.8 видно, что на предприятии не хватает специалистов с высшим образованием.

В ходе анализа качества образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» необходимо рассчитать обобщающий показатель, который характеризовал бы в целом уровень качества образования персонала.

Для этого используем метод среднего балла.

Используя данный обобщающий показатель, можно дать оценку выполнения планового задания, динамики изменения качественного уровня образовательных процессов. Расчет проведем с использованием коэффициента среднего балла:

(10)

где К_балл  коэффициент среднего балла;

R_i  численность сотрудников каждого уровня образования, чел.;

B_i  балл, который присваивается каждому показателю уровня образования, чел.

Отмечая приоритетность высшего образования, проведем ранжирование видов высшего образования для работников ЗАО «СЖС Восток Лтд».

5 баллов присваивается высшему образованию, 4 балла, неоконченному высшему, 3 балла  средне-специальному образованию, 2 балла  среднему образованию.

Полученные расчеты в таблице 2.9 показывают, что образовательный уровень персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» в отчетном году по сравнению с предшествующим периодом снизился на 0,25 %.

Таблица 2.9  Оценка роста образовательного уровня персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	2010г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение2012г. от 2010г.
Коэффициент среднего балла	3,236	3,329	3,321	+0,085
Коэффициент роста образовательного уровня, %	х	102,87	99,75

Далее необходимо определить абсолютный и относительный резервы роста образовательного уровня.

Абсолютный резерв = 5 – К _{балл факт} = 5 – 3,321 = 1,679

Относительный резерв = Абсолютный резерв / К _{балл факт} = 1,679 /3,321 =

= 50,55%.

Таким образом, ЗАО «СЖС Восток Лтд» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 50,55%. Но при этом следует отметить, что ЗАО «СЖС Восток Лтд» на развитие персонала дополнительные средства не выделяет, самостоятельное обучение не поощряет (нет системы премий за повышение квалификации).

Итак, анализ состава и структуры персонала исследуемого предприятия показал, что численность персонала за анализируемый период возросла на 6 человек. Предприятие развивается.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов показал, что на долю опытных сотрудников приходится более 50 % от общего количества персонала. Но уровень образования у персонала недостаточно высокий.

При этом 67% процентов персонала имеет специальное образование, а высшее только 17,95%.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

Целями управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Центральным звеном управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» является управляющий филиалом, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы.

Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания.

К системе управления персоналом также относятся руководители структурных подразделений компании. Любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В ЗАО «СЖС Восток Лтд» отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, есть только менеджер по кадрам, в обязанности которого входит:

— подбор персонала (поиск, собеседование, отбор),

— ведение кадрового делопроизводства,

— организация корпоративных мероприятий.

В связи с этим функции управления размыты между управляющим, менеджером по кадрам в и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

Кадровая политика компании ЗАО «СЖС Восток Лтд» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, на обеспечение стабильной и эффективной работы порта посредством системы найма и отбора, подготовки, адаптации и мотивации труда сотрудников компании.

Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед предприятием — удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

Следует отметить, что в ЗАО «СЖС Восток Лтд» процесс приема на работу осуществляется спонтанно (по мере появления вакансии).

Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

Недостаточно внимания уделяется и проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам).

Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия.

Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не могут оценить профессиональные навыки. Поэтому при найме присутствует большой фактор субъективности.

В результате анализа действующей системы набора и отбора персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» были выявлены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

 основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование;

 в отборе кандидатов отсутствует анкетирование и тестирование;

 в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ЗАО «СЖС Восток Лтд» имеет явные недостатки и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить эффективность найма работников.

В ЗАО «СЖС Восток Лтд» существует ряд мероприятий по введению новых сотрудников в компанию.

Мероприятия представляют собой процесс стажировки новых сотрудников на период испытательного срока. Однако специально разработанных программ адаптации для вновь пришедших на работу сотрудников не существует.

Одним из важнейших направлений системы управления ЗАО «СЖС Восток Лтд» является подготовка и повышение квалификации персонала компании. Непрерывное образование руководителей, специалистов и рабочего персонала является долгосрочным и приоритетным направлением кадровой политики.

Другим важным моментом управления персоналом предприятия является процесс стимулирования сотрудников.

К формам экономического стимулирования, применяемым в ЗАО «СЖС Восток Лтд» относятся заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

На предприятии используется повременно – премиальная система оплаты труда.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии предусмотрена система премий, бонусов. Система ежемесячных дифференцированных надбавок, применяемая в ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Надбавка за стаж работы

Стаж работы	Размер надбавки
От 1 до 3 лет	5% от оклада
От 3 до 5 лет	10% от оклада
От 6 до 10 лет	15% от оклада
Свыше 10 лет	20% от оклада

Далее произведем оценку эффективности управления персоналом по системе критериальных показателей

Показатели производительность труда, трудоемкость, представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Эффективность использования трудовых ресурсов ЗАО «СЖС Восток, Лтд» за 2010 – 2012 гг.

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам	Темп роста, %
2010	2011	2012	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.	1 712,03	2 587,36	5 019,76	151,13	194,01	293,21
Трудоемкость, чел-ч на 1 тыс. руб.	1,173	0,776	0,393	66,16	50,64	33,50

Проанализировав данные таблицы 2.11, можно сказать, что среднегодовая выработка на одного работающего в 2010 году составляла 1712,03 тыс. р., к 2011 году она увеличилась и составила 2587,36 тыс. р. Темп роста 2012 года к 2011 году составил 194,01%. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости услуг. Трудоемкость — затраты рабочего времени на единицу оказанных услуг. Как показывают данные анализа, трудоемкость оказанных услуг составляет в 2010 году 1,173 чел — час. на 1 тыс. р., а в 2012 году ее уровень составляет 33,50% к показателю 2010 года или 0,393. Производительность труда — один из главных факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности. Расчет влияния трудовых факторов, в том числе и производительности труда, на изменение выручки от продаж ЗАО «СЖС Восток Лтд» произведен с использованием данных таблицы 2.12.

Таблица 2.12 — Показатели трудовых факторов по данным ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2011-2012гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.
1. Среднесписочная численность работников, чел.	76	78
2. Количество рабочих дней, дн.	251	250
3. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,0	7,9
4. Объем выручки за 1 чел.- ч (среднечасовая выручка в расчете на одного работника), р.	1,29	2,54
5. Общий объем выручки от продаж,тыс. р.	196639	391541

По приведенным в таблице 2.12 данным рассчитано влияние четырех трудовых факторов на изменение объема производства и реализации продукции (услуг) в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом:

а) среднесписочной численности работников;

б) среднего числа дней, отработанных одним работником,

в) средней продолжительности одного рабочего дня;

г) среднечасовой выручки от продажи продукции в расчете на одного работника.

Поскольку производительность труда не исходный, а производный показатель, то вначале были определены отчетные и базисные значения интенсивного фактора — показателя среднечасовой выработки одного работника по следующей формуле:

, (11)

где N – выручка от продаж, тыс. р.;

R – среднесписочная численность работников, чел.;

t — средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

Д – количество рабочих дней.

1. Объем произведенных работ за 1 чел.- ч:

базисный период: 196639/ 76 х 251 х 7,9 = 1,29 тыс.р.

отчетный период 391541 / 78 х 250 х 8,0 = 2,54 р.

2. Расчет влияния факторов на рост выручки от продаж (N) произведем методом цепных подстановок:

а) среднесписочной численности работников:

N₁ = (78 х 251 х 7,9 х 1,29) — 196639 = + 2880,398 тыс. р.;

б) среднего числа дней, отработанных одним работником, Д —

N₂ = (78 х 250 х 7,9 х 1,29) — (78 х 251 х 7,9 х 1,29) = 198 724,5 — 199 519,3 = — 794,89 тыс. р.

в) средней продолжительности одного рабочего дня t—

N₃ = (78 х 250 х 8,0 х 1,29) — (78 х 250 х 7,9 х 1,29) = 201 240,0 — 198 724,5 = 2515,5 тыс. р.

г) среднечасовой выработки продукции (услуг) в расчете на одного работника

391541 -201 240,0 =190301,0

Проверка:

+ 2880,398- 794,89+2515,5 +190301,0 =194902 тыс. р., что соответствует общему приросту объема выручки от продажи услуг в отчетном году по сравнению с базисным годом.

Таким образом, на увеличение объема выручки от реализации услуг в отчетном году по сравнению с базисным годом:

— отрицательное влияние оказали факторы снижения среднего числа дней, отработанных одним работником (-794,89 тыс.р.),

— положительное влияние факторы средней продолжительности одного рабочего дня (2515,5 тыс. р.),

— среднечасовой выручки в расчете на одного работника (190301,0 тыс. р.).

Рост выручки позволяет предприятию увеличить среднегодовую заработную плату работникам.

Для осуществления расширенного воспроизводства необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы — важнейшее условие повышения эффективности производства, снижения себестоимости услуг и увеличения на этой основе прибыли.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» рассмотрен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — Анализ соотношения производительности труда и заработной платы персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	Абсолютное значение показателя по годам
2010	2011	2012
1.Темп роста производительности труда, %	0	151,13	194,01
2. Темп роста заработной платы, %	0	101,20	105,35
3. Коэффициент соотношения (стр.1: стр.2)	0	1,49	1,84

Темп роста заработной платы в 2012 году составляет 105,35 %, при этом темпы роста производительности труда составляют 194,01%, что намного выше темпов роста среднегодовой заработной платы.

Коэффициент соотношения составляет 1,84 при нормативе 1.

В результате сравнения получили, что рост средней заработной платы сопровождается ростом производительности труда.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, применяемую на предприятии систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

В третью группу показателей оценки эффективности управления персоналом включена совокупность показателей эффективности работы персонала, в составе которых такие показатели как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины и др.

Расчет показателей текучести персонала приведен в таблице 2.14.

Таблица 2.14 — Движение численности работающих ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	2011г.	2012г.
1	2	3
1.Среднесписочная численность рабочих, чел.	76	78
2.Принято на работу — всего	8	7
3.Выбыло — всего	4	5
в том числе:

Окончание таблицы 2.14

1	2	3
4. По собственному желанию	4	5
5. Уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	0	0
6. Число рабочих, совершивших прогулы	0	0
7. Число рабочих, состоящих в списочной составе с 1 января по 31 декабря включительно	64	62
8. Коэффициент оборота рабочей силы:
— по приему (стр.2/стр.1)	0,1052	0,090
— по выбытию (стр.3/ стр.1)	0,0526	0,064
9. Коэффициент текучести (стр.4+стр.5) / стр.1	0,0526	0,064
10. Коэффициент стабильности (стр.7/ стр.1)	0,8421	0,795

Данные анализа свидетельствуют о том, что коэффициент оборота работающих по выбытию в 2011 году составляет 0,0526, т.е. около 5% рабочих уволилось. В 2012году данный показатель возрос и составил 0,064.

Коэффициент по приему в 2011 году составил 0,1052, в 2012 году данный коэффициент снизился до 0,090. При этом коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795.

Снижение коэффициента стабильности свидетельствует об удушении обстановки в коллективе и недостатках в управлении кадрами.

Рисунок 6 — Динамика коэффициентов текучести и стабильности персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2011- 2012гг.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации необходимо рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов, обеспечивает приток свежих сил и идей.

Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо действий со стороны руководства. Кто-то из работников уходит на пенсию, кто-то увольняется по различным причинам, на замену приходят новые сотрудники — таков нормальный режим работы каждого предприятия.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Но ситуация меняется, когда текучесть начинает существенно превышать норму. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.

Коэффициент текучести ЗАО «СЖС Восток, Лтд» составляет на начало периода 5,26 %, на конец периода 6,4%.

Рост коэффициента текучести кадров является отрицательной тенденцией в движении кадров ЗАО «СЖС Восток Лтд». При этом выбывшие с предприятия по причинам текучести это лица в возрасте до 30лет.

Инспекционные услуги, оказываемые организацией, разнообразны и затрагивают различные сферы, такие как – сельскохозяйственный сектор, промышленный сектор, автомобильную и нефтехимическую отрасли, в разных уголках дальневосточного региона.

В связи с чем, часто возникают длительные командировки. Тальманам и инспекторам приходится часто работать в вечернее и ночное время суток. Предприятие оказывает свои услуги на производственных площадках, для которых характерны следующие условия: запыленность, загазованность, низкая температура зимой, шум, вибрация, плохая освещенность. Все это в совокупности приводит к столь негативным результатам. Это является одной из причин увольнения. Другой причиной является сравнительно низкая заработная плата и отсутствие перспектив карьерного роста.

Одной из причин текучести молодых кадров в ЗАО «СЖС Восток Лтд» может быть также неэффективность организации процесса найма персонала.

Также отрицательное влияние на текучесть молодых кадров оказывают существующие недостатки в процессе адаптации на предприятии. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем следует ознакомление с требованиями к работе, ее эффективному выполнению. В процессе адаптации нового сотрудника в ЗАО «СЖС Восток Лтд» недостаточное внимание уделяется социально-психологической адаптации. Оценка эффективности процесса адаптации персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлена в таблице 2.15 и на рисунке 7.

Таблица 2.15  Оценка эффективности процесса адаптации персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	Формула расчета	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Эффективность процесса адаптации (Х)	X=Y/Z х 100%, где X – процент работников, прошедших испытательный срок и закрепившихся в организации по итогам периода адаптации; Y — число работников, прошедших испытательный срок и адаптировавшихся в организации; Z – общая численность работников, принятых за указанный период в организацию.	3/3 х 100 = 100%	4/8 х 100 = 50%	2/7 х 100 = 29%

Рисунок 7  Оценка эффективности процесса адаптации персонала

ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010  2012гг.

Анализ показал, что показатель эффективности процесса адаптации персонала в ЗАО «СЖС Восток Лтд» имеет тенденцию к уменьшению.

Учитывая выявленные достоинства и недостатки управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд», следует разработать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом предприятия.

Итак, оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» была произведена по системе критериальных показателей, которая включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы ЗАО «СЖС Восток Лтд» и включает такие показатели как выручка от продаж, чистая прибыль, себестоимость услуг, рентабельность и др.

Анализ показал, что выручка возросла, но также возросла и себестоимость услуг. По этой причине прибыль от продаж сократилась, соответственно показатели рентабельности снизились.

Анализ второй группы показателей, характеризующих результативность труда, показал, что среднегодовая выработка на одного работающего вросла, темп ее роста в 2012 году составил 194,01%.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

Данные анализа свидетельствуют о том, что коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795. Снижение коэффициента стабильности свидетельствует о недостатках в управлении кадрами.

Также отмечается рост коэффициента текучести кадров, что является отрицательной тенденцией в движении кадров ЗАО «СЖС Восток Лтд».

Рост текучести персонала объясняются недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации новых сотрудников на предприятии.

Итак, на основе анализа управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» был выявлен основной недостаток — низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала, снижении коэффициента стабильности кадров.

Для устранения выявленных недостатков необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

3 Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

3.1 Предложения по повышению эффективности управления персоналом ЗАО СЖС «Восток Лтд»

На основе анализа системы управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» были выявлены недостатки в управлении персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд». Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 — Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Таким образом, для устранения существующих недостатков необходимо:

— продумать систему отбора и адаптации персонала;

— развивать систему наставничества и стажировок;

— внедрить систему повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Предлагаемый процесс подбора и найма персонала для ЗАО «СЖС Восток Лтд» схематично представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 — Процесс найма персонала в ЗАО «СЖС Восток Лтд»

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет ЗАО «СЖС Восток Лтд» и профессионально и психологически, очень непросто.

Для более полного удовлетворения кадровой потребности ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано использовать следующие методы:

1. Активные методы привлечения кадров:

 профессиональные образовательные учреждения;

 предприятия-конкуренты;

 агентство занятости населения;

 частные посреднические фирмы;

 личные связи сотрудников;

 презентации, ярмарки вакансий.

2. Пассивные методы привлечения кадров: размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации  на телевидении, на радио, в печатных изданиях.

Использование СМИ позволяет увеличить приток персонала на 40 — 60%. Планируя рекламную кампанию, ЗАО «СЖС Восток Лтд» стоит сделать акцент на печатных периодических изданиях, поскольку в основном на объявления о таких вакансиях откликаются кандидаты не только из Находки, но и из ближайших городов края (например, это специализированные газеты по трудоустройству «Работа сегодня», «Парад вакансий», «Из рук в руки», журнал «Современная Находка» и др.).

Еще один вариант — бегущая строка с информацией о вакансии на телеканалах. Объявления должны содержать как можно больше информации о должности, компании и преимуществах работы в ней (требования к кандидату, заработная плата, наличие спецодежды, местонахождение ЗАО «СЖС Восток Лтд», контактные телефоны).

Также можно порекомендовать направить заявки в центры занятости населения. Форма заявки представлена в Приложении В.

Другой проблемой в работе с персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» является управление трудовой адаптацией. Согласно кадровой статистике ЗАО «СЖС Восток Лтд» наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы нового сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами — отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, внутреннему климату организации и т.д.

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников, ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано, в первую очередь, разработать должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалистов, сферы их компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности работы.

Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, ЗАО «СЖС Восток Лтд» получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников.

Руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности  все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Кроме того ЗАО «СЖС Восток Лтд» предлагается внедрить наставничество. Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. ЗАО «СЖС Восток Лтд» предлагается использовать следующие мероприятия по мотивации наставников, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Мотивация наставников ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Форма мотивации

Основное содержание

Оплата труда

Постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

Мотивация свободным временем

возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день (1 раз в месяц);

Мотивация на основе выражения общественного признания

Участие в Конкурсе «Лучший Наставник»

Размещение информации о Лучшем наставнике в Интранет

Награждение почётной грамотой.

Награждение именными подарками, вручения грамот

Наставникам могут быть предоставлены льготы:

 постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

 возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день.

В целях нематериального стимулирования наставников предлагается ввести конкурс Лучшего Наставника по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании.

Можно также разместить информацию о Лучшем наставнике в Интранет, наградить его почётной грамотой.

Для повышения квалификации кадров предприятия, ЗАО «СЖС Восток Лтд» предлагается усовершенствовать систему подготовки и переподготовки. Основными формами являются обучающие семинары и курсы.

В целом процесс повышения квалификации персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано осуществлять согласно представленной схеме как комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, представленных на рисунке 10.

Рисунок 10  Процесс обучения персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Обучающие или развивающие мероприятия можно организовать «своими силами» или обратиться к внешним консультантам.

Итак, в качестве мероприятий по повышению эффективности управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» рекомендовано применение усовершенствование процесса отбора и адаптации персонала; развитие наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

3.2 Обоснование предложенных рекомендаций

Так как комплекс предлагаемых мероприятий предполагает значительное увеличение нагрузки на менеджера по кадрам, возникает дополнительная потребность в персонале.

В связи с чем планируется наем еще одного специалиста по кадрам с перенесением на него части функций по управлению персоналом, осуществляемых в данный момент управляющим.

Затраты на осуществление комплекса предложенных мероприятий будут состоять из:

• заработной платы дополнительного сотрудника (специалиста по кадрам);

• затрат на выплату премий за повышение квалификации исходя из среднего по предприятию уровня квалификации (0,5), планируемого выполнения плана продаж (105%), роста числа заказчиков (3%), численности персонала, повысившего квалификацию (21 чел.), заработной платы наставников;

• единовременных затрат на разработку программы найма персонала, системы адаптации и повышения квалификации персонала.

Расчет расходов, связанных с наймом дополнительного сотрудника: оклад специалиста по кадрам составляет 20 тыс. р., при расчете учтены страховые взносы, отчисления в Пенсионный фонд. Всего расходы на оплату труда на весь период реализации проекта составят 280 тыс. р.

Расчет затрат на выплату премий сотрудникам за повышение квалификации рассмотрен в таблице 3.2

Таблица 3.2 – Расчет затрат на выплату премий за повышение квалификации

Базовый размер премии, р.	Показатель квалификации	Влияние на результаты работы предприятия	Численность персонала, чел.	Величина премии, руб.
количественное	качественное
1	2	3	4	5	6=1x2x3x4x5
5000	0,5	1,05	1,03	21	56778,75

В расчете на 12 месяцев затраты составят 681,345 тыс. руб. (56778,75 х 12 /1000).

Планируемое число принятых на работу составит 9 чел., что при снижении текучести персонала с 6,2 до 3 % (уровень 2010 г.) обеспечит плановую среднегодовую численность персонала в количестве 87 чел.

Оплата труда наставников будет производиться исходя из расчета 20 % месячной заработной платы в расчете на одного обучаемого, что представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Расчет затрат на оплату наставничества

Планируемое число новых сотрудников, чел.	Размер оплаты труда наставника, руб.	Проценты оплаты за одного обучаемого (от оклада)	Совокупные затраты на оплату наставничества, тыс. р.
9	35 000	20	63

Расчет затрат на повышение квалификации персонала представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 — Расчет затрат на обучение

Статья расходов	Краткое описание	Сумма, тыс. р.
Приобретение методического обеспечения и справочной литературы	Журнал «Справочник кадровика» (публикации, посвященные практическим вопросам управления персоналом, кадровому законодательству и управлению в условиях кризиса)	9,9
Оплата тематического семинара для специалистов по кадрам	Семинар «Школа профессионального PR:поиск, подбор и адаптация персонала» проводится московской бизнес-школой. Стоимость — 24 тыс. р. за одного человека	24 х 2 = 48
Оплата курсов повышения квалификации основного персонала	повышение квалификации персонала путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях деятельности.	25 х 19 = 475
Итого	534

Расчет затрат на реализацию проекта представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Совокупные затраты на реализацию проекта

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на оплату труда и социальные отчисления	280
Затраты на выплату премий за повышение квалификации	681,345
Затраты на оплату наставничества	63
Единовременные затраты	534
Итого	1558,345

Доходы предприятия, полученные в ходе реализации проекта, будут складываться из экономии расходов в связи со снижением текучести персонала (с 6,4 до 3 %). Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала) способствует позитивному обновлению коллектива. Если данный процесс активизируется (превышает 3-5 %), издержки предприятия возрастают. Они состоят из:

— потерь рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

— потерь, обусловленных процедурами увольнения, — затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

— потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

— потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

— затрат на адаптацию нового сотрудника;

— снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

— затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

В таблице 3.6 представлены данные по экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 3.6 — Экономия средств за счет уменьшения текучести кадров

Показатель	Значение показателя
Численность персонала предприятия, чел.	87
Текучесть 6,4 % в год, чел.	6
Средняя годовая заработная плата одного сотрудника, тыс. р.	302,80
Стоимость замены одного сотрудника (расходы на поиск и обучение нового сотрудника, снижение производительности уходящего сотрудника и низкая производительность нового сотрудника в период обучения), тыс. р.	252
Сумма затрат на замену персонала в год, тыс. р.	1512
При сокращении текучести на 3,4 %, чел.	2
Сумма затрат на замену персонала при текучести 3 %, тыс. р.	504
Общая экономия, тыс. р.	1008

Из данных таблицы 3.6 видно, что снижение текучести персонала позволит предприятию получить экономию средств в размере 1008 тыс. р.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Повышение производительности труда, вызванное повышением мотивации работников ЗАО «СЖС Восток Лтд», ростом качества труда, а также снижением времени на адаптацию новых сотрудников — еще одно средство получения доходов.

Плановый рост продаж в результате повышения производительности труда рассчитывается по формуле:

↑ПТ = ПТ ₂₀₁₂ х ЧПпл х Тпл, (12)

где ↑ПТ — прирост производительности труда в связи с внедрением предложенных мероприятий;

ПТ₂₀₁₂ — производительность труда;

ЧП_пл — плановая численность персонала;

Т _пл — плановый темп роста производительности труда.

Используем формулу, позволяющую рассчитать рост производительности труда (вследствие повышения квалификации рабочих).

Тпл =(Р_ск-Р_си) х И х У х 100; (13)

где Тпл — рост производительности труда;

Р_ск, Р_си – средний разряд работающих соответственно на начало и конец года;

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес работающих, повысивших квалификацию, в общей численности персонала.

У=Ч_р/ Ч_ппп._, (14)

где Ч_р – численность работающих,

Ч_ппп – численность ППП

У = (21:87)=0,241

Тпл =(5-4) х 0,2 х 0,241 х 100 = 5%.

Таким образом, плановый рост продаж в связи с внедрением предложенных мероприятий составит 21835,96 тыс. р.

↑ПТ = 5019,76 х 87 х 0,05 = 21835,96

Результаты расчетов сведены в таблицу 3.7.

Таблица 3.7 — Плановый рост продаж в результате повышения производительности труда ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	2012г.	План	Отклонение
Численность персонала	78	87	+9
Производительность труда, тыс.р.	5019,76	5270,75	+250,59
Прирост продаж за счет роста производительности труда	х	21835,96	+21835,96

Планируемый прирост производительности труда персонала ЗАО «СЖС Восток Лтд» будут обеспечивать следующие факторы:

— повышение квалификации персонала приведут к росту числа покупателей и повышению процента повторных продаж;

— благодаря системе повышения квалификации и внедрения материального стимулирования повысится мотивация персонала на более производительный труд.

Изменение критериев эффективности управления персоналом представлено в таблице 3.8.

Таблица 3.8 — Динамика критериев эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	отклонение
1.Темп роста производительности труда, %	194,01	105	-89,1
2. Темп роста заработной платы, %	105	105	0
3. Коэффициент соотношения (стр.1: стр.2)	1,84	1,00	-0,84
Текучесть кадров, %	6,4	3	-3,4

По результатам анализа видно, что коэффициент соотношения приобретает нормативное значение, равное 1. При этом текучесть кадров сокращается на 3%.

Социальная эффективность заключается в возможности достижения позитивных изменений в организации. К числу позитивных можно отнести обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический климат в коллективе. К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

3.3 Влияние предложенных рекомендаций на изменение технико-экономических показателей исследуемого предприятия

Влияние предложенных рекомендаций на изменение технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лтд» рассмотрено в таблице 3.9.

Таблица 3.9  Динамика технико-экономических показателей ЗАО «СЖС Восток Лимитед»

Показатель	До мероприятий	После мероприятий	Темп роста, %
Выручка, тыс. р.	391 541	458555,25	117,12
Численность ППП, чел.	78	87	111,54
Выработка на одного работающего, тыс. р.	5 019,76	5270,75	105,00
Фонд оплаты труда, тыс. р.	23615,28	27655,56	117,1
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	25,23	26,49	105
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	18883	18883	100,00
Прибыль до налогообложения тыс. р.	1354	2362	174,45
Фондоотдача, р./ р.	20,74	24,28	117,08
Фондоемкость, р./р.	0,048	0,041	85,41
Фондорентабельность, %	7,17	12,50	174,33
Себестоимость продаж, тыс. р.	386813	433 059,62	111,96
Затраты на 1 рубль услуг, р.	0,99	0,94	94,94
Прибыль от продаж, тыс. р.	4728	25 495,63	539,25
Рентабельность продаж, %	1,21	5,56	459,50

Проделанные расчеты показали, что в результате данных мероприятий основные финансово-экономические показатели деятельности исследуемого предприятия изменятся следующим образом. Выручка от продаж увеличится на 117,12% При этом темпы себестоимости будут ниже и составят 111,96%.

Затраты на 1 рубль услуг снизятся на 0,05р. Фонд оплаты труда увеличится на 17,1%. Средняя заработная плата работающего возрастет на 5% и составит 26,49 тыс. р. Для анализа использования основных фондов рассчитаны показатели фондоотдачи. Фондоотдача показывает, что в планируемом периоде предприятие получит 24,28 р. с каждого рубля, вложенных в производство основных фондов. Фондоемкость в данном случае соответственно уменьшается, ее уровень составит к 2012 году 85,41%. Показатель рентабельности продаж возрастет до 5,56%.

Итак, оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» показала, что в 2012 году выручка организации возросла, но также возросла и себестоимость услуг. По этой причине прибыль от продаж сократилась, соответственно показатели рентабельности снизились. Среднегодовая выработка на одного работающего возросла, темп ее роста в 2012 году составил 194,01%.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

На основе анализа управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» был выявлен основной недостаток — низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала, снижении коэффициента стабильности кадров. Коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795.

Для устранения выявленных недостатков были разработаны мероприятия. ЗАО «СЖС Восток Лтд» было рекомендовано применение усовершенствование процесса отбора и адаптации персонала; развитие наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Повышение квалификации персонала привело к росту числа покупателей и повышению процента повторных продаж; благодаря системе повышения квалификации и внедрения материального стимулирования повысилась мотивация персонала на более производительный труд.

Заключение

Успешная деятельность любого предприятия зависит как от квалификации персонала, так и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Важнейшей задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы.

Основные критерии оценки эффективности управления персоналом могут быть сгруппированы по показателям экономической эффективности; уровню удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда. К косвенным критериям эффективности персоналом можно отнести показатели текучести персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда.

В работе осуществлена оценка управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд». ЗАО «СЖС Восток Лтд» это обособленный хозяйствующий субъект, оказывающий инспекционные, сюрвейерские и связанные с ними услугами.

Анализ состава и структуры персонала исследуемого предприятия показал, что численность персонала за анализируемый период возросла на 6 человек. Предприятие развивается. Анализ качественного состава трудовых ресурсов показал, что на долю опытных сотрудников приходится более 50 % от общего количества персонала. Но уровень образования у персонала недостаточно высокий. При этом 67% процентов персонала имеет специальное образование, а высшее только 17,95%.

Оценка эффективности управления персоналом ЗАО «СЖС Восток Лтд» была произведена по системе критериальных показателей, которая включает три группы.

Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы ЗАО «СЖС Восток Лтд» и включает такие показатели как выручка от продаж, чистая прибыль, себестоимость услуг, рентабельность и др.

Анализ показал, что выручка возросла, но также возросла и себестоимость услуг. По этой причине прибыль от продаж сократилась, соответственно показатели рентабельности снизились.

Анализ второй группы показателей, характеризующих результативность труда, показал, что среднегодовая выработка на одного работающего вросла, темп ее роста в 2012 году составил 194,01%.

Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста заработной платы. Следовательно, систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.

В третью группу показателей оценки эффективности управления персоналом включена совокупность показателей эффективности работы персонала, в составе которых такие показатели как текучесть персонала, коэффициент стабильности кадров и др.

Данные анализа свидетельствуют о том, что коэффициент стабильности кадров снизился с 0,8421 до 0,795. Снижение коэффициента стабильности свидетельствует о недостатках в управлении кадрами.

Также отмечается рост коэффициента текучести кадров, что является отрицательной тенденцией в движении кадров ЗАО «СЖС Восток Лтд».

Рост текучести персонала объясняются недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации новых сотрудников на предприятии.

На основе анализа управления персоналом в ЗАО «СЖС Восток Лтд» был выявлен основной недостаток — низкая эффективность кадровой работы, выражающаяся в росте показателей текучести персонала, снижении коэффициента стабильности кадров.

Для устранения выявленных недостатков были разработаны мероприятия по повышению эффективности управления персоналом на предприятии, включающие разработку системы отбора и адаптации персонала; развитие системы наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников ЗАО «СЖС Восток Лтд» к повышению квалификации рекомендовано ввести доплату за квалификацию.

Проделанные расчеты показали, что в результате данных мероприятий основные финансово-экономические показатели деятельности исследуемого предприятия изменятся следующим образом. Выручка от продаж увеличится на 117,12% При этом темпы себестоимости будут ниже и составят 111,96%.

Фонд оплаты труда увеличится на 17%. Средняя заработная плата работающего возрастет на 5% и составит 26,49 тыс. р.

Показатель рентабельности продаж возрастет до 5,56%.

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий на предприятии способствует улучшению экономических показателей деятельности предприятия.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. 30.12.2008 № 313-ФЗ) [Электронный ресурс] / СПС КонсультантПлюс

Монографии

1. Крылов, С.И. Совершенствование методологии анализа в системе управления финансовым состоянием коммерческой организации: Монография / С. И. Крылов. — Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2007. — 357 с.

Статьи

1. Андреева Э. Модель эффективного управления персоналом / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2008.  № 3. — С.12  16.

2. Анисмова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов / И. Анисимова // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2010.  № 3.  С. 14  19.

3. Архангородская Н.А. Подготовка и переподготовка кадров: новые методы и формы / Н.А. Архангородская // Охрана труда и техника безопасности на промышленных предприятиях.  2011.  № 5.  С. 6  9.

4. Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации / И.В. Вотякова, В.Н. Брендаков // Управление персоналом. — 2008.  №16.  С.46  47.

5. Генкин Б. Как обеспечить рост производительности труда. Взаимодействие социальных групп предприятий в инновационной экономике / Б. Генкин // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009.  № 2.  C.12  14.

6. Глухов В. В. Менеджмент / В.В. Глухов.  Спб.: Питер, 2009.  608с.

7. Григорьева И. С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании / И.С. Григорьева // Управление развитием персонала.  2008.  №4.  С. 61  62.

8. Гусева В. Зачем проводят тренинги / В. Гусева // Управление персоналом.  2011.  № 24.  С.18  24.

9. Дудаева Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятий ОАО «Газпром» / Л. Дудаева, И. Еремина, А. Каримов // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2008.  № 2.  С.19 — 24.

10. Желнина Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании / Е. Желнина // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009. — № 3.  С.22  26.

11. Зудина Л. Поиск новых подходов и решений. Особенности управления персоналом на производственных предприятиях / Л. Зудина // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009.  № 10.  С.14  16.

12. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство.  2010.  № 7.  С. 25  36.

13. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? / К. Колесникова // Управление персоналом.  2008.  №17.  С. 57  61.

14. Коннова А. Документационное сопровождение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в крупной промышленной организации / А. Коннова // Кадровик. Кадровое делопроизводство.  2012.  № 8.  С.19  21.

15. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л.Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. — № 12. — С. 44 — 50.

16. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера / А. Лавринович // Управление персоналом.  2008.  № 13.  С.22  25.

17. Ловчева М.Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2009.  № 10.  С. 13  21.

18. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах / Т.Н. Марусова // Проблемы теории и практики управления.  2009.  №1.  С.8  15.

19. Могилевкин Е.В. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.В. Могилевкин, А.А. Новгородов // Управление человеческим потенциалом.  2009.  №1.  С. 84  85.

20. Митрофанова Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент.  2010.  № 8.  С. 30  34.

21. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 2. — С. 82 — 89.

22. Одегов Ю. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом / Ю. Одегов // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 6.- С. 74 — 81.

23. Петров А. Повышение квалификации работников / А.Петров // Кадровик. Трудовое право для кадровика.  2009.  № 7.  С.25  27.

24. Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом — значит повысить производительность труда / В. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010.  № 9.  С. 52  61.

25. Пименов А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный / А. Пименов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.  2011.  № 11.  С. 66  72.

26. Поляченкова М. Разработка положения об обучении и развитии персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство.  2011.  № 12.  С. 128  135.

27. Попов В.Л. Процесс обучения действием в действии / В.Л. Попов // Управление персоналом.  2010.  № 2.  С. 18  21.

28. Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / И.Е. Рисин // Управление персоналом.  2009.  №15.  С. 36  38.

29. Самарина Е.Н.Профессиональное обучение и аттестация рабочих на производстве / Е.Н.Самарина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.  2009.  № 2.  С.9  14.

30. Сойфер В.Г. Проблемы повышения квалификации персонала / В.Г. Сойфер // Трудовое право.  2009.  № 10.  С.29  31.

31. Фокин К. Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом.  2012.  № 11.  С.33  37.

Учебники и учебные пособия

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008.  412 с.

2. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / под общей ред. С.Р. Филоновича.  М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2008.  690 с.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков.  М.: ИНФРА-М, 2008.  400 с.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин.  М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.

5. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев.  М.: ИНФРА  М, 2008. – 320 с.

6. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т Зуб.  М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА  М, 2007. – 336 с.

7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова.  М.: ИНФРА  М, 2008. – 236 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА  М, 2007. – 447 с.

9. Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие / М.А. Коргова.  Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с.

10. Колосова Р.П. Экономика персонала / Р.П. Колосова.  М.: ИНФРА-М, 2009. – 896 с.

11. Лукичева Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева.  М.: Омега-Л, 2008. – 264 с.

12. Попов В.Л. Стратегия оздоровления предприятия / В.Л. Попов.  Пермь: изд-во ПГТУ, 2008.  117 с.

13. Раздорожный А.А. Управление организацией / А.А. Раздорожный. – М.: Экзамен, 2008. – 637 с.

14. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 464 с.

15. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева.  М.: ИНФРА-М, 2010. – 716 с.

16. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова.  4-е изд., доп. и перераб.  М.: Инфра-М, 2010. – 463 с.

17. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2008.  352с.

18. Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 416 с.

Электронные ресурсы

1. Уэйн Дж. П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике: [Электронный ресурс].  Режим доступа: www.expo.trainings.ru //conference//archive.

Приложение А

Таблица А.1 — Показатели состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

Группа показателей	Показатели
1. Связь со стратегией организации	1,1. Стратегия, цель и политика по управлению персоналом, ее связь со стратегией организации 1.2. Стратегия, цель и политика в области мотивации и стимулирования, ее связь со стратегией по управлению персоналом 1.3. Формализованная и регламентированная система мотивации и стимулирования, пакет утвержденных нормативных документов 1.4. Утвержденный бюджет на персонал и бюджет средств на оплату труда 1.5. Регулярное проведение анализа расходов на персонал
2. Состояние системы оплаты труда	2.1. Регламентированные и утвержденные принципы и механизм формирования системы окладов (тарифной системы) 2.2. Регламентированные и утвержденные принципы и процедура назначения и изменения грейда, должности, окладов 2.3 Формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда 2.4. Связь оплаты труда с результатами оценки сотрудников 2.5. Качественное состояние системы надбавок и льгот 2.6. Соотношение между различными частями оплаты труда 2.7. Качество основных нормативных документов по оплате труда
3. Состояние премиальной системы	3.1. Механизм формирования фонда премирования 3.2. Четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы 3.3. Необходимое разнообразие видов премирования 3.4. Дифференциация премирования по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат 3.5. Категории сотрудников, подлежащих премированию 3.6. Объективные и формализованные критерии переменной части оплаты труда по категориям сотрудников 3.7. Оценочный лист сотрудников 3.8. Шкала премирования 3.9. Частота выплат премий 3.10. Основные нормативные документы по системе премирования
4. Состояние системы льгот и компенсаций (социального пакета)	4.1. Степень дифференциации действующих льгот и компенсаций по категориям персонала 4.2. Степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей: поощрение длительной работы в компании; привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников; стимулирование производительности труда; создание благоприятного общественного мнения о компании 4.3. Формализованные и регламентированные принципы построения системы дополнительных льгот: всем сотрудникам; в зависимости от результатов аттестации; в зависимости от срока работы в компании; после успешно пройденного испытательного срока; в зависимости от разряда (грейда) должности; в зависимости от квалификации сотрудника; фиксированная или гибкая система льгот 4.4. Разнообразие социального пакета, включение в него таких льгот, как: медицинская и другая страховка; оплата питания и проезда до места работы; оплата членства в спортивных клубах; оплата отдыха; оплата жилья; оплата обучения; мобильные средства связи;
автомобиль с персональным водителем — для руководителей; кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд 4.5. Формализованные правила распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения
5. Система нематериального стимулирования	5.1. Программа признания заслуг сотрудников 5.2. Структура системы нематериального стимулирования по категориям 5.3. Принципы формирования системы нематериального стимулирования 5.4. Программа обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации 5.5. Системы управления карьерой сотрудников 5.6. Использование системы оценки персонала 5.7. Оценка корпоративной культуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала 5.8. Нормативные документы по нематериальному стимулированию

Приложение Б

Организационная структура филиала ЗАО «СЖС Восток Лтд» г. Находка

Совет директоров

ЗАО «СЖС Восток Лтд»

Менеджер по кадрам

Гл. бухгалтер

Зам. гл. Бухгалтера

Бухгалтер-Кассир

Начальник отдела Minerals		Начальник отдела OGC (Oil, Gas & Chemicals)		Начальник отдела Agro		Начальник отдела Industrial
Координатор
Координатор по оперативной работе

Приложение В

ЗАЯВКА

на подбор сотрудника

1. Компания

2. Должность

ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ

3. Содержание работы (основные цели, задачи, обязанности):

4. Режим и условия рабочего времени:

5. Требования к профессиональным знаниям кандидата:

6. Требования к опыту работы кандидата:

7. Требования к личным качествам кандидата:

8. Дополнительные требования (возраст; пол; место жительства, регистрации и др.):

9. Форма и размер оплаты труда:

Уровень срочности

Руководитель:

Дата:

Приложение Г

Таблица Г.1 – Сводный бухгалтерский баланс ЗАО «СЖС Восток Лтд», 2010- 2012 гг.

Наименование показателя	На 31декабря 2012г	На 31декабря 2011г	На 31декабря 2010г
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Основные средства	18830	18935	17325
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	18830	18935	17325
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	20181	31351	27969
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	461	6417	2916
Дебиторская задолженность	19689	14559	19106
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	8367	6459	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1074	1746	416
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	49772	60532	50407
БАЛАНС	68602	79467	67732
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	15000	15000	15000
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	9017	7934	6446
Итого по разделу III	24017	22934	21446
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	22801	33862	30958
Кредиторская задолженность	21784	22671	15328
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу V	44585	56533	46286
БАЛАНС	68602	79467	67732

Приложение Д

Таблица Д.1 – Сводный отчет о прибылях и убытках ЗАО «СЖС Восток, Лтд»

Показатель	2012	2011	2010
наименование
Выручка	391541	196639	123 266
Себестоимость продаж	(370171)	(163011)	117656
Валовая прибыль	21370	33628	5610
Коммерческие расходы	(16642)	(28731)	—
Прибыль (убыток) от продаж	4728	4897	5610
Проценты к получению	56	68	—
Проценты к уплате	(2149)	(1455)	—
Прочие доходы	51	452	377
Прочие расходы	(1332)	(2102)	3849
Прибыль (убыток) до налогообложения	1354	1860	2138
Текущий налог на прибыль	(271)	(372)	(428)
Чистая прибыль (убыток)	1083	1488	1710

Под управлением хорошего руководителя компания функционирует как отлаженный механизм и стабильно приносит своему владельцу прибыль. Но практика показывает, что управлять бизнесом эффективно могут далеко не все. Для этого недостаточно интересных идей и таланта, руководитель должен обладать определенными личностными качествами и придерживаться некоторых принципов. Из-за неумелого менеджмента даже изначально успешное дело может через год прекратить свое существование.

Определение эффективного управления

Эффективное управление – это комплекс процессов, направленных на достижение целей бизнеса. Руководитель должен выстроить грамотную стратегию и осуществлять контроль за всеми этапами ее воплощения. В распоряжении бизнесмена есть несколько управленческих инструментов: функционально-стоимостный анализ, моделирование стратегии, мониторинг ключевых показателей и т. д.

Если еще в середине прошлого века предприниматели могли успешно управлять бизнесом, обладая исключительно талантом и деловой хваткой, то сегодня в связи с жесткой конкуренцией на рынке правила игры изменились. Теперь руководителям нужно располагать глубокими знаниями в области менеджмента.

Таким образом, для эффективного управления бизнесом потребуется опыт работы, профессиональное образование и набор необходимых личных качеств. Отметим, что работодатели отдают предпочтение профессионалам, имеющим степень MBA или квалификацию ACCA, CIMA, CIA и т. д.

Хороший управленец должен уметь:

• планировать и организовывать бизнес-процессы;
• оперативно решать тактические и стратегические задачи, возникающие в процессе развития компании;
• управлять финансами;
• мотивировать сотрудников и создавать сплоченную команду, нацеленную на достижение результата;
• делегировать полномочия;
• использовать в бизнесе концепцию бережливого производства, основанную на стремлении устранить все виды потерь;
• рассчитывать необходимое количество человеческих и материальных ресурсов для производства продукции;
• разрабатывать стратегии для привлечения новых покупателей и удержания постоянных клиентов;
• оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов.

Именно управленец будет нести ответственность за рентабельность бизнеса независимо от политической и экономической ситуации в стране. Для повышения эффективности наемных руководящих лиц работодатель должен непрерывно их контролировать.

Критерии оценки эффективности управления бизнесом

Эффективность управления бизнесом – относительная характеристика, показывающая результативность системы менеджмента. Она отражается в количественных и качественных показателях. Оценку эффективности следует проводить регулярно. Это позволит своевременно выявлять сильные и слабые стороны и вносить корректировки.

В общем виде эффективность измеряют как соотношение результатов и затрат на ведение бизнеса. Так как коммерческие организации работают с целью получения прибыли, ключевое значение будут иметь показатели экономической оценки эффективности системы менеджмента.

Анализ выполняют по таким направлениям:

• эффективность производственной деятельности объекта управления (компании). При этом оценивают использование материальных и трудовых ресурсов, основных фондов. Рассчитывают такие показатели: производительность труда, фондоотдачу, материалоотдачу;
• эффективность финансовой деятельности бизнеса. Анализируют имущественное состояние компании, финансовую устойчивость, платежеспособность, рентабельность, прибыль. Можно использовать не все показатели, а только те, которые необходимы руководству для получения полной картины состояния дел;
• эффективность управленческого аппарата. Оценивают производительность, экономичность и результативность топ-менеджеров.

Каждый показатель рассчитывается по определенной формуле:

• производительность труда – отношение объема производства или продаж в денежном выражении к количеству работников аппарата управления;
• экономичность – отношение затрат на управление к общему объему затрат компании. Рассчитывают также долю затрат на оплату труда управленцев в общем фонде оплаты труда работников;
• результативность – отношение прибыли от ведения бизнеса к затратам на управление.

Показатели нужно оценивать в динамике, определяя тенденцию к увеличению или снижению. Рост метрик говорит о повышении эффективности управления.

Можно выделить такие критерии эффективности управления бизнесом:

• действенность. Показывает, в какой степени руководству удается достигать целей бизнеса;
• экономичность. Характеризует эффективность расхода ресурсов;
• прибыльность. Рассчитывается как соотношение между полученной прибылью и суммарными издержками;
• качество. Показывает, соответствуют ли характеристики товаров/услуг утвержденным стандартам и ожиданиям клиентов;
• продуктивность. Характеризует соотношение объема выпущенных или реализованных товаров к затратам ресурсов, соответствующих этому объему продукции;
• условия труда персонала компании;
• инновационная активность. Показывает, внедрялись ли инновационные новшества в бизнес-процессы.

Основные принципы эффективного управления бизнесом

Управление бизнесом состоит из отдельных шагов и действий руководителя, направленных на достижение оперативных и промежуточных целей. Хороший управленец должен уметь правильно подобрать сотрудников, поставить перед ними задачи, мотивировать их работать на достижение единой цели и проконтролировать выполнение. Это и определяет ключевые принципы управления:

• планирование,
• организацию,
• мотивацию,
• контроль.

Планирование

Планирование – это вид деятельности, направленный на постановку стратегических целей бизнеса и разработку мер для их достижения. В процессе планирования управленец определяет приоритетные направления, затем формирует цели и ставит конкретные задачи. Кроме того, на этом этапе надо выявить ресурсы, необходимые для осуществления планов, и их источники.

Наличие составленного плана еще не гарантирует успех. Но функционировать без него не сможет ни один бизнес. В процессе работы план может улучшаться и дополняться. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит успех следующего этапа – организации. С помощью планирования управленец обеспечивает направление усилий всех сотрудников компании на достижение общих целей.

Планирование помогает получить ответы на такие вопросы:

• где сейчас находится компания, каковы ее сильные и слабые стороны;
• куда владелец бизнеса стремится двигаться и чего хочет достичь;
• какие факторы препятствуют реализации планов;
• какими путями бизнес будет достигать поставленных целей.

Организация

Суть организации заключается в координации отдельных бизнес-процессов, достижении слаженного функционирования элементов системы. Организация помогает руководителю установить взаимосвязь между различными видами работ, распределить ответственность и полномочия между персоналом, установить режимы работы подразделений, обеспечить компанию ресурсами, необходимыми для решения поставленных в процессе планирования задач.

Организация подразумевает создание некой структуры из отдельных элементов: персонала, информации, материальных и финансовых ресурсов. Ключевой показатель ее эффективности – быстрое реагирование бизнеса на изменение факторов внешней среды. Созданная структура должна ориентироваться на результат, быть динамичной и легко перестраиваться в соответствии с текущими задачами.

Мотивация

Под мотивацией подразумевается стимулирующее воздействие на поведение нанятых работников с целью добиться от них максимальной отдачи в интересах компании. Мотивация может быть материальной и нематериальной. Грамотное применение инструмента помогает собственнику бизнеса оперативно управлять ситуацией, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

Для создания надежной мотивационной основы управленец должен понимать, что способно побудить подчиненных к эффективной деятельности, что движет ими при выполнении порученных задач и принятии решений. Не менее важно уметь определять потребности сотрудников и обеспечивать их удовлетворение через осуществление профессиональной деятельности.

Сегодня владельцам бизнеса доступны такие эффективные инструменты мотивации:

• увеличение заработной платы;
• система премирования, начисление бонусов;
• моральное поощрение;
• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• повышение квалификации за счет компании;
• система штрафов и т. д.

Наибольший эффект достигается, если оценка работы персонала будет напрямую связана с оплатой труда. Такие меры заставят сотрудников выкладываться на полную, так как от приложенных усилий зависит уровень их заработной платы.

Для эффективного управления бизнесом руководство должно уметь признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда сотрудники будут готовы свернуть горы. Пренебрежительное отношение к персоналу отобьет желание эффективно трудиться на благо компании.

Контроль

Контроль подразумевает систему наблюдений и проверок, целью которой является обеспечение соответствия фактической деятельности фирмы утвержденным планам и целям. Предметы проверок: качество и количество продукции, технические характеристики, настроение и поведение сотрудников, служебные документы, информационные и финансовые потоки и т. д.

Управление бизнесом становится эффективнее, когда руководитель непрерывно получает информацию о происходящем внутри организации. Он должен знать не только о достижениях, но и о допущенных ошибках и недоработках. Чем быстрее управленец выявит слабые места в бизнесе, тем скорее он сможет устранить их и двигаться дальше. Недооценивать значение функции контроля нельзя, так как благодаря ему люди начнут осознавать последствия своих действий.

Аспекты управленческого контроля:

• четкая постановка задач, которые нужно решить за определенный временной промежуток;
• измерение достигнутых результатов и сравнение их с запланированными показателями;
• пересмотр целей, разработка корректирующих действий.

Виды контроля:

• предварительный. Проводится до начала выполнения работ. Проверке подлежат человеческие, финансовые и материальные ресурсы;
• текущий. Осуществляется во время выполнения работ;
• заключительный. Полученные результаты используются руководством для планирования аналогичной деятельности в будущем и для разработки системы мотивации.

Инструменты эффективного управления бизнесом

Даже самые опытные руководители физически не могут успеть одновременно вести большое количество проектов, разрабатывать эффективные стратегии ведения бизнеса и контролировать подчиненных. Мощной опорой для управленца станут современные инструменты, позволяющие автоматизировать деятельность и снизить затраты времени на выполнение различных операций. Использование же устаревших инструментов, например переписки с сотрудниками по электронной почте или общения по телефону по каждому вопросу, снижает продуктивность управления.

CRM-системы

CRM-системы предназначены для эффективного управления рабочими процессами и взаимоотношениями с клиентами. Использование CRM ускоряет обработку заявок, повышает конверсию и уровень продаж.

Возможности CRM-систем:

• предоставление детализированной статистики в режиме реального времени;
• прогнозирование показателей с учетом поведения клиентов;
• отслеживание эффективности рекламных кампаний;
• хранение информации обо всех клиентах;
• проведение сделок по этапам воронки продаж;
• интеграция с другими системами автоматизации;
• отслеживание работы отдельных сотрудников и структурных подразделений.

Бухгалтерские программы

Использование ПО в бизнесе упрощает ведение финансового учета. Бухгалтерские программы автоматизируют документооборот, экономят время сотрудников, обеспечивают точное выполнение расчетов и снижают количество ошибок.

Программы для автоматизации складского учета

Внедрение и интеграция ПО и электронного торгового оборудования упростит любые бизнес-процессы, связанные со складом и логистикой. Возможности софта:

• учет поступивших и выданных товаров;
• формирование остатков;
• сбор заказов;
• составление сопроводительных документов и т. д.

Программы для автоматизации учета сделают более эффективной деятельность розничной и оптовой торговой точки, интернет-магазина, производственного предприятия.

Планировщики задач

Владельцам бизнеса сложно удерживать в голове большой объем информации и помнить обо всех запланированных мероприятиях. Безусловно, можно вести записи в ежедневнике. Но сегодня в распоряжении предпринимателей есть более удобные инструменты – планировщики задач. Они могут быть установлены как на компьютеры, так и на мобильные.

Возможности планировщиков:

• напоминание о встречах и других событиях;
• контроль выполнения задач;
• отслеживание результатов в отчетах;
• поддержка связи с подчиненными;
• назначение лиц, ответственных за результаты.

Чаты в корпоративных мессенджерах

Чаты создаются для того, чтобы у работников из разных отделов была возможность обмениваться документами, файлами и информацией внутри компании. Кроме того, они позволяют поддерживать связь с подрядчиками и партнерами. Чаты могут быть платными или бесплатными.

Контекстная реклама

Контекстная реклама – это эффективный инструмент, направленный на увеличение продаж и привлечение покупателей через Интернет. Особенность контекстной рекламы заключается в том, что объявления показываются только заинтересованной аудитории. Оплата производится за клики. Во время настройки рекламы можно выбрать регионы для показа и добавить ключевые фразы, по которым клиенты будут переходить на сайт.

Продвижение в соцсетях

Страница в социальной сети – это эффективный источник целевого трафика. С ее помощью бизнес сможет создать положительную репутацию, привлечь новых покупателей, увеличить объем продаж. На своей странице можно открыто предлагать посетителям купить товар или заказать услугу. Еще один вариант продвижения – публикация полезных тематических материалов и разбавление их небольшим количеством рекламы.

Ошибки в управлении бизнесом

Руководитель может делать всё возможное с его точки зрения для эффективного управления бизнесом. Он разрабатывает комплекс мер и стремится быстро внедрить их, а результата нет. Причины такого положения дел часто кроются в допущенных ошибках:

• отсутствие системы мотивации в компании. Это серьезный промах в организационной деятельности, так как у персонала нет стимула работать лучше и быстрее. В итоге бизнес недополучает прибыль;
• отсутствие четких целей. Если руководитель забыл или не посчитал нужным озвучить подчиненным целевые установки, негативные последствия вскоре будут заметны. Снизится качество работы, клиенты уйдут к конкурентам, компании будут грозить финансовые риски;
• в организации не ведется аналитическая работа, не собираются статистические данные. Работники не имеют представления о воронке продаж и не знают, как с ней работать;
• контроль проводится нерегулярно. Управленец доверяет подчиненным и не хочет лишний раз надоедать им с проверками. В итоге срываются сроки сдачи проектов, снижаются показатели;
• руководитель не делегирует задачи подчиненным, стремится всё делать сам. Невыполненные дела накапливаются, а времени для их реализации не остается. В итоге вместо эффективного управления бизнесом топ-менеджер тратит время на выполнение дел, которые смело можно было поручить кому-нибудь из сотрудников;
• трудовые функции между персоналом распределены нечетко. Один человек много работает, а другой чувствует себя расслабленно. В результате в коллективе возникают междоусобицы;
• личности сотрудников обесцениваются, не соблюдаются этические нормы поведения;
• владелец бизнеса не может или не хочет сплотить команду. Каждый из работников тянет одеяло на себя, возникает сложная психологическая обстановка. Не проводятся командообразующие мероприятия.

Как сделать управление максимально эффективным

Чтобы сделать управление эффективным, придерживайтесь этих простых рекомендаций – и результаты не заставят себя долго ждать:

• при разработке стратегии развития учитывайте сильные и слабые стороны бизнеса;
• максимально упрощайте структуру управления, децентрализуйте большинство функций;
• окружите себя профессионалами – это сильно повысит шансы на получение положительных результатов;
• наладьте коммуникацию между работниками и отделами;
• разработайте эффективную систему мотивации;
• постоянно повышайте квалификацию персонала путем обучения и переподготовки, поощряйте проявление инициативы и творческих способностей;
• сформируйте работоспособную команду, создайте благоприятный социально-психологический климат;
• прислушивайтесь к пожеланиям клиентов, собирайте отзывы, анализируйте их и делайте выводы;
• следите за тем, какие стратегии ведения бизнеса используют конкуренты. На рынке успешно работают только те, кто успевает адаптироваться к быстро меняющейся обстановке.

Заключение

Управлять бизнесом эффективно можно даже в условиях кризиса. Личность руководителя, его профессиональные качества, умение создавать сплоченную команду сотрудников и мотивировать их имеют решающее значение. Не менее важно использовать современные инструменты для автоматизации бизнеса и придерживаться четырех принципов эффективного управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

• Главная
• Business

Принципы эффективного руководства

5 / 23    

RU

«Идеальных руководителей не существует», – утверждает мировой эксперт в развитии бизнеса Ицхак Адизес. Но отшлифовать грани своей личной эффективности может (и даже должен!) каждый управленец. О том, как это сделать, рассказала Алла Литвинова, основатель одноимённого HR-центра.